UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
CENTRO DE TECNOLOGIA 
PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
TERCEIRIZAÇÃO EM TI SOB OS ASPECTOS DE ESTRATÉGIA, TOMADA DE 
DECISÃO E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS – Estudo de Múltiplos Casos em Três 
Organizações Franqueadas da Coca-Cola do Brasil 
por
LUCIENE BRAZ FERREIRA 
ADMINISTRADORA, UCB, 1999 
TESE SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS 
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE 
MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
MAIO, 2005 
© 2004 LUCIENE BRAZ FERREIRA
TODOS DIREITOS RESERVADOS. 
O autor aqui designado concede ao Programa de Engenharia de Produção da Universidade 
Federal do Rio Grande do Norte permissão para reproduzir, distribuir, comunicar ao 
público, em papel ou meio eletrônico, esta obra, no todo ou em parte, nos termos da Lei. 
Assinatura do Autor:
______________________________________________
APROVADO POR: 
_____________________________________________________________
Profª. Anatália Saraiva Martins Ramos, Drª. – Orientadora 
_____________________________________________________________
Prof. Carlos Alberto Freire Medeiros, Dr. – Membro Examinador 
_____________________________________________________________
Prof. Antonio Carlos G. Maçada, Dr. – Membro Examinador Externo 
Catalogação da Publicação na Fonte 
Ferreira, Luciene Braz 
Terceirização em TI sob os aspectos de estratégia, tomada de decisão e 
análise de investimentos – Estudo de Múltiplos Casos em Três Organizações 
Franqueadas da Coca-Cola do Brasil/ Luciene Braz Ferreira – Natal, 2005. 
Orientadora: Anatália Saraiva Martins Ramos 
Tese (Mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de 
Tecnologia, Programa de Engenharia de Produção. 
1. TI. Tese 2. Terceirização. Tese 3. Tomada de Decisão 
RN/UF/BCZM CDU xxxx.xxx 
ii
CURRICULUM VITAE RESUMIDO 
Luciene Braz Ferreira é Bacharel em Administração, formada pela 
Universidade Católica de Brasília, em 1999. Ocupou o cargo de 
analista de custos e orçamento na Brasal Refrigerantes S. A., 
franquia do Sistema The Coca-Cola Company, por cinco anos. 
Durante a fase do mestrado realizado no Programa de Engenharia 
de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, foi 
professora substituta da Universidade Federal do Rio Grande do 
Norte nos cursos de Administração e Turismo, ministrando as disciplinas de administração 
de custos e administração financeira. 
ARTIGOS PUBLICADOS DURANTE A PÓS-GRADUAÇÃO 
FERREIRA, Luciene Braz; BARBOSA, Leonar Tiago. Diversificar ou focar: uma 
estratégia empresarial. X Simpósio de Engenharia de Produção, São Paulo, 2003. 
FERREIRA, Luciene Braz. O uso do benchmarking para análise de investimentos em TI. I
Congresso Internacional de Gestão de Tecnologia e Sistemas de Informação, São Paulo, 
2004.
FERREIRA, Luciene Braz; RAMOS, Anatália S. M. Análise das variáveis de investimento 
em TI. XI Congresso Brasileiro de Custos, Porto Seguro, 2004. 
FERREIRA, Luciene Braz; COSTA, Suelton Araújo. Teoria das Restrições versus 
Sistema de custeio baseado em atividades: uma contradição? XVII Congresso Brasileiro de 
Contabilidade, Santos, 2004. 
FERREIRA, Luciene Braz; BARBOSA, Leonar Tiago. Diversificar ou focar: uma 
estratégia empresarial. XVIII Encontro Brasileiro de Administração, Natal, 2004. 
FERREIRA, Luciene Braz; ARAÚJO, Sandely Fernandes de. Programa 5S: caso de 
sucesso numa fábrica da Coca-Cola no Brasil. XVIII Encontro Brasileiro de 
Administração, Natal, 2004. 
iii
FERREIRA, Luciene Braz; RAMOS, Anatália S. M. Terceirização de TI: estudo de caso 
em uma fábrica de refrigerantes da Coca-Cola no Brasil. 5ª Conferência da Associação 
Portuguesa de Sistemas de Informação, Lisboa, 2004. 
FERREIRA, Luciene Braz; RAMOS, Anatália S. M. TI: commodity ou ferramenta 
estratégica? Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação, São Paulo, 2005. 
iv
Aos meus pais, Ilma e Tarcízio. 
Sem eles, nada seria possível. 
v
AGRADECIMENTOS 
 Agradeço, em primeiro lugar, à Universidade Federal do Rio Grande do Norte e ao 
Programa de Engenharia de Produção (PEP) pela oportunidade de participar do seu 
programa de pós-graduação. 
Agradeço também a minha querida Professora Orientadora, Anatália Saraiva 
Martins Ramos, pela orientação e contribuição para o meu desenvolvimento como 
pesquisadora, mesmo nos momentos em que estive longe de Natal. 
Aos membros da banca examinadora, Carlos Alberto Freire Medeiros, Antonio 
Carlos Maçada e José Leão Bezerra Júnior, pela leitura do trabalho e pela disponibilidade 
de estar presente a minha banca. 
Ao meu professor de longa data, Edson Kenji Kondo, que sempre me mostrou o 
caminho para ser uma pessoa melhor e me dedicou muito do seu precioso tempo, mesmo 
estando no Japão. 
Aos Professores José Aroudo Mota e Waldery Rodrigues por acreditarem no meu 
potencial acadêmico e profissional e por contribuírem para o meu ingresso no mestrado, 
além das palavras de incentivo durante o curso. 
Aos meus ex-chefes, Wendell Queiroz e Adalberto Santos, por terem acreditado em 
mim no começo de minha carreira profissional e pelo incentivo e contribuição na busca de 
novos conhecimentos. 
Aos meus tios José Miguel e Antonino pela preciosa contribuição em minhas 
viagens para casa. 
A minha tia Juçara, pela revisão de português e preciosas sugestões. 
A minha irmã e cunhado, Simone e Cleyton, pelo exemplo de dedicação aos 
estudos e garra para conquistar objetivos. 
Aos colegas de mestrado, em especial aos amigos da Turma do Balacobaco, que me 
receberam tão bem em Natal, me acolheram em suas casas e agora estão em meu coração. 
Ao Tiago, que escreveu comigo meu primeiro artigo publicado e me incentivou 
com seu exemplo de determinação e foco nos objetivos. 
vi
A Roberta, que inúmeras vezes me recebeu em sua casa em Fortaleza, me 
proporcionando horas de convívio familiar, do qual sentia tanta saudade, além de me 
energizar com sua alegria contagiante. 
Ao Suelton, por ter lido com dedicação e carinho vários dos meus textos, abdicando 
de seus trabalhos pessoais e finais de semana para estar comigo, mesmo que por telefone, 
além de me proporcionar muitas horas de lazer conhecendo o Brasil. 
A minha amiga e irmã Emanuela pelo apoio incondicional, por todas as vezes que 
deixou tudo para me ouvir e pelos conselhos incentivadores em todos os momentos. 
Ao meu grande amigo Marcelo Vautier por estar sempre ao meu lado, não 
importando horário e dia, participando da minha vida como um verdadeiro irmão. 
As minhas amigas Mabel, Ana Virgínia e Sandely pela amizade, carinho e 
companheirismo. 
E para encerrar, agradeço a Deus, que me deu inteligência e força para contornar as 
pedras que encontrei no caminho. 
vii
Resumo da Tese apresentada à UFRN/PEP como parte dos requisitos necessários para a 
obtenção do grau de Mestre em Ciências em Engenharia de Produção. 
TERCEIRIZAÇÃO EM TI SOB OS ASPECTOS DE ESTRATÉGIA, TOMADA DE 
DECISÃO E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS – Estudo de Múltiplos Casos em Três 
Organizações Franqueadas da Coca-Cola do Brasil 
LUCIENE BRAZ FERREIRA 
Maio/2005
Orientador : Anatália Saraiva Martins Ramos 
Curso  : Mestrado em Ciências em Engenharia de Produção 
RESUMO: Desde a criação da tecnologia e do seu uso pelas empresas, a relação custo e 
benefício nem sempre foi bem elucidada tanto para os responsáveis pela área de tecnologia 
quanto para a alta direção. Mas, apesar disto, cada vez mais as organizações investem 
maciçamente em tecnologia, esperando que esta seja a solução para diversos problemas. 
Por isto, esta questão tem se tornado crucial para o processo de tomada de decisões, visto 
que investimentos nesta área costumam ser dispendiosos e, na atual conjuntura, estas 
análises precisam ser extremamente criteriosas para que se miniminizem as possibilidades 
de insucesso dos projetos, principalmente numa economia estabilizada e de concorrência 
acirrada. Uma das alternativas que as empresas têm buscado para atingir o sucesso e correr 
menos riscos é a terceirização da área de TI. Partindo desta visão, a presente dissertação 
tem por objetivo realizar uma investigação sobre a terceirização dos serviços de TI em 
todos os seus aspectos, isto é, desde a sua motivação, serviços efetivamente terceirizados, 
vantagens, desvantagens e possíveis obstáculos, a visão do alinhamento estratégico da TI, 
os processos de gestão de contratos e formas de controle e, por fim, tendências futuras. 
Trata-se de uma pesquisa de múltiplos casos, envolvendo franquias do Sistema Coca-Cola 
no Brasil. O estudo apresenta uma pesquisa bibliográfica sobre o processo de tomada de 
viii
decisão empresarial, a análise de investimentos, a gestão e a terceirização da TI, o que 
permitem definir as dimensões de análise da pesquisa. Na pesquisa de campo foram 
entrevistados os gerentes da área de TI, nas cidades de Brasília-DF, Goiânia-GO e Ribeirão 
Preto-SP. A pesquisa de campo permitiu identificar como as mesmas avaliam seus 
investimentos em TI, como esta área é gerenciada, o que as levou a optar pela terceirização 
e como os processos terceirizados afetam a organização. Por se tratar de uma pesquisa 
qualitativa, optou-se por analisar comparativamente as três organizações. Com a realização 
deste estudo, obtiveram-se, como principais resultados, que as organizações estão 
utilizando a terceirização em TI para focar no negócio principal e, mesmo encontrando 
diversas desvantagens, inclusive com relação a custos, acreditam que os benefícios 
justificam. Ainda identificaram-se alguns obstáculos internos para a terceirização, 
principalmente quanto ao receio de se perder a inteligência do negócio. O 
acompanhamento dessas atividades terceirizadas é realizado pela equipe interna e por 
critérios estruturados, onde se verificam os níveis de serviço. 
ix
Abstract of Master Thesis presented to UFRN/PEP as fullfilment of requirements to the 
degree of Master of Science in Production Engineering 
TERCEIRIZAÇÃO EM TI SOB OS ASPECTOS DE ESTRATÉGIA, TOMADA DE 
DECISÃO E ANÁLISE DE INVESTIMENTOS – Estudo de Múltiplos Casos em Três 
Organizações Franqueadas da Coca-Cola do Brasil 
LUCIENE BRAZ FERREIRA 
May/2005
Thesis Supervisor : Anatália Saraiva Martins Ramos 
Program  : Master of Science in Production Engineering 
ABSTRACT: Since the sprouting of  Information Technology (IT) and its use for 
companies the relation between cost and benefit hasn't always been elucidated by both the 
technical area and the high level board of direction. Nevertheless, organizations 
progressively and massively invest in technology waiting that it will be the solution to 
various problems. This is the reason why this issue has become crucial to the decision 
process since investments in this area tend to be expensive and, nowadays theses analysis 
need to be extremely careful so that possibilities of insuccess are minimized; mainly if it is 
considered the instability and the tough competitiveness or the considered economy. From 
this view, this paper has as its aim to investigate the motives that make the information 
technology services to be hired from a third sector, and which services were so, the 
advantages and disadvantages as well as possible obstacles, the view  of the information 
technology strategy, the contract process and the way it is controlled, and future 
tendencies. This is a multiple case research, which evolves Brazilian Coca-Cola branches. 
It shows a bibliography concerning the decision taking process, an investment analysis, 
Information technology management and information technology contracts by a third 
party, which let it to define research variables. During field research managers were 
x
interviewed in the cities of Brasilia, Goiânia and Ribeirão Preto. This field research let it to 
identify how these companies analyze their investments in Information technology, how 
this area is managed, what made them to opt for the firing contracts by a third party and 
how this hiring process affected  companies. Since this were a qualitative and fundamental 
research, it was opted for the comparative analysis of the 3 organizations. The result of this 
study was that companies are using the “terceirização” in Information Technology to focus 
on the main business and, even finding various disadvantages, some even related to costs, 
they do it believing that the benefits and advantages will surpass loss and disadvantages. It 
can be noticed some internal obstacles to the hiring contracts by a third party, mainly those 
related to the fear of the loss of the business intelligence. The follow up of these activities 
is done by the internal staff and by the use of established criteria, when the service level is 
verified.
xi
SUMÁRIO 
CAPITULO 1 INTRODUÇÃO...........................................................................................1
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .............................................................................................1
1.2 QUESTÕES DA PESQUISA ........................................................................................2
1.2.1 Problema da Pesquisa................................................................................................. 2
1.2.2 Delimitação do Estudo...................................................................................... 3
1.2.3 Objetivos ............................................................................................................ 3
1.2.4 Relevância.......................................................................................................... 3
1.2.5 Estrutura dos capítulos..................................................................................... 4
CAPITULO 2 REVISÃO TEÓRICA ................................................................................6
2.1 TERCEIRIZAÇÃO EM TI...........................................................................................6
2.1.1 Histórico....................................................................................................................... 6
2.1.2 Conceitos de terceirização.......................................................................................... 7
2.1.3 Evolução da terceirização .......................................................................................... 9
2.1.4 Motivações, vantagens, desvantagens e obstáculos................................................ 14
2.1.5 Métodos de gerenciamento da terceirização .......................................................... 19 
2.1.6 Gestão Estratégica da TI.......................................................................................... 24 
2.1.6.2 A TI como commodity ........................................................................................... 30 
2.1.7 Tomada de Decisões em TI ...................................................................................... 32 
2.1.7.1 Importância do processo decisório no ambiente empresarial ........................... 32 
2.1.7.2 Características e estrutura das decisões .............................................................. 34 
2.1.7.3 Os modelos estruturados para a tomada de decisão........................................... 37 
2.1.8 Análise de Investimentos em TI............................................................................... 41 
xii
2.1.8.1 Investimentos em TI .............................................................................................. 41 
2.1.8.2 Análise de risco e retorno...................................................................................... 45 
2.1.8.3 Considerações sobre custo de TI .......................................................................... 49 
CAPÍTULO 3 METODOLOGIA DA PESQUISA.........................................................52
3.1 TIPO DE PESQUISA ..................................................................................................52
3.2 MÉTODO DA PESQUISA .........................................................................................53
3.3 JUSTIFICATIVA PARA O ESTUDO DE CASO....................................................54 
3.4 ESCOLHA DO ESTUDO DE CASO.........................................................................55 
3.5 PROCEDIMENTOS DA PESQUISA........................................................................56 
3.5.1 Técnicas da pesquisa................................................................................................. 57 
3.5.2 Modelo da pesquisa................................................................................................... 60 
3.5.3 Questões analisadas .................................................................................................. 61 
3.5.4 Coleta de dados ......................................................................................................... 64 
3.5.5 Análise e interpretação dos dados ........................................................................... 66 
CAPITULO 4 ESTUDOS DE CASO...............................................................................69
4.1 DESCRIÇÃO DAS EMPRESAS ESTUDADAS ......................................................69
4.2 EMPRESA A................................................................................................................72
4.2.1 Processo Decisório..................................................................................................... 75 
4.2.2 Visão do alinhamento estratégico............................................................................ 75 
4.2.3 Serviços terceirizados ............................................................................................... 76 
4.2.5 Vantagens, desvantagens e obstáculos .................................................................... 77 
4.2.6 Gestão de contratos e formas de controle............................................................... 79 
xiii
4.2.7 Tendências futuras.................................................................................................... 80 
4.3 EMPRESA B ................................................................................................................81
4.3.1 Processo decisório ..................................................................................................... 82 
4.3.2 Visão do alinhamento estratégico............................................................................ 83 
4.3.3 Serviços terceirizados ............................................................................................... 84 
4.3.4 Motivações para a terceirização .............................................................................. 85 
4.3.5 Vantagens, desvantagens e obstáculos .................................................................... 86 
4.3.6 Gestão de contratos e formas de controle............................................................... 87 
4.3.7 Tendências futuras.................................................................................................... 87 
4.4 EMPRESA C................................................................................................................87
4.4.1 Processo decisório ..................................................................................................... 89 
4.4.2 Visão do alinhamento estratégico............................................................................ 89 
4.4.3 Serviços terceirizados ............................................................................................... 90 
4.4.4 Motivações para a terceirização .............................................................................. 90 
4.4.5 Vantagens, desvantagens e obstáculos .................................................................... 92 
4.4.6 Gestão de contratos e formas de controle............................................................... 92 
4.4.7 Tendências futuras.................................................................................................... 93 
4.5 COMPARATIVO ENTRE AS EMPRESAS.............................................................94
4.5.1 Gestão estratégica da informação ........................................................................... 94 
4.5.2 Tomada de decisões em TI ....................................................................................... 94 
4.5.3 Análise de Investimentos, Risco e Retorno em TI.................................................. 95 
4.5.4 Terceirização ............................................................................................................. 97 
4.5.4.1 Serviços terceirizados ............................................................................................ 97 
4.5.4.2 Tomada de Decisões em Terceirização ................................................................ 98 
4.5.4.3 Motivação para a terceirização ............................................................................ 98 
xiv
4.5.4.4 Vantagens, desvantagens e obstáculos ................................................................. 99 
4.5.4.5 Gerenciamento da TI........................................................................................... 100 
4.5.4.6 Classificação da terceirização ............................................................................. 102 
4.5.4.7 Tendências futuras............................................................................................... 103 
4.5.4.8 Quadro comparativo............................................................................................ 103 
CAPÍTULO 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.............................................106
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................106
5.2 RECOMENDAÇÕES................................................................................................109
5.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO...................................................................................110
5.4 ESTUDOS FUTUROS...............................................................................................110
REFERÊNCIAS...............................................................................................................110 
ANEXOS 
xv
LISTA DE TABELAS E QUADROS 
Tabela 2.1 – Motivos para a terceirização em informática: início dos anos 2000...............16 
Tabela 2.2 – Armadilhas à decisão.......................................................................................35 
Quadro 2.1 – Evolução da terceirização...............................................................................11 
Quadro 2.2 – Principais características dos diversos tipos de relacionamento entre 
terceirizado e contratante......................................................................................................22
Quadro 3.1 – Dimensões e aspectos da Terceirização em TI...............................................60 
Quadro 4.1 – Vantagens e desvantagens percebidas pela empresa na adoção da 
terceirização em TI...............................................................................................................75
Quadro 4.2 – Serviços de TI terceirizados...........................................................................95 
Quadro 4.3 – Tabela comparativa das três organizações...................................................102 
xvi
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1.1 – Escopo da Pesquisa............................................................................................3 
Figura 2.1 – Mapping of alternative types of terceirização..................................................13 
Figura 2.2 – O modelo de gerenciamento da terceirização, passo a passo...........................20 
Figura 2.3 – Modelo de administração estratégica...............................................................25 
Figura 2.4 – Relacionamento entre as diversas áreas e a TI.................................................27 
Figura 2.5 – Modelo Básico de Tomada de Decisão............................................................38 
Figura 2.6 – O processo e as fases no modelo/tomada de decisão.......................................40 
Figura 2.7 - As etapas de um projeto de investimento.........................................................45 
Figura 2.8 - Dificuldades para mensurar o custo total de propriedade................................51 
Figura 2.7 – Evolução da terceirização................................................................................38 
Figura 2.10 – Principais características dos diversos tipos de relacionamento entre 
terceirizado e contratante......................................................................................................49
Figura 3.1 - Método de estudo de caso. Yin, 2001...............................................................57 
Figura 3.2 – Modelo da Pesquisa.........................................................................................62 
Figura 3.3 - Detalhamento da Pesquisa...............................................................................63 
Figura 3.4 – Etapas de Elaboração do Questionário............................................................65 
Figura 3.5 – Modelo de Orientação de Análise de Dados...................................................66 
Figura 4.1 – Organograma empresa A.................................................................................71 
Figura 4.2 – Organograma empresa B.................................................................................80 
Figura 4.3 – Organograma empresa C.................................................................................86 
Figura 4.4 – Evolução da terceirização..............................................................................101 
xvii
LISTA DE GRÁFICOS 
Gráfico 2.1 – Principais dificuldades encontradas...............................................................17 
Gráfico 2.2 – O que as empresas ganharam com a terceirização.........................................19 
Gráfico 2.3 – Componentes do custo...................................................................................50 
xviii
Capítulo 1 
Introdução
1.1 Contextualização  
Desde o começo do século XX, as características dos processos administrativos, das 
relações trabalhistas e do contato entre cliente empresa modificaram-se de forma ímpar. A 
empresa de ontem não considerava a necessidade por informações e comunicação e não 
compreendia a interdependência nas relações. Já a empresa atual, objetiva a necessidade de 
satisfazer o cliente, que a cada dia torna-se mais exigente, busca qualidade em todas as 
funções organizacionais e investe na comunicação em todos os níveis de relacionamento 
existentes na cadeia de valor. Para tal, são usados recursos tecnológicos, tais como 
intranets, extranets, websites, e-mails, dentre outros. 
Mas o que vem a ser Tecnologia da Informação (TI)? Numa visão generalista, a TI 
pode ser entendida como todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar 
dados e/ ou informações, tanto de forma sistêmica como de forma esporádica, quer esteja 
aplicada ao produto, quer esteja aplicada no processo. Para O’brien (2001), TI são os 
conceitos, desenvolvimentos e implicações gerenciais que tem relação com o hardware e 
software de computadores, telecomunicações e tecnologias de administração de bancos de 
dados. Já segundo Becker, Lunardi e Maçada (2002), a TI é o conjunto de recursos não 
humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicação da informação, e a 
maneira como esses recursos estão organizados num sistema capaz de executar um 
conjunto de tarefas.
Para Laurindo (2002), a TI engloba hardware e software, telecomunicações, 
automação, recursos multimídia e demais recursos envolvidos, quer centralizados, quer 
descentralizados, sem deixar de considerar os sistemas de informação, serviços, negócios, 
1
usuários e as relações complexas envolvidas, o que reforça o conceito anteriormente 
apresentado.  Ortolani (1995) finaliza afirmando que a TI não se restringe a equipamentos, 
programas e comunicação de dados. Existem tecnologias relativas ao planejamento de 
informática, ao desenvolvimento de sistemas, ao suporte ao software, aos processos de 
produção e operação e ao suporte de hardware.
Esta nova reformulação das empresas e o uso da TI criaram novos paradigmas e 
novos estudos organizacionais. Dentre eles está a relação custo x benefício, que nem 
sempre foi bem elucidada, tanto para os responsáveis pela área de tecnologia, quanto para a 
alta direção. Esta é uma questão que tem sido estudada e analisada com bastante 
profundidade, não só no meio acadêmico, mas também no ambiente organizacional 
(Brynjolfsson, 1993; Davenport, 1995; Strassmann, 1997). Contudo, nenhum estudo 
conseguiu chegar a definições conclusivas de como o uso da TI pode hoje e poderá amanhã 
contribuir de forma efetiva para que as empresas atinjam suas metas.  
Neste contexto de investimentos em TI, o processo decisório tornou-se 
problemático. Como programar estratégias e focar em uma administração de alto nível para 
que as empresas possam enfrentar e vencer os desafios e os concorrentes, implantando 
programas, processos, métodos e diretrizes que as conduzam a excelência empresarial com 
base em TI? Surge, então, a possibilidade de se realizar a terceirização. Drucker (1996, p. 
14), afirma que as organizações estão evoluindo no sentido de terceirizar tudo o que não 
está ligado à alta direção. “A tendência de terceirizar tem muito pouco a ver com 
economizar e muito a ver com qualidade”. 
1.2 Questões da Pesquisa 
1.2.1 Problema da Pesquisa 
De acordo com Kerlinger (1980), um problema de pesquisa científica, em primeiro 
lugar, é uma questão, uma sentença em forma interrogativa. Em segundo lugar, é uma 
questão que geralmente pergunta alguma coisa a respeito das relações entre fenômenos ou 
variáveis. A resposta à questão é procurada na pesquisa. Neste trabalho, o problema inicial 
de investigação pode ser expresso na seguinte questão de pesquisa: como a terceirização 
em TI tem ocorrido nas organizações? 
 A partir desta pergunta geral, seguem as seguintes perguntas específicas: 
2
a. Quais serviços são terceirizados e como as organizações têm decido pela 
terceirização na área de TI? 
b. Como as organizações têm avaliado os retornos da área de TI e da terceirização 
desta área? 
c. A terceirização da área de TI está alinhada ao objetivo estratégico da organização? 
d. Que motivos levam a terceirização da TI? Existem obstáculos a esta terceirização? 
e. Quais as vantagens e desvantagens que as organizações têm percebido após a 
implantação da terceirização da TI? 
f. Como as empresas têm gerenciado as terceirizações da TI? 
1.2.2 Delimitação do Estudo 
 A terceirização é uma prática que pode ser aplicada a todas as áreas da empresa, 
em diferentes níveis e de diferentes formas. Com o objetivo de delimitar o trabalho, focou-
se o escopo de abrangência a área de TI, conforme a figura 1.1. 
Figura 1.1 – Escopo da Pesquisa
1.2.3 Objetivos
O objetivo desta pesquisa é descrever e analisar o processo de terceirização na área 
de TI desde a sua concepção até a etapa final de acompanhamento dos resultados obtidos. 
1.2.4 Relevância
Segundo Cooper e Schindler (2004), a pesquisa em administração é uma 
investigação sistemática que fornece informações para orientar as decisões empresariais. 
3
Ainda segundo eles, a pesquisa científica em administração tem origem muito mais recente 
que a pesquisa nas ciências físicas, porém prevêem que em um futuro próximo o resultado 
destas pesquisas serão amplamente utilizado nos processos de tomada de decisões 
empresariais. Conforme observado na pesquisa de teses e dissertações correlatas, o 
processo de tomada de decisões e análise de investimentos e seu retorno quando a escolha 
estratégica está relacionada à terceirização em TI foi pouco estudada. Este estudo, 
portanto, tenta preencher esta lacuna, apresentando resultados de forma não ambígua e 
trazendo outros pesquisadores para uma reflexão sobre o tema, avançando o conhecimento 
sobre este assunto. 
A vinculação acadêmica está ligada à área de pesquisa em gestão da tecnologia, 
pois trata dos impactos e riscos tecnológicos, gestão econômica, que faz a análise de 
investimentos e a área de sistemas de informação, que trata da administração estratégica da 
informação. Quanto à área de conhecimento, está relacionada à avaliação de projetos, 
economia de tecnologia, engenharia de produção e gerência de produção. 
Já quanto à relevância prática, todos os tipos de organizações têm realizado 
investimentos em tecnologia em maior ou menor grau de intensidade. Muitos estudos 
indicam que um dos principais fatores que levam a esta demanda de investimentos é a 
acirrada concorrência nos mercados. A terceirização é um dos modelos mais utilizados na 
área de TI como recurso para as empresas focarem melhor em seu negócio fim, reduzir 
custos e maximizar ganhos de competitividade. A análise de algumas práticas existentes no 
mercado poderá orientar outras empresas que procuram seguir os mesmos passos e 
implantar processos de terceirização em TI.  
1.2.5 Estrutura dos capítulos 
O texto está dividido em cinco capítulos. O capítulo 1 apresenta uma introdução 
sobre o tema, que abrange os pilares da pesquisa: investimentos, estratégia, tomada de 
decisão e terceirização da TI, além de apresentar o problema de pesquisa, os objetivos e 
sua relevância. 
No capítulo 2 é apresentada a revisão teórica, onde é aprofundado o estudo sobre o 
processo de tomada de decisão, a análise de investimentos, a gestão e a terceirização da TI. 
4
O capítulo 3, metodologia da pesquisa, descreve-se as características da 
metodologia da pesquisa e o motivo pelo qual foi escolhido este método, além do modelo 
da pesquisa e as questões analisadas. 
No capítulo 4 são apresentados os dados coletados nas entrevistas com gerentes de 
TI. Apresenta-se, também, a análise dos dados e o estudo comparativo entre as 
organizações, onde são identificados os aspectos semelhantes e divergentes das 
organizações.
No capítulo 5 são apresentadas as conclusões e recomendações, bem como a análise 
crítica com relação às limitações da pesquisa e sugestões para pesquisas futuras. 
_____________________
Este capítulo apresentou uma breve contextualização do tema, o problema de 
pesquisa e a delimitação do estudo, os objetivos, a relevância e estrutura dos capítulos. O 
capítulo 2 apresenta a revisão da literatura acerca do estudo abordado nesta dissertação. 
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Capítulo 2 
Revisão Teórica 
A revisão teórica torna-se de fundamental importância para a compreensão 
sistêmica dos temas relacionados à pesquisa. Nela é realizada uma revisão bibliográfica 
dos principais trabalhos nacionais e internacionais relacionados ao tema da pesquisa. 
Este capítulo apresenta os pilares da pesquisas, todos sob o enfoque terceirização, 
ou seja, os temas (1) estratégia de TI, seu valor estratégico e a TI vista como commodity,
(2) o processo de tomada de decisão, a análise de investimentos em TI, análise de risco e 
retorno e custo total de propriedade, (3) o processo de tomada de decisão em TI e (4) o 
processo operacional da terceirização. 
2.1 Terceirização em TI 
2.1.1 Histórico 
Segundo Giosa (1997), no final da década de 80, o mercado sinalizou novas 
mudanças para as empresas, onde o cliente se tornava cada vez mais o centro das atrações, 
fazendo com que as organizações, acostumadas a ditar as regras do mercado, começassem 
a ter que conhecer o perfil do consumidor. Com uma resposta mais lenta que pequenas 
empresas, as grandes organizações perderam uma fatia significativa do mercado, forçando-
as a pensar em novas e diferentes estratégicas. Como conseqüência, a terceirização 
começou a se tornar uma prática constante nas empresas.  
Mas foi, sem dúvida, esta nova realidade econômica que motivou as empresas a 
buscar, urgentemente, maneiras de melhorar seu desempenho e minimizar gastos, 
6
utilizando a filosofia de “fazer melhor com menos dinheiro”. Por isto, apesar do 
terceirização ser uma técnica que inicialmente sofreu grande resistência, hoje ela se 
encontra entre as mais utilizadas. 
Apesar disto, a terceirização não é algo novo. Leiria (1992) comenta que a prática 
de contratar terceiros originou-se na Segunda Guerra Mundial, na indústria armamentista. 
Naquela época, o objetivo era aumentar a capacidade produtiva, contratando de terceiros 
insumos básicos como componentes, embalagens, ferramentas, tintas e vernizes, deixando 
de atuar em toda a cadeia. 
Segundo Alvarez (1996), a terceirização surgiu no Brasil nos anos 50, com as 
montadoras de automóveis. Inicialmente, o sistema surgiu como solução parcial: as 
grandes companhias terceirizavam parte da produção. As mudanças começaram pelos 
serviços de apoio como segurança, transporte e limpeza. À medida que a tendência se 
firmava, outras áreas passaram a ser englobadas como os departamentos administrativos, 
financeiros, de gestão de pessol e atividades de tecnologia.
Hoje, muitas companhias têm como negócio principal o desenvolvimento de 
projetos e criação de novas tecnologias. Giosa (1997) completa relatando que a 
terceirização no Brasil surgiu diante da recessão. Com o mercado cada vez mais restrito e 
diminuindo oportunidades, as empresas saíram para buscar abordagens que diminuíssem as 
perdas.
Mas, segundo Sprengel (2004), citando uma pesquisa realizada pelo Yankee Group 
no final de 2002, com 504 empresas espalhadas por diversas regiões do Brasil, ainda há 
muito espaço para o mercado de terceirização de TI crescer, pois 48% das empresas 
afirmaram que não terceirizam nenhuma das funções de TI. A pesquisa revelou que 30% 
das companhias entrevistadas terceirizam a manutenção de suas redes, 16% fazem isso 
para atividades de gerenciamento de redes, 13% para help desk, 11% fazem terceirização 
de aplicativos e somente 8% já fazem terceirização completo de TI.  
2.1.2 Conceitos de terceirização 
Bernstorff e Cunha (1999) relatam que os conceitos de terceirização levantados nos 
estudos já realizados apresentam grande diversidade. Aparentemente, cada autor adaptou o 
conceito para seu estudo particular, não havendo ainda um padrão conceitual definido. 
Partindo da tradução literal, o termo diz respeito a mandar fazer fora ou recorrer a uma 
fonte externa. Considerando uma definição mais ampla, Santos (1998) conceitua 
7
terceirização como um processo através do qual uma organização (contratante) contrata 
outra (subcontratada), na perspectiva de manter com ela um relacionamento mutuamente 
benéfico, de médio ou longo prazo, com vista ao desempenho de uma ou várias atividades, 
que a primeira não pode ou não lhe convém desempenhar e nas quais a segunda é tida 
como especialista.  
Outra definição é dada por Goisa (1997), que conceitua como um processo de 
gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros, com os quais se estabelece 
uma relação de parceria, ficando a empresa concentrada em tarefas essencialmente ligadas 
ao negócio em que atua. 
Baseando-se nestas definições, pode-se concluir que o terceirização é uma técnica 
de administração com a qual as empresas vêm procurando aumentar sua produtividade, 
focar no seu core busisness e conseqüentemente aumentar sua competitividade. Vidal 
(1993), alerta que não se deve terceirizar o que a empresa não conhece ou não domina a 
rotina, pois corre o risco de não saber informar para a empresa parceira quais as 
conseqüências e implicações dos serviços na estratégia empresarial.  
Perez (2003) chama a atenção para uma distinção importante com relação à 
terceirização. Para ele não se pode confundir terceirização com desverticalização. Ambas 
dizem respeito a parcerias com outras empresas, mas não são exatamente a mesma coisa. 
Leite (1994) diz que na desverticalização, a empresa retira-se das etapas iniciais e finais da 
sua cadeia de valor, adquirindo insumos em vez de produzi-los e contratando distribuidores 
ou revendas, em vez de vender seus produtos diretamente. Na terceirização, como visto 
anteriormente, as atividades envolvidas estão ligadas às chamadas “atividades de apoio”. 
Outro aspecto que também é confundido com terceirização, está relacionado à falta 
de entendimento do assunto por parte dos dirigentes das organizações. Muitas vezes, diante 
de problemas, as organizações optam por demissões, redução salarial, redução ou extinção 
de benefícios ou contratam outras empresas para ficarem desobrigadas de pagamento de 
encargos sociais. Araújo (2001) ressalta que muitas vezes, estas são as conseqüências da 
terceirização, mas transferir atividades e serviços é uma opção estratégica e não um mero 
recurso para enxugamento do quadro de pessoal ou redução de custos fixos. 
Guedes e Guadagnin (2003) afirmam que, sob a ótica da TI, terceirizar é confiar 
responsabilidade pelas operações de sistemas de informação da empresa a outra 
companhia. Turban, Rainer e Potter (2003) relatam que os departamentos de sistemas de 
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informação têm terceirizado hardware de computadores, serviços de telecomunicações e 
software de sistemas. O autor entende que terceirizar a TI é efetuar a compra de qualquer 
produto ou serviço de outra empresa. Prado e Takaoka (2001) enfatizam que as 
organizações estão cada vez mais considerando a terceirização total ou parcial das 
atividades com elevado grau de expectativa.  
2.1.3 Evolução da terceirização 
A terceirização, como qualquer processo nas empresas, requer aprendizagem e 
evolução. Por isto, o que antes começou como uma solução para determinados problemas, 
acreditando-se poder utilizá-la somente em situações pontuais, atualmente é vista como 
uma medida sem fronteiras. Wang (1995, p.143) diz que a terceirização era “uma atividade 
menor que as empresas usavam como solução de curto prazo ou para descarregar as 
atividades que não agregavam valor”. Ultimamente, a literatura tem, pelo menos, quatro 
tipos de terceirização: tradicional, estratégica, transformadora e estendida (ACCENTURE, 
2004).
A terceirização tradicional ou convencional diz respeito à terceirização de 
atividades que não exijam um grau de complexidade elevado, como limpeza e segurança. 
Já na terceirização estratégica ou colaborativa, adota-se a terceirização de processos ou 
atividades sem valor estratégico, que não proporcionam nenhum tipo de vantagem 
competitiva e não possibilitem a perda da inteligência do negócio. No caso da TI, estas 
atividades estariam ligadas à manutenção de computadores e/ou customizações de 
programas e sistemas, mas é importante observar que é impossível definir atividades sem 
valor competitivo, pois cada organização possui uma realidade específica. 
Na terceirização estratégica transformadora, conhecida como BTO (business
transformation terceirização), dissemina-se a idéia de utilizar a terceirização para 
modificar todo o negócio, colhendo resultados em todas as áreas por meio da alteração de 
processos. Segundo estudo realizado pela Accenture (2004), nesse novo tipo de 
terceirização, o conceito convencional de “terceirizado” é substituído pela idéia de 
“parceiro de terceirização”. Isto implica na mudança de postura não só do terceirizado, mas 
da empresa contratante, que passa a gerar uma situação em que ambos ganham ou perdem 
com os resultados advindos da terceirização. Outro detalhe é que, nesta terceirização, não 
se espera que os resultados venham somente da área ou atividade terceirizada, mas que se 
9
colham resultados na empresa como um todo, desde desempenho financeiro, participação 
no mercado, etc. 
O quarto tipo de terceirização na escala de evolução é o BPO, ou business process
terceirização ou, ainda, terceirização dos processos. Neste caso, a terceirização, também 
chamada de estendida ou profunda, acaba com os limites ou deixa apenas uma tênue 
fronteira entre contratantes e terceirizados. Os serviços terceirizados fazem parte dos 
processos para o produto final. No caso de fábricas, as terceirizadas podem estar 
fabricando peças que fazem parte do produto final. Para serviços, os processos de call
center e outras partes do atendimento ficam sob a responsabilidade dos parceiros. 
O quadro 2.1 apresenta uma síntese da percepção histórica e da mudança de foco 
nos objetivos, no papel do parceiro, na abordagem e nos benefícios da prática da 
terceirização. 
10
Fonte: Adaptado Accenture. HSM Management 42. Jan/Fev, 2004. 
Quadro 2.1 – Evolução da terceirização 
As terceirizações transformacional e estendida são as formas mais avançadas e 
complexas. Segundo o estudo da Accenture (2004), a terceirização para transformação 
exige uma abordagem diferenciada das demais, pois nela cinco aspectos precisam ser 
observados. O primeiro diz respeito à alta direção da organização. Os executivos deixam 
de ter papel de apoio no projeto para exercer função primordial, atuando no sentido de 
superar obstáculos, lidar com resistência interna, redirecionar recursos e dominar novas 
habilidades.
O segundo aspecto trata da estratégia de implantação, que precisa ter uma agenda 
arrojada. Isto implica em dissolver canais estratégicos anteriormente utilizados e criar 
novas diretrizes estratégicas, totalmente diferente das anteriores, que mexam com as 
estruturas e cultura organizacionais. Um terceiro aspecto está relacionado à estrutura 
11
financeira, que deverá também ser inovadora. Segundo Accenture (2004), esta estrutura 
inovadora contemplar duas vertentes: a primeira visa prover o investimento necessário ao 
melhor custo de capital possível e a segunda motivar o compromisso do parceiro de 
terceirização ao alinhar metas, distribuir riscos e prometer recompensas. Estes acordos 
financeiros podem gerar uma infinidade de variações e acordos, desde a criação de 
ambientes independentes para alocar pessoas que cuidarão da transformação, até a compra 
de ativos da empresa contratante pelo terceirizado e posterior arrendamento para o mesmo. 
Isto tudo deverá ser analisado e definido conforme o objetivo final de percentual de retorno 
que a organização espera conseguir com a transformação. 
Em quarto lugar está a transformação dos processos fundamentais, que não se trata 
apenas de distinguir o que agrega valor ou não e, sim, repassar para um especialista os 
processos essenciais para a transformação da organização, segundo a ótica do que poderá 
ser modificado para trazer vantagem competitiva.  
E, por último, está o foco nos resultados da empresa. “A terceirização 
transformacional busca especificamente resultados que os acionistas – e concorrentes – 
possam ver” (ACCENTURE, 2004, p.2). Aqui as metas não se restringem à redução de 
custos ou foco no negócio. As empresas buscam aumento substancial de lucros e domínio 
de mercado. 
Já na empresa estendida, a questão está em derrubar fronteiras entre a empresa 
contratante e a contratada. “Esse tipo de empresa estendida e com laços digitais que 
ultrapassam fronteiras é cada vez mais comum, à medida que multinacionais do Ocidente 
transferem seus processos da área administrativa para outros Continentes” 
(KNOWLEDGE@WARTON, 2004, p. 3). Mas este processo de terceirização não é nada 
fácil. A reportagem apresenta que muitas organizações vêm encontrando inúmeros 
problemas com a terceirização estendida como a falta de sincronismo dos controles 
operacionais e de infra-estrutura, duplicação de esforços e, principalmente, prejuízo à 
marca. Isto porque estas empresas parceiras normalmente lidam diretamente com o cliente, 
apresentando a imagem da empresa ao consumidor. 
Para se realizar a terceirização por processos deve-se ter especial atenção ao tipo de 
monitoramento. Segundo a Knowledge@Warton (2004), esse processo inclui dedicar 
especial atenção a questões tais como indicadores de desempenho, os modos de definir e 
aferir a eficiência e o alinhamento dos incentivos aos clientes e fornecedores, uma vez que 
o fornecedor participa do negócio efetivamente, dividindo lucros e prejuízos. Deve-se 
12
também observar os aspectos legais do contrato, preparar cuidadosamente a transição de 
insourcing para terceirização e criar maneiras de minimizar os riscos de parcerias mal 
sucedidas, que podem ser extremamente prejudiciais para a empresa contratante. 
Além desta classificação quanto à evolução, existe ainda uma classificação quanto 
ao tipo de terceirização, que também está ligada à evolução da própria terceirização. Loh e 
Venkatraman (apud LEE, 1996) identificaram diversos tipos de terceirização da TI, mas 
consideraram três como principais: terceirização completa ou total, terceirização das 
atividades de suporte ou atividades-meio e terceirização de integração de sistemas, que 
podem ser observados na figura 2.1. 
Fonte: Lee, Matthew K.O. IT terceirização contracts: practical issues for management. 1996. 
Figura 2.1 – Mapping of alternative types of terceirização
No eixo X estão os recursos humanos internos da empresa e no Y os recursos 
tecnológicos internos. Se o nível de recursos humanos e tecnológicos internos for alto, 
significa que os processos são totalmente desenvolvidos internamente. Um baixo nível dos 
dois representa a terceirização completa, isto porque nela todos os recursos de TI são 
transferidos para uma ou várias empresas parceiras, incluindo a propriedade física, como 
equipamentos e servidores, e intelectual, como o corpo técnico. Aqui a empresa parceira 
assume todos os riscos e responsabilidades.  
13
Na terceirização das funções de suporte, ou atividades-meio, os terceirizados 
fornecem os funcionários que trabalharão na empresa contratante para operar e 
desenvolver programas. Na figura 2.1 este tipo está na linha baixo nível de recursos 
humanos internos e alto nível de recursos tecnológicos internos. Lee (1996) ressalta que 
esta terceirização era muito utilizada nos anos 80, quando havia grande falta de pessoal 
qualificado e o custo para manter este pessoal atualizado era extremamente elevado. Já a 
terceirização de integração de sistemas, que seria a mais moderna, geralmente envolve a 
contratação de um único terceirizado, cuja função será gerenciar a instalação e operação de 
diversas outras empresas que farão o fornecimento de múltiplos produtos e serviços de 
sistemas de TI, que poderão se ligar a sistemas de outras companhias. 
2.1.4 Motivações, vantagens, desvantagens e obstáculos 
Kling (2000, p. 37) afirma que a “decisão pela terceirização de determinado tipo de 
atividade é, com certeza, um momento crítico do processo”. É preciso observar a atividade 
principal da organização para se conduzir um processo competente e responsável de 
terceirização. Quando o processo de terceirização acontece na área de TI, os cuidados 
precisam ser ainda maiores, pois, segundo Cruz (1996), pode parecer um contra-senso, um 
paradoxo, querer terceirizar tecnologia de informação, visto que a TI tem uma importância 
capital para qualquer negócio. Para Santos e Oliveira (2000), a decisão sobre terceirizar ou 
não a TI é hoje uma questão crucial com que se deparam os diretores de empresas, 
principalmente porque a TI está inserida, cada vez mais, em todas as etapas do negócio, 
mesmo quando não possui relação com a atividade-fim. Diante desta afirmação, Cruz 
(1996) lança a pergunta: por que terceirizar uma área tão delicada e vital para as 
organizações? 
McFarlan e Nolan (1995) afirmam que as empresas optam por terceirizar por 
diversos motivos, como custo e qualidade, receio de não acompanhar o desempenho das 
novas tecnologias, pressão dos fornecedores e outros fatores financeiros. Santos e Oliveira 
(2000), falam em fatores estratégicos, pois a terceirização pode ser utilizada como 
estratégia chave que permite responder à rápida internacionalização dos negócios e a 
mudança de regras, aumentar o retorno sobre os investimentos, manter a atualização diante 
da rápida evolução tecnológica e responder à escassez de profissionais qualificados na área 
de TI. Atualmente o processo de terceirização em TI se desenvolveu de forma tal que 
passou a ser visto como ferramenta estratégica que deve ser levada em consideração na 
geração de resultados e vantagem competitiva. 
14
Outro ponto é apresentado por Porter (1996) que defende que a empresa deve 
maximizar aquilo que faz bem ou que lhe proporciona uma importante capacidade, 
podendo ser uma habilidade, uma perícia, um recurso organizacional, terceirizando, 
conseqüentemente, as atividades que não representam um diferencial, que não são uma 
core competence. Cruz (1996) afirma que, salvo raras exceções, a área de TI não deve ser 
uma área de “competência fundamental” para a maioria das empresas. Sendo assim, 
melhor transferir a operação para uma corporação especializada. 
E, por último, mais um fator também ressaltado por Cruz (1996), trata da questão 
financeira da TI, que mesmo tendo se tornado mais acessível, ainda continua com um custo 
elevado e, em muitos casos, com operações complicadas, requerendo especialistas. As 
empresas possuem limitação de recursos e, muitas vezes, ao invés de investir na atividade 
fim, gastam valores significativos com uma área meio, podendo colocar a empresa numa 
situação de desvantagem frente aos competidores. A terceirização pode possibilitar uma 
maior focalização desses recursos às áreas mais críticas que desempenham as atividades 
principais da empresa. O uso de capital próprio fica mais direcionado a estas atividades, 
não se dispersando (CONY; BASSO, 2003).
Um aspecto interessante na terceirização da TI, também abordado por Prado e 
Takaoka (2001) diz respeito a algumas organizações mudarem suas estratégias de 
terceirização de um foco centrado em tecnologia para um foco centrado na utilização e 
gerenciamento da informação. Como conseqüência, as organizações utilizam menos tempo 
e recursos construindo uma infra-estrutura interna de computação e concentram seus 
esforços na efetiva utilização das informações. 
Um resumo dos motivos que levam à terceirização da TI foi apresentado por Wang 
(1995). Os quatro principais motivos que levam uma organização a terceirizar sua área de 
informática referem-se à diminuição do custo de informação, o foco na atividade-alvo, 
diminuição do desgaste com recrutamento e treinamento e as incertezas no ciclo de vida 
dos sistemas. Estes motivos devem ser cuidadosamente analisados para não se caracterizar 
numa simples justificativa para uma decisão sem embasamento, visto que atualmente 
terceirizar significa mais do que simplesmente cortar custos, deve também agregar valor 
aos negócios. 
Prado e Takaoka (2001) também estudaram os motivos que levam as empresas a 
terceirizar. Ele comenta que muitas organizações têm um alto grau de expectativa em 
relação à terceirização, alimentada tanto pela propaganda quanto por fornecedores desses 
15
serviços. Perez (2003) apresenta uma tabela resumo, baseada no estudo de Prado e 
Takaoka (2001) que relata os motivos encontrados. 
Tabela 2-1 
Fonte: Perez, Gilberto. Avaliação e escolha de fornecedores de serviços de TI: um estudo de casos múltiplos. 
2003 
Tabela 2.1 – Motivos para a terceirização em informática: início dos anos 2000
Mas, apesar da terceirização da TI ser amplamente relatada em diversos estudos de 
casos de sucesso, além dos motivos expostos acima, há organizações que ainda têm 
dúvidas a respeito dos reais benefícios que podem ser auferidos através da adoção da 
terceirização. Já outras criam expectativas que acabam não se realizando e após um 
período de adoção da terceirização acabam optando por insourcing, ou seja, passam a 
executar com recursos internos as atividades que estavam terceirizadas (PRADO e 
TAKAOKA, 2001), principalmente porque a terceirização pode trazer grandes perdas de 
capital intelectual e operacionalização dos processos. Para Alvarez (1996, p. 65) “qualquer 
técnica de gestão, sendo nova ou não, requer certos cuidados e sempre oferece riscos e 
oportunidades”.
Uma pesquisa realizada por Leite (1997) em 125 empresas brasileiras mostra que, 
destas, 80% tiveram experiências com terceirização. Os resultados com relação aos 
problemas enfrentados são mostrados no gráfico 2.1. 
16
0% 10% 20% 30% 40%
Resistência do pessoal técnico
Falta de capacitação /qualificação do parceiro
Dificuldade com interfaces
Resistência interna dos usuários
Perda de controle sobre a qualidade
Perda do controle sobre os prazos
Cultura do terceiro não se adapta a da empresa
Falta de idoneidade do parceiro
Reclamações trabalhistas
Perda do controle da estratégia da informação
Perda do controle sobre os custos
Vazamento de informações confidenciais
Fonte: BERNSTORFF, Vitor Hugo. Terceirização: problema ou solução? 1999. 
Gráfico 2.1 – Principais dificuldades encontradas
Para minimizar ou mesmo eliminar estes problemas alguns aspectos devem ser 
analisados. Para Alvarez (1996), o principal cuidado no processo de terceirização é a 
definição das atividades-fim. Este cuidado se deve ao fato de que não é bom para a 
organização começar sua terceirização por este tipo de atividade e, sim, pelas atividades de 
apoio. Além disto, Alvarez (1996) sugere que sejam criados projetos de conscientização 
dos funcionários e métodos de avaliação dos ganhos de qualidade e eficiência.  
Quanto aos cuidados externos, a contratante deve exigir a qualificação da parceria, 
que se dá através de confiança, justiça, concorrência leal e valorização dos indivíduos, 
superando-se assim questões de natureza técnica e fazendo a solidariedade entre as partes 
transcender cláusulas contratuais, associando o sucesso à mudança no estilo de gestão e 
não a estrutura (ALVAREZ, 1996). 
Bernstorff (1999) ressalta que, como todo processo de mudança organizacional e 
por estarmos lidando com seres humanos de natureza altamente complexa, conflitos e 
resistências poderão ocorrer. Santos (1998) afirma que existe a possibilidade do 
subcontratado se revelar mais ineficaz e ineficiente do que o subcontratante, risco de 
surgirem, num futuro próximo, subcontratados mais eficientes e com maior diversidade de 
soluções, ou de surgirem melhores alternativas em relação ao desempenho das atividades, 
17
ou ainda da organização se encontrar numa situação fragilizada e sem competências 
internas para se adaptar à mudança.  
Já os aspectos internos que podem levar ao fracasso dizem respeito às variáveis 
internas capazes de afetar de alguma forma o processo de terceirização, como a resistência 
interna, desemprego, êxodo, benefícios pecuniários, necessidade de participação, visão 
global, treinamento, capacitação, bem como a própria previsibilidade (BERNSTORFF, 
1999). Outro aspecto é levantado por Venâncio (2004): a idéia pura e simples de terceirizar 
a mão-de-obra de TI para ter um serviço melhor, prestado por profissionais altamente 
qualificados, na maioria das vezes, só se dá no início dos trabalhos, pois nessa fase, tudo é 
novidade e qualquer idéia tem seu valor. Depois de certo tempo, normalmente a perceber 
que os profissionais da consultoria não são treinados como deveriam e que seu arsenal de 
boas idéias terminou. Ao terceirizar, as empresas brasileiras costumam pensar que não 
terão que pagar os impostos trabalhistas e treinamentos, por exemplo, porém esquecem-se 
de fatores importantes como custo mais alto por hora dos consultores, custo de ter um 
terceiro não treinado pelas consultorias e, acima de tudo, alguém que não terá tanto 
compromisso com a empresa. 
Contudo, todos os problemas que podem advir da opção pela terceirização como 
estratégia, muitas vantagens também são obtidas. Leiria (1992), Alvarez (1996) e Giosa 
(1997) ressaltam apenas algumas, tais como: o acesso a novos recursos tecnológicos, 
agilidade na implantação de novas soluções, previsibilidade dos gastos/custos e prazos, 
aumento de especialização e liberação da criatividade. O gráfico 2.2 mostra o que 
realmente as empresas conseguiram com o processo de terceirização, resultados 
geralmente diferentes do esperado. 
18
16%
16%
0%
5%
21%
37%
5%
Acesso a pessoal
especializado
Melhoria do negócio
Redução de custos
Ajuda nos projetos de
reengenharia
Nenhum benefício
Migração mais rápida para
arquitetura cliente-servidor
Outros
Fonte: CRUZ, Tadeu. Manual de sobrevivência empresarial: depois da reengenharia. 1996. 
Gráfico 2.2 – O que as empresas ganharam com a terceirização
Segundo o gráfico 2.3 37% das empresas ganharam em acesso a pessoal 
especializado, 16% perceberam a melhoria do negócio e redução de custos, 5% migração 
rápida para arquitetura cliente-servidor e nenhum tipo de benefício, 21% perceberam 
outros benefícios e 0% perceberam ajuda nos projetos de reengenharia. Contudo, não se 
pode esquecer que estas vantagens só serão alcançadas se os fatores para uma boa 
terceirização forem contemplados. “Processos e metodologias claras que buscam uma 
operação pró-ativa ou preventiva na área de TI são um bom passo para chegar ao sucesso” 
(NEXT GENERATION, 2004, p. 10). Boa compreensão do tema e agilidade nas respostas, 
antecipando problemas também são fatores primordiais para o sucesso na terceirização.  
2.1.5 Métodos de gerenciamento da terceirização 
A terceirização, seja ela na área de TI ou em qualquer outra atividade da 
organização, precisa ser bem elaborada e gerenciada, para obtenção dos resultados 
esperados. Um projeto consistente e um acompanhamento periódico fazem parte de um 
bom programa para o sucesso completo da decisão de realizar a atividade escolhida fora da 
empresa. 
Stutz (1999) afirma que uma vez decidido o que terceirizar, é necessário considerar 
os riscos de tal decisão, que não são poucos. Podem ser riscos associados a contratos de 
longo prazo, que se apresentam nas mudanças estratégicas do negócio, mudança de 
19
necessidades tecnológicas, o não cumprimento do contrato, entre outras. Os contratos de 
curto prazo também geram riscos, porém em menor grau. 
Franceschini et al (2004, p. 2) colocam que “apesar da grande difusão da 
terceirização, ainda há necessidade de se adotar um procedimento estruturado capaz de 
coordenar a evolução dos processos gerais de terceirização”. Em seu estudo criou um 
modelo que abrange quatro etapas, com o intuito de organizar todos os “elementos que 
podem causar impactos em decisões estratégicas, os fatores econômicos, a empresa e os 
recursos humanos”. A figura 2.2 apresenta o modelo de gestão criado por Franceschini et 
al (2004, p. 02). 
Fonte: Franceschini, Fiorenzo et al. Um modelo para a terceirização. 2004 
Figura 2.2 – O modelo de gerenciamento da terceirização, passo a passo 
20
Este modelo parte do princípio de que a primeira medida a ser adotada é a avaliação 
da capacidade central da empresa, ou seja, onde a empresa é mais competitiva, quais são 
seus pontos fortes frente à concorrência e onde ela pode criar e manter vantagens. Após 
esta etapa de auto-conhecimento, a empresa está apta a identificar que processos ela deseja 
ou acredita que devam ser entregues a uma empresa especialista. Franceschini et al (2004, 
p. 2) colocam que neste momento o benchmarking interno é fundamental. “Nesse caso, o 
benchmarking interno pode ser útil para encontrar a melhor prática em cada atividade de 
produção ou gerenciamento e para solucionar o problema de avaliar o correspondente grau 
de eficiência”. Quando a empresa tem consciência do seu grau de eficiência, fica mais 
evidente o que espera de um parceiro e quais resultados devem ser alcançados para que a 
parceria tenha sucesso. 
Já a etapa da estratificação diz respeito à ordem como as atividades escolhidas para 
a terceirização serão implantadas. Franceschini et al (2004) sugerem que esta estratificação 
ocorra por meio da observação das habilidades técnicas do contratado, o valor a ser pago 
para a produção do fornecedor e dos custos que a empresa terá para gerenciar o processo 
de terceirização durante e depois de terceirizado, os impactos que serão causados nos 
usuários finais e por meio do estudo cuidadoso da relação da atividade terceirizada com o 
negócio principal da organização. 
Passada a etapa de benchmarking interno, encontra-se o benchmarking externo. 
Nesta etapa, acontece a escolha dos fornecedores e o nível de serviços a ser contratado. 
Franceschini et al (2004, p. 4) ressaltam que a empresa pode optar por associar-se a um 
único fornecedor, a diversos fornecedores independentes ou a vários contratados 
coordenados por um fornecedor líder. “A melhor estratégia é escolhida por critérios de 
seleção como preço, posicionamento de mercado, qualidade técnica, capacidade de 
gerenciar o relacionamento entre as empresas e possíveis experiências anteriores”. O 
quadro 2.2 apresenta os tipos de relacionamento que podem existir entre contratantes e 
terceiros. 
21
Fonte: FRANCESCHINI, Fiorenzo et al. Um modelo para a terceirização. 2004 
Quadro 2.2 – Principais características dos diversos tipos de relacionamento entre terceirizado e contratante 
Kakabadse e Kakabadse (2000) ressaltam que o tipo de relacionamento entre o 
contratante e o fornecedor depende da natureza da potencialidade da compra demandada, 
da natureza da troca do produto e de sua tecnologia, das condições do competidor no 
mercado e da potencialidade dos fornecedores disponíveis. Além disso, o nível do 
relacionamento dependerá também de compartilhar informações e o clima social nas 
organizações.
Segundo McIvor (2000), baseado na teoria de custos de transação de Williamson 
(1975), são quatro os fatores que produzem dificuldades nas transações entre as empresas: 
(1) racionalidade limitada, que trata do problema da racionalidade do comportamento 
humano ser limitado pela habilidade do tomador de decisão de processar informações; (2) 
oportunismo, que diz respeito a tendência das pessoas de agir ou se comportar de forma 
oportunista, na busca de interesses próprios com malícia; (3) poucos negociadores, onde 
um participante não pode observar ou obter informações sobre outro; (4) informação 
assimétrica, quando uma das partes possui um conhecimento a respeito de informações não 
disponíveis para os outros participantes. Por isto se fala em custos de transação, pois a 
22
conduta dos agentes pode não ser considerada confiável e haverá um preço por possíveis 
eventos inesperados.
Quanto ao nível de serviços, primeiro o contratante e o fornecedor podem utilizar o 
chamado acordo do nível de serviço ou SLA (service level agreement). Lee (1996) diz que 
o acordo do nível de serviço deve descrever, em termos precisos, os tipos, o espaço, e a 
natureza de todos os serviços requeridos, dos prazos para disponibilidade desses serviços e, 
também, o nível do desempenho desejado pelo contratante. O acordo do nível de serviço 
deve também incluir provisões permitindo ao contratante medir o desempenho de contrato 
do terceirizado com as reuniões, relatórios ou índices de desempenho também previamente 
acordados.
Além do SLA, existe o SLM (Service Level Management) ou, em português, 
gerenciamento do nível de serviço o qual auxilia a “monitorar, controlar e avaliar os níveis 
de serviço e gerenciar as relações com o fornecedor” (FRANCESCHINI et al, 2004, p. 5). 
Aqui, a figura dos contratos é fundamental. Para Vidal e Medeiros (2001), os contratos 
contêm alguns elementos considerados críticos através dos quais se criam medidas cruciais 
de desempenho que possibilitam o controle e o acompanhamento dos serviços transferidos, 
executados por um provedor externo. Lee (1996) explica que o interesse dos contratantes e 
dos contratados nem sempre é o mesmo e, por isto, o contrato escrito é conseqüentemente 
o instrumento o mais importante para definir as responsabilidades e as expectativas de 
ambos. 
Um contrato mal estruturado ou mal elaborado pode comprometer todo o bom 
andamento da parceria, principalmente quando e caso aconteça algum tipo de conflito entre 
as empresas envolvidas. Alvarez (1996, p. 68) lembra que “são unânimes as opiniões de 
que o instrumento formal que regula a relação entre os parceiros é de vital importância 
para o êxito do negócio”. Stutz (1999) afirma que para minimizar os riscos decorrentes de 
mudanças rápidas nos negócios/tecnologia, a flexibilização nos contratos se faz 
absolutamente necessária e deve ser perseguida – não esquecendo, também, de avaliar a 
dificuldade que os administradores terão em gerenciar todos os contratos de terceirização 
que envolvem outras empresas. Alvarez (1996) sugere que sejam realizados contratos de 
curto prazo, mas quando isto não é possível, cláusulas de aviso prévio e regras de 
dissolução do acordo são bem vindas. 
Eulália e Pires (2001, p. 2) relatam que para um “sucesso efetivo da prática de 
terceirização um dos principais fatores está atrelado à forma de gerir o relacionamento”. A 
23
partir desta idéia é que se defende que uma das práticas que pode levar ao sucesso ou 
fracasso diz respeito ao acompanhamento do processo terceirizado por meio de 
indicadores. Para Simcsik (1992) é necessário que haja controle. Ele afirma que “a função 
gerencial do controle é aquela que garante que a linha de ação atinja seus objetivos”. A 
finalidade do controle é coordenar uma ou mais diretrizes (como por exemplo: "o que", 
"como", "quando", "onde", "por que", "por quem", "por quanto tempo e/ou dinheiro", etc.). 
Estes indicadores devem ser levados em consideração e sofrer acompanhamentos 
periódicos, pois, apesar da prática de terceirização estar sendo tratada pelas empresas 
como um relacionamento estratégico crítico para a competitividade das empresas, o que se 
vê atualmente são práticas realizadas em base de tentativa e erro, afastando-se da 
abordagem planejada (EULALIA; PIRES, 2001). 
Encerrando o modelo de gerenciamento está a própria etapa gerenciamento da 
terceirização, quando a evolução no tempo é necessário determinar os “níveis de 
desempenho para os índices SLA, os momentos de medição e o desnível tolerado entre as 
curvas de objetivo e de desempenho” (FRANCESCHINI et al, 2004, p. 5). 
2.1.6 Gestão Estratégica da TI 
Muitos executivos, ao decidirem terceirizar a área de TI, se deparam com a questão 
do que é estratégico nesta área ou o que é uma commodity. Lacity et al (1995) diz que esta 
questão é crucial, pois muitos executivos preferem não terceirizar as atividades que podem 
trazer vantagem competitiva e terceirizar todas as funções operacionais. Mas como, num 
mundo turbulento e em constante mudança definir se a TI pode ou não ser usada 
estrategicamente e quais as funções podem assim ser divididas? Os tópicos abaixo trazem a 
luz esta discussão. 
2.1.6.1 O uso estratégico da TI 
Os administradores não enfrentam maior desafio que o da administração 
estratégica. Conduzir uma organização complexa em ambiente dinâmico e de mudanças 
rápidas requer os melhores julgamentos (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).  Portanto, 
todo o processo de tomada de decisão em TI deve estar em consonância com as decisões e 
caminhos estratégicos almejados e traçados pela empresa. Não se pode esquecer que a TI 
está hoje inserida como suporte em todos os níveis e unidades de negócio, podendo, por 
24
meio da forma como é gerenciada, contribuir ou não para o atingimento das metas da 
empresa. 
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), a administração estratégica é um termo amplo 
que abrange não somente a administração de estágios já identificados, mas também os 
estágios iniciais de determinação da missão e os objetivos da organização no contexto de 
seu ambiente externo e interno. É importante que a área de TI observe que missão deve 
seguir mediante a missão de toda a organização. Muitas vezes, acredita-se que a tecnologia 
mais moderna ou mais recente é de fundamental importância, esquecendo-se que o mais 
importante é implantar a tecnologia mais adequada ao negócio no qual a empresa está 
inserida. Na figura 2.3, segue o modelo de administração estratégica para melhor 
visualização do processo de administração estratégica.  
Fonte: Wright, Peter; Kroll, Mark J.; Parnell, John. Administração estratégica: conceitos. 2000. 
Figura 2.3 – Modelo de administração estratégica.
Neste modelo pode-se perceber que a estratégia é influenciada tanto por ambientes 
externos quanto internos e que o controle estratégico é de primordial importância para que 
25
os objetivos traçados anteriormente sejam alcançados. Por isto o feedback deste controle 
retorna ao ambiente interno, realimentando o processo. 
A área de TI das empresas tem estado ligada intimamente às grandes 
transformações organizacionais das últimas décadas e esta participação tem evoluído 
exponencialmente, isto é, com o passar dos anos a TI deixou de estar ligada somente a 
questões de automação dos processos e passou a colher, armazenar, organizar e 
disponibilizar dados, isto é, está inserida em praticamente todas as atividades empresariais. 
Encontram-se exemplos do uso da TI nos níveis operacionais, de conhecimento, gerencial 
e estratégico, tornando os investimentos em tecnologia cada vez mais altos e mais 
constantes. Os funcionários dispõem de microcomputadores cada vez mais potentes e com 
funcionalidades e programas diversificados, além de laptops para os que precisam se 
deslocar e viajar. Os sistemas das empresas se comunicam com filiais, fornecedores, 
clientes e todo o tipo de ligação que se fizer necessária dentro da cadeia de valor. 
A finalidade ou o propósito básico da informação é o de habilitar a empresa a 
alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis (REZENDE, 2003a). 
Por isto, para que o uso da TI seja realmente eficaz em uma empresa, os projetos devem 
ser avaliados de acordo com o planejamento estratégico elaborado e definido pelos 
tomadores de decisão. 
A figura 2.4 demonstra como a área de TI está inserida e se relaciona com todo o 
processo estratégico da organização. As estruturas, estratégia, processo de gerenciamento, 
TI e indivíduos e funções estão sempre interagindo nos dois sentidos, por meio de uma 
relação de causa e efeito. 
26
Fonte: Adaptado de Scott-Morton, M. The corporation of the 1990’s, information technology and 
organizational transformation. 1991. 
Figura 2.4 – Relacionamento entre as diversas áreas e a TI 
Seja qual for o seu estágio de desenvolvimento, as organizações procuram 
desenvolver e aprimorar seus planos estratégicos, que buscam a formalização do que se 
procura na empresa, dos seus objetivos. Ansoff, Declerk e Hayes (1987) afirmam que o 
planejamento estratégico três partes: análise racional das oportunidades oferecidas pelo 
meio, análise dos pontos fortes e fracos das empresas e escolha de um modo de 
compatibilizar a estratégia entre dois extremos com o objetivo de satisfazer da melhor 
forma possível os objetivos da empresa. Hax e Majluf (1984, p. 72) dizem que: 
O sistema de planejamento estratégico representa uma postura cuja essência é 
organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminhá-
las para manter uma eficiência operacional nos seus negócios e guiar a 
organização para um futuro melhor e inovador. 
Por isto o alinhamento estratégico começou a tornar-se tão necessário. Nove anos 
depois, Mendonça (2003) trata do mesmo assunto, ressaltando que geralmente o valor da 
TI está ligado aos valores do negócio, tais como benefícios diretos como aumento de 
rendimentos e redução de custos e benefícios indiretos, como relacionamentos com o 
cliente, aumento de flexibilidade, maior agilidade nas respostas às mudanças do mercado e 
redução de riscos ocultos e que neste momento surge a necessidade deste alinhamento.  
27
O alinhamento estratégico diz respeito à integração existente entre o planejamento 
estratégico e as diversas outras áreas da empresa, incluindo a TI. Para que ocorra o 
alinhamento estratégico da TI, todos os sistemas e ações da área, incluindo hardware, 
software, multimeios e tudo o que se relacionar com tecnologia devem estar em 
consonância com a estratégia da empresa, devem ter como objetivo final auxiliar a empresa 
a atingir suas metas. Para Audy e Brodbeck (2003, p. 25): 
O grande desafio do alinhamento estratégico é repensar os processos de 
planejamento isolados das áreas de negócio e de TI, transformando-os em um 
processo único com a promoção de alinhamento total e como promover esse 
alinhamento durante a etapa de implementação do processo de planejamento 
estratégico de forma contínua e permanente, ao longo de todo horizonte do 
planejamento. 
Graeml (2000) também defende esta idéia. Em seus estudos percebeu que o 
alinhamento estratégico costuma acontecer à medida que a área de TI evolui, deixando de 
lado o papel de suporte e atingindo um nível mais elevado, onde os profissionais de TI 
compreendem a empresa em sua totalidade. 
A TI, quando alinhada ao planejamento estratégico da empresa, pode produzir 
diversas vantagens competitivas. Em meados dos anos 80, McFarlan (1984), afirma que a 
TI muda a maneira de competir das empresas. Ela pode erguer barreiras para a entrada de 
novos concorrentes, impede a troca de fornecedores ou mesmo de clientes com o uso dos 
chamados sistemas de informação automatizados, fazendo com que se necessite de tempo e 
dinheiro para mudar de fornecedor/cliente. Cash, McFarlan, McKenney (1992) dizem que 
estes sistemas, que podem ser compartilhados por duas ou mais empresas, podem 
contribuir para melhorar a produtividade, a flexibilidade e a competitividade de muitas 
empresas.  
Segundo Porter e Montgomery (1998), existem três tipos de estratégias. Uma é 
baseada em custo, onde as empresas tentam produzir com um custo mais baixo para 
conseguir levar seu produto ao mercado por um preço mais acessível. Neste tipo de 
concorrência, a TI pode aumentar a produtividade e trazer ganhos substanciais; o segundo 
tipo é baseado na diferenciação do produto. As empresas procuram acrescentar algo 
inovador e singular ao seu produto. Aqui a TI pode proporcionar este diferencial, isto é, a 
inovação pode ser tecnológica; o terceiro tipo é a especialização em determinado nicho de 
mercado.  
28
A TI, além de contribuir com cada uma das bases de competição, também pode 
alterá-las. Se um mercado concorre por diferenciação e uma das empresas descobre com o 
uso de determinada tecnologia uma forma de baixar seus custos significativamente, este 
mercado passará a procurar uma forma de minimizar esta vantagem, passando, 
automaticamente, a concorrer pelo preço.  
Para Lucas Jr (1990), uma vez que a empresa ganhou uma vantagem ela encontrará 
concorrentes para desenvolver sistemas similares. Para tentar dificultar a reação dos 
concorrentes, a empresa deve criar uma vantagem difícil de ser copiada para manter esta 
vantagem ou estar sempre criando novas vantagens, não dando, assim, tempo para que os 
concorrentes a alcancem. 
Graeml (1998b, p. 5) reforça a idéia comentando que a TI “foi uma das 
responsáveis pela complexidade do mercado atual e pode se tornar uma ferramenta para a 
atração e encantamento dos clientes pelas empresas”. É possível, através da TI, um maior 
relacionamento em tempo real com os clientes, o que cria um espírito de lealdade e ainda 
possibilita que a empresa consiga extrair destes contatos importantes informações, que 
poderão gerar novos produtos e novos serviços, cativando novos e antigos clientes.  
Segundo Porter e Millar (1997), a TI pode até mesmo afetar a forma de competição 
entre as empresas. Isto dar-se-ia de três diferentes formas: modificando a estrutura do 
setor, criando vantagem competitiva e dando origem a novos negócios. Anteriormente se 
investia apenas baseando-se nos passos dos concorrentes objetivando diminuir possíveis 
vantagens alcançadas pelos outros. Hoje, as organizações devem buscar investir, de forma 
seletiva e consistente, com intuito de rever seus processos e serviços para obter maiores 
ganhos quantitativos e qualitativos. 
Para avaliar o impacto estratégico, Cash, McFarlan e McKenney (1992, p. 72) 
descrevem o relacionamento das três forças estratégicas de Porter e Montgomery (1998) 
com a tecnologia de informação ao afirmar: 
A tecnologia de informação oferece valor estratégico se permitir à redução de 
pessoal de apoio à produção e escritório; se permitir o uso mais completo das 
facilidades de manufatura, ao mesmo tempo em que for componente da cadeia de 
valor da empresa; se permitir uma redução nos custos de estoque e contas dos 
produtos; se permitir a melhor utilização do material com redução de 
desperdícios; se permitir adaptar o produto com as necessidades do consumidor, 
incorporando satisfação ao cliente quanto ao produto ou serviço oferecido, e se 
29
permitir identificar as necessidades não atendidas do cliente por coleta e análise 
do banco de dados sobre vendas, para apontar novas tendências e fortalecer a 
competitividade lucrativa da empresa.  
Além dessas características, a TI pode ir além, influenciando intimamente a cadeia 
de valor da empresa, criando vantagens competitivas. Applegate, McFarlan, McKenney 
(1996) afirmam que uma boa maneira de se analisar o potencial das oportunidades de TI é 
exatamente por meio da análise sistemática da cadeia de valor, que é uma série de 
atividades interdependentes que trazem um produto ou serviço ao mercado consumidor. Já 
para Porter e Montgomery (1998), a TI participa da cadeia de valor transformando o modo 
como as atividades podem ser executadas e a natureza das ligações entre elas. 
Em um artigo da IBM Business Consulting Services (2003), foi revelado o 
resultado de uma pesquisa sobre os principais desafios do administrador da área de TI, 
realizada com executivos da área de TI e também com seus clientes internos. Para 33% dos 
usuários e 44% dos executivos de TI, a área não planeja suas estratégias de modo integrado 
e simultâneo com a definição das estratégias de sua empresa e, sim, posteriormente ou em 
reação ao dia-a-dia dos negócios. O artigo conclui que os executivos devem sair da etapa 
da gestão de TI para a gestão em TI. 
2.1.6.2 A TI como commodity
Apesar do meio acadêmico tratar a TI como forma de diferencial competitivo, Carr 
(2003) defende que a TI se transformou em commodity, isto é, um produto não 
diferenciado e não mais como um processo de melhoria de produtividade ou estratégica 
que resulta num diferencial competitivo e qualidade na tomada de decisões. Carr (2003) 
diz que a TI é essencialmente um mecanismo de transporte, por meio da qual se leva a 
informação digital, da mesma forma que os cabos elétricos transportam eletricidade.  
O interessante é que Carr (2003) deixa claro que sua posição diz respeito somente a 
hardware e software e que estes elementos se tornaram fatores de produção como qualquer 
outro, de investimento obrigatório para a continuidade do processo administrativo e que 
não garantem nenhuma vantagem competitiva. Mesmo empresas que comprovadamente 
conseguiram vantagens com o uso eficaz da tecnologia, como a American Airlines e 
Federal Express, demonstram o quanto é cada vez mais raro o uso da tecnologia para 
vantagem sustentável.  
30
Carr (2003) ressalta que o potencial da tecnologia para diferenciar uma empresa das 
outras, ou seja, seu potencial estratégico, inexoravelmente diminui à medida que se torna 
acessível a todos, pois um dos problemas a ser resolvido pela estratégia competitiva 
encontra-se no fato de que nada impede um concorrente de imitar e até mesmo inovar uma 
fabricação do outro. Quando isto acontece, a vantagem competitiva acaba.  
Champy (2003) faz uma crítica contundente a Carr, quando mostra que a TI é 
crítica para os negócios, desde que usada para "ativar" a inovação e mudar a forma de 
competir de uma empresa. Também acredita que o que pode vir a gerar este diferencial é a 
maneira como estas informações serão utilizadas nos processos e serviços das empresas. 
Portanto, através da TI, encontra-se a informação e o conhecimento – sobre clientes, 
processos, operações e mercados. Nisto pode residir o verdadeiro diferencial – o uso eficaz 
destes recursos.
Poucos são os pesquisadores e executivos que concordam em parte com Carr e 
praticamente nenhum que concorde integralmente com suas idéias. Acreditar que a TI é 
uma commodity é uma mudança de paradigma e demorará a ser aceita.  
Além disto, um outro problema a ser tratado posteriormente é a forma de avaliar e 
mensurar o retorno sobre investimento em TI, visto que há investimentos de caráter 
tangível e intangível. A mensuração dos investimentos tangíveis é mais evidentes que os 
intangíveis, estes necessitando de mais estudos e modelos de análise de retorno. Sem uma 
conclusão definitiva, que possa avaliar todas as vertentes de impactos da TI, como garantir 
que a mesma se tornou commodity ou se ainda possui diferencial competitivo? Champy 
(2003) dá o seguinte conselho: gerenciar a TI inteligentemente e aproveitar cada 
oportunidade de usá-la para inovar. 
A partir desta pergunta, percebe-se que um novo ciclo de pesquisas e discussões se 
abre com relação à gestão da tecnologia de informação. Informações conclusivas 
dependerão de estudos exploratórios em diversas áreas organizacionais, avaliando 
impactos financeiros, mercadológicos e comportamentais. 
Há uma contradição curiosa quando se pensa que "a TI não importa" e se verifica a 
existência de investimentos significativos na área. Os dados são que, em 1965, os 
investimentos em TI resumiam-se a apenas 5%. Com o advento do computador chegaram a 
15%. No início dos anos 90, cresceram para 30% e no final da década atingiram 50% em 
alguns setores (CARR, 2003).
31
Os resultados da pesquisa reportada por Carr (2003) apenas provam que investir em 
valores em TI pode não resultar no retorno esperado, porém isso não é fato novo para a 
comunidade acadêmica de Sistemas de Informação. Sempre se supôs que os benefícios 
advindos dos investimentos em TI não estão diretamente ligados ao investimento em si, e 
sim ao uso feito dela. A síntese de Graeml (1998c, p. 8), "a tecnologia por si só não vale 
nada para o negócio”. 
2.1.7 Tomada de Decisões em TI 
Um outro pilar importante para o processo de terceirização é o de tomar decisões 
sobre a terceirização da TI. Para o sucesso de uma terceirização nesta área, muitos aspectos 
precisam ser analisados, desde as atividades terceirizadas, a forma de prestação de serviços 
acordada com o contratante até a verificação dos resultados alcançados. Por isto, alguns 
aspectos serão elucidados para melhor aprofundamento da análise. 
2.1.7.1 Importância do processo decisório no ambiente empresarial 
É inegável que pessoas, dentro ou fora das organizações, a todo o momento se 
deparam com as mais diversas situações e com problemas os mais diferentes possíveis. 
Nestes momentos, torna-se necessária a tomada de decisão. Há mais de três décadas, 
Mankey H. Jones já anunciava em sua obra que a tomada de decisões é, certamente, o 
encargo mais característico das atividades de um executivo. Todos os executivos, quer os 
de alto ou baixo nível hierárquico, trabalham decidindo fatos a todo momento e não raro 
são obrigados a tomar decisões simultâneas. 
Mas esta não é uma atividade exclusiva dos administradores. A grande maioria das 
pessoas, em quase todas as organizações, trabalha sob permanente pressão para decidir, 
independente do exercer um cargo de executivo. A tomada de decisões de forma alguma se 
restringe aos executivos. O raio de ação das decisões abrange desde as mais simples, que 
afetam apenas aquele que decide, até as mais complexas, que influenciam pessoas 
(JONES, 1973). 
A questão que surge a partir desta constatação é o impacto que muitas dessas 
decisões têm para a organização. Não se pode esquecer que uma decisão envolve consumo 
de recursos, seja tempo, valores financeiros ou até mesmo perda ou ganho de vantagem 
competitiva. Jones (1973) ressalta que cada empregado sabe que, se negligenciar nas 
32
decisões que lhe são atribuídas ou decidir mal, seus colegas passarão a encará-lo com 
reservas e o criticarão; no começo poderá ser apenas uma crítica, porém com o decorrer do 
tempo talvez até passem a ignorá-lo. Solino e El-Aouar (2001) relatam que o papel dos 
administradores torna-se relevante e primordial na medida em que o futuro da civilização 
moderna depende de suas decisões. Tais decisões podem envolver assuntos tão cruciais 
como a existência de guerra ou de paz, a estabilidade ou a instabilidade econômica, a 
qualidade do meio ambiente, a implementação das novas tecnologias, a oferta de bens e 
serviços, atingindo direta ou indiretamente o cotidiano das pessoas. 
Em termos conceituais, o processo de tomada de decisão pode ser entendido como 
o processo de identificar um problema ou uma oportunidade e selecionar uma linha de ação 
para resolvê-lo. O problema normalmente ocorre porque o estado natural não está de 
acordo com o desejado pela organização, já a oportunidade, ocorre quando as 
circunstâncias oferecem uma chance de ultrapassarem objetivos e metas 
(LACHTERMACHER, 2002). 
Stair (1998) aponta que as pessoas, nas organizações, podem usar dois tipos de 
abordagem para tomar decisões: a abordagem reativa e a pró-ativa. Na abordagem reativa o 
decisor espera que o problema fique explícito antes de tomar qualquer iniciativa. Na 
abordagem pró-ativa o decisor procura os problemas em potencial antes que eles se 
agravem. Além da postura da empresa frente aos problemas, para se reconhecer o processo 
de tomada de decisão de uma organização, Scoss (1974), afirma que basta a simples 
identificação do planejamento e das relações entre as funções e processos, ou seja, o 
processo começa quando a diretoria escolhe seus objetivos e metas, além de seguir uma 
determinada estratégia ou estabelecer políticas. A verdade é que o processo decisório está 
presente em todo o momento da organização, seja ele reativo ou pró-ativo. Até mesmo 
quando a decisão não é tomada ou escolhe-se não decidir, esta não deixa de ser uma 
decisão.
Muitos se dedicaram ao estudo de como tomar decisões acertadas, contudo, não se 
deve ignorar que a incerteza é muito mais regra que exceção, visto que o passado nem 
sempre pode ajudar a prever o futuro. Russo e Schoemaker (1993) afirmam que se tornar 
um bom tomador de decisões é como tornar-se um bom atleta, examinando o processo de 
tomada de decisões de forma sistemática. Os tópicos seguintes servirão para elucidar esta 
questão.
33
2.1.7.2 Características e estrutura das decisões 
Muitos executivos tomam decisões apenas por intuição. Isto ocorre porque, num 
primeiro momento, usar a intuição era a única alternativa viável, visto que não existiam 
nem dados e/ou informações suficientes para se estruturar ou racionalizar o processo. Mas 
um outro aspecto que levou e ainda leva muitos tomadores de decisão a escolher a intuição 
como única alternativa, reside no excesso de confiança que muitos depositam em si 
mesmos e na rapidez com a qual a decisão pode ser tomada. A intuição não é de todo 
descartada no processo, pois não é viável que se tomem decisões apenas com modelos 
racionais e informações como experiências passadas, conhecimentos teóricos e técnicos, 
valores e crenças também não devem ser descartados (LACHTERMACHER, 2002).
Lachtermacher (2002) ressalta que para pequenas decisões, a intuição ainda é a 
técnica mais indicada, porém, quando as decisões se tornam complexas ou possuem muitas 
alternativas, a utilização da intuição pode trazer graves distorções. Gomes et al (2002) 
expõe que estas distorções ocorrem devido à capacidade cognitiva limitada do ser humano, 
que tem uma limitação cerebral para processar dados e informações, além de não conseguir 
conhecer todas as alternativas possíveis, sendo ainda influenciado pelos fatores afetivos e 
emocionais.  
Russo e Schoemaker (1993) relatam um estudo realizado por psicólogos, no qual 
foram testados os diagnósticos médicos. Eles apresentavam informações de noventa e seis 
radiografias a cinco radiologistas e estes eram solicitados a avaliar a probabilidade da 
presença de úlcera gástrica maligna. Uma semana após o primeiro diagnóstico, as mesmas 
radiografias foram apresentadas aos mesmos médicos, porém em ordem diferente. O que se 
percebeu foi que quando os médicos tiveram a oportunidade de tomar a mesma decisão 
duas vezes, o segundo julgamento se diferenciou muitas vezes do primeiro, quando da 
análise de diversas radiografias. 
Em decisões empresariais o mesmo pode não ocorrer com tanta freqüência como na 
área médica, mas os administradores enfrentam um número cada vez maior de alternativas, 
com as relações entre as variáveis envolvidas complexas e num ambiente de constantes 
mudanças. Scoss (1974, p. 20) forma que o “homem preparado para tomar decisões não 
pode ser qualificado por características padronizadas, nem pelas reações que obedeçam a 
uma disciplina comandada por ele”. O executivo deve estar preparado para utilizar 
34
procedimentos sólidos e de comprovada eficiência, mesmo que use o bom senso no 
processo final. 
Uris (1989) relata que mais que outros processos executivos, a tomada de decisão é 
envolvida por pequenos bloqueios mentais, que ele descreveu em quatro. O primeiro é o 
mal de Hamet, onde as pessoas falam mais do que agem, pois tem dificuldade para tomar 
decisões. O segundo é a compulsão, que trata do mal contrário ao de Hamet. São pessoas 
que partem para a decisão prematuramente e não se organizam ou não analisam todas as 
faces da questão. O terceiro é a ansiedade com relação às conseqüências, que faz com que 
as pessoas tenham medo de partir de premissas erradas e não consigam atingir os objetivos 
almejados com o processo de tomada de decisão e, por último, está o nada a fazer. Este 
bloqueio mental é parecido com o mal de Hamet, onde a pessoa não toma a decisão, mas 
neste caso o que a impede de decidir é a falta de percepção da importância do processo 
decisório ou do problema em si. 
Outra questão trata da falta de treinamento dos gerentes para tomar decisões. A 
maioria acredita que um processo decisório é aprendido de forma empírica, por meio da 
experiência. Segundo Russo e Schoemaker (1993), este comportamento leva a maior parte 
dos tomadores de decisão a cometer os mesmos tipos de erros, demonstrados na tabela 2.2: 
Tabela 2-2 
Armadilhas Significado 
Precipitar-se Falta de abordagem dos aspectos mais importantes 
Cegueira Estrutural 
Resolver o problema errado, pois não foi criada uma 
estrutura mental correta 
Falta de Controle Estrutural 
Deixar de definir de maneira consciente o problema 
de mais de uma forma ou ser indevidamente 
influenciado pelas estruturas de outras pessoas 
Excesso de confiança 
Deixar de colher informações factuais importantes 
por estar demasiado seguro de suas hipóteses e 
convicções 
Atalhos míopes Basear-se de modo indevido em regras práticas 
Atirar da linha da cintura 
Acreditar que pode ter em mente todas as 
informações e improvisar 
Fracasso em grupo 
Deixar de gerenciar o processo decisório para 
acreditar somente na competência do grupo 
Enganar a si mesmo a respeito do feedback
Distorcer a evidência de fatos passados para proteger 
o ego 
Falta de acompanhamento 
Não registrar sistematicamente os resultados das 
decisões passadas 
Deixar de conferir o processo decisório 
Não elaborar uma abordagem organizada para 
empreender o processo de tomada de decisões 
Fonte: Russo e Schoemaker. Tomada de decisões: armadilhas. 1993. 
Tabela 2.2 – Armadilhas à decisão
35
Uma das maneiras de se prevenir destas armadilhas está no fato de estruturar as 
decisões, isto é, definir o que deve ser decidido e determinar, de forma preliminar, que 
critérios o fariam preferir uma opção em detrimento da outra. Esta estrutura poderá 
mostrar, de forma parcial, os caminhos a serem seguidos para um bom processo de tomada 
de decisão. Mas uma estrutura normalmente não consegue identificar o todo, por isto, é 
preciso criar uma estrutura para cada tipo de decisão, sempre focando nas questões mais 
importantes, sem deixar de analisar os impactos de outros aspectos de menor valor. Scoss 
(1974) ressalta que, se por um lado, é possível o executivo cometer um engano numa 
tomada de decisão induzido pela concentração nos fatores limitativos, por outro lado, é 
também impossível considerar todas as facetas de cada problema, bem como o risco 
envolvido em todos os aspectos menos importantes de cada um. 
Um segundo passo é colher informações, não só informações superficialmente 
disponíveis, mas também procurar fatos que comprovem o que acreditam. Russo e 
Schoemaker (1993) contam história de um ex-aluno de pós-graduação que, em menos de 
seis anos após ter-se formado, já era considerado o segundo melhor analista de empresas 
de produtos domésticos dos Estados Unidos, somente utilizando a técnica de refutar todas 
as suas conclusões iniciais, confirmando ou desmentindo seu pensamento. 
Como terceiro passo, deve-se seguir regras sistemáticas, organizando as 
informações, não dependendo apenas do pensamento intuitivo. E, por último, aprender 
com o feedback. É essencial que se tenha um acompanhamento do que já aconteceu e se 
obteve sucesso e o que não se obteve sucesso. Descobrir os porquês também é uma grande 
fonte de informações e apoio nas decisões futuras. Scoss (1974) coloca muito claramente 
esta questão, quando afirma que quando as coisas acontecidas no passado se projetam para 
o futuro, a experiência pode auxiliar nos casos similares. 
Outros fatores também precisam ser analisados antes de se decidir efetivamente. 
Lachtermacher (2002) lembra que o tempo disponível para a tomada de decisão, a 
importância da decisão, o ambiente, certeza ou incerteza do risco, agentes decisores e o 
conflito de interesses, podem influenciar de forma negativa no processo, alterando as 
estruturas, o nível de profundidade das informações e distorcer o acompanhamento e o 
feedback.
36
2.1.7.3 Os modelos estruturados para a tomada de decisão 
Russo e Schoemaker (1993) afirmam que ninguém pode tomar uma decisão 
racional sem um mínimo de estruturação. Por isto, diante da complexidade do mundo atual, 
no qual as organizações vêm enfrentando um ambiente extremamente competitivo, 
inseridas em uma sociedade profundamente afetada por novos paradigmas, redefinindo a 
relação política e econômica entre os países, novos modelos de tomada de decisão 
precisaram ser criados, principalmente depois das facilidades encontradas na Era da 
Informação. 
Foram e ainda são criados vários modelos estruturados de decisão. Um modelo é 
uma representação simplificada ou abstração da realidade e é utilizado para simplificação, 
porque a realidade é muito complexa para ser copiada com exatidão e porque a maior parte 
da sua complexidade é realmente irrelevante para um problema específico (TURBAN; 
RAINER; POTTER, 2003). Apesar de estarem sujeitos a interpretações incorretas, serem 
mais demorados no processo de teste, possuírem um papel pouco significativo quando as 
informações são subjetivas e muitas vezes simplificar excessivamente a realidade dos 
modelos, possuem diversas vantagens.  
Os modelos costumam ser mais baratos, principalmente por diminuírem o número 
de decisões incorretas que, conseqüentemente ocasionam prejuízos ou até mesmo a 
falência de muitas organizações, permitirem simulações de vários cenários, implicarem 
num envolvimento sistemático na fase de análise do problema, unindo toda a equipe e 
grupos diretamente ligados ao processo de decisão, além de muitas vezes, devido à 
complexidade da decisão, não ser possível processar manualmente as informações no 
tempo necessário. Com estes modelos, até mesmo os problemas não estruturados, isto é, 
que não podem ser definidos claramente porque uma ou mais variáveis são desconhecidas 
ou não podem ser determinadas quantitativamente com uma considerável margem de 
confiança, ainda que se possa dispor de um elevado número de informações podem ser 
classificados e resolvidos por meio de processos que vão além da intuição (TURBAN; 
RAINER; POTTER, 2003). 
Uris (1989) apresenta um modelo básico para o processo de tomada de decisão, 
onde o primeiro passo é identificar e analisar o problema ou oportunidade em questão. A 
partir desta identificação, desenvolvem-se as possíveis alternativas para, logo após, 
37
compará-las e escolher a que efetivamente será implantada ou executada, conforme figura 
2.5.
Fonte: URIS, Auren. O livro de mesa do executivo. 1989. 
Figura 2.5 – Modelo Básico de Tomada de Decisão 
Uma das principais contribuições para o estudo teórico sobre o processo de decisão 
foi dada por Herbert A. Simon, que tinha como motivação principal à preocupação com o 
real comportamento do ser humano junto às organizações. Seu maior reconhecimento 
ocorreu a partir da refutação de alguns pressupostos basilares da economia neoclássica, 
fato que lhe rendeu o Prêmio Nobel de Economia em 1978. Mais especificamente, na área 
de estudos administrativos, Simon é conhecido como o pai do behaviorismo. 
Para Simon (1972), a decisão compreende três fases principais: descobrir as 
ocasiões em que se deve ser tomada, identificar os possíveis cursos de ação e decidir-se 
entre um deles. Na primeira, deve-se analisar o ambiente à procura de identificar situações 
que exijam decisão. É uma fase de coleta de dados. A segunda, uma fase de estruturação, 
deve-se buscar, criar, desenvolver e analisar as alternativas possíveis sob condições de 
desconhecimento parcial ou alternativas que nem sempre são percebidas numa primeira 
oportunidade. A terceira etapa é caracterizada pela escolha. Deve-se escolher uma linha de 
ação dentre as alternativas possíveis. 
Alguns modelos mais simples também podem ser utilizados, principalmente tendo 
como alternativa a intuição, são os chamados modelos mentais. Um deles é a regra de 
filtragem para eliminação rápida de quem não se enquadra em regras previamente 
estabelecidas. Estes modelos são muito utilizados para análise de crédito, não só em 
38
estabelecimentos bancários, mas como regra de política de crédito e cobrança nas 
empresas. Estas regras procuram contemplar o maior número de variáveis possíveis, mas 
mesmo assim, muitas vezes não fazem uma análise profunda e deixam de contemplar 
aspectos importantes e deixaram bons clientes e bons negócios fora do ambiente 
empresarial. Um outro modelo também bastante utilizado são regras que o mercado dita 
como certezas que devem ser observadas. Um exemplo está em frases do tipo ‘reconquistar 
um cliente é sete vezes mais caro do que conquistá-lo’. São regras que auxiliam, mas não 
devem servir de diretriz absoluta. Um outro modelo, normalmente utilizado para questões 
cuja resposta está em um sim ou não ou quando existem apenas duas alternativas, consiste 
em analisar os prós e contras da questão (TURBAN; RAINER; POTTER, 2003).
Existem também modelos quantitativos. Segundo Turban, Rainer e Potter (2003, p. 
371), estes modelos são adequados “para modelar relações complexas e/ou fazer 
experiências com estas relações”. Os sistemas de apoio a decisões (SAD) utilizam-se de 
tais modelos para o processo decisório.  
A teoria da decisão também é um tipo de modelo. Ela diz respeito a um “conjunto 
de procedimentos e métodos de análise que procuram assegurar a coerência, a eficácia e a 
eficiência das decisões tomadas em função das informações disponíveis, antevendo 
cenários possíveis” (GOMES et al, 2002, p. 29). Para tal, essa teoria pode usar ferramentas 
matemáticas ou não. Em suma, a teoria da decisão é uma teoria que trata de escolhas entre 
alternativas.  
A teoria da decisão trata da tomada de decisões racionais e consistentes em 
situações de incerteza, fornecendo um conjunto de conceitos e técnicas para apoiar o 
decisor. É uma extensão das teorias de testes de hipóteses e estimativas e permite modelar 
situações nas quais as teorias clássicas, como a de Simon, são inadequadas. Seu objetivo 
primordial está em apoiar a escolha de uma ação ou uma estratégia que seja consistente 
com as alternativas, a informação, os valores e a lógica do decisor no momento da tomada 
de decisão. Nas organizações, a teoria da decisão não é utilizada com tanta freqüência, 
principalmente pela complexidade do modelo, cujos elementos são muito semelhantes aos 
da teoria matemática dos jogos (GOMES et al, 2002). 
Existem também sistemas computadorizados de suporte a decisões. Turban, Rainer 
e Potter (2003) descrevem que, ao tomar decisões organizacionais ou pessoais, o decisor 
geralmente segue um processo bem sistemático, composto de três fases principais: 
39
inteligência, elaboração e seleção. Após este processo ocorre a implementação. Estas fases 
são apresentadas na figura 2.6: 
Fonte: Turban, Efraim. Administração de TI. 2003. 
Figura 2.6 – O processo e as fases no modelo/tomada de decisão 
Observa-se que num primeiro momento o problema é descoberto e estruturado 
conforme as convicções do tomador de decisão, que irá identificar e classificar o problema 
segundo sua observação e a estrutura organizacional da empresa, que ditará os objetivos 
que a organização procura alcançar. Num segundo momento, encontra-se a fase de 
elaboração, na qual o modelo propriamente dito é elaborado. Nesta fase, critérios serão 
observados para o problema. Cada problema poderá ter o seu próprio portifólio de 
critérios. Já na última fase, a fase de seleção, as melhores alternativas serão selecionadas 
até que se decida por apenas uma delas.  
Os modelos de Sistema para Suporte a Decisões (SSD) procuram automatizar estas 
etapas, simulando as situações da vida real, isto é, um SSD utiliza tanto um modelo mental 
quanto um modelo matemático ou quântico. Turban, Rainer e Potter (2003) salientam que 
40
a maioria dos SSDs pessoais dá suporte ao trabalho de profissionais e gerentes de nível 
intermediário porque esses sistemas não foram elaborados para atender às necessidades dos 
executivos. Para preencher esta lacuna, foram criados os sistemas de informações para 
executivos ou EIS (Executive Information System), que dão acesso rápido a informações 
atualizadas em tempo real e acesso direto a relatórios gerenciais, padronizados da forma 
que melhor atender ao usuário. 
Além das técnicas quantitativas e computadorizadas, existem algumas mais 
simples, qualitativas. Gomes et al (2002) apresentam algumas delas, como, por exemplo, o 
Brainstorm, que consiste em imaginar ou criar tantas idéias quanto possível, em torno de 
um assunto ou problema. É uma técnica essencialmente criativa e é utilizada por grupos de 
discussão. Outra é a matriz de prioridade, onde se priorizam escolhas com base em 
critérios previamente estabelecidos. O diagrama de espinha de peixe visualiza o universo 
em que o problema está inserido, onde as causas são cada vez mais discriminadas 
(GOMES et al, 2002). 
2.1.8 Análise de Investimentos em TI 
Outro pilar crucial para a decisão de terceirização em TI diz respeito a finanças. 
Como visto anteriormente, muitos executivos optam pela terceirização no intuito de reduzir 
custos com TI, principalmente nas atividades que não agregam valor. O modo como a 
empresa analisa e decide pelos seus investimentos em TI pode ser crucial para o sucesso da 
terceirização. Neste tópico será tratada a forma como as empresas costumam analisar seus 
investimentos, riscos e retornos na área de tecnologia. 
2.1.8.1 Investimentos em TI 
Farbey, Land e Targett (1995) afirmam que uma das razões principais para as 
empresas investirem em TI é o retorno positivo esperado do investimento feito, mas estes 
ainda são um mistério para diversas empresas. Inclusive, muitas decisões são tomadas 
baseadas no senso comum de que quanto mais se investir em TI, melhor será a 
rentabilidade, o desempenho no mercado e a satisfação dos clientes. Para estas empresas a 
tecnologia se apresenta como solução para todo e qualquer problema.  
Ward (1990) expõe um aspecto interessante, afirmando que os investimentos em TI 
concorrem com outras alternativas de investimentos muito mais fáceis de se calcular o 
41
valor de retorno, como a aquisição de prédios, equipamentos, pesquisa e desenvolvimento, 
entre outros. Para Graeml (1998b), é possível prever se um sistema vai melhorar a 
capacidade da empresa perceber, de forma mais ágil, o que seus clientes desejam, aumentar 
a confiabilidade dos seus produtos e reduzir os custos de suas atividades, mas o que 
realmente influenciará no sucesso de um projeto é o que a empresa fará com a informação, 
como seus funcionários se adaptarão à nova tecnologia, como esta informação será tratada 
e chegará ao cliente, ou melhor, como será transformada em vantagem competitiva. 
Bharadway e Konsynski (1997) afirmam que, apesar dos executivos insistirem em  
investimentos visando lucro tangível, é cada vez maior a evidência de que os investimentos 
em TI estejam criando valores intangíveis para as empresas. 
Outro aspecto importante também é ressaltado por Graeml (1998a). Ele aponta dois 
fatores relacionados à forma como os tomadores de decisão percebem a tecnologia. O 
primeiro fator é a idéia de que o desempenho econômico da empresa possa estar 
diretamente associado ao seu nível de gastos com TI. Já o segundo fator refere-se a como 
os executivos percebem seus gastos com TI, isto é, se a consideram despesa ou 
investimento. Esta forma influenciará não só no processo de tomada de decisão adotado, 
mas também na importância que as discussões terão para esta decisão. Ward (1990) afirma 
que estes investimentos devem ser justificados considerando-se sempre no retorno final, 
isto é, se a empresa aumenta a capacidade de processamento para evitar um colapso, 
contudo não se deve pensar somente em capacidade, mas, sim, em todos os impactos que o 
investimento poderá proporcionar para produzir benefícios. 
É preciso observar e escolher para cada projeto o método mais adequado, sem 
deixar que uma parcela da decisão seja tomada pelo feeling do executivo à frente do 
projeto ou decisor da empresa. Esta visão holística poderá definir todo o sucesso da 
decisão. Para Shimizu (2001), na pesquisa sobre modelos de decisão, encontramos poucos 
exemplos de decisão em problemas da TI, talvez devido à dificuldade da má estruturação 
ou ineditismo deste processo de decisão. Independente do modelo, alguns passos devem 
ser dados para uma correta análise durante o processo decisório. Alguns aspectos serão 
mostrados a seguir. 
O primeiro aspecto básico em problemas de decisão é a definição ou formulação do 
problema (MORITA, SHIMIZU, LAURINDO, 1999). Com isto, antes de se analisar 
qualquer tipo de possibilidades de decisão, deve-se formular da forma mais eficiente 
possível o problema que a empresa pretende solucionar. Luftam et al (1993) esclarece que 
42
fazer as perguntas corretas é de extrema importância. Ele cita que na área de TI, o foco 
deve enfatizar o valor de atividades da tecnologia de informação, que inclui como criá-las, 
como preservá-las e como medi-las.  
Outro aspecto é a análise do tipo de investimento, visto que existem diversos tipos. 
Dean (1951 apud GALESNE et al, 1999) estudou cinco elementos que, segundo ele, 
podem caracterizar mais de 250 tipos de investimentos, são eles: a origem das receitas do 
investimento, a orientação da concorrência, a forma do investimento, suas relações com o 
progresso técnico e os aspectos estratégicos do investimento. 
Rezende (2003a) argumenta que, para o processo de tomada de decisão, é preciso 
diferenciar as informações em gerenciais e operacionais. Ele ressalta que as informações 
operacionais são as que têm por finalidade simplesmente permitir que determinadas 
operações continuem acontecendo dentro do ciclo operacional da empresa, enquanto as 
informações gerenciais destinam-se a alimentar processos de tomada de decisão. 
No que diz respeito aos objetivos, os projetos em TI podem ser classificados como 
de substituição, quando uma tecnologia é adquirida para substituir algo obsoleto ou que já 
não atende a demanda; modernização, quando correspondem a “melhoria no desempenho 
competitivo, que pode ser em termos de custos de fabricação, de qualidade, de 
flexibilidade ou de desempenho de entrega dos produtos ou serviços” (GALESNE et al, 
1999, p. 20); ou, ainda, de expansão da capacidade, que corresponde a projetos de 
ampliação. 
Existe também uma outra distinção que deve ser analisada antes de se propor 
investimentos em TI. Qual o impacto potencial deste investimento para a empresa? Galesn 
et al (1999, p. 21) dividem os impactos em dois aspectos: um que chama de corrente, que 
se relaciona com investimentos considerados de um nível de risco aceitável para o negócio, 
onde se encontram a maioria dos investimentos de modernização, substituição e expansão 
da capacidade e outro de nível estratégico. Investimentos estratégicos são aqueles “que, 
em caso de sucesso, fornecerão uma grande oportunidade de desenvolvimento para a 
empresa, mas que, em caso de fracasso, podem arriscar sua capacidade de sobrevivência”. 
Segundo Porter e Montgomery (1998, p. 7), 
A estratégia envolve tudo e requer comprometimento e dedicação por parte de 
toda a organização. A incapacidade de qualquer competidor em reagir, 
reorganizar e alocar seus próprios recursos contra um movimento estratégico de 
um rival, pode virar todo o relacionamento competitivo de pernas para o ar.  
43
Isto mostra a complexidade e a análise rigorosa que deve ser feita antes de se 
decidir sobre qualquer tipo de investimento em tecnologia. Porter e Montgomery (1998) 
ainda citam cinco elementos que consideram básicos para a competição estratégica e que 
vão além de requisitos básicos para se fazer um investimento qualquer: 
a. Capacidade de compreender o comportamento competitivo como um 
sistema no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos 
interagem continuamente; 
b. Capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado 
movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo; 
c. Recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos 
mesmo se os benefícios conseqüentes só aparecerem a longo prazo; 
d. Capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para 
justificar o investimento correspondente; 
e. Disposição de agir. 
A empresa então deve classificar em que categoria está seu investimento em TI 
para, a partir desta análise, descobrir qual a melhor maneira de decidir sobre este 
investimento. 
Após estas análises iniciais, um projeto de investimento deve passar por algumas 
etapas que são consideradas essenciais, conforme demonstra a figura 2.7. 
44
Fonte: Galesne, Alain et al. Decisões de investimentos da empresa. 1999. 
Figura 2.7 - As etapas de um projeto de investimento
Antes do projeto de investimento realmente acontecer, existe a idéia de se investir. 
Na figura, são mostradas idéias em cinco setores diferentes da empresa. A idéia do setor 
cinco não será concluída, pois se verificou que não dará os resultados esperados ou não 
está alinhada com o planejamento estratégico do momento da empresa. Já as idéias 1b, 3c 
foram as que, depois de todas as análises de risco e de classificação, poderiam conseguir o 
resultado esperado. A idéia 2a após a elaboração e análise foi descontinuada, por ter um 
índice de risco não aceitável para a empresa. 
Em suma, a metodologia com que se vai decidir cada uma destas etapas dependerá 
do tipo de projeto, das limitações com que estas análises podem ser feitas, do tempo, do 
custo e da complexidade e importância deste investimento. A correta análise de cada etapa 
do projeto é de extrema importância para o processo de tomada de decisão, mas existe 
outra variável que não pode ser esquecida: o risco. Por isto são mostrados seus impactos e 
como analisá-lo em um projeto de investimento em TI. 
2.1.8.2 Análise de risco e retorno 
Uma outra análise importante, ligada à classificação de investimento corrente ou 
estratégico, é a análise do risco e do retorno sobre o investimento. Neste trabalho não se 
45
fará distinção entre o uso da palavra incerteza e risco, mesmo que alguns autores, na teoria, 
deixem claro que esta distinção existe. Gitman (1997, p. 79) define risco como sendo a 
possibilidade de prejuízo financeiro e retorno sobre um investimento como “o total de 
ganhos ou prejuízos dos proprietários decorrentes de um investimento durante um 
determinado período de tempo”. Estas definições se tornam de difícil aplicabilidade no 
caso de TI, visto que um investimento nesta área espera retornos como qualidade, 
eficiência, eficácia, integração de processos da empresa, agilidade, compreensão, isto é, 
melhor entendimento com clientes, fornecedores e processos operacionais, produtividade e 
eliminação ou redução de custos (CERRI; CAZARINI, 2002). 
Um dos impactos do risco em TI diz respeito à natureza dos produtos desta área. A 
maioria dos componentes da TI, isto é, hardware, software, telecomunicações, automação, 
redes, banco de dados, entre outros, possuem um tempo de vida limitado, visto que não se 
perdem apenas pela ação do tempo, mas, principalmente, pelo surgimento de novas 
tecnologias.
Outro impacto que causa um grande nível de incerteza diz respeito à concorrência. 
As empresas podem escolher serem líderes ou seguidoras. “Se uma empresa rejeita um 
novo investimento em TI corre o risco de tornar-se um seguidor naquela tecnologia, no 
caso de seus competidores realizarem o investimento” (GRAEML, 2000, p. 20). Existem 
inúmeras vantagens e desvantagens de ser líder ou seguidor, a empresa deverá analisar, 
para seu negócio em particular, que nível de risco associado a cada uma destas situações 
melhor se adequa à sua realidade. 
Além destes, Graeml (2000) ainda cita os riscos financeiros, nos quais a empresa 
pode não ter como suportar os fluxos de caixa associados ao projeto, os riscos técnicos, 
quando a tecnologia disponível ainda não evoluiu o suficiente para se adequar ao projeto. 
Um exemplo deste tipo de risco são as evoluções de um sistema ERP para outro. Muitas 
vezes as bases de dados não estão preparadas para esta migração, ou mesmo o corpo 
técnico pode não estar em sintonia suficiente para realizar a tarefa sem que os problemas 
envolvidos comprometam a confiabilidade das informações.  
Há os riscos de funcionalidade, isto é, após a conclusão do projeto o resultado não 
foi o esperado. Já os riscos sistêmicos são aqueles ligados a todo o sistema onde a 
organização está inserida. Antes de se aceitar um projeto de TI, deve-se observar a 
legislação, as regulamentações que poderão ser impactadas por esta implementação, além 
do risco de se perder a oportunidade de investimento (GRAEML, 2000). “Henry Ford disse 
46
uma vez: se você precisa de uma máquina e não a compra, você paga por ela sem usufruir” 
(GRAEML, 1998a, p. 4). 
Este risco de se perder uma oportunidade é de essencial importância quando se fala 
em TI. As tecnologias evoluem rápido e continuamente. Um diferencial que não seja 
observado pode comprometer todo o negócio da organização, dependendo do seu impacto 
estratégico para o mercado no qual esta organização está inserida. “Uma forma de 
minimizar os riscos é manter a possibilidade de optar por outras alternativas mais adiante, 
procurando postergar o comprometimento definitivo” (GRAEML, 2000, p. 22). O que não 
se pode é deixar a oportunidade passar sem uma correta avaliação do seu impacto futuro. 
Contudo, não é pela possibilidade de se perder uma boa oportunidade que as 
decisões devem ser tomadas de forma abrupta.  Muitos executivos, com prazos limitados 
para tomar decisões, preferem aceitar projetos mesmo sem avaliar realmente os seus 
impactos, apenas pelo receio de que seus concorrentes adquiram a tecnologia que eles 
recusaram e consigam maior participação no mercado. Também se inclui neste caso 
decisões tomadas por pressão de fornecedores, que garantem previsões milagrosas para o 
uso dessas novas tecnologias, sem nenhuma garantia de cumprimento. Davenport (1995) 
diz que o nível de entusiasmo com relação a novas tecnologias possui pequena correlação 
com o seu sucesso. 
Do outro lado da questão, estão os executivos que acreditam que todo o projeto de 
investimento em TI deva ser acompanhado de uma análise de custo/benefício ou, quando 
os benefícios são intangíveis, de uma lista qualitativa dos benefícios estratégicos esperados 
que, em algum momento, se converterão ou auxiliarão na consecução dos objetivos da 
organização ou em resultados financeiros mensuráveis (GRAEML, 2000). Para Rezende 
(2003a), a eficiência da utilização do recurso informação é medida pela relação do custo 
para obtê-la e o valor do benefício de seu uso.
Mas esta avaliação não é tão simples quanto parece. Strassman (1997) relata em sua 
obra que muitas publicações vêm tentando relacionar TI e produtividade, mas nenhum 
estudo conclusivo foi realizado, simplesmente porque não existe um modelo que consiga 
aproximar computadores e lucro.  Ele ainda relata que em 1995, as grandes corporações 
americanas investiram mais em TI do que obtiveram de lucro. O que se observa é que 
muito se comenta sobre os benefícios que a TI trouxe e pode trazer para as organizações, 
por isto, com freqüência estes benefícios são apresentados como incontestáveis, surgindo 
47
diversos mitos sobre a TI. Conseqüentemente, nem tudo o que se atribui como benefício da 
TI é ou pode ser comprovado como verdadeiro.  
Algumas empresas têm usado indicadores financeiros, tais como o retorno sobre 
investimento (ROI), período de pay-back, taxa interna de retorno (TIR) e outros 
indicadores usados na administração financeira. Bharadway e Konsynski (1997) 
esclarecem que, apesar destes indicadores servirem bem para as companhias industriais 
típicas, não se adequam às novas empresas baseadas no conhecimento. Segundo Laurindo 
(2002):
Existem alguns problemas na avaliação de TI por meio unicamente de 
indicadores ou medidas. Sistemas de indicadores tendem a perder sua força com 
o passar do tempo, o efeito de fixação de objetivos no processo de medição, o 
lado negativo de que apenas o que é medido é administrado, os efeitos 
comportamentais do processo de medição e das recompensas associadas e a 
política inerente a qualquer atividade de avaliação organizacional. Uma possível 
conclusão geral pode ser tirada: não é possível concluir acerca do desempenho da 
TI em relação à sua eficácia usando unicamente indicadores financeiros e de 
investimentos. 
Bharadway e Konsynski (1997) afirmam que um problema com as medidas da 
contabilidade está no fato das mesmas olharem performances do passado e não 
considerarem o benefício futuro potencial que existe no investimento. No caso da área de 
TI, os investimentos, frequentemente, estão alinhados à estratégia da empresa, e são 
realizados com o intuito de introduzir maior flexibilidade e rapidez aos processos. Como 
estes indicadores não conseguem mensurar valores intangíveis, acabam por ignorar a 
contribuição da TI. Cerri e Cazarini (2002), também relatam a mesma dificuldade. Eles 
afirmam que os retornos intangíveis da TI, tais como enriquecimento intelectual dos 
colaboradores e melhora da imagem da empresa, não conseguem demonstrar seu retorno 
por meio destes indicadores. 
Um indicador estratégico que tem sido utilizado para a análise da TI é o Balanced
Scorecard (BSC). O BSC é “uma estrutura de indicadores que se propõe a auxiliar na 
efetivação do planejamento estratégico” (MÜLLER, 2001, p. 5). Criado por Nolan e 
Kaplan (1997), o BSC visualiza a empresa sob a ótica de quatro perspectivas: (1) 
financeira, (2) clientes, (3) processos internos, (4) aprendizado e crescimento. Esta 
abordagem se adequa nas ocasiões em que a empresa queira definir e gerenciar questões 
relacionadas à estratégia.  
48
O BSC apresenta como propósitos solucionar problemas de avaliação de 
desempenho, como implementar novas estratégias e alinhar as unidades de negócio, as 
equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais (LAURINDO; HIKAGE; 
PESSOA, 2003). 
Além das análises financeiras e estratégicas, ainda existem avaliações que utilizam 
conceitos da pesquisa operacional. São as chamadas análises multicritério, além dos 
modelos tradicionais de apoio a decisão. “Os métodos multicritérios têm sido 
desenvolvidos para apoiar e conduzir os decisores na avaliação e escolhas de alternativas-
soluções em diferentes espaços” (GOMES et al, 2002, p. 66). 
Segundo Morita, Shimizu e Laurindo (1999), os modelos de apoio à decisão ainda 
são poucos utilizados devido aos modelos existentes ainda não estarem bem difundidos 
entre os executivos de TI e também por apresentarem complicados modelos matemáticos, 
que dependem de parâmetros subjetivos ou da realização de complicadas rotinas 
matemáticas (GUGLIELMETTI; MARINS; SALOMON, 2003).  
2.1.8.3 Considerações sobre custo de TI 
A maneira como a empresa quantifica seus custos com TI, pode alterar sua forma 
de avaliar quando da tomada de decisão em investimentos nesta área. Estes custos são 
vistos como despesa ou investimento? 
Graeml (1998b) ressalta que esta diferença é muito significativa, pois despesas são 
normalmente associadas a gastos recorrentes e os benefícios advindos são imediatos e de 
vida curta. Investimentos são associados a gastos menos freqüentes, cujos benefícios estão 
usualmente associados à estratégia da empresa e não ocorrem tão rapidamente. 
Outra questão que envolve esta classificação são as “empresas que tomam decisões 
envolvendo TI como se fossem despesas, tendem a concentrar-se no custo e não nas 
necessidades e benefícios pretendidos” (GRAEML, 2000, p. 35). Quando se trata de uma 
linha de raciocínio como investimento, um estudo mais cuidadoso e minucioso é realizado, 
sendo a decisão mais debatida e com maior análise do risco. 
Também é bem significativo o modo como a empresa considera os custos 
envolvidos com a TI. Não se deve apenas considerar como custo o valor da aquisição de 
um componente de TI, mas sim todo o processo de informação, isto é, “que leva em 
consideração todos os custos que a ele estão relacionados direta ou indiretamente”. 
49
(SILITO et al, 2000, p. 3). São os chamados custos totais de propriedade ou TCO - Total
Cost of Ownership.
Os custos diretos são normalmente orçados, como hardware e software,
gerenciamento de redes, sistemas e storage, suporte, infra-estrutura de comunicação, 
desenvolvimento e customizações. Os custos indiretos são os que não são orçados, mas 
fazem parte do processo como o custo da aprendizagem do usuário final e a perda de 
produtividade devido às paralisações. Os impactos destes custos apresentam-se no gráfico 
2.3:
18%
3%
11%
16%6%11%
35%
Hardware e Software
Desenvolvimento
Downtime
Gerenciamento
Comunicação
Suporte
Custo do usuário final
Fonte: SICITO, Gabriela. et al. Introdução ao Custo Total de Propriedade. 2000. 
Gráfico 2.3 – Componentes do custo
Os sistemas de análise baseados nos custos totais de propriedade costumam ser 
mais eficientes, pois não tratam apenas de decisões simplistas, como a de transferir um 
custo da área de TI para a área fim, mas de todo um estudo sobre os fatores que agregam 
valor ao produto TI e como melhor administra-los. Fazendo uma analogia, seria uma 
decisão parecida com a compra de um carro. Não se deve apenas pensar no preço do 
veículo e suas condições de pagamento, mas em quanto será gasto em combustível, 
impostos e seguro anual. 
Segundo Graeml (2000), muitas empresas tratam a informática como mercadoria 
livre, sem custos discriminatórios e atribuíveis a centros de custo específicos. Isto acaba 
por não aumentar o número de solicitações ao help desk, pedidos de formulação de 
relatórios nos sistemas, customizações, entre uma infinidade de atividades de informática 
que vão sendo solicitadas sem nenhum estudo prévio. 
50
“Outros benefícios da análise via TCO é que o seu sumário também evidencia 
custos ocultos, expõe sistemas sub-utilizados e mostra pontos com potencial de redução de 
custos” (SILITO et al, 2000, p.5).  
Em contraponto com os benefícios, existem alguns problemas que causam impactos 
negativos na análise do custo total de propriedade, conforme a figura 2.8: 
Fonte: SICITO, Gabriela. et al. Introdução ao Custo Total de Propriedade. 
Figura 2.8 - Dificuldades para mensurar o custo total de propriedade
Estes pontos precisam ser cuidadosamente observados e analisados para que não 
atrapalhem a correta análise do investimento e, conseqüentemente, não provoquem 
distorções no processo decisório. 
51
Capítulo 3 
Metodologia da Pesquisa 
A pesquisa em administração serve, para orientar o processo sistemático de 
decisões empresariais, visto que o estudo dos métodos de pesquisa dá ao aluno o 
conhecimento e as habilidades necessárias para resolver problemas e vencer desafios em 
um ambiente de tomada de decisão (COOPER; SCHINDLER, 2003).  
Este capítulo descreve a metodologia de pesquisa utilizada nesta dissertação, 
detalhando questões como: tipo de pesquisa, método de pesquisa, instrumento de coleta de 
dados, população e amostra, coleta dos dados, a análise e interpretação dos dados. Estas 
definições constituem uma das etapas de maior importância, pois define as estratégias 
viáveis e que obterão o melhor resultado para atingir os objetivos propostos. 
3.1 Tipo de Pesquisa 
A pesquisa adota o método qualitativo. A abordagem qualitativa pode ser definida 
como voltada para dados que são produzidos pelas interações interpessoais, provenientes 
da co-participação das situações em que os informantes estão envolvidos. Nela os dados 
não são passíveis de padronização, pois os mesmos são essencialmente subjetivos, o que se 
intenciona é perceber o modo e os termos da compreensão dos próprios indivíduos 
envolvidos na realidade pesquisada (MAGNO e BARBOSA, 2004). Segundo Richardson 
(1999), freqüentemente a pesquisa qualitativa tem sido vista com desconfiança, pois pode 
ser questionada em termos de validade e confiabilidade, particularmente, quando 
comparada com metodologias utilizadas pela pesquisa quantitativa. Mas a pesquisa 
52
qualitativa tem se mostrado muito útil quando se deseja entender detalhadamente por que 
um indivíduo tem determinada atitude, o contexto ou como um fenômeno se comporta. 
Richardson (1999) continua caracterizando a pesquisa qualitativa como a tentativa 
de compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos 
entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de características ou 
comportamentos. Este tipo de pesquisa atende às necessidades de aprofundamento da 
percepção das pessoas entrevistadas, sendo capaz de levantar questões ligadas à emoção, 
motivações, necessidades, atitudes e valores dos entrevistados. 
A pesquisa é do tipo básica ou pura, que diz respeito à produção de conhecimentos 
que enriqueçam a discussão teórica sobre determinados assuntos, sem necessariamente 
produzir resultados que possam ser utilizados na resolução de um problema prático 
(MAGNO e BARBOSA, 2004). Para Cooper e Schindler (2003), a pesquisa básica visa 
resolver questões complicadas de natureza teórica, que têm pouco impacto direto sobre 
ação, desempenho ou decisões políticas. 
Quanto aos objetivos, é uma pesquisa descritiva. Segundo Churchill (1987), a 
pesquisa descritiva objetiva conhecer e interpretar a realidade sem nela interferir para 
modificá-la. Para Magno e Barbosa (2004), o que se pretende é a descrição de 
características já conhecidas e que compõem e constituem situações factuais e 
representações da realidade. O objetivo consiste em apresentar descritivamente as 
características do universo pesquisado. Cooper e Schindler (2004) complementam 
afirmando que um estudo descritivo tenta descobrir respostas para as perguntas quem, o 
que, quando, onde e, algumas vezes, como. O pesquisador tenta descrever ou definir um 
assunto.
3.2 Método da Pesquisa 
O método de pesquisa a ser utilizado neste trabalho é o estudo de caso, que consiste 
em enfatizar a análise contextual completa de poucos fatos ou condições e suas inter-
relações com um único sujeito ou respondente (COOPER; SCHINDLER, 2004). Já para 
Yin (2001), o estudo de caso é uma forma de fazer pesquisa social empírica ao investigar-
se um fenômeno atual dentro de seu contexto de vida real, onde as fronteiras entre o 
fenômeno e o contexto não são claramente definidos e na situação em que múltiplas fontes 
de evidência são usadas. 
53
Outro conceito apresentado é o de Good e Hatt (1969, p. 421), onde afirmam que “o 
método do estudo de caso não é uma técnica especifica”. É um meio de organizar dados 
sociais preservando o caráter unitário do objeto social estudado.
Segundo Yin (2001), a escolha por este método deve observar três fatores: o tipo de 
questão que a pesquisa pretende responder, a contemporaneidade do fenômeno que se 
pretende estudar e a possibilidade de controle sobre esse fenômeno. Por isto, nesta 
pesquisa, este método se torna pertinente, visto que pretende descrever e analisar os 
diversos aspectos que levam à implantação e os resultados sobre a terceirização da TI em 
organizações do setor produtivo.
3.3 Justificativa para o Estudo de Caso 
Cooper e Schindler (2004) comentam que os estudos de caso têm sido taxados de 
“cientificamente sem valor” porque não atendem às exigências mínimas do planejamento 
para comparação. Yin (2001) relata no prefácio de seu livro que o estudo de caso foi 
estereotipado como o “parente pobre” entre os métodos de ciência social. Os pesquisadores 
que realizam estudos de casos são vistos como se tivessem sido desviados de suas 
disciplinas acadêmicas e suas investigações como se tivessem precisão, objetividade e 
rigor insuficientes. Good e Hatt (1969) colocam que o perigo do estudo de caso consiste na 
maneira como o pesquisador analisa os resultados, pois pode ter a falsa sensação de certeza 
sobre suas próprias conclusões. 
Mas, mesmo diante das críticas, o método tem sido muito importante para a ciência, 
pois um único estudo de caso bem planejado pode representar um desafio importante para 
a teoria e simultaneamente ser a fonte de novas hipóteses e contructos (COOPER; 
SCHINDLER, 2004). Segundo Bressan (2001), o estudo de caso tem tido um uso 
extensivo na pesquisa social, seja nas disciplinas tradicionais, como a psicologia, seja nas 
disciplinas que possuem uma forte orientação para a prática como a administração, além de 
ser usado para a elaboração de teses e dissertações nestas disciplinas. Good e Hatt (1969) 
comentam que o estudo de caso ajuda a encontrar dados discrepantes entre a teoria e a 
prática, proporcionando esclarecimentos consideráveis sobre a própria teoria. 
Segundo Yin (2001), a afirmação de que o estudo de caso é o irmão mais fraco 
pode estar errada, uma vez que, pode ser utilizado como um método pedagógico, embora 
seu projeto, limitações e fraquezas não sejam bem conhecidos enquanto método de 
54
pesquisa. Mas, para utilizá-lo, deve-se ficar atento e planejar com muita cautela a execução 
do estudo para fazer frente às críticas. 
Yin (2001) afirma ser difícil definir um estudo de caso exemplar, mas mostra 
alguns indicadores para este caminho. Para ele, o estudo de caso exemplar vai além dos 
procedimentos metodológicos – utilização de protocolo, manter um encadeamento das 
evidências, estabelecer banco de dados, entre outros. O estudo de caso deve ser 
significativo, completo, deve considerar perspectivas alternativas, deve apresentar 
evidências suficientes e, por fim, ser elaborado de maneira atraente. 
3.4 Escolha do Estudo de Caso 
Ao comparar o método do estudo de caso com outros métodos, Yin (2001) afirma 
que para se definir o método a ser usado é preciso analisar as questões colocadas pela 
investigação. De modo específico, este método é adequado para responder às questões 
"como" e "porque" que são questões explicativas e tratam de relações operacionais que 
ocorrem ao longo do tempo mais do que freqüências ou incidências, caso deste estudo, que 
pretende descobrir como e por que da utilização da terceirização no setor de TI. O autor 
ainda afirma que a decisão pelo estudo de caso não é obrigatória numa pesquisa qualitativa 
e descritiva, visto que também é usado em pesquisas exploratórias e explanatórias. Não 
existe formalmente uma hierarquia para os métodos de pesquisa. 
Yin (2001) complementa que a preferência pelo uso do estudo de caso deve ocorrer 
quando do estudo de eventos contemporâneos, em situações nas quais os comportamentos 
relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível se fazer observações diretas e 
entrevistas sistemáticas, visto que o mesmo é caracterizado pela capacidade de lidar com 
uma completa variedade de evidências - documentos, artefatos, entrevistas e observações. 
Yin (2001) apresenta quatro tipos de estudo de casos resultantes de uma matriz de 
dupla entrada, considerando o número de casos envolvidos no projeto - um caso ou 
múltiplos casos - e a unidade de análise - holística ou embutida. No estudo de caso 
holístico considera-se a unidade de análise como um todo, já no estudo embutido procura-
se observar diferenças entre os diversos componentes de uma mesma unidade de análise, 
com a finalidade de obter maiores informações a respeito do todo. Neste trabalho, 
escolheu-se o estudo de múltiplos casos, com visão embutida, visto que este autor salienta 
que as evidências dos casos múltiplos são reconhecidas como mais fortes do que as 
evidências de caso único. 
55
Yin (2001), afirma que a escolha dos casos em um estudo de múltiplos casos deve 
seguir uma lógica semelhante à escolha de diversos experimentos, onde cada um deles 
procura comprovar ou negar determinado aspecto da teoria que está sendo testada. Uma 
outra questão é o número de casos escolhidos. A questão torna-se complexa quando se 
entende que não se deve utilizar uma lógica de amostragem, pois os critérios típicos 
adotados, quando comparados ao tamanho da amostra, tornam-se irrelevantes. Esta escolha 
torna-se subjetiva, dependendo do número de casos que o pesquisador julga ser relevante 
para testar a teoria. 
Foram escolhidas três empresas de uma mesma franquia, localizadas em diferentes 
capitais e com corpo diretivo totalmente independente, com o intuito de verificar se 
existem pontos divergentes e convergentes no processo para terceirização da área de TI 
destas empresas. 
3.5 Procedimentos da Pesquisa 
Yin (2001) mostra um esquema de como se deve proceder no caso de escolha do 
método de múltiplos casos, conforme a Figura 3.1. Para o autor, a figura indica que a 
primeira etapa consiste no desenvolvimento da teoria e, em seguida, demonstra a seleção 
dos casos e o protocolo dos mesmos. Deve-se considerar que cada caso em particular 
formará um estudo completo, independente dos demais, porém suas conclusões serão 
necessárias para a replicação dos outros casos também individuais. Por fim, será realizada 
a comparação entre os casos. 
56
Fonte: Cosmos Corporation 
Figura 3.1 - Método de estudo de caso. Yin, 2001 
3.5.1 Técnicas da pesquisa 
Yin (2001) apresenta seis fontes de evidência que podem ser utilizadas para a coleta 
de dados em um estudo de casos: documentação, registros de arquivos, entrevistas (abertas, 
fechadas e levantamentos), observação direta, observação participante e artefatos físicos. 
Neste trabalho, escolheu-se a entrevista pessoal. Para Cooper e Schindler (2004), a 
entrevista pessoal é uma conversão bidirecional iniciada por um entrevistador para obter 
informações de um entrevistado. Para Gil (1991), pode-se definir entrevista como a técnica 
em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o 
objetivo de obtenção dos dados que interessam à investigação. Mais especificamente, é 
uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das partes busca coletar dados e a outra se 
apresenta como fonte de informação. 
A técnica, apesar de ser considerada por muitos autores como excelência na 
investigação social, possui vantagens e desvantagens. A principal vantagem está na 
profundidade das informações e nos detalhes que podem ser obtidos. Este tipo de pesquisa 
supera as informações obtidas por telefone, surveys por correspondência ou computador, 
além do pesquisador ter mais recursos para melhorar a qualidade das informações 
recebidas. Ainda como vantagem, está a possibilidade do entrevistador poder pré-filtrar a 
57
entrevista, garantindo que a pessoa certa responda às questões, estabelecendo um controle 
nas condições da entrevista e modificando conforme necessidade imediata. Gil (1991) 
ainda acrescenta como vantagens a possibilidade de captar a expressão corporal do 
entrevistado, bem como a tonalidade de voz e ênfase nas respostas, além de oferecer 
flexibilidade muito maior, visto que o entrevistador pode esclarecer o significado das 
perguntas e adaptar-se mais facilmente às pessoas e às circunstâncias em que se 
desenvolve a entrevista. 
Por outro lado, o entrevistado normalmente não conhece o entrevistador e não vê 
como poderia usufruir de qualquer benefício imediato ou direto por sua cooperação, o que 
pode acarretar falta de colaboração em possíveis abordagens posteriores (COOPER; 
SCHINDLER, 2004). Para minimizar este aspecto, antes de cada entrevista foram 
elucidados os objetivos da mesma, os objetivos da dissertação e como este trabalho seria 
enviado posteriormente para cada entrevistado. Outro aspecto negativo está no fato de 
poder ocorrer o fornecimento de respostas falsas, determinadas por razões conscientes ou 
inconscientes. Gil (1991) ainda ressalta a possibilidade do entrevistado não ter habilidade 
ou mesmo se mostrar incapaz de responder adequadamente. Por isto, é necessário que o 
investigador, para conduzir com sucesso um estudo de caso, tenha aptidões que o habilitem 
para tal. Segundo Yin (2001), as mais comumente encontradas são a habilidade para fazer 
perguntas e interpretar os resultados, a habilidade para ouvir e não se deixar prender pelas 
suas próprias ideologias e percepções, a habilidade para adaptar-se e ser flexível para que 
possa ver as novas situações encontradas como oportunidades e não ameaças e, por fim, o 
firme domínio das questões em estudo. Isto porque todas essas limitações podem interferir 
na qualidade final do trabalho. Outro fator utilizado para obtenção de respostas sinceras e 
com qualidade diz respeito à escolha criteriosa dos entrevistados, que foram escolhidos 
pelo seu nível de conhecimento a respeito do tema da dissertação e seu poder de decisão 
quanto aos assuntos de TI.  
Para Gil (1991), a entrevista é seguramente a mais flexível de todas as técnicas de 
coleta de dados, por isto existem diversos técnicas de entrevista. Para Richardson (1999), 
as técnicas variam segundo o contexto no qual estão inseridas e a forma de levar a cabo a 
entrevista dependerá do tipo de informação necessária em função do problema a ser 
pesquisado. O autor cita três técnicas: a entrevista dirigida, que se desenvolve a partir de 
perguntas precisas, pré-formuladas e com ordem preestabelecida. Nela, o entrevistador 
dirige o processo evitando qualquer desvio do entrevistado. Outra técnica é a guiada, na 
58
qual é permitido ao entrevistador utilizar um guia de temas a ser explorado e, por último, a 
entrevista não diretiva, que permite ao entrevistado desenvolver suas opiniões e 
informações. Neste trabalho, as perguntas foram pré-formuladas e apresentadas ao 
entrevistado antes de ser realizar a entrevista. Também foi permitido ao entrevistado expor 
suas opiniões a respeito do assunto, com alto grau de liberdade, podendo transcender às 
perguntas estabelecidas. 
O roteiro da entrevista contemplou alguns aspectos ligados à estratégia de TI, 
tomada de decisões, investimentos em TI e a terceirização dos processos de TI, 
relacionados com os objetivos da pesquisa. Para Gil (1991), a preparação do roteiro 
depende da definição do tipo de entrevista a ser adotado, mas apesar disto existem algumas 
regras gerais referentes à elaboração que podem ser observadas, tais como clareza, tanto 
nas informações iniciais como tempo de duração da entrevista, como nas questões a serem 
lidas para o entrevistado. Outro ponto são as questões potencialmente ameaçadoras ou de 
resposta negativa para a organização. Estas devem ser elaboradas de forma que o 
entrevistado responda sem constrangimento. As questões também devem ser elaboradas de 
maneira a favorecer o rápido engajamento do respondente na entrevista e devem ser 
padronizadas, na medida do possível, a fim de que as informações obtidas possam ser 
comparadas entre si. Nesta pesquisa, procurou-se atender a estas recomendações. 
No quadro 3.1 encontram-se as questões que deram base às perguntas elaboradas 
neste trabalho: 
59
Quadro 3.1 - Dimensões e Aspectos da Terceirização em TI 
3.5.2 Modelo da pesquisa 
A partir das dimensões de análise, esta dissertação apresenta um modelo de 
pesquisa demonstrado na figura 3.2. 
60
Figura 3.2 – Modelo de Pesquisa 
Este modelo de pesquisa procura observar dois momentos do processo de 
terceirização da TI. Num primeiro momento, os aspectos gerenciais, no qual estão 
inseridas questões sobre o processo decisório (Jones, 1973; Russo e Schoemaker 1993; 
Lachtermacher, 2002; Gomes et al, 2002), gestão estratégica (Lucas Jr, 1990; Luftman, 
1996; Carr, 2003) e investimentos (Bharadway e Knosynski, 1999; Galesne, 1999; Graeml, 
2000; Sicito, 2000).  Num segundo momento, os aspectos operacionais da terceirização, 
que enfocou desde o uso atual até as tendências futuras (Leite, 1994; Wang, 1995; Lee, 
1996; Perez, 2003). 
3.5.3 Questões analisadas 
Segundo foi afirmado anteriormente, este método é indicado para responder às 
perguntas "como" e "por que", que são questões explicativas e nos estudos que tratam de 
relações operacionais que ocorrem ao longo do tempo, mais do que freqüências ou 
incidências. Nesta dissertação concentrou-se apenas na questão de como os processos 
ocorreram nas organizações, não se aprofundando nos porquês. Além disso, tratam-se de 
eventos contemporâneos, em situações em que os comportamentos relevantes não podem 
61
ser manipulados, mas nas quais é possível se fazer observações diretas e entrevistas 
sistemáticas e a primeira tarefa a ser empreendida é a clarificação precisa da natureza das 
questões, conforme figura 3.3. Esta tarefa foi de grande relevância, pois norteou todo o 
trabalho realizado. 
62
Figura 3.3 - Detalhamento da Pesquisa 
63
3.5.4 Coleta de dados 
A fase de coleta de dados é a fase na qual o pesquisador deve dedicar muitos 
cuidados, pois todo o trabalho pode ser desperdiçado, obtendo-se resultados deturpados, 
caso a coleta de dados não seja realizada de maneira correta. Yin (2001) afirma que se 
preparar para a coleta de dados pode ser uma atividade complexa e difícil. O pesquisador 
deve possuir as habilidades desejadas, deve-se desenvolver o protocolo da pesquisa e antes 
da aplicação do estudo deve-se realizar um teste-piloto. 
O questionário que serviu de base para esta dissertação, como apresentado no 
modelo da pesquisa foi adaptado das publicações literárias sobre o tema. Este questionário 
foi incialmente utilizado nos trabalhos acadêmicos dos alunos da disciplina de 
Administração de Sistemas de Informação da Universidade Federal do Rio Grande do 
Norte.
Para ser utilizado nesta dissertação, o questionário foi submetido a um teste-piloto. 
Segundo Cooper e Schindler (2004), um teste-piloto é conduzido para detectar pontos 
fracos no planejamento e na instrumentação e para fornecer dados para seleção de uma 
amostra de probabilidade. O teste-piloto é usado de uma maneira mais formativa que o pré-
teste, ajudando o pesquisador a desenvolver o alinhamento relevante das questões (YIN, 
2001). Para o teste piloto, foi selecionada uma empresa do setor de Telecomunicações. O 
gerente de TI da empresa respondeu o questionário e, posteriormente, analisou as questões 
quanto à sua clareza e objetividade.  
Após esta primeira fase, realizada em agosto de 2004, foram escolhidas dez pessoas 
com conhecimento sobre o tema para analisar o questionário, classificando cada questão 
segundo a escala likert de cinco pontos – totalmente confusa, pouco confusa, clareza 
média, clara e totalmente clara - sendo ainda aberto um campo para esclarecimentos quanto 
à classificação e sugestões, a fim de possibilitar maior validade ao estudo. Esta etapa foi 
realizada durante o mês de setembro de 2004. A figura 3.4 apresenta as etapas da 
elaboração do questionário. 
64
Figura 3.4 – Etapas da Elaboração do Questinário 
Após a fase de teste-piloto, foi selecionada a entrevista estruturada, com respostas 
abertas e fechadas com o gerente de TI (CIO) de cada organização. Quando necessário, 
foram realizadas entrevistas com outros participantes do processo de terceirização, tais 
como o gerente de compras - no caso de participar da escolha dos fornecedores, por 
exemplo - e o gerente da área de administração de contratos para complementar e 
esclarecer informações e com o executivo principal (CEO). 
As entrevistas com o gerente de TI foram todas completas e nas realizadas com o 
executivo principal  e outros gerentes, foram abordados apenas os aspectos que envolvem 
tomada de decisão, investimentos em TI, decisões gerenciais e gestão e estratégia do 
terceirização. Além disto, contatos posteriores para questões adicionais e esclarecimentos 
que se fizeram necessários foram estabelecidos via telefone e/ou e-mail. 
65
3.5.5 Análise e interpretação dos dados 
Yin (2001) ressalta que o pesquisador de estudo de caso deve possuir, desde a 
elaboração do estudo, uma estratégia analítica geral. O objetivo final desta estratégia é 
tratar as evidências de uma maneira justa, produzir conclusões irrefutáveis e eliminar 
interpretações alternativas. 
Uma estratégia geral é a utilização das proposições teóricas, isto é, os objetivos e os 
projetos originais do estudo que refletiram no conjunto de questões da pesquisa, na revisão 
da literatura e nas novas interpretações que pudessem surgir. Outra estratégia geral é 
desenvolver uma descrição do caso, a fim de organizar o estudo de caso (YIN, 2001). 
Fielding (1993, apud Richardson, 1999) apresenta um esquema como modelo para 
orientação de análise de dados: 
Fonte: Richardson, Jarry Roberto. Pesquisa social: métodos e técnicas. 1999.
Figura 3.5 – Modelo de Orientação de Análise de Dados
Para completar, Richardson (1999) reforça a idéia de que a aplicação de critérios 
quantitativos de validade de dados qualitativos é inadequada. Os fundamentos da entrevista 
em profundidade estão na convicção de que as pessoas envolvidas em um fenômeno, têm 
pontos de vista ou opiniões que só podem ser descobertas por meio da pesquisa qualitativa. 
É ressaltado que o importante é a qualidade das informações e não o número de 
entrevistados que compartilha a informação. Por isto, optou-se pela análise de conteúdo, 
que mensura o conteúdo ou o aspecto “o quê” da mensagem. Sua amplitude faz dela uma 
ferramenta flexível e vasta, que pode ser usada como uma metodologia ou como uma 
técnica para um problema específico (COOPER; SCHINDLER, 2004). 
Cooper e Schindler (2004) continuam apresentando os dados que podem ser objeto 
da análise de conteúdo, entre eles os livros, capítulos, documentos históricos, discursos, 
entrevistas, propagandas, dentre outros. Assim, a análise de conteúdo pode ser usada para 
analisar dados escritos ou em forma de áudio ou vídeo, que sejam oriundos de 
experimentos, observações, surveys e estudos de dados secundários. Neste estudo, a análise 
de conteúdo compreendeu as seguintes etapas: 
1. Transcrição das entrevistas gravadas, imediatamente após a realização; 
66
2. Leitura da transcrição e composição do conteúdo para a norma gramatical; 
3. Organização das respostas na ordem prévia das questões levantadas  
Segundo Cooper e Schindler (2004), a edição reduz erros no registro, melhora a 
legibilidade e esclarece respostas confusas ou impróprias. Os dados editados são, então, 
condensados de forma a possibilitar a análise, principalmente porque as unidades de 
análise desenvolvidas devem refletir os objetivos para os quais os dados foram coletados. 
Como última etapa, Cooper e Schindler (2004) apresentam a necessidade de se 
preparar um relatório que deverá seguir o fluxo da pesquisa. Richardson (1999) alerta que, 
em muitos trabalhos sobre o processo de pesquisa, o relatório tem merecido pouca atenção 
ou é considerado uma atividade independente da análise de dados. Para Hammersley e 
Atkinson (1983) isto não ocorre. Para eles, o relatório faz parte inseparável do processo 
analítico e a sua estrutura pode influenciar o tipo de análise, ou, pelo menos, a 
compreensão do leitor.  
Neste estudo, será apresentado um relatório individual dos casos, envolvendo os 
aspectos particulares de cada empresa. Posteriormente, será realizado um relatório de 
estudo comparativo, destacando os pontos divergentes e convergentes entre os diversos 
estudos individuais. 
Segundo Gil (1991), o método comparativo procede pela investigação de 
indivíduos, classes, fenômenos ou fatos, com vistas a ressaltar as diferenças e similaridades 
entre eles.
_____________________
Este capítulo apresentou a metodologia de pesquisa empregada nesta dissertação. 
Foi detalhado o tipo de pesquisa, o método utilizado e a justificativa para escolha do 
método proposto, como foram escolhidas as empresas participantes da pesquisa, os 
procedimentos e técnicas da pesquisa.  
Além disto, foi apresentado o modelo da pesquisa e o detalhamento das questões 
analisadas com o questionário proposto. A finalização do capítulo acontece com o  
esclarecimento de como foram realizados os testes para validar o instrumento de pesquisa e 
o tipo de análise de dados. 
67
O próximo capítulo apresenta o relato dos estudos de caso e a comparação entre 
eles.
68
Capítulo 4 
Estudos de Caso 
 No intuito de atingir os objetivos desta dissertação, neste capítulo é apresentado um 
relato detalhado do estudo de caso realizado nas três empresas, separadamente, conforme a 
metodologia descrita no capítulo anterior. Na seção 4.2, 4.3 e 4.4 são apresentadas as 
empresas A, B e C respectivamente, abordando suas características e todos os componentes 
analisados nas entrevistas. 
4.1 Descrição das empresas estudadas 
As empresas participantes desta pesquisa são identificadas como empresa A, B e C. 
Esta descrição foi realizada com base nos sites oficiais das empresas, nos dados coletados 
no questionário de caracterização da empresa (Anexo A) e nas informações enviadas via e-
mail pelos entrevistados. 
As três empresas fazem parte do Sistema Coca-Cola de franquias. Segundo o site 
oficial da Coca-Cola, o sistema Coca-Cola no Brasil é integrado pela Divisão Brasil da The 
Coca-Cola Company - que abrange a Coca-Cola Indústrias Ltda e a Recofarma Indústrias 
do Amazonas Ltda. - e por 39 fábricas engarrafadoras, operadas por 16 grupos 
empresariais independentes, que atuam em regime de franquia. Esta estrutura absorve 
cerca de 25 mil pessoas, além de gerar cerca de 250 mil empregos indiretos. 
A história do produto Coca-Cola possui mais de 100 anos. O produto surgiu em 
1886, pelas mãos do farmacêutico John Styth Pemberton, que o produziu numa panela de 
cobre no quintal de sua casa, em Atlanta, Estados Unidos. A Jacob’s Pharmacy foi o 
primeiro lugar no qual o produto foi vendido. Na época, era apenas um concentrado a ser 
misturado em água carbonatada. 
69
Segundo o site oficial, Frank M. Robinson, sócio e contador da firma do Dr. 
Pemberton, sugeriu o nome para o produto e desenhou a palavra Coca-Cola, na caligrafia 
de letras onduladas - famosa até hoje. Em 1886, as vendas de Coca-Cola não passaram de 
treze copos diários e a produção anual do concentrado não ultrapassou a quantidade de 
vinte e cinco galões. Nesse primeiro ano, o Dr. Pemberton faturou US$ 50 em vendas e 
gastou US$ 73,96 em propaganda. Em 1891, o Dr. Pemberton vende a empresa para a Asa 
Griggs Candler, por aproximadamente US$ 2.300.  
Candler tornou-se o primeiro presidente da companhia e o primeiro a dar real 
visibilidade ao negócio e à marca, tranformando a Coca-Cola em um grande negócio. Foi o 
primeiro a dar ênfase em formas criativas e inteligentes para divulgar o nome da empresa e 
o produto, distribuindo cupons para incentivar as pessoas a experimentar o produto e 
passou a abastecer os farmacêuticos com relógios, balanças e calendários com a marca 
Coca-Cola. Para a época, quando o marketing ainda engatinhava, foi fator determinante 
para o sucesso. Em 1895, já existiam fábricas em Chicago, Dallas e Los Angeles. 
Em 1899, Candler vende os direitos para os advogados Benjamin F. Thomas e 
Joseph B Whithehead. Naquela época, a empresa já vendia o refrigerante em garrafa, como 
acontece até hoje. Em 1916, a Root Glass Company, uma empresa indiana, inicia a 
fabricação da garrafa contour que, em 1961, ganhou a condição de marca registrada 
exclusiva da Coca-Cola. Depois disto, a The Coca-Cola Company cresce rapidamente e se 
expande por todo os Estados Unidos, atravessa as fronteiras e chega a Porto Rico, França e 
outros países. Atualmente é comercializado em mais de 200 países. 
Suas operações no Brasil tiveram início em 1942, dispondo, atualmente, da maior 
frota privada do país - aproximadamente sete mil veículos - para abastecer cerca de um 
milhão de pontos de compra espalhados por todo o território nacional. A Coca-Cola 
Indústrias Ltda., sediada na cidade do Rio de Janeiro, coordena o grupo de franquias e as 
estratégias nacionais e macro regionais de marketing, atuando como consultora exclusiva 
do Sistema Coca-Cola no Brasil. A Recofarma Indústrias do Amazonas Ltda., localizada 
na Zona Franca de Manaus, produz e distribui concentrados e bases de bebidas para a 
fabricação de todos os seus produtos, que atualmente estão divididos nas marcas Coca-
Cola, Coca-Cola Light, Kuat, Fanta, Sprite, Schweppes, Bonáqua, Kappo, Burn e Nestea. 
As empresas franqueadas têm um contrato de fabricação no qual se comprometem a 
produzir, engarrafar e distribuir todos os produtos da Coca-Cola dentro de um rigoroso 
padrão de qualidade. As fábricas engarrafadoras do Sistema Coca-Cola estão localizadas 
70
em distintos pontos do país. As empresas pesquisadas fazem parte deste sistema de 
franquias autorizadas pela Coca-Cola Indústrias Ltda, onde todas produzem, vendem e 
distribuem produtos Coca-Cola no território delimitado contratualmente, além de 
comercializar e distribuir outros produtos segmentados. 
Como missão no Brasil, o Sistema Coca-Cola procura proporcionar aos 
consumidores um produto da mais alta qualidade, pensando e agindo de forma local porque 
acreditam que precisam ouvir atentamente o consumidor brasileiro para entender suas 
preferências e seu estilo de vida. Atualmente, o Brasil ocupa a 3ª posição no ranking 
mundial de venda dos produtos Coca-Cola, estando atrás apenas dos Estados Unidos e do 
México. A Coca-Cola detém mais de 50% do mercado interno de refrigerantes. 
O sistema possui um programa de qualidade único para todas as empresas 
espalhadas pelo mundo, criado em 1997, denominado SQCC – Sistema de Qualidade 
Coca-Cola. Este programa serviu para formalizar a postura da empresa em relação à 
qualidade em todas as suas áreas de atuação e seu objetivo é produzir os resultados 
projetados pelas organizações de forma consistente e uniforme, garantir qualidade, 
proteger e realçar a integridade e a qualidade da marca, promover continuamente a 
satisfação dos clientes e consumidores e responder às necessidades de mudança do 
negócio.
O SQCC sistematiza o planejamento, a formulação e a operacionalização das ações 
necessárias para garantir a uniformidade dos processos de trabalho da Coca-Cola em todo 
o mundo e a busca contínua de excelência empresarial. Além disto, é um sistema dinâmico 
de gestão da qualidade que permite atualizar padrões e procedimentos de acordo com as 
necessidades do negócio e é composto por quatro fases, apresentando uma estrutura 
compatível com a série de normas ISO e outros sistemas consagrados, sendo específico 
para a indústria de bebidas. O sistema possui a vantagem de ser flexível, permitindo a 
adequação aos diferentes estilos de gestão dos grupos fabricantes. 
Possui três princícios básicos: (1) ser símbolo da qualidade, isto é, tudo que está 
associado às marcas da The Coca-Cola Company reflete a posição de liderança e qualidade 
da empresa; (2) satisfação dos clientes e dos consumidores, ou seja, o desejo de obter o 
mais alto nível de satisfação dos clientes e dos consumidores está, por natureza, vinculado 
aos produtos e serviços associados à The Coca-Cola Company; (3) cidadão mundial 
responsável, sendo uma empresa cidadã corporativa, responsável em todas as atividades 
associadas às pessoas e aos seus produtos e marcas registradas. 
71
4.2 Empresa A 
A empresa A foi fundada em 1989, quando o grupo empresarial ao qual pertence 
tornou-se concessionário e fabricante dos produtos Coca-Cola, através da aquisição da 
franquia. Em 1995 foi inaugurada a nova fábrica, localizada em Taguatinga Sul, cidade do 
Distrito Federal. Além de manter a fábrica matriz, há filiais nos municípios goianos de 
Catalão e Formosa e balcões de venda no Setor de Indústrias de Brasília e em Taguatinga.  
Seu investimento inicial foi de US$ 20 milhões seguido de um investimento de 
aproximadamente U$ 15 milhões desde então. Com uma área total de 83.000 m² e 37.000 
m² de área construída, opera quatro linhas de produção. É uma empresa de capital privado 
nacional e somente no ano de 2003 contou com uma receita operacional líquida acima de 
R$10 milhões. 
Sua missão está focada em toda a cadeia de valor: “superar sempre as expectativas 
dos clientes, colaboradores, acionistas e da comunidade, de forma consistente e 
sustentável, por meio da produção e da distribuição de bebidas com alto padrão de 
qualidade”. Seus clientes são supermercados, bares, lanchonetes, restaurantes, padarias, 
minimercados, postos de gasolina e distribuidores instalados por diversas cidades do 
Distrito Federal e entorno. Em 2004 possuía 57,8% do market share do Distrito Federal. 
Possui atualmente mais de 900 funcionários distribuídos pelos setores 
administrativo, comercial, distribuição e produção. Ainda conta com estagiários, menores 
aprendizes e mais de 100 terceirizados, como se observa no organograma funcional da 
organização, na figura 4.1. 
72
Fonte: PNQ 2004 
Figura 4.1 – Organograma empresa A 
Participando da alta direção está a Presidência, formada pelos acionistas, a 
Diretoria Geral e as quatro grandes áreas da empresa: Diretoria de Suprimentos e 
Logística, Diretoria Comercial, Diretoria de Produção e Diretoria Administrativa 
Financeira. Quatro gerências têm função de assessoria, ligadas diretamente à Diretoria 
Geral: a Gerênica de Qualidade, Gerência de TI, Gerência de Controle de Qualidade e 
Gerência de Controle de Ativos. 
73
A empresa também está focada em qualidade. O SQCC está sendo implementado 
na empresa A desde janeiro de 1999 e, segundo a empresa, seu escopo abrange todas as 
áreas, desde a aquisição de insumos até a pós-venda do produto. A empresa A está 
credenciada na terceira fase, apenas aguardando a visita da inspeção técnica da Coca-Cola 
Indústria Ltda. para certificação. 
Além do SQCC, a empresa A implementou com extremo sucesso o Programa 5S, 
que atualmente visa promover um clima otimista e de satisfação no ambiente interno. 
Destacam-se as seguintes ações: pesquisa de clima organizacional, programa para 
incentivar boas idéias dos funcionários e ginástica laboral. 
A empresa já recebeu diversos prêmios, dentre eles o Prêmio Águia Branca Cargas 
Talento em Logística, com o case Descarregamento com rampa em mini distribuidores, 
Prêmio Sesi de Qualidade no Trabalho edição 2001 e 2002 na categoria regional e foi a 
única empresa do centro-oeste a estar na edição 2002 da revista Exame 100 Melhores 
Empresas para se Trabalhar. 
4.2.1 Processo decisório 
Desde 1997, a empresa A adotou a filosofia do GPD – Gerenciamento pelas 
Diretrizes. Esta estrutura se constitui num processo formal para a tomada de decisões e é 
constituído de quatro tipos de reuniões: (1) reunião estratégica anual, quando se realiza 
uma série de reuniões, iniciadas no mês de outubro de cada ano, para definir o orçamento 
financeiro e de investimentos da empresa para o exercício seguinte. Segundo o PNQ 
(2004) da empresa, nesta reunião também é efetuada uma avaliação das principais práticas 
de gestão e padrões adotados pela organização; (2) reunião de análise crítica - reunião 
mensal, na qual o coordenador de cada área se reúne com sua equipe para detalhar as 
decisões que deverão ser tomadas, a partir dos indicadores de desempenho; (3) reunião do 
gerenciamento da rotina do dia-a-dia - reunião mensal na qual o coordenador se reúne com 
o grupo operacional para discutir e elaborar planos de ação, sanar problemas detectados 
durante o período e (4) reunião do gerenciamento pelas diretrizes - reunião mensal em que 
os coordenadores das áreas (diretores e gerentes) apresentam ao acionista os resultados que 
serão confrontados com os acordados no orçamento financeiro, de investimentos e no 
plano de ações. 
Segundo o CEO, este procedimento não é utilizado no processo de tomada de 
decisões particulares das áreas, incluindo decisões de terceirização em TI. “A decisão de se 
74
terceirizar ou não, é definida com base em fatos e numa avaliação que se faz em função da 
necessidade e dos benefícios”. O executivo continua afirmando que, no momento, não 
existe previsão de terceirização nas áreas, contudo, caso inesperadamente uma 
oportunidade se apresente como ótima para terceirização, esta será implementada. 
Já para se fazer análises de retorno, em primeiro lugar, tangíveis, nenhum indicador 
específico é utilizado. Segundo o CEO, o processo de alocação de valores financeiros 
acontece no GPD e é discutido durante reuniões que formam a reunião estratégica anual da 
seguinte forma: os gestores de todas as áreas preparam suas previsões orçamentárias, as 
quais posteriormente serão discutidas com todos os gestores e, diante da necessidade e 
urgência, definir-se-ão os valores finais. No decorrer do ano seguinte, as áreas poderão 
gastar de acordo com o orçamento definido, não tendo correlação com percentuais. “Não 
existem limitações para efeito de investimento em TI, mas procuramos alocar uma 
quantidade de recursos que atenda o desenvolvimento do negócio e não percentuais da 
receita líquida ou bruta”. Para ele, estes percentuais podem alocar valores muito acima ou 
abaixo do necessário. O que norteia os valores a serem alocados, são as premissas de 
manter o parque atualizado e estar sempre presente em algum tipo de inovação tecnológica. 
4.2.2 Visão do alinhamento estratégico 
A área de TI está totalmente ligada à estratégia da empresa e sua gestão é focada 
para o negócio. Segundo o PNQ (2004), os recursos de TI são utilizados de forma massiva 
na empresa A. A organização conta com diversos sistemas de informação, que atuam desde 
o nível operacional até o estratégico, visando suportar seus processos de negócio e 
buscando um diferencial competitivo. Mesmo diante de tamanha importância, a alta 
direção exerce apenas o papel de aprovador das decisões sobre terceirização em TI. A 
elaboração e projetos partem da área de TI e são avaliadas e validadas pelo seu overhead,
que verifica não só os gastos advindos desta terceirização, mas também seu alinhamento 
com a estratégia da organização.  
Segundo o mapa estratégico da empresa A, que foi adaptado de acordo com as 
perspectivas do Balanced Scorecard, existe, de fato, o alinhamento explícito da área de TI 
com a estratégia da organização. Neste documento, o qual não pode ser publicado, o 
alinhamento se apresenta na variável processos e é representado pelo objetivo de 'busca de 
atualização tecnológica dos processos, equipamentos e informação'. Todavia, não só no 
item processos pode-se perceber o impacto da TI na organização, mas também em 
75
"finanças", "mercado" e "pessoas". Desta forma, pode-se concluir que, nesta empresa, as 
decisões na área de TI são analisadas sob a ótica estratégica. 
A literatura recomenda que algumas áreas e funções da TI não devem ser 
terceirizadas. Para a Empresa A, isto não existe. De acordo com o CIO, "a princípio, tudo 
pode ser terceirizado em TI, mesmo com o risco de se perder o capital intelectual". Uma 
prova disto é como são escolhidas as atividades que foram ou serão terceirizadas. Não 
existe nenhum modelo estruturado, definindo-se com base em fatos e oportunidades de 
tecnologias e empresas existentes no mercado, diante dos benefícios que poderão ser 
gerados.
4.2.3 Serviços terceirizados 
A empresa A utiliza a terceirização parcial das funções da TI. Como serviços 
totalmente terceirizados estão a hospedagem de websites e o desenvolvimento de soluções 
e-business e call center. Alguns outros procedimentos são desenvolvidos internamente, 
mas em parceria com funcionários terceirizados, tais como os serviços relacionados às 
atividades de help desk e o desenvolvimento de softwares operacionais e gerenciais. 
Operacionalmente, os serviços desenvolvidos tanto por funcionários internos quanto 
externos são a instalação física das unidades de processamento de dados, serviços de 
programação, serviços de desenvolvimento de sistemas, de planejamento da capacidade, 
projetos e instalação de redes de computadores, suporte às redes de computadores, às redes 
locias e a usuários, manutenção dos equipamentos, das redes e programas e o treinamento 
de pessoal em TI. O desenvolvimento dos softwares ocorre por diversas organizações e 
conforme as necessidades, já para os outros serviços, existe uma empresa única, 
fisicamente instalada dentro da organização. Segundo o CIO, quando se fala em 
desenvolvimento de programas, existe pouco desenvolvimento realizado pela equipe 
interna, o qual é mais utilizado quando se trata de programas específicos do negócio, 
como, por exemplo, as interfaces dos sistemas. 
4.2.4 Motivações para a terceirização 
A necessidade de subcontratar serviços de tecnologia de informação, surgiu quando 
o CIO, juntamente com seus colaboradores, começou a discutir o verdadeiro papel da área 
de TI dentro de uma fábrica de refrigerantes. Inicialmente, a missão do departamento 
consistia em “agregar valor para a organização por meio do uso das tecnologias mais 
76
modernas e atualizadas, a fim de obter resultados satisfatórios para o constante crescimento 
do negócio”. Após esta discussão e análise, a missão passou a ser “agregar valor para a 
organização por meio do uso de tecnologias e informações adequadas, a fim de obter 
resultados satisfatórios para o constante crescimento do negócio”. 
A partir desta nova visão de utilizar as tecnologias mais adequadas, a principal 
motivação da terceirização foi a necessidade de focar-se no negócio, delegando para outras 
empresas toda e qualquer atividade que não estivesse em consonância com a missão. Como 
visto, a maior parte dos estudos identificou a redução de custos como a principal 
motivação para a adoção do terceirização (Prado; Takaoka, 2001). No entanto, neste 
estudo de caso, o resultado corrobora com o estudo de Leite (1997), em que a motivação 
principal não esteve relacionada à dimensão de 'custos'. 
4.2.5 Vantagens, desvantagens e obstáculos 
No quadro 4.1 apresentam-se as vantagens e as desvantagens encontradas pela 
empresa com a adoção destas terceirizações. 
Quadro 4.1 – Vantagens e desvantagens percebidas pela empresa na adoção da terceirização em TI 
Verifica-se que o executivo de TI observou mais benefícios que desvantagens com 
o processo de terceirização, que vão desde a redução no tempo de implantação dos 
sistemas, até o papel de integrador de soluções entre os sistemas principais, com os 
77
adquiridos por terceirização. Estas vantagens são bastante similares às encontradas na 
literatura (LEITE, 1997). 
Um aspecto interessante diz respeito à desvantagem percebida com relação ao 
custo. Segundo o CIO, "para se manter o padrão de qualidade na prestação dos serviços 
existe um preço a se pagar, o que acabou acarretando um aumento de custos tanto na 
terceirização do help desk quanto dos sistemas adquiridos, pois, além da compra da 
ferramenta, existe mensalmente um valor fixo para prestação de serviços de manutenção". 
Outro aspecto percebido de forma negativa é a maior dependência com o fornecedor, pois 
os dirigentes da fábrica temem ficar vulneráveis com a terceirização de suas aplicações. 
Brasil (1993) afirma que a terceirização incentiva a formação de grandes empresas-destino, 
com forte poder de barganha frente às empresas origem. 
Na fase de implantação do processo de terceirização, não foram observadas 
dificuldades. Segundo o entrevistado, "o que existiu e ainda existe é uma preocupação com 
a possível perda de capital intelectual, isto é, de se prejudicar a inteligência do negócio", 
visto que a TI está inserida, cada vez mais, em todas as etapas do negócio, mesmo quando 
não possui relação direta com a atividade-fim e acaba por fazer parte essencial do 
aprendizado dos processos.
Como era esperado, também na Empresa A, nem todas as experiências com 
terceirização já realizadas obtiveram sucesso, contudo, percebe-se que estes casos não 
desestimularam a terceirização. Para o executivo, estes casos apenas acrescentaram 
experiência e maior cautela na escolha dos parceiros. O caso do help desk foi o exemplo 
mais sintomático. Como já dito anteriormente, o cenário mudou e a empresa parceira 
migrou de um serviço de manutenção para suporte, porém não conseguiu evoluir o 
suficiente para corresponder às expectativas da contratante e, em conseqüência, o contrato 
foi rompido, transferindo esta área para outra prestadora. 
Outro caso foi o da ferramenta gerencial de business inteligence (BI). Segundo o 
CIO, um dos grandes motivos que levaram ao fracasso desta terceirização, foi a altíssima 
dependência do prestador escolhido. Na opinião do CIO, “qualquer mudança, qualquer 
customização do sistema, até mesmo uma inclusão de campo, deveria ser feita e aprovada 
pelo prestador de serviço”. Isto acabou acarretando uma sub-utilização da ferramenta, 
tornado-a inviável no que se refere à relação custo x benefício. Atualmente, a implantação 
de um novo BI está em processo de avaliação com uma nova prestadora. 
78
4.2.6 Gestão de contratos e formas de controle 
A empresa A trabalha com a filosofia de que "no momento de crise o que a protege 
é o contrato". Por isto, nenhum contrato é assinado sem antes passar pelo Setor Jurídico, 
bem como nenhuma parceria é firmada sem um contrato correspondente. Este contrato 
geralmente é elaborado pelo prestador de serviços e discutido em reuniões com a gerência 
de TI, quando cada cláusula é cuidadosamente discutida e analisada.  
Para esta função ter maior garantia, existe uma área de administração de contratos, 
subordinada ao departamento de Suporte Administrativo. Nessa área, os contratos ficam 
arquivados e periodicamente são exigidos os comprovantes de Guia de Recolhimento de 
Impostos para se resguardar de possíveis ações trabalhistas. A área de gestão de contratos 
trata também da questão de acidentes de terceirizados dentro da empresa e de todo o 
relacionamento terceiro - empresa no dia a dia. 
Outra questão relevante são os prazos de validade destes contratos. Normalmente, 
eles têm vigência anual, com renovação automática, caso nenhuma das partes venha a se 
manifestar. Podem acontecer fatos esporádicos, que gerem cláusulas aditivas. Mas, para 
cada situação, estas cláusulas são revisadas pelo Setor Jurídico. 
Quanto à escolha dos parceiros, o processo se deu e ainda se dá de forma natural, 
sem planejamento formal. Nas palavras do CIO, “o help desk, por exemplo, começou como 
um contrato de manutenção de microcomputadores. Com o tempo, a empresa mudou a 
política e passou a adquirir apenas micros de primeira linha, porque até então, somente 
adquiríamos micros montados, sem marca. A partir dai, chegou-se a um momento em que 
não havia mais necessidade de um contrato de manutenção, porém começou a existir uma 
demanda por suporte. A substituição foi natural e o contrato migrou com a mesma 
empresa, de um contrato de manutenção para um contrato de suporte”. 
Cabe ressaltar que a empresa A procura escolher parceiros que já prestaram ou 
ainda prestam algum tipo de serviço para o grupo empresarial. Antes de desenvolver ou 
procurar uma outra parceira, verifica-se se existe um módulo dentro do ERP utilizado pela 
empresa A. Mas, se por um lado se ganha em confiabilidade, padronização e diminuição 
no tempo de aprendizagem, por outro, a empresa contratada exerce um maior poder de 
barganha em relação a contratante, tornando inviável a sua substituição em um eventual 
problema ou desentendimento. 
79
No caso de desenvolvimentos específicos, muitas aplicações de sistemas de 
informação são adquiridas prontas. Faz-se uma pesquisa das soluções existetes e análise 
dos casos empresariais de sucesso. O projeto para aquisição destas soluções também não 
segue roteiro específico, no entanto, a seleção não é realizada de forma aleatória. São 
utilizadas etapas comuns, como cotação de preços, análise da ferramenta, reuniões com 
possíveis empresas parceiras, avaliação da contratada no mercado e sua idoneidade.  
Quanto aos aspectos do controle da terceirização, realiza-se uma pesquisa de 
satisfação periódica. A empresa segue a filosofia “se você não mede, não gerencia”. A 
equipe de TI utiliza-se de indicadores para medir a satisfação em cada um dos serviços 
terceirizados. Pesquisas periódicas são realizadas com os clientes da área de TI, com 
variáveis sendo medidas e monitoradas. Na última pesquisa realizada em 2004 com a 
empresa prestadora de serviços de manutenção, todas as variáveis analisadas obtiveram 
aumento de satisfação. A "Satisfação Geral" em 2003 era de apenas 41,77%, subindo para 
97% em 2004. As variáveis de maior impacto de mudança foram "Agilidade" de 29,1% 
para 91% e "Tempo para obtenção de solução" de 22,78% para 88%. A satisfação relativa 
à variável "Orientação para evitar reincidência" de 40,51% subiu para 78% e a "Qualidade 
da solução" de 50,63% para 90%. Nas variáveis pesquisadas "Cordialidade" e "Clareza na 
comunicação" o aumento foi menor em relação às demais variáveis. 
Para o caso específico do help desk, é adotado o método SLA para controle de 
satisfação e qualidade dos serviços. A empresa adota indicadores como "Tempo de 
atendimento", "Tempo de solução", "Chamado reaberto", dentre outros e estabece uma 
meta para cada um destes indicadores. Por exemplo, 80% dos chamados devem ser 
atendidos em 24horas. Ao fim do mês, a área de TI analisa os percentuais alcançados pela 
prestadora de serviços e a mesma pode obter um bônus ou uma penalidade de até 25% a 
partir do valor acordado no contrato.
4.2.7 Tendências futuras 
Existe a idéia de se terceirizar todo o departamento de TI. “Hoje, fisicamente, o 
departamento de TI está dentro da empresa A, mas começa a atender a demanda de outras 
empresas do grupo ao qual pertence, esclarece o CIO. Entretanto, segundo o relato, este 
tipo de chamado começa a gerar conflitos para o departamento, haja vito o funcionário 
precisar se ausentar para atender ao chamado e durante este período, não estará disponível 
para atender à demanda interna. 
80
A tendência é que cresça a demanda das demais empresas, fazendo com que todo o 
tipo de serviços de tecnologia seja solicitado à equipe de TI da empresa A. Se esta 
tendência se confirmar, o modelo hoje existente não será mais viável. Por isto, a partir 
desta nova possível realidade, a idéia é desvincular o departamento de TI da empresa A e 
esta área passar a ser uma prestadora de serviços de TI para todas as empresas do grupo, 
mudando assim o foco existente de sua estrutura organizacional. “Se hoje estamos 
preocupados em vender, por meio da TI, mais refrigerantes, o foco passaria a ser de uma 
empresa de TI vendendo soluções para diferentes tipos de empresas, em mercados 
diferentes e com objetivos distintos”, conclui o CIO. 
4.3 Empresa B
A empresa B pertence a um grupo empresarial goiano, instalado no mercado há 40 
anos e, desde 1987, iniciou suas atividades no mercado de refrigerantes com a unidade de 
fabricação e engarrafamento dos produtos Coca-Cola, para atender o mercado de Goiás e 
Tocantins, com capital privado nacional. A empresa B teve sua construção realizada em 
tempo recorde, apesar de obstáculos como a distância da fábrica ao centro da cidade de 
Goiânia e a retomada do mercado consumidor da região. Localizada no município de 
Trindade, região metropolitana de Goiânia, possui cinco filiais: Rio Verde, Itumbiara, São 
Luis dos Montes Belos e Anápolis cidades dos estados de Goiás e em Palmas, no estado de 
Tocantins. Atualmente possui três linhas de produção para lata, garrafas PET e retornáveis. 
Com 887 funcionários, atende uma área de um pouco mais de 1.250 quilômetros, 
começando em Itumbiara, em Goiás, e vai indo até a cidade de Fortaleza do Tabocão, no 
Tocantins, cobrindo as cidades de São Luiz de Montes Belos, Rio Verde, Palmas, 
Itumbiara, Anápolis e Uruaçu. Tem como missão satisfazer a sede dos consumidores em 
todas as ocasiões, em qualquer lugar, garantindo a qualidade de produtos e serviços, 
através da confiança nas relações de negócios. 
A força de vendas é formada por 50 vendedores, que atuam com 400 itens. 
Formando um mix de 95 itens, a franquia roda seus sistemas SAP, Windows 2002 e Folha 
LG em dezesseis servidores Intel e dois servidores AS/400. 
O organograma da empresa B está estruturado conforme figura 4.2. 
81
Figura 4.2 – Organograma empresa B 
4.3.1 Processo decisório 
As metas dos departamentos, prazos e valores são estabelecidas anualmente por um 
programa estruturado e definido que na empresa é chamado de Business Plan(BP)1. O BP, 
que equivale ao Planejamento Estratégico Empresarial, começa a ser elaborado no mês de 
outubro e consiste em dois desdobramentos: um que mantém a operação e outro que trata 
apenas dos novos investimentos. A cada trimestre, realiza-se uma reunião com os comitês 
de todas as áreas e acionistas, para avaliar o que já foi realizado e, caso seja necessário, 
efetua-se um realinhamento de valores e projetos. Valores podem ser transferidos de 
1 Business Plan é um processo dinâmico e interativo para determinação de objetivos, políticas e estratégias, 
tanto atuais quanto futuras, das funções empresariais e dos procedimentos de uma organização. Sua 
elaboração ocorre por meio de uma técnica de análise do ambiente interno e externo, das ameaças e 
oportunidades, dos pontos fortes e fracos da organização, possibilitando aos executivos estabelecerem um 
rumo para a organização (Rezende, 2003b). 
82
projetos dentro das áreas ou entre áreas, tudo depende de eventualidades que surjam 
durante o ano.
No caso da área de TI, para manutenção das operações, existe um limite máximo de 
2,5% sobre o faturamento líquido e, para novos investimentos, o comitê estuda cada 
projeto separadamente, sem necessariamente haver teto máximo de despesas. Nesta 
empresa, existe uma análise de riscos, isto é, uma análise do impacto estratégico de 
determinada ferramenta e que o valor poderia estar envolvido na falta ou falhas deste ou 
daquele instrumento de TI, verificando, assim, a necessidade de novos investimentos. Cabe 
ressaltar que, apesar da área possuir limite máximo de 2,5% sobre o faturamento líquido, 
atualmente os gastos mensais estão em torno de 1,7%, chegando a este valor somente em 
eventuais problemas. 
Para o caso da terceirização, a iniciativa partiu exclusivamente da área de TI. As 
decisões finais que dizem respeito a investimentos, seguem um modelo estruturado, 
aplicado em todos os departamentos da empresa. Este modelo envolve um Comitê de TI 
formado pelo vice-presidente, pelo diretor financeiro e pelo gerente de TI, que se reunem 
uma vez por mês para verificar, num primeiro momento, o que já foi implementado, se o 
planejado foi realmente cumprido e se seguiu os prazos e orçamentos estabelecidos e, num 
segundo momento, discutir eventuais idéias e propostas que surgiram durante o mês 
anterior.
4.3.2 Visão do alinhamento estratégico 
Para a empresa B a área de TI possui valor estratégico a medida que auxilia a 
organização a atingir seu objetivo com sucesso. Ela é um condutor de realizações dos 
processos, como atividade-meio. Isto é percebido pelo próprio fator motivador da 
terceirização: o foco. Para atender a esta demanda e para estar sempre respondendo nos 
prazos desejados, com a qualidade necessária, terceirizar se tornou um fator estratégico de 
grande valor, segundo o CIO.
Rezende (2003b) afirma que o sucesso da TI não está somente relacionado ao uso 
eficiente de hardware, software ou de metodologias de programação, mas ao uso efetivo 
da TI no alinhamento entre TI e estratégias empresariais com fins competitivos e como 
parte integrante associada às estratégias corporativas. Observa-se na organização uma 
necessidade crescente de escolher tecnologias que auxiliem o BP a alcançar as metas 
83
estabelecidas. Um exemplo está na terceirização de uma atividade considerada de suma 
importância estratégica para a organização na área de TI: a aquisição do ERP.  
Apesar da afirmação de Stutz (1999) de que existe uma pressão do mercado no 
sentido de induzir à terceirização da TI, visto que a adoção de novas tecnologias tem sido a 
saída à alavancagem das empresas, contudo uma solução desenvolvida pela equipe interna 
pode ser realizada com sucesso. A aquisição do ERP era de grande importância, 
principalmente, devido a seu impacto nas operações diárias, uma vez que a partir da 
implantação, este novo sistema poderia possibilitar uma comunicação em tempo real entre 
todas as áreas e processos da organização. O processo de tomada de decisão desta 
aquisição envolveu a alta direção e acionistas e a CCIL, representante do Sistema Coca-
Cola no Brasil. Após a decisão de se adquirir uma solução pronta, várias possíveis 
parceiras tiveram a oporturnidade de apresentar seus produtos e preços, mesmo existindo 
um sistema indicado pela CCIL. O projeto foi executado com total sucesso, inclusive 
obtendo recorde no tempo para implantação. 
4.3.3 Serviços terceirizados 
Os serviços que se encontram atualmente terceirizados na empresa dizem respeito à 
área de desenvolvimento de sistemas e manutenção de hardware e software.  Tanto para 
desenvolvimento de software quanto para a manutenção, os terceiros não trabalham 
internamente. Quando o usuário necessita de um desenvolvimento ou de manutenção, entra 
em contato com a área de TI, que efetua uma avaliação preliminar. No caso de 
manutenção, uma empresa única que se responsabiliza em buscar o computador e 
determina o prazo de entrega da máquina.  
Já para desenvolvimento, primeiro são observados prazo e nível de complexidade 
do pedido. Caso o prazo e a complexidade permitam, a equipe interna se encarrega de 
desenvolver, porém quando não é possível, visto o tamanho reduzido da equipe, o gerente 
e o coordenador da área de TI selecionam empresas no mercado, especializadas naquele 
tipo de solução, que participarão de uma concorrência. As empresas então devem 
comprovar que estão aptas para desenvolver o sistema solicitado, apresentando referências 
de softwares similares desenvolvidos por ela tanto para atestar o know-how quanto à 
qualidade do produto. Como acompanhamento, primeiro são definidos gerentes para o 
processo, sendo um interno e outro externo e estes dois gerentes realizam semanalmente 
reuniões para verificar o andamento do projeto. 
84
Este processo passou a ser adotado após duas experiências sem sucesso com 
terceirização. Uma ocorrida em 1997, quando a empresa sentiu a necessidade de 
desenvolver um ERP e decidiu terceirizar o desenvolvimento. A solução adquirida não 
atendeu às expectativas, gerando relatórios imprecisos e muitas vezes errados, resultando 
em grande perda de capital – perda no próprio investimento e perda por tomar decisões 
equivocadas baseadas nos relatórios. A outra experiência diz respeito a uma solução para a 
área comercial, quando esta necessitava de relatórios gerenciais. A ferramenta não foi 
entregue conforme solicitada pela contratante, apesar de parte do pagamento já ter sido 
efetuado antecipadamente. Em decorrência das perdas financeiras, de tempo e dos 
problemas de relacionamento gerados, os quais criaram enorme desconforto, optou-se por 
mudar o processo de terceirização. 
4.3.4 Motivações para a terceirização 
A empresa B investiu e ainda investe em terceirização na área de TI, com o intuito 
maior de focar em seu negócio. A concorrência no setor de refrigerantes, principalmente 
depois do avanço das marcas populares, tornaram o mercado extremamente competitivo, 
forçando as empresas tradicionais a investir em inovações e novos modelos gerenciais para 
garantir a competitividade frente à concorrência. Segundo Brasil (1993), as empresas já 
admitiram que não existe um modelo capaz de fazer com que conquistem o desempenho 
maximizado que as deixem à frente de todos os concorrentes por muito tempo, mas mesmo 
com os prós e contras, a terceirização, como maneira de se trabalhar somente no que 
agrega valor ao negócio, vem mostrando sucesso no resultado final dos processos. 
A filosofia da área de TI consiste basicamente na idéia de que uma fábrica de 
refrigerantes não é uma empresa de software. O foco é manter a operação funcionando da 
melhor forma possível para a venda de bebidas. Esta opinião vem ao encontro da 
abordagem feita por Turban, Rainer e Potter (2003), na qual comenta que, mesmo quando 
as empresas conseguem gerenciar a TI de forma precisa, provavelmente não estarão tão 
capacitadas quanto empresas especializadas nessa área. Por isto, uma das melhores 
estratégias a ser adotada neste caso é terceirizar. 
Outro aspecto que motivou a empresa B no sentido de terceirizar, diz respeito a 
custos. Pelas palavras do CIO, o objetivo não é diminuir custos, mas, sim, controlá-los. 
“Atualmente, para manter dentro da empresa uma equipe para suprir todas as necessidades 
dos diversos departamentos sobre desenvolvimento de sistemas, seria muito oneroso, então 
85
resolvemos terceirizar esta parte, deixando nosso foco apenas com a manutenção do dia a 
dia”.
4.3.5 Vantagens, desvantagens e obstáculos 
Como relata Brasil (1993), a terceirização compreende uma postura estratégica com 
vantagens e desvantagens. Como vantagens, a organização B percebeu um aumento 
significativo na qualidade dos softwares e na manutenção. Outra vantagem foi uma maior 
rapidez nas soluções. Segundo o CIO, uma vez que o projeto é bem definido e entendido 
pela terceirizada, o processo acontece de forma muito rápida.  
No entanto, uma desvantagem é que algumas empresas não entregam o projeto no 
prazo correto, mesmo com todo o cuidado na seleção das empresas, acarretando em 
demora na conclusão do projeto. Também são realizadas reuniões semanais para verificar o 
andamento e a qualidade do projeto, mas quando o projeto já está em andamento, mesmo 
executando o contrato e não havendo perda de valor monetário para a organização, o prazo 
fica comprometido. Outro aspecto negativo, este inerente à própria idéia da terceirização, é 
o fato de que muitas terceirizadas não conseguem se aprofundar nas soluções por não 
conhecerem o negócio do contratante. Gasta-se muito tempo para aprender todos os 
aspectos de um negócio e, pior, existem aspectos que não podem ser divulgados, mesmo 
para uma empresa parceira e este aspecto pode influenciar diretamente no entendimento e, 
posteriormente, na qualidade do software desenvolvido, fato que influenciou alguns 
projetos de desenvolvimento da empresa B. 
Na verdade, este aspecto negativo consiste no cerne do problema que gera 
obstáculos para a terceirização da TI. A área de TI da empresa B se deparou com um alerta 
dos acionistas na hora de terceirizar: não divulgar todos os métodos e processos do 
negócio. Mesmo terceirizando atividades que não agregam valor ao produto final, muitas 
vezes os processos ligados à atividade-fim, tais como terceirização de programas para a 
força de vendas ou para emissão de notas fiscais para entrega de produto, precisam ser 
elucidados para a empresa contratada, o que pode acarretar na abertura de informações 
sigilosas. Outro obstáculo encontrado pela companhia, trata da resistência interna da 
própria equipe de TI. Segundo o CIO, muitas vezes, na visão do funcionário, a empresa 
está remunerando pessoas de fora da organização, ao invés de valorizá-lo, aumentando seu 
salário. “Mas ele não percebe que não tem tempo, que está desgastado, está 
sobrecarregado, que tem a operação do dia-a-dia”. 
86
4.3.6 Gestão de contratos e formas de controle 
Segundo o entrevistado, a empresa B acredita que o acompanhamento é um dos 
segredos da terceirização e utiliza os contratos para alcançar quatro objetivos: (i) 
formalizar o acompanhamento do serviço; (ii) como forma de controle; (iii) cumprimento 
de prazos; e (iv) qualidade nos serviços. Por isto, os contratos passam por três avaliações: 
primeiro, do gerente de TI, que analisa o contrato tecnicamente; segundo, pelo 
departamento jurídico da empresa, que verifica a idoneidade da empresa e os aspectos 
legais da organização; terceiro, do setor jurídico, que verifica a sua saúde financeira. 
Apesar da verificação da situação financeira da empresa, mesmo que a parceira se encontre 
em situação desfavorável, se não comprometer a empresa no sentido de cumprir com o 
acordado, o contrato será assinado. 
Cada contrato é elaborado separadamente, pois, atualmente, a empresa possui cerca 
de quarenta fornecedores. Este contrato contém as cláusulas estabelecidas no projeto, tais 
como prazo e valores. É interessante observar que normalmente não são aceitas 
modificações, salvo quando detectados equívocos da contratante, visto que se entende que, 
quando isto acontece, possivelmente ocorreu falha na elaboração do projeto. 
4.3.7 Tendências futuras 
Existe uma tendência a se terceirizar o parque de hardware, tais como servidores e 
mainframes. A idéia seria contratar uma empresa para alocar parte dos servidores para 
suprir necessidades emergenciais. A empresa passaria a não estar mais à mercê de 
acontecimentos eventuais, podendo garantir o andamento dos processos mesmo em 
situações com graves problemas de geração de energia ou falha do equipamento. Esta 
transferência não deve ser total, os equipamentos alocados na empresa prestadora de 
serviços serão apenas em número suficiente para suprir necessidades emergenciais. 
Embora ainda não hajam estudos formais, as negociações estão em andamento e esta 
terceirização aconteceria no ano de 2005. 
 4.4 Empresa C 
A empresa C foi fundada em 1948, na cidade de Ribeirão Preto, em São Paulo e 
atende atualmente a região nordeste de São Paulo e sul de Minas Gerais.  Foi uma 
iniciativa de um grupo de empresários que acreditou no sucesso de uma bebida que 
87
chegara ao Brasil fazia poucos anos. Desde então, a empresa não parou de crescer, 
conquistando o mercado, colaborando no desenvolvimento de Ribeirão Preto e região, 
chegando aos atuais R$ 300 milhões ao ano de faturamento, o que lhe rendeu a inclusão na 
lista das 500 maiores empresas brasileiras, transformando-se numa das maiores fábricas de 
Coca-Cola do país.
Até o ano de 2001, a empresa C possuía outra razão social. A decisão pela mudança 
foi tomada para que refletisse melhor a operação da empresa, cada vez mais diversificada 
com a crescente introdução de novos produtos, não fabricando apenas refrigerantes, mas 
também água, energéticos, sucos e bebidas tônicas. Atualmente, possui cerca de 1.230 
colaboradores e abrange uma área de distribuição que inclui mais de 30 mil pontos de 
venda espalhados por aproximadamente 300 cidades. 
Sua estrutura organizacional está distribuida conforme a figura 4.3: 
Figura 4.3 – Organograma empresa C 
A empresa C tem por missão: gerar riquezas, formar e desenvolver recursos 
humanos, atrair investimentos, ser referência de organização e gestão, potencializar 
vocações da região onde atua; responder de modo flexível e rápido na introdução de novos 
produtos e ser percebida como uma empresa ágil, capaz de trabalhar com produtos 
diferenciados e de alto valor agregado; manter-se atualizada com tecnologia de ponta nos 
segmentos em que atua; oferecer produtos e serviços adequados às necessidades do 
88
mercado. Respeitar e preservar o meio ambiente por meio de programas específicos, 
patrocinando e colaborando com iniciativas públicas e comunitárias. 
Já como valores, preza por um ambiente que estimule a mudança, atualização e o 
desenvolvimento, além de incentivar as pessoas a assumir responsabilidades e compartilhar 
decisões, tendo um compromisso primordial com a qualidade e com a conduta ética. Tudo 
isto para dar um atendimento diferenciado aos clientes. 
Quanto à qualidade, a empresa está certificada na Fase II do SQCC e busca 
atualmente a certificação da Fase III. Além do SQCC, a empresa C instituiu o Programa 
Reciclou Ganhou, implantado em 2001 e já arrecadou mais de 5 toneladas de latas, 85 
toneladas de embalagens pet e 11 toneladas de embalagens cartonadas. Todo o material 
arrecadado é contabilizado para ser trocado por equipamentos para as escolas cadastradas 
no programa. A comunidade também participa do projeto entregando lixo seletivo nas 
escolas.
O reconhecimento pelos programas de qualidade renderau à empresa, em 2004, 
quatro prêmios. O prêmio Top of Mind 2004 na categoria Indústria Ribeirão Preto e 
Região, Empresa parceira da Imprensa 2004 em Ribeirão Preto, Prêmio da Qualidade 
Coca-Cola 2004 e Empresa com Consciência Social, Connection Awards.
4.4.1 Processo decisório 
A empresa C não possui nenhum critério formal para a tomada de decisões, apesar 
de existir um critério estruturado. Nos processo de terceirização de TI, para cada caso 
analisam o fator tempo, disponibilidade da equipe interna e grau de capacidade para 
executar o serviço específico. Diante da combinação destes fatores, decidem o que deverá 
ser ou não repassado para uma outra organização. A disponibilidade de empresas no 
mercado, com know-how para desenvolver as atividades, também é levada em 
consideração. Todo o processo decisório acontece internamente, entre a gerência da área de 
TI e a equipe interna, que, além de participar do processo decisório, também acompanha 
toda a terceirização. 
4.4.2 Visão do alinhamento estratégico 
A própria posição da área de TI frente à terceirização e o que deveria ser 
terceirizado já demonstra que a área está alinhada ao planejamento estratégico da 
89
organização. Segundo Donnelly e Lightfoot (1996), para realizar um verdadeiro impacto 
com a tecnologia nos processos estratégicos, a TI deve ser utilizada para adicionar valor às 
atividades centrais aos processos definidos pelo planejamento estratégico da organização. 
Por isto, para os processos, mais críticos como os da área comercial e de logística, são 
criadas soluções locais especializadas, optando-se por não terceirizar estes processos tidos 
como cruciais. Nenhum serviço considerado estratégico é terceirizado na empresa a não ser 
em casos especiais, quando o prazo para conclusão não possa ser atendido pela equipe 
interna. 
Estas escolhas do que terceirizar, como e quando não possuem interferência da alta 
direção e acionistas. A área de TI fica totalmente responsável por suas decisões e escolhas, 
apenas cumprindo o planejamento orçamentário anual. 
4.4.3 Serviços terceirizados 
Atualmente, somente dois serviços são totalmente terceirizados pela empresa: as 
instalações físicas dos computadores e os serviços de auditoria. Outros são realizados em 
parceria com terceirizados e possuem uma parcela de pessoal interno. São eles: serviços de 
programação, serviços de desenvolvimento de sistemas, planejamento da capacidade, 
projetos e instalação de redes, serviços de segurança de dados, de manutenção de 
equipamentos, rede e programas e o desenvolvimento de soluções call center e e-business.
4.4.4 Motivações para a terceirização 
A necessidade de terceirizar surgiu alinhada à própria missão da empresa C. Para 
cumprir sua missão, torna-se necessário que exista atualização tecnológica de ponta na 
organização. Diante desta realidade, surge a terceirização como estratégia de foco no 
negócio, principalmente pela conscientização do departamento de TI, que percebeu que seu 
objetivo principal é atender bem a todas as áreas, para garantir processos bem ajustados, 
auxiliando a empresa a vender cada vez mais, tendo processos e produtos de alta qualidade. 
Além disto, segundo o CIO da empresa C, “o departamento precisava cada vez mais dar 
respostas de maneira rápida e ágil, meta em que a terceirização poderia ajudar”. 
Mesmo utilizando a terceirização para focar no que realmente agrega valor para a 
organização, a gerência de TI acredita que alguns aspectos, considerados estratégicos, 
devem ser resguardados de uma possível terceirização, tais como o controle do processo, a 
90
gerência e coordenação e tudo que estiver relacionado ao conhecimento do negócio da 
companhia e sua relação com outras empresas na cadeia de valor. 
Para o CIO, não existiu um momento no qual se decidiu terceirizar. Foi um 
processo natural que acompanhou a própria evolução tecnológica e a oferta de mão-de-
obra de alta especialização e qualidade, alocada em empresas prestadoras de serviços, 
focada em serviços de TI. Santos e Oliveira (2000) relatam que, com a formação de 
profissionais pelas universidades e com as facilidades para aquisição de equipamentos, 
associados à disseminação de técnicas e ferramentas para o desenvolvimento de sistemas, 
ocorreu um “boom” no mercado, com novas empresas oferecendo serviços de informática 
a preços bastante competitivos e com qualidade. Diante desta realidade, a terceirização 
conseqüência. Além disto, para a empresa C, a terceirização foi um processo de 
aprendizagem, com vários erros no início, mas que atualmente rende muitos acertos. 
Este processo inicial de aprendizagem ocorreu por meio de alguns casos de 
terceirização que não obtiveram o resultado esperado no curto ou longo prazo. Um deles 
diz respeito à compra de um sistema para o processo de automação de vendas, no qual a 
empresa contratada não reinvestiu em tecnologia, tornando sua solução, em curto espaço 
de tempo, defasada. A parceria, então, foi desfeita. Outro problema que ocorreu na 
organização, foi a alocação de pessoal não capacitado para executar o serviço contratado. 
Segundo Santos e Oliveira (2002), este fato se contrapõe ao argumento recorrente em favor 
da terceirização de que as empresas especializadas em TI costumam ter empregados mais 
especializados, contudo nem sempre isto é verdade. Segundo o CIO, “o que tem ocorrido 
com freqüência é a transferência de empregados da empresa contratante para a terceirizada, 
muitas vezes os mais fracos, até por imposição dos contratos”. Com o tempo, a empresa 
passa a prestar serviços para outras contratantes e nem sempre conseguem aumentar a 
qualidade de seus funcionários na mesma proporção do crescimento da organização. Nas 
duas situações, os problemas geraram uma mudança de postura na organização, 
modificando não só os processos, mas também a forma de avaliar o que deveria ser 
terceirizado.
A organização adotou políticas mais severas, abrindo concorrências a cada novo 
projeto. Nesta nova sistemática, um mínimo de três empresas apresentam seus produtos e 
serviços, estando cientes de que a melhor proposta será escolhida. Além disto, uma 
verificação de como a parceira é administrada também é adotada. Segundo Leite (1997), a 
escolha do parceiro é um dos fatores críticos para o sucesso da terceirização. Em sua 
91
pesquisa, a solidez da empresa parceira e suas perspectivas a longo prazo estão entre os 
principais critérios para a escolha de parceiros. Já para solucionar a questão de pessoas 
com preparo insuficiente, um processo de seleção por meio de entrevistas criteriosas 
passou a ser adotado. 
4.4.5 Vantagens, desvantagens e obstáculos 
A organização C observou uma melhora significativa no atendimento das 
solicitações das áreas. “Nos tornamos mais produtivos, conseguindo atender a demanda 
das áreas em tempos menores, podendo fazer muito mais hoje em comparação com o 
passado”, afirma o CIO. A evolução rendeu um “algo mais” ao departamento de TI, pois 
atualmente, conseguem ser pró-ativos, prevendo e incentivando novas demandas na 
empresa. 
Em compensação, o custo aumentou. Para usufruir deste desenvolvimento muito 
mais rápido e com qualidade igual ou superior, a empresa passou a pagar por isto, mas 
diante de uma análise financeira desfavorável, esta não constituiu um obstáculo para a 
terceirização. A alta direção acredita num resultado geral positivo e não coloca o fator 
preço como decisor. Quanto às possíveis dificuldades com relação ao pessoal técnico 
interno, a empresa C conseguiu minimizar futuros problemas, como citado anteriormente, 
deixando nas mãos da equipe interna decidir o que deveria ou deverá ser terceirizado e o 
que será desenvolvido internamente. 
Outra desvantagem percebida foi a manutenção dos sistemas desenvolvidos por 
terceiros. Mesmo criando-se critérios e modelos de desenvolvimento, dificilmente um 
programador desenvolve o sistema da mesma maneira que outro, dificultando, assim, a 
manutenção pelo pessoal interno. 
4.4.6 Gestão de contratos e formas de controle 
Uma filosofia interessante adotada pela organização é a não elaboração de nenhum 
tipo de contrato para a terceirização. Esta filosofia segue na contra-mão de tudo o que 
existe na literatura. Em todos os estudos realizados sobre terceirização, a questão dos 
contratos merece capítulo especial, afirmando que sua redação deve ser fruto de discussões 
e negociações entre contratante, contratada e o departamento jurídico. No lugar do 
contrato, surgiu a figura do projeto. 
92
Cada projeto é realizado conforme demanda, por meio de um plano de ação 
definido entre a área solicitante, um responsável da equipe de TI interna e o terceirizado. 
No projeto, ficam definidas as responsabilidades e funções a serem desempenhadas, além 
de prazos e etapas do desenvolvimento e as formas de pagamento. Todos estes itens são 
relacionados em um plano de ação. Cabe ressaltar que os pagamentos nunca são feitos 
antecipadamente. Os serviço são pagos ao final do projeto ou parcelados. Para o 
pagamento parcelado, as parcelas ficam condicionadas à finalização de cada etapa do 
projeto. Caso haja alguma falha no programa ou não cumprimento de algum item, o 
pagamento é suspenso até a finalização ou correção do mesmo. 
Esta não é a única forma de se resguardar de possíveis problemas, pois, uma vez 
que a contratante tenha tido problemas com a contratada, fica impossibilitada de participar 
das concorrências para novos desenvolvimentos que possam surgir. Aliás, a empresa não 
se utiliza de métodos para coagir o prestador de serviços, como execuções de multas, pois 
acreditam que, em uma parceria, as empresas devem sempre andar uma ao lado da outra. 
Como dito anteriormente, em caso de falha neste processo, a parceria é desfeita. Em 
função disto, a empresa C prima por possuir poucos parceiros e atualmente trabalham com 
aproximadamente dez parceiros apenas. Na organização o acompanhamento do plano de 
ação é sempre realizado por um responsável pelo projeto. Este responsável acompanha 
diariamente o andamento das etapas, anulando o chamado “efeito retrovisor”, pois avisa 
imediatamente caso apareçam dúvidas ou falhas. Neste caso, todas as partes envolvidas, 
isto é, área usuária, terceirizado e responsável da equipe interna rediscutem o projeto e 
adequam, caso haja necessidade, o plano de ação. 
4.4.7 Tendências futuras 
Como a adoção da terceirização vem sendo considerada pela empresa uma 
estratégia de sucesso, para o futuro está previsto uma possível terceirização da área de help 
desk. Por enquanto, não existe nenhum estudo, mas o CIO acredita que, no médio prazo, 
esta área deverá ser terceirizada, principalmente por não agregar valor ao produto e não 
auxiliar diretamente a organização a atingir seus objetivos estratégicos. 
93
4.5 Comparativo entre as Empresas 
Esta seção tem como objetivo apresentar uma síntese das entrevistas realizadas nas 
três organizações, além de uma análise comparativa entre as empresas, abordando as 
similaridades entre os processos e pontos divergentes, tanto de procedimentos quanto de 
idéias e impressões sobre a terceirização da área de TI. Este estudo comparativo foi 
elaborado com base nos indicadores da pesquisa. 
4.5.1 Gestão estratégica da informação 
Para as três organizações, a terceirização tem sido adotada principalmente como 
forma de focar no negócio, deixando atividades que não agregam valor para empresas 
especialistas. Este é um ponto que mostra como as organizações estão preocupadas com o 
alinhamento estratégico da área de TI com os demais processos da cadeia de valor. Todos 
os entrevistados possuem a mesma percepção quanto ao alinhamento estratégico: que ele 
existe e é fundamental para o bom andamento dos processos como um todo, visto que a 
área de TI é uma atividade-meio e possibilita que as áreas fim atinjam suas metas e 
objetivos. Somente a empresa B já adotou a terceirização da TI para uma atividade que ela 
considera estratégica, que foi a terceirização da ferramenta ERP. A empresa C também 
adotou a terceirização para a compra e manutenção do seu ERP, porém não percebe um 
sistema integrado como estratégico. 
4.5.2 Tomada de decisões em TI 
As empresas A e B possuem um modelo estruturado formal para o processo de 
tomada de decisão. O modelo da empresa A baseia-se no modelo de Gerenciamento pelas 
Diretrizes, que envolve tomada de decisões anuais, com definição de metas visando a 
estratégia da empresa. A empresa B utiliza o modelo de Business Plan, que não só atende a 
empresa como um todo, mas também áreas específicas. Para as diversas áreas é formado 
um comitê, que se reúne mensalmente. No caso específico da área de TI, existe um Comitê 
de TI, que analisa as estratégias e os investimentos na área.  
A empresa C busca métodos informais, como pesquisar no mercado os produtos ou 
serviços que possam atender as necessidades emergentes. Este modelo também é adotado 
pela empresa A para assuntos específicos da área de TI, pois o GPD só abrange o processo 
de tomada de decisão macro. Apesar de não ser um modelo formal, caracteriza-se como 
94
um modelo estruturado. O processo de tomada de decisão se assemelha ao apresentado por 
Russo e Schoemaker (1993). O primeiro passo é definir o que será decidido e com quais 
critérios esta decisão será tomada. Posteriormente, as empresas A e C colhem as 
informações de fornecedores e outras empresas com experiências a respeito do mesmo 
assunto. Estas informações são organizadas de forma racional para que os critérios fiquem 
claros e o processo não dependa apenas do feeling. E todo o processo é realimentado pelo 
feedback da implantação da decisão, no qual se verifica o retorno sobre se as metas foram 
atingidas ou não e o porquê de não ter obtido sucesso.
Outro modelo que também pode ser utilizado, mesmo que intuitivamente, é o 
apresentado por Uris (1989), onde se identifica e analisa a situação, desenvolvem-se 
alternativas, comparam as alternativas encontradas, escolhe-se uma para ser implantada. 
Segundo o CEO da empresa A, apenas o fato de surgir no mercado um novo processo, 
ferramenta ou empresa que possibilite uma terceirização, independente da área 
organizacional, é possível iniciar um processo de tomada de decisão sobre terceirização, 
mesmo não havendo nada planejado. 
Nenhuma das empresas entrevistadas utiliza modelos matemáticos ou sistemas de 
apoio a decisões computadorizados para o processo de tomada de decisão em TI. 
4.5.3 Análise de Investimentos, Risco e Retorno em TI 
Na área financeira, as três organizações demonstraram dificuldades quanto à análise 
de investimentos em TI, principalmente com relação ao retorno. Esta análise normalmente 
está sujeita ao feeling dos executivos e ao feedback de outros investimentos já ocorridos na 
empresa na área de TI ou, em alguns casos, ao benchmarking com outras organizações do 
Sistema Coca-Cola e similares. 
Nenhum método convencional é utilizado pelas organizações para a análise de 
retorno de investimentos em TI, tanto para os tangíveis quanto para os intangíveis. Os 
entrevistados das três organizações não acreditam em indicadores como retorno sobre 
investimento (ROI) ou pay-back para análises nesta área. A empresa A utiliza o GPD e a 
empresa B utiliza o Business Plan, como relatado anteriormente, para decidir quanto 
investir e no que investir. Para os retornos intangíveis, também não há indicadores claros 
no caso das empresas A, B e C, mas existe um acompanhamento dos projetos para 
averiguar se as metas estabelecidas nos contratos estão sendo alcançadas. Cabe ressaltar 
95
que somente a empresa B utiliza valores percentuais para determinar quanto será gasto 
com TI para manutenção do dia-a-dia. 
As três organizações utilizam alguns dos passos apresentados por Galesn et al 
(1999). Primeiro, a área de TI tem as idéias de investimentos para serem executadas 
durante o ano e em que cada um desses investimentos pode ajudar a empresa a ganhar 
diferencial competitivo. Num segundo momento, são desenvolvidas as variáveis do projeto 
para investimento, que é apresentado, na época da elaboração do orçamento anual, para a 
diretoria ou comitê que analisa e aprova os investimentos anuais. Após esta etapa, o projeto 
é aprovado, cancelado, adiado para outra oportunidade, ou, ainda, poderão ser solicitados 
maiores esclarecimentos. Mas estas etapas de processo não acontecem, necessariamente, 
quando o assunto é terceirização.
Na empresa A, todos os investimentos realizados para terceirização do help desk
ficaram implícitos no orçamento para manutenção diária da operação de TI. Apenas os 
investimentos maiores, como aquisição de softwares, são submetidos à aprovação 
orçamentária do GPD. A empresa B submete seus projetos de investimentos em 
terceirização ao Comitê de TI, apenas reportando valores considerados elevados para o 
Comitê do BP. Já a empresa C, por não possuir nenhum modelo formal, decide sobre a 
terceirização da TI internamente, isto é, os participantes do departamento decidem o que 
será terceirizado e o que será desenvolvido internamente. 
Já no caso dos riscos associados à terceirização da TI, apenas a empresa C acredita 
que eles existam. Quanto ao CIO da empresa B não acredita que existam riscos a partir do 
momento em que o projeto é definido pelo contratante e aceito pelo contratado com seus 
prazos e valores acordados e, principalmente, quando existe um acompanhamento rigoroso 
e comunicação clara entre ambos. Para a empresa C, o risco associado está ligado à 
dependência que se cria com relação ao fornecedor. Um processo de seleção de fornecedor 
mal sucedido, pode levar à contratação de uma organização falida ou sem pessoal 
qualificado. Mais uma vez, um bom critério de seleção poderia solucionar o problema.  
96
4.5.4 Terceirização 
4.5.4.1 Serviços terceirizados 
O quadro 4.3 permite comparar o que é terceirizado em cada organização e como 
esta terceirização está acontecendo, se de forma parcial ou total. 
Serviços Empresa A Empresa B 
Empresa C 
Instalação física da unidade 
de processamento de dados 
Pessoal interno 
e externo 
Pessoal interno 
e externo 
Feitos por 
prestadores de 
serviços 
Serviços de digitação Feitos
internamente
Feitos 
internamente
Feitos internamente 
Serviços de operação de 
computadores 
Feitos 
internamente
Feitos 
internamente
Feitos internamente 
Serviços de programação Pessoal interno 
e externo 
Pessoal interno 
e externo 
Pessoal interno e 
externo 
Serviços de desenvolvimento 
de sistemas 
Pessoal interno 
e externo 
Feitos 
internamente 
Pessoal interno e 
externo 
Serviços de planejamento de 
capacidade 
Pessoal interno 
e externo 
Pessoal interno 
e externo 
Pessoal interno e 
externo 
Projeto e instalação de redes 
de computadores 
Pessoal interno 
e externo 
Pessoal interno 
e externo 
Pessoal interno e 
externo 
Suporte à redes locais e a 
usuários de 
microcomputadores 
Pessoal interno 
e externo 
Feitos 
internamente 
Feitos internamente 
Serviços de segurança de 
dados e de recuperação de 
desastres  
Feitos 
internamente
Feitos 
internamente
Pessoal interno e 
externo 
Serviços de auditoria de 
sistemas 
Feitos 
internamente
Pessoal interno 
e externo
Feitos por 
prestadores de 
serviços 
Serviços de manutenção de 
equipamentos, rede e 
programas 
Pessoal interno 
e externo 
Pessoal interno 
e externo 
Pessoal interno e 
externo 
Serviços de treinamento de 
pessoal em tecnologia de 
informática 
Pessoal interno 
e externo 
Feitos por 
prestadores de 
serviços 
Pessoal interno e 
externo 
Hospedagem de websites Feitos por 
prestadores de 
serviços 
Feitos 
internamente 
Feitos internamente 
Serviços de armazenamento 
de dados (Data Center) 
Feitos 
internamente
Feitos 
internamente
Feitos internamente 
Desenvolvimento de 
soluções e-business, call 
center etc 
Feitos por 
prestadores de 
serviços 
Feitos 
internamente 
Pessoal interno e 
externo 
Quadro 4.2 – Serviços de TI terceirizados 
97
4.5.4.2 Tomada de Decisões em Terceirização 
Em nenhum dos casos, o papel da alta direção é de decisor. Todas as terceirizações 
partiram da própria área de TI, que também possuiu autonomia para dar andamento em 
todo o processo, tanto na questão financeira quanto na abrangência do projeto. Além disto, 
toda a gestão da terceirização ficou sob a responsabilidade da área de TI, que decide e 
acompanha o andamento do projeto e, no caso da empresa A, acompanha também o nível 
de satisfação dos clientes internos quanto à manutenção de computadores e sistemas, 
conforme apresentado anteriormente. As empresas B e C determinam responsáveis 
internos e externos para cada desenvolvimento de software que será terceirizado e realizam 
reuniões semanais e mensais para averiguar o andamento e o cumprimento de prazos. 
Para o CIO da empresa A, não existe nada na área de TI que não possa ou não deva 
ser terceirizado. Para o entrevistado da empresa C, uma das partes da TI que não deve ser 
terceirizado é a gerência, mas, em contrapartida, o gerente de TI da empresa A reforça sua 
idéia de que nada deva ser terceirizado, mostrando seu próprio exemplo, que há pouco 
tempo alterou sua forma de contrato com a organização e não é mais um trabalhador 
vinculado à empresa pela CLT e, sim, é um prestador de serviços. Para a empresa B, a área 
de segurança de TI não deve ser terceirizada em hipótese alguma, um ponto divergente da 
literatura e dos serviços hoje oferecidos no mercado que, a cada dia, reforçam e vendem a 
idéia de terceirização da segurança. Completando os processos que não devem ser 
terceirizados apresentados pela empresa C, estão a gerência de controle, o conhecimento 
do negócio e as relações dentro da companhia, isto é, a equipe de TI precisa continuar 
adquirindo conhecimentos sobre a importância dos processos, dos pedidos das outras áreas 
e sobre o mercado de bebidas. 
4.5.4.3 Motivação para a terceirização 
Para as três organizações, a terceirização tem sido adotada principalmente como 
forma de focar no negócio, deixando atividades que não agregam valor para empresas 
especialistas. O CIO da empresa B também teve como agente motivador da terceirização 
os custos, não focando redução e, sim, controle. Inclusive, os três gerentes de TI 
entrevistados não acreditarem em redução de custos como resultado da terceirização, pelo 
menos no caso específico das empresas onde trabalham. Pelo contrário, notaram um 
98
significativo aumento de custos devido a estarem pagando por mais qualidade e rapidez 
nos serviços.
4.5.4.4 Vantagens, desvantagens e obstáculos 
A empresa A foi a organização que percebeu mais benefícios, sendo que as três 
organizações perceberam que passaram a ser mais produtivas, aumentando qualidade e 
reduzindo tempo de resposta ao cliente. A empresa C, inclusive, sentiu-se mais pró-ativa 
com relação à necessidade dos clientes internos que muitas vezes não procuram mais o 
departamento de TI e, sim, são chamados para conversar sobre possíveis melhorias nos 
sistemas que utilizam.  
Já com relação às desvantagens, as três empresas perceberam duas desvantagens. 
As empresas A, B e C perceberam aumento de custos, mas apenas A e C apresentaram isto 
como desvantagem. O que a empresa C colocou como risco a empresa A posicionou como 
desvantagem, que foi o aumento de vulnerabilidade com relação ao fornecedor. A empresa 
B percebeu a falta de aprofundamento nas soluções desenvolvidas por terceiros. Os 
parceiros se preocupam em apenas desenvolver o que é solicitado e não se preocupam com 
a integração do sistema desenvolvido com os demais já existentes na empresa. Isto é 
causado algumas vezes em decorrência do próprio obstáculo da empresa não poder ou não 
querer expor seu negócio como um todo ou causado pelo fator tempo. Esta desvantagem 
faz com que, algumas vezes, a contratante tenha que ajustar o programa desenvolvido após 
a entrega para se adequar corretamente às suas necessidades. Já a empresa C percebe a 
dificuldade de manutenção dos sistemas desenvolvidos, pois cada analista desenvolve da 
sua própria maneira. O CIO lembra que, ainda que o desenvolvimento seja padronizado, 
sempre encontram este tipo de dificuldade. 
Quanto aos obstáculos, percebeu-se que as duas empresas que possuem obstáculos 
para terceirizar devem isto quase exclusivamente aos acionistas. Na empresa A, existe a 
preocupação do acionista em não perder a inteligência do negócio, isto é, que sua equipe 
perca a familiaridade com os processos, não tenha mais o contato do dia-a-dia com os 
problemas e a integração dos diversos sistemas existentes na empresa. Na organização B, 
existe a preocupação, tratada no parágrafo anterior, de não expor as informações 
estratégicas ou particulares do negócio, principalmente relativas a área fiscal e contábil. 
Como visto, além de ser um obstáculo para a terceirização, é o causador de uma das 
desvantagens descritas. 
99
Um outro fator que se tornou obstáculo para a empresa B foi a própria equipe 
interna de TI. Muitos funcionários não entendiam como a organização podia contratar 
outras empresas e pagar mais por isto, quando os próprios estavam capacitados para 
desenvolver o mesmo tipo de serviço. Este é um obstáculo que, para ser sanado, precisa de 
uma mudança cultural. Já o CIO da empresa C deixa claro que, mesmo com o aumento de 
custos a organização não fez e não faz nenhuma objeção ou restrição à terceirização. 
Outro importante fato está na percepção de que terceirização é um processo de 
aprendizagem. As três organizações passaram por experiências sem sucesso, com as quais 
se perderam valores financeiros, tempo e qualidade nos serviços. Mas, nos três casos, estas 
experiências fizeram parte do aprendizado e modificaram a maneira de contratar 
fornecedores e decidir sobre terceirizações futuras e, em nenhum momento, se cogitou a 
possibilidade de voltar a desenvolver dentro da empresa alguma destas atividades, as quais 
num primeiro momento, apresentaram problemas na sua terceirização. 
4.5.4.5 Gerenciamento da TI 
Comparando o modelo de gerenciamento das três empresas com o apresentado por 
Franceschini et al (2004), pode-se encontrar diversas semelhanças. As empresas A, B e C 
começam seu processo de seleção para terceirizar, avaliando qual a capacidade interna para 
definir o que pode ou não, ou deve ou não ser desenvolvido internamente. Após esta fase 
elas partem para a definição do que será terceirizado e qual o tipo de terceirização 
pretende: contratar um fornecedor já parceiro; uma relação temporária, apenas para atender 
aquela necessidade específica ou se este parceiro formará com as empresas uma união de 
longo prazo. 
Especificamente para desenvolvimento, vários são os fornecedores. As três 
organizações dão preferência para empresas parceiras antigas, mas não existe um contrato 
de exclusividade. Também procuram fornecedores do tipo temporário, onde o grau de 
confiança está ligado às habilidades do prestador de serviço e visando um melhor nível de 
qualidade nos processos que foram terceirizados. Tudo dependerá de fatores que serão 
analisados separadamente para cada projeto. Percebe-se, nas três empresas, formas 
criteriosas, apesar de não estruturadas, para avaliar os fornecedores, principalmente depois 
das experiências sem sucesso. A empresa C procura conhecer ao máximo seus parceiros 
realizando entrevistas, não só com o corpo administrativo da possível contratada, mas 
também com o corpo técnico que efetivamente irá desenvolver o programa. Além disto, 
100
seu processo consta de uma espécie de licitação, onde diversas empresas apresentam suas 
propostas e somente as melhores propostas passam para a parte das entrevistas. Este 
processo é diferente do apresentado pela empresa A, que procura escolher antigos 
parceiros e tem sempre como primeira opção adquirir o módulo correspondente ao 
desenvolvimento da empresa fornecedora do ERP da organização. Somente depois desta 
análise, no caso do módulo não existir, é que acontece a procura por novas parcerias. Cabe 
ressaltar que a empresa A utiliza apenas um fornecedor para a terceirização de help desk. 
As três organizações já tiveram algum tipo de problema com parceiros. A empresa 
A cancelou seu contrato com o prestador de serviços do help desk e partiu para uma nova 
parceria. A empresa B também precisou cancelar o contrato numa das experiências sem 
sucesso que obteve, inclusive com perda significativa de valor, pois já havia pago uma das 
parcelas estabelecidas no contrato.
A empresa C não possui contrato como forma de ligação entre contratante e 
parceiro. Fato este extremamente interessante, pois existe uma literatura recomendando a 
elaboração de um contrato e que este seja efetivado depois da análise jurídica. Contudo, a 
empresa C não fica desprovida de controle e documentação, pois utilizam projetos com 
prazos e formas de pagamento condicionais, mesmo que os aspectos legais não sejam 
considerados importantes, como o são paras empresas A e B.  
As empresas A e B acreditam na formalização. Inclusive, a empresa A possui um 
setor de administração de contratos que verifica, juntamente com o setor jurídico da 
empresa, a idoneidade da terceirizada e analisa as cláusulas do contrato, que normalmente 
é escrito pela contratada. A empresa B não possui um setor de administração de contratos, 
mas todos os contratos firmados pela área de TI para terceirização passam pelo setor 
jurídico e pelo setor financeiro, que analisa a saúde da organização.  
Outra divergência está na aplicação de multas. A empresa C não acredita em 
aplicação de multa, mas, sim, em suspensão de pagamento, caso sejam detectadas falhas 
em alguma etapa do projeto. Já a empresa B, já se valeu desta prática para exigir o que foi 
determinado no contrato, principalmente no que diz respeito a prazo. Quanto à 
flexibilização destes contratos, a divergência agora acontece entre as empresas A e B. A 
primeira possibilita a existência de termos aditivos ao contrato, inclusive com relação a 
valores, contanto que sejam justificados e aceitos por ambas as partes. Já a empresa B diz 
que mudanças nos contratos não são bem vistas, principalmente por mostrarem uma falha 
na elaboração do projeto e na especificação do contrato. 
101
4.5.4.6 Classificação da terceirização 
As organizações encontram-se, atualmente, com características de terceirização, na 
área de TI, do tipo convencional e colaborativa. Estas são as formas menos evoluídas de 
terceirização, conforme apresentado anteriormente. 
As características típicas destas duas formas que podem ser encontradas nas três 
organizações estão classificadas conforme quadro 4.4. 
Fonte: Adaptado Accenture. HSM Management 42. Jan/Fev, 2004. 
Figura 4.4 – Evolução da terceirização 
102
4.5.4.7 Tendências futuras 
Na última etapa da entrevista, que trata dos planos futuros, as três organizações 
mostraram interesse e pretensão de terceirização, mas nenhuma com estudos estruturados, 
apenas com idéias do que terceirizar. A empresa A se mostrou a mais arrojada em termos 
de possíveis terceirizações. A idéia é terceirizar todo o departamento, que passaria a ser um 
prestador de serviços para o grupo empresarial ao qual a empresa A pertence. A empresa B 
pretende terceirizar sua estrutura de TI, isto é, servidores, para formar uma reserva em caso 
de emergência. A idéia não está focada em transferência, mas, sim, em contingência. Já a 
empresa C pretende terceirizar sua parte de manutenção, que, na visão do CEO, 
compromete um tempo precioso dos funcionários e não traz retorno estratégico algum para 
a organização. 
4.5.4.8 Quadro comparativo 
O quadro 4.5 apresenta uma comparação entre as três organizações, conforme as 
questões de pesquisa apresentadas no formulário de pesquisa e detalhado nas questões 
apresentadas anteriormente. 
Empresa A Empresa B Empresa C 
CARACTERIZAÇÃO 
DA EMPRESA 
Natureza de capital Privado Privado Privado 
Segmento de atuação Indústria de Bebidas Indústria de Bebidas Indústria de Bebidas 
Região Centro-oeste Centro-Oeste Sudeste 
Número de funcionários 930 887 1230 
Número de funcionários 
terceirizados na área de 
TI
Menos de 10 Menos de 10 Menos de 10 
Receita Operacional 
Líquida em 2003 
Acima de R$10.000.001 Acima de R$10.000.001 
Entre R$100.001e 
R$1.000.000 
TOMADA DE 
DECISÃO EM TI 
Existência de modelo 
estruturado e formal  
Sim Sim Não
Utilização do modelo 
para tomada de decisões 
em TI 
Não Sim Não
Indicadores utilizados 
para análise de 
investimentos em TI 
Orçamento de 
Investimentos 
Business Plan Não formal 
Análise de retorno dos 
investimentos intangíveis 
“Feeling”
Acompanhamento 
mensal das atividades 
“Feeling”
% das despesas da área 
de TI 
Não utilizam este tipo de 
cálculo
2,5% 
Não utilizam este tipo de 
cálculo
103
TERCEIRIZAÇÃO DA 
TI - PERCEPÇÕES 
Serviços terceirizados 
Desenvolvimento e 
manutenção 
Desenvolvimento Desenvolvimento 
Motivação para 
terceirizar
Foco no negócio 
Foco no negócio 
Controle de custos 
Foco no negócio 
Planejamento para 
terceirização
Sim Sim Sim 
Transição para 
terceirização
Tranqüila 
Problemas culturais com 
funcionários 
Tranqüila 
Vantagens/benefícios 
1. Equipe enxuta 
2. Gestão de contratos 
3. Redução no tempo de 
implantação 
4. Redução no tempo de 
resposta ao cliente 
interno 
5. Comodidade na 
obtenção de novas 
tecnologias 
6. Despreocupação com 
reposição de 
funcionários 
1. Aumento de 
Qualidade de 
serviços 
2. Rapidez nas soluções 
1. Maior produtividade 
2. Pró-atividade 
Desvantagens 
1. Aumento de custos 
2. Vulnerabilidade com 
relação ao fornecedor 
1. Atraso no prazo de 
entrega 
2. Falta de 
aprofundamento das 
soluções por parte 
dos terceirizados 
1. Aumento de custos 
2. Dificuldade de 
manutenção dos 
sistemas 
Obstáculos 
Receio de perder a 
inteligência do negócio 
Não divulgar 
informações estratégicas 
da organização 
Não percebeu 
Experiências sem 
sucesso 
Sim, no 
desenvolvimento de 
software 
Sim, no 
desenvolvimento de 
software 
Sim, no desenvolvimento 
de software 
Deixaram de terceirizar Não Não Não
TERCEIRIZAÇÃO DA 
TI - DECISÕES
Papel da alta direção Aprovador Aprovador Aprovador 
Iniciativa de terceirização Área de TI Área de TI Área de TI 
Equipe envolvida na 
terceirização
Equipe de TI Equipe de TI Equipe de TI 
Não deve ser terceirizado Não existe Segurança 
1. Controle de processos 
2. Gerência 
3. Conhecimento do 
negócio 
4. Relações dentro da 
companhia 
Acompanhamento da 
atividade terceirizada 
Método SLA Reuniões mensais 
Reuniões semanais e 
mensais 
Gerência da terceirização Pela área de TI Pela área de TI Pela área de TI 
Riscos associados Não Não
Dependência com relação 
ao fornecedor 
Terceirização estratégica Não Sim Não
Alinhamento estratégico Sim Sim Sim 
Razões de sucesso Acompanhamento Acompanhamento 
Solidez da empresa 
contratada 
Equipe técnica 
especialista
104
TERCEIRIZAÇÃO DA 
TI - FORNECEDORES
Número de fornecedores 
Manutenção: fornecedor 
único 
Desenvolvimento:
fornecedores diversos 
Fornecedores Diversos Fornecedores Diversos 
Avaliação de 
fornecedores 
Informal Informal Forma semi-estruturada 
Problema de 
relacionamento 
Sim Sim Sim 
Cancelamento de 
contrato 
Sim Sim Não existem contratos 
TERCEIRIZAÇÃO DA 
TI - CONTRATOS
Órgão responsável 
Setor Administrativo e 
Jurídico 
Setor Financeiro e 
Jurídico 
Não existem contratos 
Verificação de 
idoneidade 
Sim Sim Não existem contratos 
Flexibilidade de 
contratos 
Permissão de Cláusulas 
adicionais 
Não Não existem contratos 
Aplicação de multa 
contratual 
Sim Sim Não existem contratos 
TERCEIRIZAÇÃO DA 
TI – USO FUTURO
Terceirizações futuras Sim Sim Sim 
Estudo de pré-viabilidade Não Não Não 
CARACTERÍSTICAS 
DO DECISOR 
Faixa etária Entre 36 e 40 anos Entre 41 e 50 anos Entre 31 e 35 anos 
Escolaridade 
Especialização/
MBA 
Mestrado Superior 
Nível hierárquico Gerência Gerência Gerência 
Tempo de trabalho na 
empresa 
Entre 11 e 15 anos Entre 06 e 10 anos Entre 06 e 10 anos 
Quadro 4.5 – Quadro comparativo das três organizações 
_____________________
Este capítulo apresentou os resultados obtidos na pesquisa. Inicialmente, foi 
exposto um breve histórico do surgimento do produto que deu origem ao sistema 
atualmente vigente, do qual as empresas estudadas fazem parte. Em seguida, foram 
apresentadas as empresas e as questões de pesquisa dentro da realidade de cada uma, para, 
após esta apresentação preliminar, ser mostrada a análise comparativa entre as empresas, 
abordando as similaridades entre os processos e pontos divergentes, tanto de 
procedimentos, quanto de idéias e impressões sobre a terceirização da área de TI.  
105
Capítulo 5 
Conclusões e Recomendações 
5.1 Considerações Finais 
Esta pesquisa teve seu início com o levantamento bibliográfico sobre assuntos 
relacionados às variáveis de pesquisa para constituição do referencial teórico. É 
apresentado o processo decisório, a sua importância para o ambiente empresarial e como os 
executivos ainda utilizam a intuição e formas alternativas, com processos estruturados de 
raciocínio ou programas de computador. Também foram apresentados os prós e contras de 
se utilizar estes processos estruturados e a intuição, ponderam que as duas maneiras podem 
trazer benefícios e desvantagens. 
O referencial teórico apresenta uma abordagem sobre análise de investimentos em 
TI, pois muitas empresas ainda não conseguem verdadeiramente comprovar se seus 
investimentos trazem ou não os benefícios percebidos intuitivamente. A questão principal 
desta etapa do referencial é apresentar o dilema de como investir e no que investir em 
tecnologia e, principalmente, como utilizar esta tecnologia de forma que seus resultados 
atendam às expectativas antes almejadas. Nesta etapa também é feita uma análise de riscos 
e retornos e, principalmente, da dificuldade de se fazer esta análise na área de tecnologia, 
visto que geralmente o retorno é intangível ou de difícil mensuração. Qualidade, eficiência, 
eficácia, integração de processos da empresa e agilidade são algumas das expectativas que 
as organizações têm quando investem em TI que são apresentadas nesta fase. Encerrando 
esta etapa são apresentados os conceitos de custo de propriedade e sua importância na 
análise do verdadeiro gasto que se tem ao se adquirir um produto da área de TI. 
106
A terceira etapa do referencial teórico trata, especificamente, da utilização da TI. 
Esta pode ser utilizada de forma estratégica ou de forma operacional, apenas. As 
organizações costumam utilizar a TI nestes dois níveis, cada qual desempenhando seu 
papel em consonância com o alinhamento estratégico. Também é apresentada a teoria de 
que a Ti não pode mais ser vista de forma a criar vantagem competitiva, perdendo cada vez 
mais sua forma estratégica, ficando somente presa à forma operacional ou, pior, à forma de 
investimento necessário para se estar no mercado, mas que não pode proporcionar 
nenhuma garantia de sucesso ou diferencial. 
A última etapa do referencial trata exclusivamente da questão da terceirização, 
objeto principal do estudo deste trabalho. São apresentados os conceitos e nuances da 
terceirização da TI, bem como as principais motivações, vantagens e desvantagens 
encontradas na literatura. Também é apresentada a evolução da terceirização, suas formas 
de gerenciamento e contratos. Esta pesquisa literária serviu de base para a elaboração do 
questionário de pesquisa e para o entendimento dos métodos utilizados nas organizações 
estudadas.
As entrevistas foram realizadas durante os meses de agosto e dezembro de 2004 e 
informações adicionais foram colhidas durante o mês de fevereiro de 2005. Após a 
realização da pesquisa pode-se concluir que tanto o objetivo geral quanto os objetivos 
específicos foram alcançados, pois conseguiu-se descrever e analisar em profundidade os 
aspectos sobre terceirização da TI nas empresas pesquisadas. Todas as respostas do 
problema de pesquisa foram respondidas e, como apresentado nos principais resultados do 
estudo, em alguns aspectos comprovou-se que se encontra na literatura e, em outros, 
percebeu-se que para estas organizações, não acontece conforme pesquisado em outras 
empresas. 
Esta dissertação de mestrado procurou apontar e avaliar como e por quê as 
organizações têm terceirizado integralmente ou parcialmente seus processos em TI. Para 
tal, foi realizado um estudo de múltiplos casos, comparando três organizações do mesmo 
setor e ramo de atividade, não concorrentes, para investigar as percepções dos dirigentes da 
área de tecnologia quanto ao valor estratégico, o processo de tomada de decisão, a análise 
de investimentos e como estas três variáveis refletem na terceirização da TI. 
Cinco perguntas fizeram parte da investigação do trabalho: 
107
1. Como as organizações têm avaliado os retornos dos projetos na área de 
TI?
2. Existem critérios formais para o processo de tomada de decisão? 
3. Os executivos têm utilizado o feeling para substituir os modelos 
decisórios estruturados e formais no processo de tomada de decisão? 
4. Existem obstáculos internos e externos para a adoção da terceirização 
da TI? 
5. Os resultados esperados têm sido acompanhados após a adoção da 
terceirização? 
Quanto à primeira indagação, percebeu-se que as três organizações avaliam o 
retorno de maneira similar. Concordam que indicadores financeiros tradicionais não 
refletem a verdadeira contribuição da TI para a organização e que o retorno intangível 
necessitam de indicadores de acompanhamento para justificar os investimentos.  
Com relação à critérios formais para tomada de decisão, nem todas o utilizam, mas 
existem, sim, critérios estruturados, que seguem a melhor lógica encontrada pela 
organização para selecionar e implementar uma solução ou oportunidade de melhoria na 
área de TI , todo este processo decisório, o feeling está presente, apesar de não ser o único 
componente. Sistemas de apoio à decisão não são utilizados, mas existe um planejamento 
anual de atividades e investimentos estruturado, um planejamento estratégico preciso e seu 
alinhamento com as decisões tomadas na área de TI, foi o que se verificou com relação a 
terceira questão.
Quanto ao quarto questionamento, concluiu-se que o principal obstáculo para as 
organizações entrevistas diz respeito à perda de conhecimento administrativo. As 
organizações receiam que, com a terceirização, o conhecimento sobre os processos e seus 
detalhes mais importantes fiquem somente nas mãos de terceiros, o que poderia acarretar, 
com o passar dos anos, perda de uma possível utilização destas informações para obtenção 
de vantagem competitiva. Obstáculos internos como funcionários sendo contra a 
terceirização só se apresentaram em uma das empresas visitadas. Nas demais, os 
funcionários não só concordam, como participam do processo desde a escolha dos 
fornecedores até o acompanhamento dos serviços terceirizados. 
108
As três organizações acompanham tanto o andamento do desenvolvimento do 
serviço terceirizado quanto o seu resultado. A empresa A e C relacionam este retorno com 
os pagamentos dos serviços.  
Com relação ao processo de terceirização, as três organizações utilizam a 
terceirização “colaborativa”, isto é, apenas terceirizam processos não centrais para 
minimizar custos e aumentar a flexibilidade. Mas não se pode esquecer da vantagem 
competitiva que a TI pode trazer ao negócio. Como os CIOs afirmaram, muitas vezes a 
equipe interna não está preparada ou não possui disponibilidade de tempo para acompanhar 
ou antever vantagens competitivas na sua utilização nos processos do negócio. Uma 
empresa terceirizada, especialista em TI, pode desempenhar de forma substancial este 
papel.
Outro aspecto que se conclui está na presença constante de benefícios ao se adotar a 
terceirização da TI. Mesmo com todas as empresas citando desvantagens, inclusive 
financeiras, a busca por processos mais enxutos e de melhor qualidade são sempre 
alcançadas. As barreiras ainda existem, contudo quando o processo é bem gerenciado, 
produz resultado eficaz. 
5.2 Recomendações 
Como visto no subitem anterior, as organizações estudadas utilizam a terceirização 
colaborativa. Uma das recomendações é que o terceirização evolua para o nível 
transacional, com foco em transformar, pois esta pode ter valor estratégico fundamental 
tanto para a área de TI, quanto para todos os setores da organização.  
Outra recomendação está na busca por maior sintonia entre as empresas 
contratantes e contratadas de forma constante e incessante, pois os casos de insucesso 
ocorreram por quebra de confiança de uma das partes, isto é, o não cumprimento dos 
prazos do contrato, ou a não eficácia da ferramenta conforme prometido, ou ainda a não 
especialização tão procurada pela empresa contratante. Essa maior sintonia poderá quebrar 
as barreiras apresentadas pelos acionistas sobre inteligência do negócio e a não abertura de 
seus processos para outras organizações. Um envolvimento maior dos funcionários da área 
de TI, a organização no processo de contratação de outra empresa e da escolha dos 
funcionários que irão desenvolver os programas pode ser uma das alternativas viáveis para 
uma melhor sintonia. 
109
5.3 Limitações do estudo 
A pesquisa desenvolvida apresenta duas limitações principais. Como primeira 
limitação, tem-se a amplitude restrita da amostra pesquisada, pois a dissertação limitou-se 
a pesquisar sobre o processo de terceirização de apenas três organizações do mesmo setor, 
onde, mesmo dentro do Sistema Coca-Cola, este número é pequeno, como conseqüência as 
constatações obtidas não podem ser generalizadas. A segunda limitação também se 
encontra na fonte de informações, visto que as conclusões foram baseadas em opiniões e 
percepções das pessoas entrevistadas. 
5.4 Estudos futuros 
Recomenda-se a ampliação dos estudos de caso, dando continuidade à aplicação do 
questionário em outras empresas do sistema da empresa franqueadora, como também em 
empresas de outros segmentos, buscando obter um panorama completo da terceirização no 
Brasil. Outras pesquisas poderão ser feitas explorando mais profundamente o fenômeno 
dos relacionamentos entre contratantes e contratados e investigar se os fatores relativos à 
parceria, tais como os SLAs, influenciam a eficácia da terceirização em TI. 
110
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119
Anexos
120
ANEXO 1 – Caracterização das empresas 
Etapa 1 – Identificação da empresa 
1.1. Natureza de Capital 
______ Nacional privado 
______ Nacional estatal 
______ Internacional 
1.2. Segmento de Atuação 
_______________
1.3.Região
______ Nordeste 
______ Sul 
______ Sudeste 
______ Norte 
______ Centro-Oeste 
1.4. Número de funcionários 
______ Menos de 100 
______ Entre 101 e 500 
______ Entre 501 e 1.000 
______ Entre 1.001 e 5.000 
______ Acima de 5.000 
1.5. Número de funcionários na área de TI 
______ Menos de 30 
______ Entre 31 e 50 
______ Entre 51 e 100 
______ Entre 101 e 150 
______ Acima de 151 
1.6. Número de funcionários terceirizados na área de TI 
______ Menos de 10 
______ Entre 11 e 20 
______ Entre 21 e 30 
______ Entre 31 e 40 
______ Entre 41 e 50
______ Acima de 50 
1.7. Receita Operacional líquida (R$ milhares) no ano de 2003: 
______ Abaixo de 100.000 
______ Entre 100.001e 1.000.000  
______ Entre 1.000.001e 10.000.000  
______ Acima de 10.000.001 
121
ANEXO 2 – Características do decisor 
Etapa 2 - Características do Decisor 
2.1. Faixa etária 
______ Até 30 anos 
______ Entre 31 e 35 anos 
______ Entre 36 e 40 anos 
______ Entre 41 e 50 anos 
______ Entre 51 e 55 anos 
______ Acima de 55 anos 
2.2. Escolaridade 
______ 1º grau 
______ 2º grau 
______ Superior 
______ Especialização/MBA 
______ Mestrado 
______ Doutorado 
______ Pós-doutorado 
2.3. Nível Hierárquico 
______ Técnico 
______ Especialista 
______ Supervisão 
______ Gerência 
______ Diretoria 
______ Presidência 
2.4. Tempo de trabalho na empresa 
______ Até 1 ano 
______ Entre 2 e 5 anos 
______ Entre 6 e 10 anos 
______ Entre 11 e 15 anos 
______ Acima de 16 anos 
122
ANEXO 3 – Informações sobre terceirização da TI 
Etapa 3 – Processo de tomada de decisão 
3.1 Existe um modelo estruturado para o processo de tomada de decisões? 
3.2 Este modelo é utilizado no processo de decisões sobre investimento em TI? 
3.3 Quais os indicadores utilizados para análise de investimentos em TI?  
3.4 Como é feita a análise de retorno dos investimentos intangíveis? 
Etapa 4 - Uso atual dos serviços de terceirização da TI
4.1 Existem aplicações (serviços ou produtos) de informática que foram terceirizados na 
empresa?  Se sim, quais áreas?  
4.2 Quais as razões (expectativas) da terceirização de TI? 
4.3 Existiu algum tipo de estudo para determinação do que iria ser terceirizado? 
4.4 Como foi o processo de transição de insourcing para terceirização? 
4.5 Quais as vantagens/benefícios que obtiveram com a terceirização? 
4.6 Quais as desvantagens percebidas? 
4.7 Quais obstáculos enfrentados para implantação do processo de terceirização? O que foi 
feito para minimizar ou superar estes obstáculos? 
4.8 Já houve alguma experiência sem sucesso de terceirização de TI? Se houve, quais 
foram os problemas?  
4.9 A partir desta experiência sem sucesso, deixaram de terceirizar esta área específica? 
Neste caso específico, como foi decida a terceirização deste(s) projeto(s)? Como esta 
experiência serviu para o aprendizado? 
Etapa 5 – Gestão estratégica da TI e sua relação com a terceirização da TI 
5.1 Qual o papel da alta direção na terceirização? A idéia de terceirizar partiu da direção 
geral da organização ou da área de TI? 
5.2 Quais funcionários ou equipe foram envolvidos no processo de terceirização e escolha 
dos possíveis parceiros? 
5.3 Existe alguma parte da TI que a empresa acredita que não deva ser terceirizada? 
5.4 Existe algum tipo de acompanhamento e evolução do desempenho da atividade 
terceirizada? 
5.5 Como é gerenciada a terceirização em TI (área da empresa responsável, função do 
funcionário/ existe processo estruturado nesta gestão)? 
5.6 Na percepção a empresa, quais são os riscos associados à escolha de se fazer 
determinada atividade fora da empresa? 
123
5.7 Algum serviço contratado é considerado estratégico para a empresa? 
5.8 Como foi decida a terceirização deste(s) projeto(s)? Como esta experiência serviu para 
o aprendizado? 
5.9 Existe alinhamento estratégico entre a área de TI e a organização? E como isto é 
apresentado na terceirização? 
5.0 Existe algum segredo para uma terceirização ter sucesso? 
Etapa 6 – Fornecedores de serviços terceirizados de TI
6.1 Qual o número de fornecedores de serviços de TI com os quais sua empresa mantém 
contrato atualmente? 
6.2 Houve um procedimento adotado no processo de avaliação dos fornecedores? Quais 
foram? 
6.3 Como é o relacionamento com parceiros? 
6.4 Já ocorreram problemas de relacionamento empresa/parceiro? 
6.5 A empresa já contratou um fornecedor de serviços de TI e precisou cancelar o contrato 
com o mesmo? Por quê? 
Etapa 7 – Contratos de terceirização de TI
7.1 Administração de contratos - Como é e se tem controle (contrato e prestação de 
serviços); Serviços prestados x serviços declarados em contrato (quem elabora tem 
conhecimento do negócio/ tem conhecimento da legislação); Cláusulas do contrato (níveis 
de serviço); Clareza, legislação (consulta a advogados) 
7.2 A empresa verifica a idoneidade da prestadora de serviços? Se a mesma paga seus 
impostos, se cumpre com o que a legislação vigente obriga? Está estabelecido no contrato? 
7.3 Existe algum tipo de flexibilização no contrato que possibilite modificações (revisão de 
contrato programada)? O que é levado em consideração nesta revisão (valores, condições, 
qualidade e variações de serviços)? 
7.4 Houve algum tipo de aplicação de multa contratual a um fornecedor de serviços de TI 
em função do não atendimento a qualquer cláusula do contrato? 
Etapa 8 - Uso futuro de terceirização da TI
8.1 Quais os planos para o futuro sobre a terceirização de informática para a empresa? 
Ainda pretendem continuar terceirizando? Quais áreas?  
8.2 Qual será o relacionamento com o terceirizado (funcionários, outras empresas, interno, 
externo)? 
8.3 Está sendo realizado algum estudo? Quanto tempo? Que conclusões chegaram? Por 
que ainda não terceirizaram?  
8.4 Como a empresa verifica a relação das novas terceirizações com a cultura e clima 
organizacional? Ainda existem resistências/ obstáculos? Como lidam com isto? 
124