UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TURISMO SERGIO RAMIRO RIVERO GUARDIA PROPOSTA DE FRAMEWORK PARA CLASSIFICAÇÃO DE NÍVEIS DE GOVERNANÇA EM DESTINOS TURÍSTICOS INTELIGENTES NATAL/RN 2020 SERGIO RAMIRO RIVERO GUARDIA PROPOSTA DE FRAMEWORK PARA CLASSIFICAÇÃO DE NÍVEIS DE GOVERNANÇA EM DESTINOS TURÍSTICOS INTELIGENTES Tese apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Turismo da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial e obrigatório exigido para obtenção do título de Doutor em Turismo, na área de concentração em Gestão do Turismo. Orientador: Luiz A. M. Mendes Filho. PhD. Co-orientador: Dr. Sérgio Marques Júnior. Dr. NATAL/RN 2020 Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA Guardia, Sergio Ramiro Rivero. Proposta de Framework para classificaç ão de níveis de governança em destinos turísticos inteligentes / Sergio Ramiro Rivero Guardia. - 2020. 275f.: il. Tese (Doutorado em Turismo) - Univer sidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de Pós-Graduação em Turismo. Natal, 2020. Orientador: Prof. Dr. Luiz Augusto Mac hado Mendes Filho. Coorientador: Prof. Dr. Sérgio Marques Júnior. 1. Destinos Turísticos Inteligentes - Tese. 2. Níveis de Governança - Tese. 3. Framework de Governança - Tese. 4. DMO - Tese. 5. Tecnologia da Informação e Comunicação - Tese. I. Mendes Filho, Luiz Augusto Machado. II. Marque Júnior, Sérgio. III. Universidade Federal do Rio Gr ande do Norte. IV. Título. RN/UF/ CCSA CDU 338.48-4 Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355 SERGIO RAMIRO RIVERO GUARDIA PROPOSTA DE FRAMEWORK PARA CLASSIFICAÇÃO DE NÍVEIS DE GOVERNANÇA EM DESTINOS TURÍSTICOS INTELIGENTES Tese apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Turismo da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Natal/RN, 16 de março de 2020. BANCA EXAMINADORA Luiz Augusto Machado Mendes Filho, PhD. Presidente da banca - Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) Sérgio Marques Júnior, D.Sc. Coorientador - Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) Mauro Lemuel de Oliveira Alexandre, D.Sc. Examinador Interno - Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) Marcelo da Silva Taveira, Dr. Examinador Interno - Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) Márcio Marreiro das Chagas, Dr. Examinador Externo - Instituto Federal de Educação (IFRN) Alexandre Augusto Biz, Dr. Examinador Externo - Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) RESUMO As sociedades contemporâneas estão se tornando cada vez mais digitais, onde viajantes estão usando tecnologias nos seus dispositivos smart massivamente. As organizações de turismo sejam públicas ou privadas precisam também ir para o mundo smart. Empresas que detém sistemas de informação mais inteligentes, conseguem reagir mais rápido e tomar melhores decisões. Neste contexto, o turismo começa a se adequar a esta nova realidade que o mundo digital promoveu, com o surgimento dos destinos turísticos inteligentes, adaptados a um novo entorno totalmente digital, que começa a ser dominado pelos produtos e serviços fornecidos pelas tecnologias smart. Países como Espanha e China estão comprometidos com essas tendências há alguns anos e focam seus esforços em desenvolver este tipo de lugares. O objetivo deste trabalho é propor um framework para classificação dos níveis de governança em destinos turísticos inteligentes, baseado em uma escala evolutiva de cinco níveis de melhora dos processos de governança. A metodologia usada neste estudo iniciou com uma revisão sistematizada da literatura baseado no protocolo de Kitchenham (2007) para engenharia de software, mas adaptado para o turismo e confirmou a existência de lacuna teórica na área de modelos de governança de destinos turísticos. Os procedimentos metodológicos compreendem pesquisa documental, onde a partir de uma abordagem dialógica, buscou-se nas normas internacionais sobre governança, modelos de gestão de destinos para serem analisados qualitativamente. Foi escolhido o CMM da universidade Carnegie-Mellon como base para adaptação do framework resultante aos conceitos de governança de destinos turísticos, também foi adaptado o Scrum para a metodologia científica da academia a fim de efetuar os procedimentos metodológicos que compreenderam pesquisa documental em um processo reflexivo constante. Então foram elencadas as funcionalidades do framework, desdobradas em tarefas e resultaram em artefatos elaborados que foram sendo integrados gradativamente. A pesquisa caracteriza-se como exploratória e descritiva. Os resultados apresentam uma estrutura em 5 camadas de melhoria contínua da governança baseada nos processos organizacionais. Começando do nível mais básico, evoluindo para um modelo de padronização dos processos e treinamento para todos os participantes. Indo para o terceiro nível com a implantação de um sistema de informações específico para a governança, com os processos padronizados a nível institucional de forma integrada. No quarto nível o controle é realizado com ajuda de técnicas estatísticas, todos os processos são acompanhados qualitativamente a busca pela inovação é sistematizada e o desempenho é constantemente medido. Finalmente no último nível, a busca pela melhoria contínua é uma meta constante, a busca para atingir níveis elevados de desempenho em todos os processos. O trabalho conclui com a visão holística da governança e seus impactos no turismo, onde os atrativos não ficam obsoletos desde que cuidados; as mudanças ocorrem em pequenos estágios planejados; o uso das TICs agregam valor ao turismo no destino; há necessidade de melhorar a performance da governança; fazer uso adequado das lições aprendidas é necessário para melhorar o desempenho, e finalmente, o framework proposto pode ser adaptado às cidades inteligentes também. Palavras Chave: Destinos Turísticos Inteligentes. Níveis de Governança. Framework de Governança. DMO. Tecnologia da Informação e Comunicação. ABSTRACT The contemporary societies are becoming increasingly digital, where travelers are using technologies on their smart devices massively. Tourism organizations whether public or private also need to go to the smart world. Companies that own information systems smarter, can react faster and make better decisions. In this context, tourism is beginning to adapt to this new reality that the digital world has promoted, with the emergence of intelligent tourist destinations, adapted to a new fully digital environment, which begins to be dominated by products and services provided by smart technologies. Countries like Spain and China have been committed to these trends for some years and are focusing their efforts on developing these types of places. The objective of this work is to propose a framework for the classification of governance levels in smart tourist destinations, based on an evolutionary scale of five levels of improvement in governance processes. The methodology used in this study started with a systematic review of the literature based on the Kitchenham (2007) protocol for software engineering but adapted for tourism and confirmed the existence of a theoretical gap in the area of governance models for tourist destinations. The methodological procedures comprise documentary research, where from a dialogic approach, international standards on governance were sought for destination management models to be analyzed qualitatively. The Carnegie-Mellon University CMM was chosen as the basis for adapting the resulting framework to the concepts of tourism destination governance, Scrum was also adapted to the scientific methodology of the academy in order to carry out the methodological procedures that comprised documentary research in a reflective process constant. Then the framework's features were listed, broken down into tasks and resulted in elaborate artifacts that were gradually integrated. The research is characterized as exploratory and descriptive. The results present a structure in 5 layers of continuous governance improvement based on organizational processes. Starting at the most basic level, evolving into a model for standardizing processes and training for all participants. Going to the third level with the implementation of a specific information system for governance, with standardized processes at the institutional level in an integrated manner. At the fourth level, control is performed with the help of statistical techniques, all processes are followed qualitatively, the search for innovation is systematized and performance is constantly measured. Finally, at the last level, the search for continuous improvement is a constant goal, the search to achieve high levels of performance in all processes. The work concludes with a holistic view of governance and its impacts on tourism where the attractions are not obsolete as long as they are taken care of; changes occur in small, planned stages; the use of ICTs adds value to tourism in the destination; there is a need to improve governance performance; making appropriate use of the lessons learned is necessary to improve performance, and finally, the resulting proposed framework can be adapted to smart cities as well. Keywords:. Smart Tourism Destinations. Governance Levels. Governance Framework. DMO. Information and Communication Technology. LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Inter-relacionamento de elementos da Governança Pública ................................... 57 Figura 2 - Governança efetiva segundo a OMT ...................................................................... 72 Figura 3 - Modelo do ciclo avaliar, dirigir e monitorar. .......................................................... 79 Figura 4 - Governança e Gestão .............................................................................................. 80 Figura 5 - Papel das DMO na governança dos destinos .......................................................... 87 Figura 6 - Componentes do desempenho organizacional ........................................................ 91 Figura 7 - Tipologia das cidades inteligentes ........................................................................ 104 Figura 8 - Os Cinco Níveis de Maturidade do P-CMM ........................................................ 121 Figura 9 - Principais Áreas de Processo Atribuídas a Categorias de Processos .................... 134 Figura 10 - Modelo de desenvolvimento de software em cascata ......................................... 148 Figura 11 - Modelo iterativo e incremental ........................................................................... 149 Figura 12 - Fundamentos do Scrum ...................................................................................... 152 Figura 13 - Escala de cerimônias e a relação com a formalidade.......................................... 159 Figura 14 - Ciclo de vida da Sprint ....................................................................................... 162 Figura 15 - Quadro de Tarefas (Trello e Kanban) ................................................................. 167 Figura 16 - Burndown Chart da etapa ................................................................................... 168 Figura 17 - Product Backlog .................................................................................................. 170 Figura 18 - Ciclo de uma Etapa ............................................................................................. 171 Figura 19 - Tipologia das cidades inteligentes ...................................................................... 183 Figura 20 - Sistema de governança multinível ...................................................................... 185 Figura 21 - Matroska russa .................................................................................................... 190 Figura 22 - Exemplo da Teoria da Recursão ......................................................................... 191 Figura 23 - Relação entre a Smart City e a governança do turismo inteligente .................... 192 Figura 24 - Relação entre um destino que abrange 3 cidades ............................................... 194 Figura 25 –Framework de inteligência em GDTI ................................................................. 214 Figura 26 - Estrutura da DMO ............................................................................................... 217 Figura 27 - Ciclo do processo de participação ...................................................................... 223 Figura 28- Exemplo de controle do processo qualitativamente ............................................ 234 Figura 29 - Elementos dos processos .................................................................................... 238 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Questões de pesquisa e string de busca ................................................................ 37 Quadro 2 - Passos para seleção dos arquivos ......................................................................... 39 Quadro 3 - Ficha padronizada de extração dos dados ............................................................ 43 Quadro 4 - Ficha de extração dos dados, ID 08...................................................................... 45 Quadro 5 - Ficha de extração dos dados, ID 12...................................................................... 46 Quadro 6 - Ficha de extração dos dados, ID 05...................................................................... 46 Quadro 7 - Ficha de extração dos dados, ID 37...................................................................... 47 Quadro 8 - Ficha de extração dos dados, ID 20...................................................................... 47 Quadro 9 - Ficha de extração dos dados, ID 22...................................................................... 48 Quadro 10 - Ficha de extração dos dados, ID 10.................................................................... 48 Quadro 11 - Ficha de extração dos dados, ID 40.................................................................... 49 Quadro 12 - Ficha de extração dos dados, ID 14.................................................................... 50 Quadro 13 - Ficha de extração dos dados, ID 21.................................................................... 50 Quadro 14 - Ficha de extração dos dados, ID 15.................................................................... 51 Quadro 15 - Resumo da pesquisa .......................................................................................... 140 Quadro 16 - Desenho da pesquisa ........................................................................................ 144 Quadro 17 - Responsabilidades do Product Owner ............................................................... 155 Quadro 18 - Adaptação das responsabilidades do Scrum Master ......................................... 157 Quadro 19 - Responsabilidades da development team aplicados à metodologia .................. 158 Quadro 20 - Ritos do Scrum adaptados à metodologia científica ......................................... 164 Quadro 21 - Lista Priorizada de Tarefas (product backlog grooming).................................. 170 Quadro 22 - Nova Lista Priorizada de Tarefas (product backlog grooming) ........................ 173 Quadro 23 – Níveis de inteligência da DMO ........................................................................ 220 Quadro 24 - Exemplo de atividades do Nível 1 no processo de participação ....................... 229 Quadro 25 - Nível 2 no processo de participação .................................................................. 230 Quadro 26 - Exemplo de atividades do Nível 3 no processo de participação ....................... 232 Quadro 27 - Exemplo de atividades do Nível 4 no processo de participação ....................... 234 Quadro 28 - Exemplo de atividades do Nível 5 no processo de participação ....................... 236 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 9 1.1 Contexto ............................................................................................................................ 9 1.2 Motivação e Justificativa ................................................................................................... 14 1.3 Problema e questões de pesquisa ....................................................................................... 17 1.4 Objetivos da pesquisa ........................................................................................................ 21 1.5 Escopo da pesquisa ............................................................................................................ 22 Primeira Fase - Levantamento teórico ..................................................................................... 23 Segunda Fase - Desenvolvimento do protótipo ....................................................................... 23 Terceira Fase – Apresentação do framework .......................................................................... 24 1.6 Organização do texto ......................................................................................................... 25 2 REVISÃO SISTEMATIZADA DA LITERATURA ........................................................ 27 2.1 Introdução .......................................................................................................................... 28 2.2 Protocolo e planejamento da revisão ................................................................................. 31 2.3 Processo de busca e seleção (Etapa 1) ............................................................................... 33 2.4 Execução da revisão .......................................................................................................... 41 2.5 Relatório da revisão ........................................................................................................... 43 3 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 52 3.1 Governança ........................................................................................................................ 52 3.2 Governança de destinos turísticos ..................................................................................... 64 3.3 ISO/IEC 38500 Governança da TIC .................................................................................. 73 3.4 Desempenho organizacional .............................................................................................. 81 3.5 Melhoria contínua .............................................................................................................. 89 3.6 Processos ........................................................................................................................... 94 3.7 Cidades e destinos turísticos inteligentes .......................................................................... 97 3.8 Princípios para a boa governança .................................................................................... 108 3.9 Modelos de excelência..................................................................................................... 111 4 METODOLOGIA ............................................................................................................. 135 4.1 Introdução ........................................................................................................................ 136 4.2 Natureza da pesquisa e posicionamento epistemológico. ................................................ 137 4.3 Unidades de análise e sujeitos da pesquisa ...................................................................... 139 4.4 Caracterização da pesquisa .............................................................................................. 139 4.5 Procedimentos da pesquisa bibliográfica ........................................................................ 141 4.6 Desenho e proposta da pesquisa ...................................................................................... 142 4.7 Contexto do desenvolvimento ......................................................................................... 146 4.8 Processos de coleta, análise e tratamento dos dados ....................................................... 147 4.9 Como foi realizada esta tese ............................................................................................ 168 5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ......................................................... 177 5.1 Cidades e destinos inteligentes ........................................................................................ 178 5.2 Governança do destino turístico Inteligente .................................................................... 187 5.3 O framework da governança em destino turístico inteligente ......................................... 204 6 CONCLUSÃO ................................................................................................................... 240 6.1 Contribuições acadêmicas e práticas ............................................................................... 243 6.2 Limitações ....................................................................................................................... 245 6.3 Trabalhos futuros ............................................................................................................. 245 REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 247 APÊNDICE A ...................................................................................................................... 261 9 1 INTRODUÇÃO 1.1 Contexto O fenômeno das viagens e do turismo representou 10,2% do Produto Interno Bruto (PIB) mundial e 6,6% do total das exportações em 2016 (WTTC, 2017). O Conselho Mundial de Viagens e Turismo - World Travel & Tourism Council (WTTC), nos seus relatórios apresenta uma análise sobre a contribuição do setor de viagens e turismo para a economia global. sendo que que em 2013, teve uma contribuição de 9,5% do PIB global, aumentando em 2014 para 9,8% e para 10,2% no ano de 2015. Em 2016 o setor gerou 7,6 trilhões de dólares em todo o mundo e contribuiu para um total de 292 milhões de empregos, sendo um a cada dez, de todos os empregos computados. De acordo com os dados da Organização Mundial de Turismo – OMT (2017), o deslocamento internacional de turistas teve aumento significativo ao longo do tempo, passando de 25 milhões em 1950 para 1.235 milhões em 2016. O crescimento do setor de viagens tem sido resiliente em face à incerteza geopolítica e da volatilidade econômica. Espera-se que até 2030 atenda a 1,8 bilhão de turistas internacionais o que representará uma em cada cinco pessoas aproximadamente. Destaca-se que, conforme dados da OMT, desde 2009, após a crise financeira mundial, 2016 foi o sétimo ano consecutivo de crescimento. Já o Brasil não está muito abaixo do PIB mundial, o turismo contribuiu de forma total (incluindo atividades diretas, indiretas e induzidas do turismo) em 9,2% do PIB, o equivalente a US$ 205,6 bilhões. Dentre a lista das maiores economias do turismo no mundo, os Estados Unidos lideram com cerca de US$ 1,4 trilhões. O Brasil aparece em sexto lugar. Isto demonstra que a atividade é rentável e competitiva, mas que é necessário que a atividade seja planejada adequadamente, e assim poder contribuir para o desenvolvimento sustentável do país (Molina, 2005; WTTC, 2016). Sua capacidade de continuar gerando crescimento, criando empregos, permitindo o desenvolvimento nacional e a integração regional será afetada por causa dos riscos de segurança, barreiras no comércio, investimento em infraestruturas, digitalização, mudanças demográficas e marcos regulatórios globais (WTTC, 2017). A globalização é um claro exemplo das transformações com a criação de modelos de negócios inovadores está mudando os clássicos conceitos de administração. Por tanto, frente à crescente internacionalização dos mercados, dada a constante pressão por obter menores preços com melhores níveis de serviços e de qualidade dos produtos. Não é plausível 10 se manter indiferente a esta realidade, sob pena de colocar em risco o patrimônio das organizações (WEF, 2017). Para Porter (1993), acompanhar o ritmo das mudanças é um critério indispensável para garantir competitividade. As organizações conseguem vantagem competitiva por meio da melhoria, da inovação e do aperfeiçoamento (Porter, 1993). Laszlo e Laszlo (2003) ao descreverem os elementos da teoria dos sistemas evolutivos destacam que os conceitos de evolução, crescimento e desenvolvimento embora possam parecer sinônimos, não o são. A evolução é voltada para inovação, o(s) processo(s) de mudança direcional que impulsiona(m) uma determinada tendência no sentido de aumentar a complexidade estrutural e a simplicidade funcional, produzindo modos de operação mais eficientes, ajustados e com uma dinâmica mais harmoniosa. O crescimento refere-se principalmente ao aumento do tamanho, ou da dimensão, ou da quantidade de um determinado objeto ou elemento, a partir de medidas baseadas em unidades definíveis de tamanho ou escala. Finalmente, entenda-se por desenvolvimento a melhoria nas condições gerais ou a qualidade de um aspecto ou de um elemento, a partir de objetivos considerados desejáveis, fornecendo estados mais ou menos subjetivos e relativos sobre o que é ou não desenvolvido (Laszlo & Laszlo, 2003). Por outro lado, Butler (1980) ao se referir ao ciclo de vida dos destinos, salienta que este deve seguir uma curva ascendente, mas que após o ápice, tende a cair (declínio), salvo uma intervenção, na forma de uma renovação ou rejuvenescimento, caso contrário, a tendência é de queda em direção à extinção. Por este motivo, alguns destinos que perceberam isto, começam a se atualizar na busca da evolução em direção ao destino turístico inteligente. Em tempos contemporâneos, a comunicação nos destinos e as atitudes dos viajantes, mudaram em relação às viagens no século passado. Em um mundo atualmente hiperconectado, a Internet exerce um papel fundamental nas conexões e serviços turísticos, por isso os destinos também precisam adequar-se (Ivars, Solsona & Giner, 2016). Semelhante às smart cities, os destinos turísticos inteligentes são lugares que dispõem de serviços, facilidades e formas de intervir de maneira inteligente na atividade turística e com isso melhorá-la (Buhalis & Amaranggana, 2014; Ivars et al., 2016; SEGITTUR, 2018). Por outro lado, Gretzel, Koo, Sigala e Xiang (2015) ressaltam a importância dos dados (econômicos, sociais, demográficos, etc.) como sendo a base para o desenvolvimento de destinos turísticos inteligentes, tanto no funcionamento do destino inteligente, como na construção de experiências, e claro, nos ecossistemas digitais para chegar ao turismo inteligente. Assim, os dados facilitam os processos de interação entre o destino e o turista (ecossistemas digitais), podendo inclusive “prever” as necessidades dos 11 turistas, melhorando a experiência, através de ofertas, mapas, roteiros personalizados etc. (Gretzel et al., 2015). Corroborando, Boes, Buhalis e Inversini (2015) destacam que a mudança para o destino turístico inteligente é uma evolução (sair do tradicional, para ir em busca do futuro, de algo melhor) e citam que um dos componentes fundamentais nesta evolução são as Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC). Da mesma maneira Ivars et al., (2016), também destacam a importância do papel das TIC’s como o ferramental necessário para a gestão do destino inteligente. O destino precisa estar em consonância com o mundo, adaptando-se ao cenário tecnológico em que o mundo se encontra (SEGITTUR, 2015). A se referir aos modelos de gestão contemporânea, principalmente à gestão das grandes corporações ou empresas públicas, onde existe uma grande quantidade de partes interessadas (atores) e a dificuldade de manter a equidade é grande. Mazaro (2010) destaca que o conceito de governança parte da premissa de que todos os atores implicados no processo de tomada de decisão devem ser corresponsáveis pelas decisões tomadas. Também pressupõe que o processo de obtenção de recursos financeiros, humanos e técnicos organizacionais é resultado de negociações e parcerias horizontais intra e inter- organizacionais e que a valorização das estruturas descentralizadas e participativas que integram tomadas de decisão são implementadas e avaliadas em um processo de aprendizagem organizacional (Mazaro, 2010). O livro branco da governança europeia1 editado em 2001, é uma iniciativa da comunidade europeia para debate sobre problemas globais e as formas de gerenciá-los. Contribui com os princípios da boa governança e na busca da eficácia na execução. E conta com 5 pilares (CCE, 2001): 1) Transparência na gestão; 2) Participação pública na elaboração e aplicação das políticas; 3) Responsabilidade de todos os agentes envolvidos; 4) Eficácia que possa ser medida e avaliada; 5) Coerência nas ações. Este livro é uma referência em termos do assunto e bastante usado no velho continente. “Embora o termo governança tenha ampla utilização, contrasta com a pouco 1 Informação consultada no Relatório da Comissão Sobre a Governança Europeia, Luxemburgo: Serviço das Publicações Oficiais das Comunidades Europeias. 2003. ISBN 92-894-4559-9. 12 aplicação prática” (INVAT-TUR, 2017, p.16, tradução nossa). “A governança é o núcleo de transformação das cidades inteligentes”, segundo Jennifer Belissent (2011, p.27) e entende a governança como a liderança que permite a coordenação de esforços entre departamentos municipais à medida que processos, ferramentas e tecnologias se reúnem para criar plataformas de prestação de serviços. E ainda destaca que é importante alcançar um alto grau de integração, porque proporcionará visibilidade. E finaliza com: sem a liderança e uma estratégia formalizada, as cidades não podem ser capazes de executar desenvolvimento inteligente de forma eficaz (Belissent, 2011). Essa estratégia deve ser desenvolvida pela governança, daí a grande importância de ter uma boa governança, eficiente, transparente e participativa, como foi definido pela comunidade europeia. Por outro lado, a Organização Mundial de Turismo (OMT) respalda de alguma maneira e define a governança no turismo como: A prática governamental mensurável, que visa administrar efetivamente o setor de turismo nos diferentes níveis de governo, por meio de formas de coordenação, colaboração e/ou cooperação eficiente, transparente e passível de prestação de contas, que permita concretizar os objetivos do interesse coletivo da rede de atores que incidem no setor, a fim de alcançar soluções e oportunidades, com base em acordos apoiados no reconhecimento de interdependências e responsabilidades compartilhadas. (Duran, 2013, p. 15, tradução nossa). Destaque aqui para a o conceito de governança mensurável. Sendo que os agentes responsáveis pela governança do destino são as organizações de gerenciamento de destinos (DMO em inglês). O tema das organizações de gerenciamento de destinos (Destination Management Organization – DMO) tem sido recentemente objeto de estudo de vários pesquisadores que investigam a gestão dos destinos turísticos. Um dos estudos que merecem destaque é o de Volgger e Pechlaner (2014) que realizaram uma investigação com o objetivo de entender melhor as DMO's e a relação com o sucesso do destino, no trabalho eles indagaram o papel desempenhado e a capacidade de relacionamento da destinação, alicerçados em oito (8) elementos: 1) Relacionamento: Implica em estreita cooperação do setor público e privado, incluindo-se a criação de projetos comuns através de parcerias público-privada; E a participação dos residentes seja através de associações ou outras agremiações como também individualmente. Com comunicação ativa, fluente e eficaz. Gestão de relacionamento com as partes interessadas. 13 2) Transparência: Está associada à ampla divulgação da prestação de contas e à claridade na demonstração das atividades, que estão ou estarão em desenvolvimento. 3) Dotação de recursos: São as atividades ligadas à captura e disponibilização de recursos necessários para executar a governança do destino, incluem: recursos financeiros, tecnológicos, de pessoas, ferramental etc. 4) Profissionalismo: Ligado à qualificação, capacitação, treinamento e experiência das pessoas no exercício da governança em destinos turísticos. 5) Poder: Liderança capaz de fornecer uma visão para o turismo e a criação de estratégias para alcançá-las. 6) Aceitação: Reconhecimento de uma autoridade representativa que zela pelos interesses dos interessados. 7) Avaliação do sucesso da DMO: Através de indicadores de desempenho que descrevam os progressos alcançados e a participação dos residentes. 8) Avaliação do sucesso do destino: Por meio de indicadores que demostram o crescimento e a evolução do destino, sejam econômicos, sociais, laborais etc. Uma estratégia de turismo é a criação e funcionamento de DMO's, porque conduzem a um modelo de gestão moderno para o desenvolvimento e comercialização de destinos turísticos, permitindo a criação de uma estratégia integrada que envolve os atores relevantes do lado da oferta do turismo no destino (Durasevic, 2015). Outro autor que destaca a importância da governança é Fischer (2004, p. 8), “se formos identificar um conceito compreensivo para a gestão idealizada ou para a boa gestão, este será o de governança”. E destaca que a governança é entendida como o poder compartilhado ou a ação coletiva gerenciada, transformou-se em categoria analítica, associada a conceitos como participação, parceria, aprendizagem coletiva, regulação, sinônimo de “bom governo” (Fischer, 2004, p. 8, grifo nosso). Enfim, um conjunto de boas práticas valorizadas pelas agências internacionais, como o orçamento participativo e ações de desenvolvimento local e regional (Fischer, 2004). Vale aqui destacar a conexão existente na tríade: boa governança, boa gestão e sucesso do destino, elencado por Volgger e Pechlaner (2014). Todos estes elementos das DMO’s conduzem a acreditar que “a gestão bem- sucedida do destino implica em estreita cooperação do setor público e privado, incluindo-se a 14 criação de projetos comuns através de parcerias público-privada” (Bagaric, 2010, p. 25). E o alvo destas organizações é o desenvolvimento do turismo. 1.2 Motivação e Justificativa Nos últimos anos e em diversos países do mundo, vários estudos para o desenvolvimento do tema destinos turísticos inteligentes estão sendo publicados. A cada dia, aumenta o número de pesquisadores e entidades que abordam este tema, novas empresas (geralmente de tecnologia) surgem para atender essa demanda, eventos são organizados para debater os temas de cidades inteligentes e destinos turísticos inteligentes. A junção de todos esses elementos demonstra a importância que o assunto vem adquirindo. Os autores que mais se destacam no mundo em ordem alfabética são: Almeida García, Mendes-Filho e Santos-Júnior (2016); Biz (2016); Blanco (2015); Buhalis e Amaranggana (2014); Celdrán-Bernabeu, Mazón, Ivars-Baidal e Vera-Rebollo, (2018); Celdrán, (2019); Gajdošík, (2018); Giner (2017); Gretzel, Kopera, Reino e Koo (2015); Gretzel, Werthner, Koo, e Lamsfus (2015); Ivars, Celdrán e Femenia-Serra (2017); Ivars, Solsona e Giner (2016); Koo, Mendes-Filho e Buhalis, (2019); Liu (2016); Koo, Shin, Gretzel, Canon e Chung (2016); López de Ávila e Garcia (2016); Luque-Gil, Zayaz, e Caro (2015); Mendes Filho, Silva e Silva, (2019); Miskalo-Cruz e Gândara (2017); Santos-Júnior, Mendes-Filho, García e Simões (2017); Santos-Júnior, Augusto-Biz, Almeida-García e Mendes-Filho, (2019); Sousa, (2018); Sousa, Souza, Rossetto e Ivars (2016); Wang, Li (Robert), e Li (2013); Xiang, Tussyadiah e Buhalis (2015); Zhang, Li e Liu (2012). No entanto, observou-se, que apenas um número não significativo desses trabalhos aborda o tema de governança neste tipo de destinos, abrindo assim uma lacuna no campo teórico e empírico. Cabe destacar que pesquisas empíricas sobre o papel do sucesso do DMO no estabelecimento da competitividade dos destinos são raríssimas quanto mais para as DMO’s dos destinos turísticos inteligentes. Dentre os países precursores do tema estão a Espanha e a China, com ampla liderança sobre os outros países. Talvez isso justifique a significativa quantidade de publicações de autores espanhóis e asiáticos (Celdrán-Bernabeu, Mazón, Ivars-Baidal & Vera-Rebollo, (2018). Em nível mundial, as principais entidades especializadas também são espanholas: INVAT.TUR e SEGITTUR, que têm contribuído de forma magistral para o desenvolvimento 15 do conceito e propiciado significativos avanços na sua implantação (Celdrán-Bernabeu et al., 2018). O assunto é relevante, quando se repensa a gestão do turismo. Acrescenta-se, a quantidade de estudos que surgiram nos últimos 4 a 5 anos e a importância que está sendo dada às tecnologias da informação e comunicação no turismo em todo o mundo. A exemplo dos estudos: Challenges, Function Changing of Government and Enterprises in Chinese Smart Tourism (Zhu, Zhang & Li, 2014) ; China's “smart tourism destination” initiative- A taste of the service-dominant logic (Wang, Li & Li, 2013); Boosting innovation and development the italian smart tourism, a critical perspective (Graziano, 2014); Conceptual foundations for understanding smart tourism ecosystems (Gretzel, 2015); Constructivism in Smart Tourism Research Seoul Destination Image (Hwang, Park & Hunter (2015); Exploring the travel behaviors of inbound tourists to Hong Kong using geotagged photos (Vu, Li, Law & Ye, 2015); Future e Destination Marketing Perspective of an Australian Tourism Stakeholder Network (Mistilis, Buhalis & Gretzel, 2014); Smart Tourism of the Korea - a case study (Koo,Shin,Kim,Kim, & Chung, 2013); The embedding convergence of smart cities and tourism Internet of things in China - An advance perspective (Guo, Liu & Chai, 2014); Entendiendo la gobernanza de los destinos turísticos inteligentes: el caso de Florianópolis – Brasil (Santos-Júnior, Augusto-Biz, Almeida-García & Mendes- Filho, 2019), dentre outros. Assim, diante desses fatos, surge uma motivação para desenvolver mais pesquisas neste tema, que parece tão recente. Outro elemento motivador é apresentado por Ruschmann, Anjos e Arnhold (2017), quando citam que uma das dificuldades relacionadas com a governança, é a ausência de instrumentos destinados a avaliar os processos e resultados. Na verdade, ainda há uma falta de instrumentos de avaliação que exponham de forma sistemática e oportuna a eficácia das ações do governo e que se baseiem nos princípios da governança pública aplicados na materialização de políticas públicas, seja do Estado ou do governo (Oliveira & Pisa, 2015) Os mesmos autores destacam a necessidade de avaliar a governança e apresentam um quadro resumido, citando as características de cada estudo. Duran (2013) e Queiroz & Rastrollo-Horrillo (2015), sugerem indicadores para a avaliação da governança do turismo. Dias e Pisa (2015), ressaltam a importância de indicadores para a avaliação da governança pública. Hall (2011) evidencia tipologias de governança de turismo com características diferentes. “Mas ainda não existe uma proposta eficaz para uma ferramenta de avaliação 16 ou a mensuração da governança em destinos turísticos” afirmam Ruschmann, Anjos e Arnhold (2017, p. 131, grifo nosso). Volgger e Pechlaner (2014) consentem, destacando que menos ainda são menos conhecidos os determinantes do sucesso da DMO e que são necessários estudos que esclareçam melhor o sucesso da DMO e do destino, investigando o papel desempenhado pela capacidade de rede. Pulido e Pulido, (2014) enfatizam que: na literatura sobre gestão de destinos turísticos, o termo governança é cada vez mais utilizado. E que a crescente complexidade das relações entre os diferentes tipos de atores envolvidos na gestão de um destino requer a geração de um arcabouço consistente que facilite a negociação, discussão e cooperação de todos eles para atingir os objetivos estabelecidos. Justificando dessa maneira a necessidade de se aprofundar no tema de governança. Pelos fatores supracitados, aparentemente existe uma lacuna teórica e prática sobre governança em destinos turísticos inteligentes e principalmente sobre a relação entre a boa governança e o impacto disso no sucesso do destino. E mais ainda, precebe-se que não estão esclarecidos quais são os fatores para a evolução ou desenvolvimento dos níveis de governança. Esses tópicos fazem parte do conjunto de fatores motivadores para tentar entender e explicar as consequências da relação causa-efeito da governança. Este estudo auxiliará a participação da governança do turismo na construção global das políticas de turismo e do governo digital, podendo fazer parte dos debates sobre questões atuais e futuras no turismo, incluindo aspectos éticos, inteligência artificial ou as aplicações da identificação eletrônica na vida cotidiana. Também aponta para a digitalização dos serviços governamentais e o compromisso com um governo mais próximo e mais aberto. Além disso, Blanco (2015) adiciona mais um motivo ao mencionar: novas formas de governança são cruciais para poder implantar iniciativas, baseadas principalmente na educação e no envolvimento de instituições acadêmicas no novo paradigma. Sem o conhecimento adquirido de pesquisa e estudo, a progressão na inovação de destinos inteligentes não pode ser garantida. Sem dúvida, a educação tem sido de vital importância no desenvolvimento de tecnologias inteligentes (Blanco, 2015). Portanto, atendendo a indicação de Blanco (2015), a Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), através do Programa de Pós-Graduação em Turismo (PPGTUR) detém como alguns dos seus objetivos: a) Desenvolver metodologias para estudos e pesquisas de competitividade de destinos e empreendimentos turísticos; 17 b) Apontar mecanismos de contribuição ao desenvolvimento turístico local e regional sustentável; c) Produzir e divulgar o conhecimento sobre o fenômeno turístico, suas atividades, processos e impactos; bem como: d) Promover iniciativas que combinem inovação e criatividade na busca por soluções ao desenvolvimento turístico local e que contribuam efetivamente para melhores condições de cidadania e qualidade de vida das comunidades e atores envolvidos (PPGTUR, 2018). Para fazer um trabalho de alto nível, a revisão sistematizada a ser realizada neste estudo, terá o objetivo de buscar, identificar, avaliar e interpretar as publicações mais relevantes no campo de estudos de modelos de governança em destinos turísticos inteligentes. O resultado será a identificação de gaps ou lacunas teóricas, justificando mais uma vez, o desenvolvimento desta pesquisa. Sob o amparo da contribuição prática, o principal resultado gerado por esta pesquisa é a possibilidade de auxiliar os gestores das organizações de destinos a incorporar aspectos das boas práticas de governança, com a utilização de instrumentos de diagnóstico e monitoramento da evolução da gestão da governança em destinos turísticos inteligentes. O arcabouço teórico aqui apresentado, poderá servir a algumas empresas de desenvolvimento de software para nortear o desenvolvimento de uma ferramenta específica para governança de DTI’s. Finalmente as instâncias de governança de outros destinos poderão adaptar para suas realidades. Esta pesquisa também tem uma justificação aderente ao PPGTUR, pelo fato do pesquisador ser docente na instituição, nos cursos de Turismo e Administração, no campus de Currais Novos/RN. Sendo um dos objetivos do programa a formação de docentes, pesquisadores para ensino de graduação e pós-graduação em Turismo e áreas afins (PPGTUR, 2018). Desta maneira, as justificativas para a realização desta tese estão pautadas na égide da relevância teórica, relevância empírica e relevância pessoal do pesquisador. 1.3 Problema e questões de pesquisa Após a virada do milênio, novos requisitos de transparência e pressões pela busca da inovação estão transformando a forma como os governos lidam com as demandas dos cidadãos. Uma governança melhor e mais integrada começa com etapas básicas e uma 18 revisão dos sistemas tradicionais do Estado, que incluem orçamento, gestão de recursos humanos, auditoria e avaliação. No século 21, os governos precisam prestar atenção crescente às contribuições da sociedade civil que usam a Internet em pequena escala, mas poderão ter enorme impacto (WEF, 2017). O próprio conceito de desenvolvimento sustentável do turismo demanda a necessidade de planejamento, gestão, participação local e o reconhecimento de que os recursos são finitos (Veiga, 2005). Considerando os princípios da sustentabilidade, a governança se apresenta como um eixo central para a construção dos destinos turísticos inteligentes. Neste tipo de destino, a Espanha ocupa o posto de líder mundial, seguido por China e Coréia do Sul. As iniciativas espanholas iniciaram em 2012, com o Plano Nacional e Integral de Turismo, cujo projeto piloto compreende 11 cidades, dentre elas: Málaga, Marbella, Las Palmas de Gran Canária, Villajoyosa, Castelldefels, Palma de Mallorca e outras (SEGITTUR, 2018). O Manual Operativo para la Configuración de Destinos Turísticos Inteligentes de INVAT.TUR (2015), destaca que a aplicação dos princípios de governança à gestão dos destinos turísticos pode ser medida com a utilização de uma série de parâmetros adequados ao tipo de destino (vocação, sazonalidade, recursos das administrações, volume de oferta turística, população, tipo de empresas predominantes, entre outros.), mas ressalta que para ter uma boa governança, a gestão do turismo deve ser baseada em processos de planejamento, com metodologias que incluam a participação social e que permitam alcançar o mais alto grau de consenso entre os agentes do destino (INVAT.TUR, 2015). Por outro lado, a tese de Fontana (2017) apresenta uma compilação de vários estudos sobre os motivos que levam os destinos ao sucesso, por meio das DMO’s. E que aparentemente não existe um único motivo e sim um conjunto deles, mas com destaque para a governança. Embora sob diferentes olhares como por exemplo: “Uma vez que a DMO contribui para a competitividade do destino” (Shirazi & Som, 2011, p. 56), compreender os requisitos para o seu sucesso torna-se fundamental para estabelecer uma ligação com o sucesso do destino (Volgger & Pechlaner, 2014). A capacidade de relacionamento em rede de uma DMO é percebida pela capacidade de interagir e colaborar de forma eficaz com as partes interessadas do destino incluindo o desenvolvimento e a manutenção do relacionamento Interorganizacional. (Fontana, 2017). E outro: “Durasevic (2015) realizou um estudo com o objetivo de enfatizar a necessidade da profissionalização da gestão de destino como um pré-requisito fundamental para o êxito do desenvolvimento do turismo em Montenegro, com base na introdução de uma 19 DMO.” (Fontana, 2017, p. 57). Todos os estudos supracitados destacam a como elemento chave do sucesso ter uma boa governança. Portanto, é mercê de investigação, as relações e fatores que conduzem ao sucesso de um destino através do papel que exerce a governança da DMO. Ainda sobre DMO’s e o papel da governança, Mazaro (2010) também relata não se terem apenas dois (2) estados de governança: boa ou ruim, mas que devem existir estágios intermediários, embora não os descreva, e que ainda é possível avançar em direção à boa governança, através da evolução no tempo, como enfatiza a referida autora: De acordo com a representação, a evolução dos níveis de governança, competitividade e sustentabilidade dos destinos turísticos, que aqui convergem para o que se denomina sustentabilidade estratégica, é possibilitada pelo monitoramento de um conjunto de atributos determinantes e cujos resultados sejam capazes de indicar as condições sob as quais se desenvolve o turismo em um destino específico e que permita acompanhar sua evolução no tempo. (Mazaro, 2010, p.775, grifo nosso). O conceito de boa governança é tratado por Luque-Gil, Zayaz & Caro (2015) usando o termo maturidade. Novamente o anelo da DMO é obter essa maturidade ou a boa governança de maneira proposital, através da melhoria dos processos, dos instrumentos, do uso adequado dos recursos e da qualificação das pessoas. Os destinos turísticos inteligentes devem ter como objetivo ampliar e maximizar a sustentabilidade, além de ter a capacidade de melhorar: a experiência, a imagem e a competitividade no turismo (Blanco, 2015). Finalmente, o uso adequado de instrumentos e de boas técnicas para o desenvolvimento turístico sustentável conduz na direção à maturidade dos destinos (Luque-Gil, Zayaz & Caro, 2015). Os autores citam a maturidade como um objetivo a ser conseguido, e ainda destacam que a maneira como as relações acontecem e os resultados que são obtidos, determinam a maturidade de um destino turístico. Entenda-se maturidade como um estado ou condição de evolução até a fase adulta, na qual atinge a plenitude, em arte, saber ou habilidade adquirida através das experiências e do tempo. Tanto o INVAT.TUR como Luque-Gil et al. (2015), destacam a necessidade de ter uma boa governança que conduza à maturidade do destino. Diversos outros autores também destacam a necessidade de desenvolvimento dos destinos. É necessário adotar um modelo que ordene seu desenvolvimento, para que um destino evolua (Pearce, 2014). Para Velasco (2014), antes de tudo, é necessário que se estabeleça uma governança ou política turística que coordene o destino. 20 A gestão de um destino turístico vai muito além do que somente a aplicação de leis ou diretrizes para a coordenação de uma localidade. A gestão de destinos turísticos está ligada fundamentalmente ao planejamento (Gomes, Gândara & Ivars, 2017). Estes autores apontam o planejamento com a intencionalidade de conseguir a maturidade ou a boa governança (termos tratados como semelhantes neste estudo). Sobre a mudança de um destino tradicional para um destino inteligente, Ivars et al., (2016, p. 335, grifo nosso) destacam que: “A governança está ligada à estratégia, já que se tornar um destino inteligente é um processo planejado e não uma transformação da noite para o dia”. Processo planejado novamente aponta para intencionalidade. Existem vários níveis de evolução dos destinos e da importância da governança associada a eles, como destacada por Manente (2008, p. 4): “a gestão de destinos representa uma estratégia-chave tanto para destinos maduros como para destinos emergentes, a fim de satisfazer um consumidor cada vez mais exigente, e garantir um desenvolvimento sustentável e impactos positivos”. Ejarque (2005), em seu livro intitulado: “Destinos turísticos de êxito” também destaca a necessidade de diretrizes (caminho a ser seguido) para levar a governança ao sucesso. Enquanto Velasco (2008) ressalta que a governança turística demanda algumas diretivas a serem trabalhadas para que os instrumentos de gestão (a política de turismo) possam desenvolver o destino. O amadurecimento empresarial evoca a ideia de evolução e melhoria contínua (Rocha, Maldonado & Weber, 2001). Entende-se maturidade como uma situação almejada de sucesso, na qual os processos de governança do destino turístico estão explicitamente definidos, são medidos, gerenciados e controlados de forma eficaz. Para atingir a maturidade é necessário deslocar-se de um estágio (situação) específica (atual) para uma a situação futura desejada. Segundo Couto (2007), as organizações devem resolver seus problemas internos, a partir de um número gerenciável de processos, que por sua vez, requerem esforço cada vez mais sofisticado à medida que a organização evolui. Bartié (2002) compara organizações, indicando que as consideradas maduras atingem seus objetivos de qualidade, prazos e custos de forma consistente e eficiente, porque executam seus processos de modo sistemático. Por outro lado, as organizações imaturas geralmente não conseguem acertar nos prazos e/ou nos custos, e embora tenham claros objetivos, mas com muita frequência, não os atingem ou há largas margens de erros no custo, prazo e/ou qualidade (Siqueira, 2005). E 21 ainda, quando conseguem, os resultados são frutos de esforços heroicos de um (ou poucos) indivíduo(s) que utilizam abordagens criadas mais ou menos espontaneamente (Bartié, 2002). Chermont (2001), acrescenta que a busca pela melhoria nos processos transforma a organização, proporcionando potenciais benefícios, tornando-a competitiva e bem-sucedida. “A organização madura volta-se para as questões essenciais ao sucesso, principalmente com relação a: pessoal, tecnologia e processos” (Chermont, 2001, p.125). Partindo desses conceitos, parece razoável, refletir que sucesso está atrelado à competitividade e à maturidade da gestão do destino turístico. Os destinos de sucesso têm alto grau de maturidade e são também bastante competitivos (Loureiro, 2012). Além disso, ao que parece, não se trata de uma questão binária, entre ter ou não ter boa governança, entre se a governança é madura ou não, mas sim de compreender e descrever os níveis nos quais acontece a evolução e como estes se manifestam para chegar ao estágio de maturidade. A boa governança poderá alcançada quando as melhores práticas forem agregadas aos processos organizacionais e os níveis de performance passarão a melhorar continuamente, rumo a uma posição de liderança (Meneguelli, Cardoso, Silva, Castro & Dutra, 2007). Há indícios de que essas mudanças podem acontecer ao longo do tempo e em fases, mas são requeridos esforços e vontades para atingi-los. Um conjunto de atividades resulta em momentos evolutivos importantes no processo, no caminho da maturidade. Identificar o nível no qual o destino se encontra, poderá auxiliar no entendimento dos desafios a serem enfrentados em cada fase e das prioridades a serem estabelecidas. A determinação destes fatores auxilia no desenvolvimento de um projeto de crescimento do destino. Dentro desse contexto, utilizando-se como a referência (Espanha) no topo da competitividade no turismo (WEF, 2014) e ainda tendo como um ícone no tema de destinos inteligentes (SEGITTUR, 2018), formula-se o questionamento para este estudo de tese: Como se classificam os níveis de governança em destinos turísticos inteligentes a partir de um framework estruturado? 1.4 Objetivos da pesquisa Como objetivo formulado para esse estudo, estabelece-se: Propor um framework teórico-conceitual para classificação de níveis de governança em destinos turísticos inteligentes baseado em uma escala evolutiva de melhora dos processos. A partir desse objetivo central, e como desdobramento desse, tem-se como objetivos intermediários: a) 22 Compilar a literatura sobre performance da governança em destinos turísticos, destacando processos, capital intelectual, recursos e estratégias; com o intuito de identificar os modelos de governança, inovação, processos, práticas e estratégias smart dos destinos turísticos inteligentes; b) Elencar uma lista dos principais indicadores de desempenho da governança de destinos turísticos ou destinos turísticos inteligentes; c) Estruturar os processos de governança selecionados de tal maneira que possam ser definidos, gerenciados e controlados a partir de indicadores. 1.5 Escopo da pesquisa Fazem parte do escopo deste estudo, a teoria da governança, teorias do reducionismo e recursividade, a teoria de sistemas, com seus ciclos de vida formulada por Bertalanffy (1968) e Butler (1980), a Teoria das restrições conforme Cox III e Spencer (1997) e a Teoria de gerência de Deming (2003). O saber profundo é a origem da teoria da gerência, em que um sistema de quatro partes interdependentes que dão a base para o gerenciamento moderno, é sumarizado em quatorze princípios citados por Deming (2003). Assim, as quatro partes são: uma visão geral do que é um sistema; Elementos de Teoria da Variabilidade; Elementos de Teoria do Conhecimento; Elementos de Psicologia (Deming, 2003). O conceito de inteligência ou de smart, está relacionado com a aprendizagem. Para Blanco (2015), é a capacidade de um agente ter sucesso ou benefício em relação a algum objeto ou objetivo. E destaca que a construção de uma nova inteligência nasceu do acúmulo de conhecimentos. Semelhantemente a essa ideia, tem-se: Rocha, Maldonado e Weber (2001) que salientam que o conceito de maturidade empresarial está associado ao processo de acúmulo de conhecimentos que uma organização realizou ao longo do tempo e, sobretudo, como o domínio desse conhecimento se transforma em resultados tangíveis, replicáveis e mensuráveis (Rocha et al., 2001). Ambos conceitos conduzem para a capacidade de aprender e de adaptação, necessárias para ter sucesso. Logo, deduz-se que avaliar a boa governança de um destino inteligente é antes de tudo, entender de que maneira o conhecimento acumulado afeta os seus principais processos e compreender como os procedimentos são planejados, executados, controlados e gerenciados. Isso provavelmente implicará em que, esse destino apresentará diferentes níveis de evolução em seus processos de governança, de acordo com o grau de aprendizagem que 23 possui em cada processo (atores e relacionamento, obtenção de recursos, inovação, marketing, instâncias de governança, políticas de turismo, transparência na gestão e prestação de contas, sustentabilidade, entre outros. Este trabalho é de cunho conceitual, pois ao final, resultará em um construto de classificação dos níveis de governança, apresentando as relações entre as entidades, suas especializações, seus atributos e auto-relações. Além disso, o framework servirá como ferramenta de aferição do estágio situacional da DMO. Para tal, divide-se em três fases descritas: Primeira Fase - Levantamento teórico As atividades desempenhadas nesta fase são: • Realizar a revisão sistematizada da literatura, na busca de níveis de governança ou dimensões de governança em destinos turísticos. Usando as bases de pesquisado Google scholar e portal de periódicos CAPES. • Excluir, incluir e selecionar os documentos que são usados neste trabalho. Buscar modelos de governança de destinos turísticos, identificando processos, inovações, boas práticas e estratégias smart nos destinos turísticos inteligentes. • Identificar os bons modelos de governança e as boas práticas utilizados em destinos turísticos inteligentes, ou não. • Criar um banco de modelos de governança, smartness, inovações e de boas práticas em turismo. Segunda Fase - Desenvolvimento do protótipo • Classificar os processos e fluxos de informações existentes, os recursos, as pessoas, os níveis de smartness, e outros elementos relacionados à governança em destinos turísticos inteligentes; • Analisar individualmente e separadamente (intracaso) os modelos de governança, processos de inovação e resultados obtidos, observando as estruturas internas e funcionamento; • Analisar coletivamente os destinos (intercasos) procurando encontrar as semelhanças e diferenças entre os casos estudados; 24 • Criar o primeiro esboço do framework para classificar os níveis de governança para os destinos turísticos inteligentes, caracterizando os processos, os recursos, as atividades chave, os relacionamentos entre os atores e o elemento smartness. Terceira Fase – Apresentação do framework • Estabelecer um método de avaliação para indicar os níveis de evolução/capacidade da organização; • Desenvolver o segundo esboço da metodologia refinada (melhorada), um instrumento para identificar a classificação dos níveis de governança dos destinos turísticos; • Apresentar o framework resultante deste trabalho. O foco deste estudo está voltado apenas à performance da governança em destinos turísticos inteligentes. Por esse motivo, outras dimensões, tais como: sustentabilidade, eficiência energética, mobilidade, tecnologia da informação, etc., não fazem parte do escopo deste trabalho. Para entender o alcance da governança desses destinos são observados o funcionamento dos seus processos, identificando e avaliando: a definição, formalização, os recursos, as competências, os indicadores, resultados, divulgação, acompanhamento e a tomada de medidas corretivas quando necessário. Também serão inspecionadas a validade desses processos, a necessidade de renovação, o funcionamento, a inovação e a adequação aos conceitos de destinos turísticos inteligentes. Técnicas de benchmarking serão utilizadas para identificar os melhores processos de governança e adequá-los à necessidade desta metodologia. Em linhas gerais, serão incorporados à discussão deste estudo os seguintes processos: 1) Relação entre os atores; 2) Negociação interna de recursos; 3) Participação e equidade; 4) Transparência de gestão; 5) Prestação de contas; 6) Recursos: técnicos, financeiros e humanos; 7) Instâncias de governança; 25 8) Avaliação de indicadores, resultados e efetividade; 9) Visão estratégica da governança do destino; 10) Grau de colaboração pública-privada; 11) Instrumentos para o planejamento. 1.6 Organização do texto Este estudo está dividido em seis seções. A primeira seção refere-se a esta Introdução, quando o tema é abordado, descrevendo as mudanças que ocorreram no mundo nos últimos 30 anos e dos impactos que as inovações vieram causando na aldeia global. Impactos esses que ainda causarão mais com o advento do sensoriamento na indústria 4.0, nas cidades inteligentes e finalmente nos destinos turísticos inteligentes. Delineado o cenário de estudo, é contextualizado o tema com dados das expectativas de crescimento da população mundial e do setor de viagens. Do surgimento de um novo estilo de turista, conectado o tempo todo e cada vez mais independente e exigente. Também caracteriza os destinos inteligentes no cenário atual. A motivação e justificativa na égide da relevância teórica, empírica e pessoal são descritas. Esclarecidos os fatores motivacionais que levaram à escolha do tema. Os conselhos dos expertos e a recomendação do próprio orientador. O problema atual da governança a carência de dimensões de governança em destinos turísticos inteligentes, e de suas abordagens baseadas em processos e em sua melhoria são citadas antes de enunciar a questão de pesquisa. Os objetivos: geral e específicos são expostos. O escopo da pesquisa apresenta detalhadamente o que se pretende fazer na tese, estabelecendo, portanto, o que não fará parte deste estudo. Para concluir, é destacada a estrutura das seções. Na seção seguinte é apresentada a revisão sistematizada da literatura baseada na proposta de Kitchenham e Charters (2007), que fornecem diretrizes para a realização de revisões sistemáticas de literatura em engenharia de software; neste caso adaptadas para o turismo. Nesta seção, os objetivos foram: identificar, avaliar e interpretar as pesquisas disponíveis que são relevantes na literatura científica, quando são discutidos aspectos sobre os modelos, ensaios, métodos e outros temas voltados ao desempenho da governança, indicadores, processos e atuação das DMOs, além das estratégias smart para governança em destinos turísticos inteligentes. Aqui foi selecionado o material relevante publicado, além de 26 técnicas, métodos e ferramentas relacionadas à governança que são utilizados para investigar as lacunas existentes no tema. A terceira seção aborda o referencial teórico que reflete o estado da arte em modelos, métodos, processos, práticas, experiências em DMOs e/ou governança em destinos turísticos inteligentes. Para isso, baseou-se, principalmente, no estudo de Queiroz e Rastrollo- Horrillo (2015) da Universidade de Málaga, Espanha. Os conceitos relacionados ao tema, são basilares para o desenvolvimento deste estudo, para a realização dos objetivos e as argumentações. São abordados temas como: teoria dos sistemas, com seus agentes e processos; ciclo de vida dos destinos turísticos, com suas fases até o declínio; Darwinismo digital, e seu impacto do século XXI, a mudanças nas culturas, nos destinos e nos turistas. Bem como, inovação no turismo; implicações das tecnologias como Blockchain, big data, sensoriamento, indústria 4.0 no campo das viagens; competitividade e maturidade de destinos, a necessidade de manter-se competitivo, mas sustentável; os estágios de evolução e a manutenção para ficar no topo e performance. Finalmente a teoria do saber profundo de Deming (2003), que junta a teoria dos sistemas, com a teoria da variabilidade, com a teoria do conhecimento, para adicionar elementos da psicologia e que formam a base do gerenciamento moderno. A metodologia utilizada neste estudo é abordada na quarta seção descrevendo os procedimentos metodológicos, a natureza da pesquisa, caracterização da investigação, o desenho e protocolo utilizados, além da pesquisa de campo webgráfica e bibliográfica. A finalização dar-se-á com a construção de uma metodologia nova, amparada nos conceitos de engenharia de software usando a metodologia Ágil. Mas adequando-os à temática dos trabalhos científicos da academia. A seção cinco versa sobre a análise dos dados encontrados e os resultados preliminares que serão obtidos a partir dessas informações. Nesta seção aplica-se a metodologia com destaque para o uso das análises efetuadas com os estudos selecionados, a necessidade de transformação dos destinos e dos modelos de governança, a importância de alcançar a inteligência nos destinos e a importância de ter indicadores que informem o grau de evolução da gestão do destino. A última seção encerra o estudo, ao apresentar os desfechos: as conclusões, as limitações da tese, as sugestões para estudos futuros e as reflexões sobre a melhoria e continuidade deste trabalho. 27 2 REVISÃO SISTEMATIZADA DA LITERATURA Habitualmente em áreas cujo desenvolvimento está nos seus primórdios, ou seu desenvolvimento está ainda incipiente, são realizadas inicialmente pesquisas bibliográficas. Estas, são úteis para dar início a outras pesquisas exploratórias que aprofundarão o tema. Este é o caso específico da governança em destinos turísticos inteligentes. Por outro lado, realizar uma pesquisa bibliográfica não é simples, devido principalmente à atualização frequente das bases de dados bibliográficas e das constantes novas publicações que surgem no cotidiano no mundo todo. Logo, torna-se primordial a escolha mais adequada dos artigos relevantes para a construção da argumentação teórica. Assim sendo, foi estabelecido uma estratégia de pesquisa bibliográfica que identifique os trabalhos relevantes (ver a metodologia na seção 4). Para tanto, escolheu-se a revisão sistematizada da literatura baseada no trabalho de Kitchenham e Charters (2007) como ferramenta de seleção do material a ser usado na tese. Este processo de revisão, compreendeu a construção de uma base de trabalhos preliminar bruta, que foi submetida à aplicação de um conjunto finito de etapas filtro, para a seleção dos trabalhos mais significativos a serem usados nesta tese. Esta segunda seção inicia apresentando uma introdução sobre o processo de revisão sistemática da literatura. Posteriormente, descreve o Protocolo e Planejamento da revisão baseada nos padrões da engenharia de software proposto por Kitchenham (2007). Continua com: o processo de busca e seleção (etapa filtro 1) que é baseado na definição das Questões de Pesquisa (QPE). Avança com: a definição dos Critérios de Exclusão (CE) e Corte Temporal (CT). O conjunto de filtros continua desta vez adicionando trabalhos com a definição dos Critérios de Inclusão (CI). A seguir são escolhidas as Fontes de dados (Bancos de dados eletrônicos) que serão usadas para a escolha dos trabalhos que fundamentaram este estudo. Em seguida são definidas as Strings de busca nas bases da dados supracitadas, para logo definir os filtros de seleção. Para finalmente determinar os critérios de qualidade para os artigos selecionados. A seção conclui apresentando o resultado da revisão e o material selecionado classificado em ordem de importância. 28 2.1 Introdução O paradigma de pesquisas baseado em evidências teve origem na área da medicina, e tem se espalhado para outras áreas como: informática, administração etc. (Felizardo et al., 2017). Foi idealizado inicialmente para apoiar tratamentos, fármacos, práticas da medicina etc., na área da saúde. Para dar suporte a esta tarefa, foi desenvolvido o protocolo PRISMA (Preferred Reporting Items for Systematic reviews and Meta-Analyse) que se baseia na realização de estudos sobre dados secundários, que são avaliados e agregados a estudos empíricos. E tem como objetivo, compilar as melhores evidências disponíveis e responder às questões de pesquisa (Kitchenham & Charters, 2007). A revisão sistematizada da literatura deve cobrir o material relevante que é escrito sobre um determinado tema, sejam: livros, artigos de periódicos (nacionais e internacionais), jornais, registros históricos, relatórios técnicos ou governamentais, teses e dissertações e outros tipos (Hohendorff, 2004). Grant & Booth (2009) descrevem catorze (14) formas de fazer revisões da literatura, sendo todas importantes para sintetizar o conhecimento produzido. Embora pareçam semelhantes, mas “ponderar o investimento de recursos e energia” a ser despendido deve ser um critério para a escolha da forma de fazer a revisão (Sousa, Firmino, Marques- Vieira, Severino & Pestana. 2018, p. 54). Na pesquisa também deve ser avaliada a quantidade e qualidade de critérios que serão aplicados e que determinará o maior ou menor rigor ao fazê-la; bem como disponibilidade de recursos, é outro elemento determinante para escolha da maneira de fazer a revisão (Sousa et al., 2018). Destarte, Grant & Booth (2009) e Sousa et al (2018) descrevem treze tipos diferentes de elaborar as revisões da literatura. Algumas mais amplas, outras mais profundas, outras mais rigorosas, outras mais criteriosas etc. As formas de revisão definidas são: 1) Revisão integrativa; 2) Revisão da literatura; 3) Revisão de mapeamento/mapa sistemático; 4) Meta-análise; 5) Revisão de estudos mistos/revisão de métodos mistos; 6) Revisão sistemática qualitativa/ síntese de evidências qualitativas; 7) Revisão rápida; 29 8) Scoping review; 9) Revisão do estado da arte; 10) Revisão sistemática; 11) Revisão sistematizada; 12) Pesquisa e revisão sistemáticas; e 13) Revisão de guarda-chuva. Para efeito deste trabalho, e em virtude desta tese ter recursos financeiros limitados (apenas do pesquisador), além de: contar apenas com um investigador e não uma equipe de trabalho maior, e ainda, quantidade de tempo cerceado para realizar esta tarefa em regime de trabalho não exclusivo, foi escolhida a decima segunda forma: revisão sistematizada, basicamente pela disponibilidade de tempo, de recursos e de pesquisadores empregados para realizar este mister. As revisões sistematizadas estão ligadas à uma ação de repetição, de exaustão. São estudos exaustivos sobre um tema específico. Estas revisões geralmente são estudos conduzidos por estudantes de pós-graduação, podendo ou não incluir pesquisa mais abrangente (Grant & Booth, 2009). Ainda segundo os autores, poderá ou não incluir avaliação de qualidade e tipicamente trata-se de uma narrativa com acompanhamento tabular. Embora, também possua métodos rigorosos e explícitos que tem como objetivo identificar, selecionar, coletar dados e descrever as contribuições em relação à pesquisa (Grant & Booth, 2009). Para realizar uma boa revisão da literatura, é requerido inicialmente a elaboração apropriada de uma ou de várias perguntas a serem pesquisadas. As perguntas de revisão estão ligadas ao uso de uma estratégia, como a PICO ou a PICOS (apresentadas mais adiante neste trabalho), que servirão para identificar quais estudos serão incluídos e quais dados precisam ser coletados de cada estudo (Kitchenham, 2010). Segundo Grant e Booth (2009), as revisões sistematizadas ou (systematized review) são usadas quando não se dispõe de uma equipe com mais de três pesquisadores e também quando não se dispõe de tempo superior a 9 meses com dedicação exclusiva. Como é o caso das revisões sistemáticas. Revisões sistematizadas, geralmente são usadas para formar a base para um estudo mais extenso, seja uma tese ou um projeto de pesquisa totalmente financiado (Grant & Booth, 2009). Os resultados obtidos por uma revisão sistemática ajudam a identificar lacunas na pesquisa e sugerem áreas para futuras investigações, além de examinar o quanto evidências experimentais apoiam ou contradizem as hipóteses teóricas, finalmente apoia a geração de 30 novas hipóteses, através de um método confiável (Kitchenham & Charters, 2007). Além disso, o processo é transparente, devido a explicitar toda a estratégia de pesquisa, incluindo restrições e critérios de avaliação. Trata-se de um processo claro e estruturado, pois não permite a presença de vieses (Kitchenham & Charters, 2007). Esta revisão sistematizada é realizada em três etapas: 1) Planejamento da revisão. a. Identificação da necessidade de uma revisão sistemática; b. Desenvolvimento do protocolo de revisão. 2) Condução da revisão. a. Identificação da pesquisa; b. Seleção de estudos primários; c. Avaliação da qualidade dos estudos; d. Extração dos dados; e. Síntese dos dados. 3) Publicação dos resultados a. Definir a estratégia de publicação; b. Criação do relatório de revisão. Esta tese seguirá o protocolo definido para Engenharia de Software baseada em Evidências (EBSE) proposto por Kitchenham (2010). Além disso, como o tema destinos turísticos inteligentes é relativamente novo (surgiu no início da década passada, por volta de 2010), a quantidade de estudos empíricos é ainda baixa, quando comparada com outros temas como competitividade, gestão do turismo, marketing, hospedagem etc. Por escolha do pesquisador, há elementos que não são abordados, tais como: 1) Buscas manuais; 2) Técnicas de snowballing; 3) Pontuação por faixa de qualidade; 4) Análise de sensibilidade; 5) Análise conceitual; 6) Viés de publicação; 7) Lições aprendidas da síntese de dados; 8) Gráfico de floresta. Itens que fariam parte de uma revisão mais demorada e criteriosa. Tampouco, não será utilizada nenhuma ferramenta para busca automática (software especializado), que ajudaria na seleção inicial e evitaria fazer o download dos artigos pré-selecionados, pois, a separação seria a partir do título e do resumo. A justificação se dá pela impossibilidade de obtê-la de forma gratuita. 31 2.2 Protocolo e planejamento da revisão Para realizar uma revisão sistematizada é necessário descrever um conjunto de atividades que devem estar atreladas a um determinado protocolo. Este deve ser definido, formalizado, seguido e controlado rigorosamente, que permita a rastreabilidade para garantir a qualidade do trabalho. Este protocolo norteará de forma sistematizada todo o processo de condução da revisão (Kitchenham & Charters, 2007). Para a aplicação é requerida a formulação de uma questão central, ou de várias questões a serem pesquisadas. Neste protocolo estarão definidos os detalhes dos string2 de pesquisa, bancos de dados indexados a serem pesquisados, critérios de exclusão, seleção e exclusão de estudos, métodos a ser utilizados, dentre outras atribuições (Kitchenham, 2004). Além disso, a autora destaca que os instrumentos de avaliação utilizados são geralmente baseados em checklists, que consistem na formulação de questões que permitem a verificação do cumprimento de certos requisitos que indicam a qualidade da pesquisa. Para as respostas a cada item, atribui-se certa pontuação que indica o nível de qualidade da pesquisa (Felizardo et al., 2017). Seguindo as orientações de Kitchenham e Charters (2007), para realizar este estudo que se fundamenta nos procedimentos de revisão sistemática da literatura para engenharia de software, visando trazer contribuições para os avanços das pesquisas e práticas na área de governança em destinos inteligentes, são efetuados os seguintes passos: 1) Inicialmente são determinadas as questões de pesquisa; 2) A seguir serão definidos os critérios de inclusão, de exclusão e de corte temporal que conduzirão à utilização do material ou seu descarte; 3) Depois, são estabelecidas as fontes de dados, isto é, as bases de dados indexadas (engenho de busca) que serão utilizadas para captura do material a ser processado neste estudo; 4) É definido o string de busca para cada questão de pesquisa e aplicados nas bases de dados eletrônicas que foram previamente determinadas; 5) Com base no material capturado, deve ser elaborado um resumo de cada elemento identificando os resultados obtidos; 2 String, Conjunto de caracteres alfanuméricos usados geralmente para busca ou pesquisa de um argumento dentro de um determinado universo finito, que pode ser um único texto ou um conjunto destes. O resultado é a recuperação de um conjunto finito de dados que coincidem exatamente com a string utilizada. 32 6) Finalmente, passa à fase de análise qualitativa, procurando atribuir a cada referência um grau de qualidade. Especificamente para efeitos deste estudo, cujo foco está na performance da governança das organizações de gestão do destino (DMO’s) dos destinos turísticos inteligentes, e com o objetivo de achar os melhores elementos, práticas, métodos, modelos, políticas da governança neste tipo de destinos. Embasados em que, a boa governança como estratégia de desenvolvimento em destinos turísticos inteligentes resultará em melhoria no processo de gestão do destino e como consequência maior competitividade, na busca do sucesso do destino. Portanto, para realizar esta parte do estudo denominado de revisão sistematizada da literatura, será baseada em seguintes cinco (5) elementos chave: 1) O protocolo de revisão de Bárbara Kitchenham (2010) para engenharia de software; 2) O estudo de Celdrán-Bernabeu, Mazón, Ivars-Baidal e Vera-Rebollo, (2018), Smart tourism. Un estudio de mapeo sistemático; 3) O livro intitulado Revisão sistemática da literatura em engenharia de software de Felizardo, Nakagawa, Fabbri e Ferrari (2017); 4) O estudo de Petersen, Vakkalanka e Kuzniarz, (2015) Guidelines for Conducting Systematic Mapping Studies in Software Engineering; 5) O estudo de Dybå e Dingsøyr (2008) Empirical studies of agile software development: A systematic review. Esta primeira fase foi desenvolvida em sete estágios. Tratou-se do planejamento da revisão e da criação do protocolo a ser seguido conforme Dybå e Dingsøyr (2008), Kitchenham e Charters (2007) e Felizardo et al. (2017). Por sua vez, todos os autores supracitados, apontam para que o processo da revisão da literatura seja devidamente registrado, algo semelhante à definição LOG de Pressman (2011). Que define este termo usado na área da informática, como uma expressão para descrever o processo de registro de eventos relevantes em um sistema computacional, com o objetivo de viabilizar o rastreamento e auditorias posteriores. Algo parecido a um diário de bordo (Pressman, 2011). Desta forma, o processo inicial de busca e inclusão das publicações a serem analisadas, começa na definição das questões de pesquisa e conclui quando os estudos foram 33 devidamente escolhidos. Este processo é dividido em sete (7) passos que devem ser seguidos sequencialmente (Kitchenham, 2010). 2.3 Processo de busca e seleção (Etapa 1) 2.3.1 Definição das Questões de Pesquisa (QPE) A elaboração das questões da pesquisa foram baseados em Petersen, Vakkalanka e Kuzniarz (2015), que apontam cinco aspectos que devem estar presentes (contribuição, tipo da pesquisa, foco do estudo, veículo de publicação e método de pesquisa). Além disso, para formular adequadamente as questões de pesquisa é recomendável utilizar a estratégia PICO: população (grupo que é observado ou problema), intervenção, comparação e outcomes (resultados). Portanto: ✓ P – Governança em destinos turísticos. (DMO’s de sucesso / boa governança); ✓ I - Identificar os níveis, dimensões, práticas, processos, métodos, modelos, ferramentas e/ou métricas em governança; a eficácia da governança em destinos turísticos e destinos inteligentes. ✓ C - Comparação dos destinos intracasos e posteriormente intercasos entre as DMO’s; para cada intervenção deve-se estabelecer um comparador ou controle definido ✓ O - Compreender as práticas, elementos, fatores, processos das DMO’s que conduzem à boa governança do destino turístico. Partindo do princípio de que o termo “boas práticas” refere-se a uma expressão derivada do inglês best practices, a qual denomina técnicas identificadas como as melhores (experimentadas como eficientes e eficazes) para realizar uma determinada tarefa, atividade ou procedimento. Por exemplo, as boas práticas para se calcular uma equação são as melhores formas para se atingir um melhor resultado, por conseguinte, é sempre recomendável seguir as boas práticas (Boas Prática, 2019). Consequentemente, foram elaborados cinco Questões de Pesquisa denominados de QPEn, que objetivam investigar nas bases de dados eletrônicas, procurando atender alguns dos objetivos intermediários citados na primeira seção deste trabalho. As perguntas de busca foram: 34 1) QPE1 - Em que consistem os processos de governança em destinos turísticos e em destinos turísticos inteligentes. 2) QPE2 - Quais são os indicadores existentes para smart destinations? 3) QPE3 - Quais são os indicadores de performance da governança em destinos turísticos? 4) QPE4: Quais as boas práticas de governança em destinos turísticos inteligentes? 5) QPE5: Quais são os níveis ou dimensões de governança em destinos turísticos inteligentes? Para cada questão de pesquisa foi elaborada uma string de busca, que trouxe como resultado um conjunto de documentos aparentemente úteis e que respondem cada questão. Porém, novos filtros foram aplicados, com o intuito de refinar mais a busca e selecionar apenas os melhores resultados, que de fato respondam total ou parcialmente cada questão. 2.3.2 Definição dos critérios de exclusão (CE) e corte temporal (CT) Dentre os critérios de exclusão dos estudos pré-selecionados após realizada a primeira amostragem, foram definidos os seguintes critérios de exclusão: Com relação ao idioma, o critério adotado para exclusão é que o idioma usado nos estudos fosse diferente de português, espanhol ou inglês. Como o idioma internacional na área científica é o inglês, pois abrangem a maior parte das publicações internacionais relevantes. O espanhol, devido a Espanha estar na liderança da temática e, portanto, existem algumas obras importantes escritos nessa língua. E o português para incluir principalmente estudos escritos no país, e em outros países da mesma língua. Não houve corte temporal (ano de publicação do estudo) isto posto, este critério de exclusão é nulo neste quesito. Tendo em vista que admitirá todos os estudos publicados independentemente da data de divulgação, a justificativa se dá, pela natureza recente do tema destinos turísticos inteligentes, cujos primeiros esboços datam do início desta década e ainda estão vigentes. Outros critérios adotados estão descritos a seguir: 1) CE1 - Disponibilidade completa do documento para download e gratuidade; 2) CE2 - A duplicidade de artigos (repetidos em mais de uma base consultada), ou publicações que utilizam os mesmos dados. Quando existirem publicações 35 duplicadas, a mais completa deverá ser usada. Ou idioma que não seja português, espanhol ou inglês; 3) CE3 - Estudos que após leitura do título, resumo e palavras-chaves seja verificada a falta de alinhamento com o objeto de pesquisa; 4) CE4 - Finalmente, os estudos que não tratem da governança em destinos turísticos ou que não respondam nenhuma das questões de pesquisa desta revisão. 2.3.3 Definição dos critérios de inclusão (CI) Dos estudos restantes que passaram pelo processo de busca através da string e dos critérios de exclusão, são incluídos os descritos na relação abaixo: 1) CI1 - Estudos que tratem sobre performance da governança ou da DMO de maneira geral em destinos turísticos, inteligentes ou não. 2) CI2 - Trabalhos que de alguma maneira citem estágios ou níveis de governança em destinos turísticos, inteligentes ou não. 3) CI3 - Arquivos que contenham descrição dos processos de governança em destinos turísticos, inteligentes ou não. Foram selecionados (incluídos nesta revisão de literatura) todos os estudos que tratam o tema de governança em destinos turísticos inteligentes ou em DMO’s. O número de citações também foi outro fator a levar em conta, considerando que, quanto mais melhor. Os resultados foram classificados em ordem decrescente (do maior para o menor) apenas para efeito de leitura inicial. Para validação e verificação do processo de inclusão, foi encaminhado o protocolo de revisão para um segundo avaliador (Profa. Dra. Luciene Braz Ferreira da UniCEUB, Brasília – DF). Doutora em administração pela Universidade de Brasília e doutora em Science de Gestion pela Universidade Aix-Marseille (2014), mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (2005). É professora do Centro Universitário de Brasília (UniCEUB), integrante do Grupo de Pesquisa em Gestão de Sistemas e Tecnologias de Informação (GESTI) e coordenadora dos grupos Empreendedorismo e Inovação da UniCEUB. A pesquisadora externa avaliou todo o protocolo da revisão, incluindo a validade e a qualidade. E participou como auditora nas etapas desta revisão, colaborou nos 36 procedimentos da extração de dados para posterior comparação, encontrou dois trabalhos, que posteriormente também foram incluídos nesta tese. 2.3.4 Definição das Fontes de dados (Bancos de dados eletrônicos) Para este estudo foi usado inicialmente o Google scholar. Posteriormente a busca foi expandida ao banco de dados Scopus da Editora Campos/Elsevier, a maior base de dados multidisciplinar de artigos, livros e atas de congressos que é revisada por pares, através do portal de periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior do Ministério da Educação (Capes/MEC). A escolha da Scopus deu-se por ser a base de dados eletrônica que tem maior abrangência no turismo (Celdrán-Bernabeu et al., 2018). 2.3.5 Definição das Strings de busca Com o objetivo de alcançar efetivamente o escopo das buscas, foram utilizados os conectores lógicos (AND e OR). Sendo que o primeiro faz restrição de elementos selecionados e o segundo faz junção (adição) de conjuntos. Foi desmarcada a opção “incluir citações”, para evitar que fossem mostrados os estudos que citam os artigos dos autores. No LOG, foram registrados os dados e seus respectivos resultados, a cada cada QPEn foi realizada uma busca completa. Os dados incluem local, data e hora da busca, quantidade de resultados obtidos, qual foi exatamente a string de busca utilizado. Por exemplo: A pesquisa eletrônica de artigos na web foi realizada no dia 24/julho/2018 às 19:35 horas, baixo a string de busca: (“destinos turísticos inteligentes” OR “destinos inteligentes” OR “smart tourism destination” OR “smart destination” OR “smart tourism”) AND (“governança” OR “gobernanza” OR “governance”). Como resultado da primeira pesquisa, foram retornados 801 resultados em 0,13 segundos. Seguidamente, devem ser registrados os passos efetuados para reduzir o número de arquivos retornados, junto com a justificativa correspondente, no arquivo de LOG. Como a quantidade de estudos foi muito alta, a string de busca teve que ser modificado para: (“destinos turísticos inteligentes” OR “destinos inteligentes” OR “smart tourism destination” OR “smart destination” OR “smart tourism”) AND ((“níveis de governança” OR “niveles de gobernanza” OR “governance levels”) OR (“dimensões de governança”) OR (“dimensiones de gobernanza”) OR (“governance dimentions”). Indicando as restrições e o porquê. 37 Obtendo-se, assim, 51 resultados (em 0,03 segundos). Desta vez um número relativamente aceitável para ser trabalhado, por tanto os filtros foram aplicados. As strings de cada questão estão no quadro 2, onde figuram tanto as questões a serem esclarecidas na revisão sistematizada da literatura, quanto as strings de busca que darão suporte a cada pergunta. Quadro 1 - Questões de pesquisa e string de busca Questão de Pesquisa String de busca (("processos de governança") OR (“procesos de QPE1: Em que consistem os processos de gobernanza”) OR (“governance process”)) AND governança em destinos turísticos e em (("destinos turísticos inteligentes") OR (“destinos destinos turísticos inteligentes? inteligentes”) OR (“smart tourism destination”) OR (“smart destination”)) ((“indicadores smart”) OR (“smart indicators”)) AND QPE2: Quais são os indicadores ((“smart destination”) OR (“destinos inteligentes”) OR existentes para smart destinations? (“destinos turisticos inteligentes”) OR (“smart governance”)) ((“Governança”) OR (“gobernanza”) AND (“destinos QPE3: Quais são os indicadores de turisticos”) AND (“Indicadores de performance”)) OR performance da governança em destinos (("performance-based governance") AND ("tourism") turísticos? AND ("destination")) ((“buenas practicas") AND ("gobernanza") AND QPE4: Quais as boas práticas de ("destinos turísticos inteligentes”)) OR ((“boas governança em destinos turísticos práticas de governança") AND ("destinos turísticos inteligentes? inteligentes”)) OR ((“best practice*”) AND (“governance”) AND (“smart tourism destination”)) (((“Níveis de governança”) OR (“Governança multinível”)) AND ((“destinos inteligentes” OR QPE5: Quais são os níveis ou dimensões (“destinos turísticos inteligentes”))) OR ((“niveles de de governança em destinos turísticos gobernanza”) AND ("destinos turisticos")) OR inteligentes? (((“Governance level*) OR (“multilevel governance”) AND ((“smart destination”) OR (“smart tourism destination”))) Fonte: Dados da pesquisa, 2018. 2.3.6 Definição dos filtros de seleção O primeiro passo foi a busca dos estudos e fazer seu registro correspondente no arquivo de LOG da revisão. Neste arquivo devem constar os seguintes dados: ID = Identificação. Acrônimo bastante usual na computação, que indica a chave primária, um número único geralmente sequencial crescente, que serve para identificar registros em uma base de dados indexada (Pressman, 2011). Data e hora da busca. Base de dados na qual foi realizada a busca. String de busca, sequência de caráteres enlaçados por conectores lógicos OR e AND (operadores booleanos). Resultados, quantidade de arquivos encontrados pelo 38 buscador e o tempo gasto para retornar o resultado da busca. E finalmente, justificativa e intervenção, onde a Justificativa é para continuar filtrando os dados e intervenção a ser realizada para filtrar mais ainda e refinar a pré-seleção dos trabalhos a serem processados. Esta última coluna apresenta cores vermelha ou verde, indicando que vermelho precisa ainda de intervenção, pode ser devido ao número elevado de arquivos para se trabalhar, qualquer outro problema. E a cor verde indica que essa fase está concluída, pode ser porque se chegou a um número aceitável de arquivos (ver apêndice A). A seguir vários filtros diferentes foram aplicados, com o objetivo de selecionar para leitura apenas os estudos disponibilizados e mais relevantes. O primeiro filtro foi aplicado: Verificar se o arquivo está disponível para download e sem custo algum, a disponibilidade deve ser completa, sendo eliminados aqueles que apresentem apenas uma parte, como o resumo ou quaisquer outros fragmentos que não sejam o todo. Os resultados foram devidamente registrados no arquivo de LOG. Depois, o segundo filtro foi executado, este filtro tem 3 incisos (a, b e c respectivamente) descritos a seguir: a) Avaliação da procedência (blogs, websites, etc.), para identificar se a fonte de dados é confiável (revistas conhecidas no meio acadêmico, bases de dados indexadas, etc.). Os estudos que passarem pelo filtro da confiabilidade, devem passar por outro filtro: b) Do idioma, documentos escritos em inglês, espanhol ou português serão aceitos, outro idioma diferente desses três entrou na lista dos arquivos excluídos. Mas não sem antes ser devidamente registrado o motivo da exclusão no arquivo de LOG. c) Da repetição de arquivos. É possível encontrar o mesmo arquivo em dois endereços diferentes ou em duas bases de dados distintas, mas para seleção o mais completo dos arquivos deve ser selecionado. Encaminhando as cópias para o arquivo de excluídos e atualizando o arquivo de LOG correspondente (apêndice A). Na busca de estudos potencialmente relevantes, o terceiro filtro foi aplicado, excluindo os arquivos cujo título ou e das palavras-chave não contenha os termos “destinos turísticos inteligentes” ou “destinos inteligentes” ou “smart tourism destination” ou “smart destination” ou “smart tourism” ou “boa governança” ou “buena gobernanza” ou “good governance” ou “smart governance” ou “governança baseada no desempenho” ou “governança multinível” ou “governança de destinos” ou “governança no turismo” ou “gestão de destinos” ou equivalentes ou com variação aproximada, nos três idiomas supracitados, serão eliminados. Mas, não sem antes gravar no arquivo de LOG correspondente. Posteriormente, o quarto filtro foi aplicado, a leitura e análise dos resumos dos estudos, na procura de informação útil sobre performance da governança e destinos turísticos. 39 Trabalhos que não tinham relação com o objeto de estudo deste trabalho foram relacionados no arquivo de LOG e posteriormente excluídos. O quinto passo desta primeira etapa foi a leitura completa dos arquivos que conseguiram passaram por todos os critérios de exclusão (filtros), na busca de respostas às questões de pesquisa desta revisão sistematizada. Como ainda assim foi possível excluir aqueles que não aportaram nada ao objetivo desta tese. Para tal, foi utilizada uma escala Likert de três pontos: • 0,0: Não existe nada no artigo que atenda ao critério avaliado; • 0,5: O artigo não deixa claro se atende ou não ao critério; • 1,0: O artigo atende ao critério avaliado. Um resumo dos passos efetuados para escolha e inclusão dos estudos considerados significativos consta no Quadro 2.1 (apêndice A). Finalmente, os arquivos que conseguiram passar por todos os filtros foram elencados para fazer o registro da qualidade correspondente. Foram aqueles estudos que de fato foram relevantes para esta tese. Os resultados foram registrados em uma planilha Excel e classificados pela ordem de número de citações em ordem decrescente. O arquivo de LOG serviu para deixar os resultados mais confiáveis, auditáveis e possíveis de serem reproduzidos por outros pesquisadores. Quadro 2 - Passos para seleção dos arquivos Arquivos Passo Filtro Tipo de intervenção (filtro aplicado) resultantes 0 Aplicar o String de busca 51 1 51 Trabalhos completos disponíveis sem custo (-23) 28 2 28 a) Procedência, b) idiomas, c) repetição (-1) 27 3 27 Leitura dos títulos e das palavras-chave (-7) 20 4 20 Leitura do Resumo (-9) 11 5 11 Leitura completa do arquivo (-2) 9 6 9 Registro da qualidade 9 Fonte: Dados do estudo, 2018. 2.3.7 Definição dos critérios de qualidade para os artigos selecionados Para poder definir os critérios de qualidade, este estudo se baseou nos princípios de boas práticas para a realização de estudos em engenharia de software de Tore Dybå e Torgeir Dingsøyr (2008), que elencam dez (10) critérios para avaliação da qualidade do material examinado. 1) Existe uma clara declaração dos objetivos da pesquisa? 40 2) Existe uma descrição adequada do contexto em que a pesquisa foi realizada? 3) O projeto de pesquisa foi adequado para abordar os objetivos da pesquisa? 4) A abordagem de pesquisa está definida claramente? 5) A estratégia de pesquisa foi adequada aos objetivos da pesquisa? 6) Os dados foram coletados de uma forma que abordou a questão de pesquisa? 7) A análise dos dados foi suficientemente rigorosa? 8) A relação entre o pesquisador e os participantes foi considerada adequadamente? 9) Existe uma declaração clara dos resultados? 10) O estudo apresenta o valor do estudo para pesquisa ou prática? Os autores indicam que cada um destes critérios deve receber uma nota, sugerem a nota 0, caso não atenda o critério, 0,5 caso atenda parcialmente e 1 caso atenda totalmente. Ou seja, a nota, será com base na escala Likert de três pontos. Considera-se a notação de 0 a 10 mais natural, e uma escala de apenas 3 opções de alguma maneira limitadora, até porque o critério intermediário nem sempre é a metade, e sim muito pouco, que é diferente de mais o menos, da mesma maneira mais o menos é diferente quase tudo, por tanto, e por se tratar de apenas uma recomendação, foi adotada a escala Likert com 11 pontos, variando de 0 a 10, onde zero é a ausência total do critério e 10 a completude absoluta. Por fim, seguindo ainda a recomendação dos autores, para obter a nota final, cada estudo deverá somar sua pontuação e o resultado foi a nota total do estudo em relação à qualidade. Contando com a ajuda da pesquisadora colaboradora, os estudos foram processados pelos 2 pesquisadores. Triangulação de pesquisadores. Para finalizar, Kitchenham e Charters (2007) recomendam a validação do protocolo de revisão através da análise de qualidade deste, tendo em vista que o protocolo também precisa ser avaliado e conferida sua efetividade. Para dar sustento, Dybå e Dingsøyr (2008) recomendam seguir uma lista de 11 critérios de avaliação da qualidade do protocolo descritos a seguir. 1) Quais são os objetivos desta revisão? 2) Que fontes foram pesquisadas para identificar os estudos primários? 3) Houve alguma restrição? 4) Quais foram os critérios de inclusão/exclusão e como foram aplicados? 5) Que critérios foram utilizados para avaliar a qualidade dos estudos primários? 6) Como foram aplicados os critérios de qualidade? 41 7) Como os dados foram extraídos dos estudos primários? 8) Como os dados foram sintetizados? 9) Quais foram as diferenças entre os estudos pesquisados? 10) Como os dados foram combinados? 11) Questões de pesquisa formuladas (strings de busca preparadas). Os autores ainda recomendam que o protocolo após ser definido passe por uma revisão de avaliação, com o objetivo de garantir a viabilidade da pesquisa. Kitchenham e Charters (2007) sugerem que a avaliação seja realizada por um pesquisador experiente ou um especialista. Para tal, os examinadores da qualificação deste trabalho fizeram esta tarefa validando e aprovando este protocolo no mês de novembro/2018. 2.4 Execução da revisão Para ganhar confiabilidade, o pesquisador deve manter permanentemente atualizados os registros de LOG e a documentação do processo, isto conduzirá a uma maior transparência e detalhamento, de modo a permitir a replicabilidade. Além disso, os registros de LOG devem ser mantidos para futuras reanálises. A maioria dos autores recomendam a criação de uma lista de estudos excluídos, contendo os motivos da exclusão. Kitchenham (2010) não discorda, mas alerta que pelo grande volume de estudos obtidos através das buscas eletrônicas, é possível achar estudos sem qualquer relevância, por este motivo, aponta para que a lista de estudos excluídos contemple unicamente aqueles que passaram pelos primeiros filtros. Neste estudo, foram seguidas as orientações da autora. 2.4.1 Procedimentos da extração de dados O processo de extração de dados deste estudo, foi realizado independentemente, tanto pelo autor deste estudo, como também pela pesquisadora convidada, para assim obter seus próprios resultados. Posteriormente, os resultados de ambos foram submetidos a processo comparativo. Analisados e discutidos os resultados para chegar a algum entendimento. Kitchenham (2010) recomenda que quando se trata de alunos de doutoramento podem ser utilizadas alternativas para o controle, como discutir com o orientador e avaliar 42 aleatoriamente alguns resultados dos estudos primários ou inclusive comparar resultados com outros estudantes. Dados adicionais como data, hora, local, tempo de leitura, observações, entre outros, dos documentos encontrados, selecionados e lidos deverão ser devidamente registrados. Mas apenas aquelas publicações que de fato respondam às perguntas de pesquisa elaboradas previamente. Adicionando a data da leitura ou o período de leitura do estudo e a data ou período de extração de dados. Para efeito desta tese, o processo de extração utilizou a ficha padronizada de extração de dados qualitativos e quantitativos. O Quadro 2 contém os dados de cada estudo analisado. Com relação aos indicadores de qualidade, já definidos na subseção 2.3.7, destaca que, cada pesquisador deverá manter seus registros de qualidade, para posteriormente serem comparados. O objetivo é evitar viés que possa surgir pela tendência em cada pesquisador. As formas de extração de dados devem ser concebidas para recolher as informações necessárias para abordar as questões de revisão e os critérios de qualidade do estudo. A síntese de dados envolve o agrupamento resumido dos resultados das pesquisas primárias. A síntese pode ser descritiva (não quantitativa). No entanto, às vezes é possível um resumo quantitativo, para complementar uma síntese descritiva. Usam-se técnicas estatísticas para obter uma síntese quantitativa (meta-análise) (Kitchenham, 2010). Não aplicável a esta tese. Para realizar a síntese dos dados será usada a técnica de análise temática, frequentemente utilizada em pesquisas de cunho qualitativas. Trata-se de um método para identificar padrões, analisá-los e descrevê-los, agrupando por temas que permite a descrição de experiências, significados e a realidade dos participantes (Dybå & Dingsøyr, 2008). 43 Quadro 3 - Ficha padronizada de extração dos dados Código do artigo – Título Autores: Nome(s) e País do contexto; Detalhes da publicação: Nome da Revista, Onde e quando foi escrito; Quantidade de citações: Valor e fator de impacto da revista. Palavras-chave: Pesquisa de avaliação, pesquisa de validação, proposta de solução, Objetivo da pesquisa: artigo filosófico, relato de experiência e artigo de opinião (Petersen et al., 2015). Qualitativa, quantitativa, mista, pesquisa bibliográfica e/ou Metodologia: bibliométrica, pesquisa-ação, estudo de caso, experimento, survey. Pontos fortes: Pontos fracos: Principais Resultados: Para a academia, indústria, governo, projeto ou organização. Avaliação da Qualidade Pontuação (de 0 até 10) O trabalho descreveu claramente: Os objetivos da pesquisa? O contexto em que a pesquisa foi realizada? A amostra? Incluindo critérios de seleção? Os métodos de coleta de dados? Os métodos de análise dados? Foram usados os métodos adequados? Os resultados alcançados? As conclusões estão bem fundamentadas? Qual a nota geral do trabalho com esta pesquisa? Nota Final do Trabalho Fonte: Adaptado de Dybå e Dingsøyr (2008). 2.5 Relatório da revisão Normalmente as revisões sistematizadas são apresentadas em pelo menos dois formatos (Kitchenham & Charter, 2007): 1) Em um relatório técnico ou em uma seção de uma tese de doutoramento. 2) Em uma revista ou congresso. A estratégia principal de divulgação desta revisão, não fugirá ao mencionado pelos autores, sendo a aplicação diretamente na seção, dois (2) desta tese. Como os docentes geralmente assumem que a divulgação é relatar os resultados em periódicos e/ou congressos. Kitchenham e Charter (2007) sugerem que muitas vezes os resultados de uma análise sistematizada são importantes também para as empresas, neste caso para as secretarias de turismo ou órgãos semelhantes da gestão do destino. E para influenciar praticantes (profissionais do setor), e por isso sugerem que sejam avaliadas também outras formas de disseminação deste resultado como por exemplo, apresentar em: 1) Jornais e revistas orientadas para os praticantes; 44 2) Publicações para a imprensa popular e para especialistas; 3) Folhetos com breve resumo; 4) Pôsteres; 5) Páginas especializadas na Web; 6) A comunicação direta aos órgãos afetados (SETUR etc.). Para a realização desta última etapa, Felizardo et al. (2017) recomendam não deixar tudo para o final, e elaborar o relatório de forma concorrente enquanto se desenvolvem as outras etapas de pesquisa e extração de dados. Sugestão que foi acatada neste estudo. A elaboração do relatório final e a apresentação da revisão, consistem na sumarização dos resultados, com base nas análises e síntese dos dados realizada durante a etapa de extração. A sumarização geralmente é realizada por meio da escrita de um relatório final conclusivo, onde são apresentados os resultados com informações tabuladas de forma que auxiliem ou respondam as questões de pesquisa (Kitchenham, 2010). Neste estudo, não foi diferente. A seção dois desta apresentou os resultados confirmando as suposições da inexistência de uma metodologia de melhora da governança em destinos turísticos inteligentes. Finalmente, e como proposto por Kitchenham e Charters (2007) os resultados desta pesquisa serão apresentados no formato: título da revisão; nomes dos autores; breve resumo; justificativa da necessidade da revisão; questões de pesquisa; método da revisão, que inclui estratégias de busca (strings), fonte de dados usadas, critérios de seleção dos estudos, avaliação da qualidade; extração e síntese dos dados; divulgação dos resultados; estudos incluídos e excluídos; resultados; discussão e conclusões. Para o artigo elaborado pelos autores, os periódicos normalmente têm uma restrição de tamanho. Para que os leitores sejam capazes de avaliar corretamente o rigor e a validade de uma revisão sistemática, por tanto, além de resumir o estudo, pode se disponibilizar uma referência a um relatório técnico ou tese que contém todos os detalhes na WEB. No entanto, se as revisões sistemáticas são disponibilizadas na Web para ganhar celeridade na publicação dos resultados e beneficiar tanto pesquisadores como profissionais, vale a pena, organizar uma revisão por pares (Kitchenham & Charters, 2007). Além disso, os supracitados autores recomendam que se um grupo de especialistas se reuniu para rever o protocolo do estudo, o mesmo grupo deveria proceder com a revisão por pares do relatório de revisão sistemática, caso contrário, vários pesquisadores com 45 experiência na área de tópico e/ou metodologia de revisão sistemática devem ser abordados para analisar o relatório. 2.5.1 Registros da qualidade dos arquivos lidos Quadro 4 - Ficha de extração dos dados, ID 08. 08 - Smart tourism destinations: um estudo baseado na visão dos stakeholders Autores: Júnior A. S., Filho L. M., García F. A. & Simões J. M; Detalhes da publicação: RTA (ECA-USP) v. 28, n. 3, pp. 358-379, set/dez. (2017) Quantidade de citações: 1 - Fator de impacto da revista. NA Destinos turísticos inteligentes; TIC; Stakeholders; Marbella; Palavras-chave: España; SEGITTUR Objetivo da pesquisa: Pesquisa de avaliação. Metodologia: Qualitativa. Conceitos sobre DTI; Relação governança x sucesso. Uso adequado Pontos fortes: dos trabalhos clássicos. Tratamento sutil da governança. Ausência de definição de boas Pontos fracos: práticas. Principais Resultados: Para a academia. Avaliação da Qualidade Pontuação (de 0 até 10) O trabalho descreveu claramente: 10 Os objetivos da pesquisa? 10 O contexto em que a pesquisa foi realizada? 10 A amostra? Incluindo critérios de seleção? 10 Os métodos de coleta de dados? 10 Os métodos de análise dados? 10 Foram usados os métodos adequados? 10 Os resultados alcançados? 10 As conclusões estão bem fundamentadas? 8 Qual a nota geral do trabalho com esta pesquisa? 88 Nota Final do Trabalho Fonte: Dados do estudo (adaptado de Dybå e Dingsøyr, 2008). A seguir serão apresentados os estudos que foram habilitados no processo de revisão sistematizada da literatura. O log da revisão e os trabalhos que foram eliminados com suas respectivas justificativas estão no apêndice A desta tese, a partir da página 225. 46 Quadro 5 - Ficha de extração dos dados, ID 12. 12 - Smart Tourism via Digital Governance: A case for Jeju Volcanic Island and Lava Tubes Autores: Festus Fatai, ADEDOYIN, & Hyeyeong, A. N. (2017) Coreia do sul. Detalhes da publicação: Journal of Tourism, Hospitality and Sports, Vol.31, UK. Quantidade de citações: NA - NA (not available). Turismo Inteligente, Governança Digital, Ecossistemas, Ilha de Jeju, Palavras-chave: etc. Objetivo da pesquisa: Pesquisa de validação. Metodologia: Estudo de caso. Governança digital como processo evolucionário. Incluir empresas, Pontos fortes: cidadãos e interessados na governança. Capacitar todos no turismo inteligente. Buscar a boa governança como meta. Pontos fracos: Baixo destaque das boas práticas de governança. Principais Resultados: Para a academia, indústria e governo. Avaliação da Qualidade Pontuação (de 0 até 10) O trabalho descreveu claramente: 10 Os objetivos da pesquisa? 10 O contexto em que a pesquisa foi realizada? 10 A amostra? Incluindo critérios de seleção? 10 Os métodos de coleta de dados? 10 Os métodos de análise dados? 10 Foram usados os métodos adequados? 10 Os resultados alcançados? 10 As conclusões estão bem fundamentadas? 8 Qual a nota geral do trabalho com esta pesquisa? 88 Nota Final do Trabalho Fonte: Dados do estudo, 2018. Quadro 6 - Ficha de extração dos dados, ID 05. 05 - Smart cities, smart tourism? The case of the city of Porto Guerra, I., Borges, F., Padrão, J., Tavares, J., & Padrao, M. H. Autores: PORTUGAL (Porto); (2017) Detalhes da publicação: Revista Galega de Economía, 26(2), pp. 129-142. Porto. Quantidade de citações: 1 - Fator de Impacto: SIR Ranking of Spain 5. Palavras-chave: Smart Cities, models of urban development, Tourism and Porto Objetivo da pesquisa: Pesquisa de validação. Metodologia: Quantitativa. Pontos fortes: Boas práticas de governança embora poucas. Pontos fracos: Sutil no tema de turismo. Tem foco nas smart cities. Principais Resultados: Para o governo e o cidadão. Avaliação da Qualidade Pontuação (de 0 até 10) O trabalho descreveu claramente: 10 Os objetivos da pesquisa? 10 O contexto em que a pesquisa foi realizada? 10 A amostra? Incluindo critérios de seleção? 8 Os métodos de coleta de dados? 10 Os métodos de análise dados? 10 Foram usados os métodos adequados? 10 Os resultados alcançados? 10 As conclusões estão bem fundamentadas? 6 Qual a nota geral do trabalho com esta pesquisa? 84 Nota Final do Trabalho Fonte: Dados do estudo, 2018. 47 Quadro 7 - Ficha de extração dos dados, ID 37. 37 - Hacia un turismo gastronómico sostenible en Segovia. Propuesta comunicativa para avanzar en la gobernanza y nuevos productos turísticos Autores: Vacas San Miguel, T. (2017). Segóvia – Espanha. Detalhes da publicação: Dissertação de mestrado. Universidade de Valladoid, Espanha. Quantidade de citações: NA – NA (Not available). turismo gastronómico sostenible; grupos de interés; gobernanza; Palavras-chave: gestión de destino; Objetivo da pesquisa: Pesquisa de avaliação. Metodologia: Estudo de caso. Pontos fortes: Bom referencial teórico. Pontos fracos: Ausência de enfoque aos DTI’s. Sem profundidade da governança. Principais Resultados: Para a academia. Avaliação da Qualidade Pontuação (de 0 até 10) O trabalho descreveu claramente: 10 Os objetivos da pesquisa? 10 O contexto em que a pesquisa foi realizada? 10 A amostra? Incluindo critérios de seleção? 10 Os métodos de coleta de dados? 10 Os métodos de análise dados? 8 Foram usados os métodos adequados? 9 Os resultados alcançados? 8 As conclusões estão bem fundamentadas? 6 Qual a nota geral do trabalho com esta pesquisa? 81 Nota Final do Trabalho Fonte: Dados do estudo, 2018. Quadro 8 - Ficha de extração dos dados, ID 20. 20 - Smart island tourism and strategic marketing: the case of the island of El Hierro Domínguez, C. D., Hernández, M. R., Talavera, A. S., & López, E. Autores: P. (2017); In Actas del Seminario Internacional Destinos Turísticos Detalhes da publicação: Inteligentes: nuevos horizontes en la investigación y gestión del turismo (pp. 230-261). Servicio de Publicaciones. UA.ES. Espanha; Quantidade de citações: NA - NA (not available). Smart destination; Smart tourism, Smart Cities; Smart Islands, Palavras-chave: Technology; Sustainable; Renewable Energy Objetivo da pesquisa: Relato de experiência. Metodologia: Estudo de caso. Pontos fortes: Observatórios de turismo Muito baseado nas cidades inteligentes e tenta fazer algo com Pontos fracos: semelhante com DTI, falta profundidade na governança de DTI’s Principais Resultados: Para a academia. Avaliação da Qualidade Pontuação (de 0 até 10) O trabalho descreveu claramente: 10 Os objetivos da pesquisa? 10 O contexto em que a pesquisa foi realizada? 10 A amostra? Incluindo critérios de seleção? 10 Os métodos de coleta de dados? 8 Os métodos de análise dados? 8 Foram usados os métodos adequados? 10 Os resultados alcançados? 48 8 As conclusões estão bem fundamentadas? 6 Qual a nota geral do trabalho com esta pesquisa? 80 Nota Final do Trabalho Fonte: Dados do estudo, 2018 Quadro 9 - Ficha de extração dos dados, ID 22. 22 - Destinos turísticos inteligentes: um levantamento de práticas, barreiras e possíveis ações no contexto de Brasília (DF) Autores: DANIELA NAZAR NEIVA (2017); Brasília – DF, Brasil. Detalhes da publicação: TCC - Universidade de Brasília Centro de Excelência em Turismo; Quantidade de citações: NA – NA (Not available). Turismo. Destinos Turísticos Inteligentes. Gestão Inteligente. Palavras-chave: Brasília. Objetivo da pesquisa: Pesquisa de avaliação Metodologia: Quantitativa. Uso adequado dos trabalhos clássicos como INVAT.TUR e Pontos fortes: SEGITTUR. Pontos fracos: Baixa profundidade na abordagem da governance. Principais Resultados: Para a academia, indústria, governo, projeto ou organização. Avaliação da Qualidade Pontuação (de 0 até 10) O trabalho descreveu claramente: 8 Os objetivos da pesquisa? 8 O contexto em que a pesquisa foi realizada? 10 A amostra? Incluindo critérios de seleção? 8 Os métodos de coleta de dados? 10 Os métodos de análise dados? 8 Foram usados os métodos adequados? 8 Os resultados alcançados? 8 As conclusões estão bem fundamentadas? 7 Qual a nota geral do trabalho com esta pesquisa? 75 Nota Final do Trabalho Fonte: Dados do estudo, 2018. Quadro 10 - Ficha de extração dos dados, ID 10. 10 - Inovação, Governança e Desenvolvimento Sustentável em Destinos Turísticos Inteligentes: o caso de Belo Horizonte/MG, Brasil Autores: Rocco, Daniela & Alvares, Daniela (2017). Actas del Seminario Internacional Destinos Turísticos Inteligentes: Detalhes da publicação: nuevos horizontes en la investigación y gestión del turismo. Universidad de Alicante, 26 y 27 de octubre de 2017. Quantidade de citações: 1 - Fator de Impacto: NA (Not Available). Inovação; Governança; Desenvolvimento sustentável; Destinos Palavras-chave: turísticos inteligentes Objetivo da pesquisa: Pesquisa de validação. Metodologia: Qualitativa. Pontos fortes: Sutil no tema de governança. Tem foco nas smart cities. Governança em DTI muito superficial. Não apresenta boas Pontos fracos: práticas. O título é enganoso porque não foca em DTI. Baixa contribuição para a governança do destino. Principais Resultados: Para a academia. 49 Avaliação da Qualidade Pontuação (de 0 até 10) O trabalho descreveu claramente: 7 Os objetivos da pesquisa? 10 O contexto em que a pesquisa foi realizada? 10 A amostra? Incluindo critérios de seleção? 8 Os métodos de coleta de dados? 10 Os métodos de análise dados? 10 Foram usados os métodos adequados? 9 Os resultados alcançados? 9 As conclusões estão bem fundamentadas? 2 Qual a nota geral do trabalho com esta pesquisa? 75 Nota Final do Trabalho Fonte: Dados do estudo, 2018. Quadro 11 - Ficha de extração dos dados, ID 40. 40 - Smart Cities y Destinos Turísticos Inteligentes: Un Análisis Comparativo Autores: Carolina Alodia Grima García; Málaga, Espanha. Detalhes da publicação: Dissertação de mestrado. Universidade de Málaga, Espanha. (2015) Quantidade de citações: NA – NA (Not Available). Palavras-chave: Pesquisa de avaliação. Objetivo da pesquisa: Metodologia: Pesquisa bibliográfica e/ou bibliométrica. Uso adequado dos trabalhos clássicos como INVAT.TUR e Pontos fortes: SEGITTUR. Falta profundidade. Não apresenta boas práticas. Não aprofunda na Pontos fracos: governança. Principais Resultados: Para a academia. Avaliação da Qualidade Pontuação (de 0 até 10) O trabalho descreveu claramente: 10 Os objetivos da pesquisa? 9 O contexto em que a pesquisa foi realizada? 8 A amostra? Incluindo critérios de seleção? 8 Os métodos de coleta de dados? 8 Os métodos de análise dados? 7 Foram usados os métodos adequados? 9 Os resultados alcançados? 8 As conclusões estão bem fundamentadas? 7 Qual a nota geral do trabalho com esta pesquisa? 74 Nota Final do Trabalho Fonte: Dados do estudo, 2018. 50 Quadro 12 - Ficha de extração dos dados, ID 14. 14 - Residents' Involvement in Urban Tourism Planning: Opportunities from a Smart City Perspective Sustainability Autores: Lalicic, L., & Önder, I. (2018) Detalhes da publicação: Journal of Sustainability, 10, 1852. Viena, Áustria Quantidade de citações: NA - NA (not available). Planejamento urbano; engajamento dos moradores; cidades Palavras-chave: inteligentes; destinos urbanos Pesquisa de avaliação, pesquisa de validação, proposta de solução, Objetivo da pesquisa: artigo filosófico, relato de experiência e artigo de opinião (Petersen et al., 2015). Metodologia: Pesquisa bibliográfica. Pontos fortes: Coerência e engajamento dos moradores. Baixo destaque para o tema turismo. Muito voltado para as cidades Pontos fracos: inteligentes. Principais Resultados: Para o governo, indústria. Avaliação da Qualidade Pontuação (de 0 até 10) O trabalho descreveu claramente: 9 Os objetivos da pesquisa? 10 O contexto em que a pesquisa foi realizada? 10 A amostra? Incluindo critérios de seleção? 5 Os métodos de coleta de dados? 5 Os métodos de análise dados? 5 Foram usados os métodos adequados? 10 Os resultados alcançados? 10 As conclusões estão bem fundamentadas? 7 Qual a nota geral do trabalho com esta pesquisa? 71 Nota Final do Trabalho Fonte: Dados do estudo, 2018. Quadro 13 - Ficha de extração dos dados, ID 21. 21 - Destinos turísticos inteligentes. Sistemas de Información Autores: Viana Lora, A. (2016). Málaga, Espanha. Detalhes da publicação: Dissertação de mestrado, Universidade de Málaga. Quantidade de citações: NA – NA (Not available) Destinos turísticos inteligentes, Smart City, sistemas de Palavras-chave: información, TICs, indicadores, arquitectura tecnológica Objetivo da pesquisa: Proposta de solução. Qualitativa, quantitativa, mista, pesquisa bibliográfica e/ou Metodologia: bibliométrica, pesquisa-ação. Estudo de caso, experimento, survey. Pontos fortes: Indicadores para a TIC Pontos fracos: Muito técnico voltado para as TIC’s, falta turismo. Principais Resultados: Para a academia. Avaliação da Qualidade Pontuação (de 0 até 10) O trabalho descreveu claramente: 9 Os objetivos da pesquisa? 9 O contexto em que a pesquisa foi realizada? 7 A amostra? Incluindo critérios de seleção? 10 Os métodos de coleta de dados? 10 Os métodos de análise dados? 8 Foram usados os métodos adequados? 5 Os resultados alcançados? 51 5 As conclusões estão bem fundamentadas? 2 Qual a nota geral do trabalho com esta pesquisa? 65 Nota Final do Trabalho Fonte: Dados do estudo, 2018 Quadro 14 - Ficha de extração dos dados, ID 15 15 - Elaboración de un cuadro de mando para la transformación de los destinos turísticos en smart tourist destination Autores: López Paramio, Á. (2018). Espanha. Detalhes da publicação: TCC, Universidade da Laguna, Espanha. Quantidade de citações: NA - NA (not available). Palavras-chave: Destinos turísticos inteligentes; Cuadro de mando; Transformación. Proposta de solução. Objetivo da pesquisa: Metodologia: Qualitativa. Pontos fortes: Vários indicadores para medir a governança. Pontos fracos: Trabalho superficial. Principais Resultados: Para a academia. Avaliação da Qualidade Pontuação (de 0 até 10) O trabalho descreveu claramente: 10 Os objetivos da pesquisa? 10 O contexto em que a pesquisa foi realizada? 7 A amostra? Incluindo critérios de seleção? 7 Os métodos de coleta de dados? 5 Os métodos de análise dados? 5 Foram usados os métodos adequados? 7 Os resultados alcançados? 7 As conclusões estão bem fundamentadas? 7 Qual a nota geral do trabalho com esta pesquisa? 65 Nota Final do Trabalho Fonte: Dados do estudo, 2018 Dando continuidade ao trabalho e após ter investigado a literatura em busca de elementos que permitam descobrir os modelos de governança em destinos turísticos inteligentes, a próxima seção apresenta o marco teórico que dará suporte a esta tese. 52 3 MARCO TEÓRICO O objetivo desta seção visa fornecer um esquema suficientemente completo para desenvolver a pesquisa; e por conseguinte, demanda proposições teóricas a partir da literatura existente. No decorrer desta, foram selecionados os conceitos centrais e as definições julgadas mais importantes que serviram de suporte para este estudo. Por sua vez, esta seção está subdivida em quatro (4) segmentos, sendo que no primeiro, é apresentada a governança como um todo, desde sua definição, passando pelos conceitos, a boa governança e sua estrutura. Os principais expoentes mundiais da governança são expostos e com eles seus princípios. Logo em seguida, é abordado o tema de governança em destinos turísticos, onde se iniciou, como evoluiu, a estrutura típica, os pontos de vista de vários autores e como se expandiu para os âmbitos públicos. Mas se por um lado surgiram modelos de governança pública, a tecnologia da informação também aportou normas de governança para a indústria. Descreve-se no segundo segmento o conjunto de normas ISO/IEC 38500, além disso é apresentado o modelo SW- CMM uma soma das melhores práticas para o desenvolvimento de software em uma organização. O terceiro segmento trata dos processos nas organizações, sua importância, características, recursos e tipos. Isso para finalmente descrever o desempenho organizacional Para finalizar, o quarto segmento busca descrever o que são as cidades inteligente e sua ligação com os destinos, narra como surgiram o destino turístico inteligente. 3.1 Governança A palavra governança tem origem helénica (Grécia, 300 anos antes de Cristo aproximadamente). Deriva do verbo grego κυβερνάω (Kubernân), cujo significado alude a: dirigir, conduzir, comandar, administrar, gerir, coordenar etc. Platão foi o primeiro a usá-la na forma de metáfora, mas rapidamente foi adotada pelo latim baixo o termo Gubernare, na Roma antiga (Kjaer, 2004). Para Pierre & Peters (2000), o termo Gubernare se espalhou pela Europa primeiramente das línguas latinas (Italiano e Francês) para posteriormente ser adotada pela cultura anglo-saxónica, baixo Governance, que deriva do francês Gouvernance, cujo significado no século XIV estava associado ao processo de governo e que posteriormente, foi usado pela administração pública (Pierre & Peters, 2000, p. 1-2). 53 Para descrever o que é a governança pública, recorremos ao Instituto Brasileiro de Governança Pública (IBGP) a maior autoridade em governança pública no país com sede em Brasília. Eles, descrevem a governança pública como: “a capacidade de estabelecer metas para a sociedade, bem como a capacidade de desenvolver programas que permitam atingir esses objetivos.” (IBGP, 2018. p.13). Anteriormente, no trabalho sobre os princípios do IBGP para Governança Pública, o IBGP definiu que “Governança Pública é o sistema que compreende os mecanismos institucionais para o desenvolvimento de políticas públicas que garantam que os resultados desejados pelos Cidadãos, e demais entes da vida pública, sejam definidos e alcançados. (IBGP, 2014)”. O decreto nº 9.203, de 22 de novembro de 2017, (doravante, Decreto) trata a governança pública como um “conjunto de mecanismos de liderança, estratégia e controle, postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade”. (IBGP, 2018, p. 15). Dentre as teorias usadas para analisar a governança, a teoria da agência proposta por Jensen e Meckling (1994), se tornou dominante desde o final do século passado. Ela estabelece uma separação entre o controle e a propriedade e tem como objetivo principal recuperar e asseverar a confiabilidade entre a organização e os acionistas. Para conseguir este objetivo, devem ser criados um conjunto de dispositivos de monitoramento para que a gestão esteja alinhada com os interesses dos acionistas. Embora há várias definições sobre o que seja governança, Hall (2011) faz um resumo, onde esclarece que esta diz respeito às formas como a gestão e o poder são atribuídos, que incluem disposições para o planejamento, adicionando os sujeitos sociais, que podem ser representados por associações, comitês e grupos que passam a ter vozes e aumentar o diálogo com o ambiente público (Hall, 2011). Quanto à definição do termo governança no século XXI existem várias acepções semelhantes, sendo que a maioria perpassa o conceito relativo à mudança na forma de governar. Esta mudança implica em um redimensionamento no comando e no controle por parte do Estado, bem como a existência de novas estruturas, mecanismos e procedimentos de tomada de decisão que envolve a participação democrática de atores (Hall, 2011). Um relatório publicado pelo Banco Mundial usou o conceito de: “O exercício do poder político para dirigir as questões da nação”. Com essa conceitualizarão simples, IEG– World Bank, (2007). Carvalho (2017) cita que: a governança internacional está voltada para a governança global e a descreve como: “a maneira pela qual as partes interessadas interagem 54 entre si, a fim de influenciar os resultados das políticas”. E acrescenta sobre a boa governança: “É a negociação por várias partes interessadas de melhores resultados de políticas e princípios de governança acordados. Para serem sustentáveis, elas precisam ser operacionalizadas e avaliadas regularmente por várias partes interessadas.” (Carvalho, 2017, p.163) No que tange à definição de boa governança, Martínez (2005, p. 19), e Fukuyama (2013, p. 3-5) descrevem que são três (3) as características que precisam ser evidenciadas: 1) Participação das partes interessadas (públicos e privados) de maior relevância ou com a maior representatividade; 2) Participação das partes interessadas através dos atores públicos, privados, ONGs e representantes de classe, com condições necessárias e suficientes para tomar decisões com legitimidade; 3) Capacidade de tomar decisões (ou, capacidade de mediação, negociação e deliberação). Destarte, os princípios da “boa” governança são aqueles que ajudam no bom funcionamento das estruturas de governança, dotando de poderes para determinar objetivos através de instâncias consultiva e/ou deliberativas e que possibilitam as partes interessadas (stakeholders) de alcançarem os objetivos negociados (Martínez, 2005). A literatura do início deste milênio, destacou a importância da governança nos destinos turísticos e ampliou o grupo de partes interessadas, inserindo os residentes, moradores, as universidades e seus pesquisadores, além das organizações não governamentais. De fato, as pesquisas a partir do início do terceiro milênio se concentraram na discussão e na identificação das partes interessadas e a sua participação dentro da gestão do destino (Queiroz & Rastrollo, 2015). A governança, tornou-se um fator-chave na gestão sustentável dos destinos turísticos. Estes por sua vez, possuem um sistema cada vez mais complexo e abrangente de atores cuja dinâmica relacional pode dificultar a boa tomada de decisão no processo (Pulido, López & Pulido, 2013). No caso da governança no turismo do Brasil, segundo o Ministério do Turismo, a Coordenação-Geral de Mapeamento e Gestão Territorial do Turismo (CGMT) integra o Departamento de Ordenamento do Turismo (DOT), e compete à Coordenação-Geral de Mapeamento e Gestão Territorial do Turismo (CGMT) contribuir para o ordenamento territorial e para o fortalecimento do Sistema Nacional de Turismo e da Gestão Descentralizada, no Programa de Regionalização do Turismo (MTUR, 2019). Logo, essa coordenação é responsável pelo mapeamento das regiões turísticas, bem como pela categorização dos municípios do Mapa do Turismo Brasileiro, o apoio ao 55 fortalecimento dos fóruns e conselhos municipais e estaduais de turismo, assim como das instâncias de governança regionais (MTUR, 2019). A governança no caso do setor público, envolve os mecanismos de liderança, estratégia e controle. Que devem ser utilizados para avaliar, direcionar e monitorar a atuação da gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade (TCU, 2014). Entre os principais expoentes na governança a nível internacional, está o Banco Mundial através de um dos seus braços o The Independent Evaluation Group, no Sourcebook for Evaluating Global and Regional Partnership Programs Indicative Principles and Standards sustenta que: a melhoria da governança é um elemento fundamental para garantir o crescimento equitativo nos países em desenvolvimento. E acrescenta que as principais diferenças entre a governança corporativa e a governança pública estão em basicamente três áreas: 1) Ausência de ações negociáveis. 2) Necessidade de estabelecer legitimidade em uma base que não os direitos dos acionistas. 3) Maior necessidade de transparência no uso de recursos do setor público para atingir as metas de políticas públicas (IEG–World Bank, 2007). Sobre este último quesito, ao indagar sobre o que seriam os recursos além de valores financeiros. Barney e Hesterly (2007), separam em quatro (4) grandes categorias: 1) Financeiros: Todo o dinheiro, de qualquer fonte, que as empresas utilizam para criar e implementar estratégias. 2) Físicos: Toda a tecnologia física utilizada, incluindo sua planta, equipamentos e localização geográfica. 3) Humanos: Recursos individuais, incluindo treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relacionamentos e a visão individual dos gerentes e funcionários. 4) Organizacionais: Toda a estrutura formal hierárquica da empresa, seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e coordenação, sua cultura, reputação, incluindo suas relações informais entre grupos dentro da empresa e entre a empresa e seu ambiente. Algumas das funções de governança no setor privado, cujo foco é principalmente a lucratividade, se traduzem diretamente em funções equivalentes para a governança pública, 56 conforme estabelecido nos princípios da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) com sede na França. As funções e os critérios para avaliar o desempenho dos órgãos públicos são adaptados dos princípios de governança corporativa da OCDE (2004). Embora existam outras declarações semelhantes de tais princípios em nível nacional, os Princípios da OCDE são o único conjunto de princípios de governança corporativa sobre os quais existe um claro consenso internacional. (IEG–World Bank, 2007). Ao se referir à adoção de novas tecnologias e novos serviços na administração pública a prefeita de Santander (Espanha) Sra. Gema Igual, destaca: “é um processo lento, no qual devemos adaptar nossos modelos de governança e construir as bases para esse novo modelo, adaptar os processos, capacitar nossos profissionais, promover a inovação digital em todos áreas e promover a sustentabilidade econômica e ambiental” (SDIE, 2018). Destaque aqui para os termos: “Adaptar processos”, devido a que as TIC impactam a forma de trabalhar e por consequência os resultados dos processos. Além disso, cita: “capacitar profissionais”, nos processos há intervenção do ser humano, mesmo aqueles processos robotizados, há intervenção humana ao programar os robôs, ou ao supervisionar o trabalho destes. Na administração pública como na corporativa, há um processo de governança multinível, onde um estágio superior de poder, define os objetivos e as reponsabilidades da alta administração e na camada inferior é controlada a execução desses objetivos. Compete ao ministro do turismo executar as políticas públicas do turismo (objetivos a serem alcançados pelos programas de governo que foram definidos no congresso), além disso, ele é o direto responsável pelo cumprimento ou não de alcançar esses objetivos (Timmers, 2000). “A essência da boa governança, a partir da perspectiva da responsabilidade ministerial, passa a ser a suficiência de garantias que permitam ao ministro assumir tais responsabilidades” (Timmers, 2000, p.9). A figura 1 apresenta os 2 níveis de governança, aonde no nível mais elevado, está a governança governamental, que trabalha com os objetivos nacionais e no outro nível está a execução destes planos. O Instituto Brasileiro de Governança Publica (IBGP), destaca que há uma lacuna na literatura sobre a governança corporativa em organizações públicas ou privadas. Embora, não há diferença nos princípios que tratam da boa governança. Na corporativa, requer definições claras de responsabilidade e entendimento amplo da relação entre os acionistas da organização e os encarregados de gerenciar seus recursos e entregar resultados. Enquanto na 57 governança pública, trata dos mecanismos e processos que suportam a ação governamental no cumprimento de suas metas sociais e políticas. Na primeira camada, a governança governamental deve oferecer as garantias na área política. Já a governança corporativa das organizações públicas é formada por quatro (4) elementos: 1) gestão, 2) controle, 3) supervisão e 4) accountability (algo como prestação de contas). Os elementos estão estruturados em formato de triângulo, onde os elementos gestão, controle, supervisão ocupam os vértices e a accountability o centro (Timmers, 2000). A figura 1 apresenta os inter-relacionamento entre elementos da Governança Pública. Este é o framework de governança como proposto (Barrett, 2001, p. 6). O framework elaborado pelo advogado geral do governo australiano Pat Barrett, é muito parecido com framework apresentado pela ISO 38500 (2018), e que será visto mais adiante nesta mesma seção. Figura 1 - Inter-relacionamento de elementos da Governança Pública Fonte: (Timmers, 2000, p.10) As constantes mudanças da evolução das sociedades modernas são um desafio e implicam na necessidade permanente de identificar estratégias mais eficazes para a sua gestão adequada. Pouco mais de trinta anos após o surgimento da noção moderna de governança, esse conceito expandiu-se fortemente como uma alternativa eficaz para agregar as capacidades de diferentes atores da sociedade, suprindo as limitações decorrentes de ações independentes (Silva, 2006). Com o objetivo de descentralizar a governança, surgem as instâncias de governança, buscando melhorar a governabilidade. Trata-se de uma estrutura intraorganizacional de condução hierarquia da organização (Nóbrega, 2015). É uma estratégia adotada pelo poder centralizado da organização, com finalidade de criar um ambiente de 58 discussões e reflexões que contemple os interesses da sociedade anônima, denominadas de instâncias de governança (Oliveira, 2006). Dentre as razões para os problemas ou falhas na governança, Andrade e Rosseti (2011), apontam três elementos como maiores causadores e que devem ser observados com atenção para evitar cair neles: 1) Más relações entre os “stakeholders” com a organização; 2) Ter conselhos descomprometidos, que não vigiam os interesses dos proprietários; 3) Má atuação da direção executiva, cujos interesses são conflitantes com a dos acionistas, ou dos controladores ou dos sócios minoritários. Enquanto a governança corporativa diz respeito à forma como as corporações são administradas, a governança no serviço público lida com a distribuição de poder na sociedade, está relacionada à capacidade de gerar respostas administrativas às demandas sociais que são apresentadas aos governos, exigindo competência técnica e agilidade dos administradores públicos (Arns, 2009). Se nos anos 80, a governança pública era uma responsabilidade do governo, na atual conjuntura, não podem mais ser atributos só ao aparato estatal, mas precisam ser incorporadas a todo o tecido social, com suas capacidades desenvolvidas pelas representações sociais (Andrade & Rossetti, 2011). Segundo Caffyn e Jobbins (2009) a governança na administração pública na perspectiva da ciência política, é voltada para a participação da sociedade nos diferentes momentos de desenvolvimento das políticas públicas. Sugerem a descentralização do processo decisório e coloca especial atenção à gestão dos mecanismos de controle sobre a atuação dos gestores públicos. Permitindo criar, implantar e monitorar políticas de desenvolvimento de forma compartilhada entre estado, organizações sociais e agentes econômicos (Caffyn & Jobbins, 2009). Em 25 de Julho de 2001, a Comissão Europeia aprovou o Livro Branco da Governança Europeia. Disponibilizado ao público através da Internet e distribuído sob a forma de brochura. O documento define propostas fundamentais de alterações em quatro grandes áreas de ação: 1) Reforço da participação. 2) Melhores políticas, melhor regulamentação e melhores resultados. 3) A contribuição da União Europeia para a governança global. e 4) Definição das políticas e das instituições (CCE, 2001). 59 O documento foi elaborado para fornecer diretrizes à comunidade europeia como um todo, e desembocam na boa governança, que por sua vez se baseia em cinco princípios a seguir: 1) Abertura. As instituições devem trabalhar de maneira mais transparente, com comunicação mais ativa e com uma linguagem acessível ao público em geral; 2) Participação. Ampla participação cidadã em todas as fases de cada política, desde sua concepção até sua aplicação. O reforço da participação criará uma maior confiança no resultado e nas instituições que produzem as políticas; 3) Responsabilidade. Esclarecimento e assunção de responsabilidades de todos os agentes que intervêm nas políticas; 4) Eficiência. As medidas devem ser eficazes e oportunas, adaptadas aos objetivos e avaliáveis; 5) Coerência. Políticas devem ser coerentes com o resto da Europa, o que requer liderança política e um compromisso firme, para garantir uma abordagem comum e coerente no âmbito de um sistema complexo. (CCE, 2001). A boa governança é vista como um exercício de poder compartilhado e desenvolvimento de processos estratégicos participativos e solidários (Rodrigues & Malo, 2006). E acrescentam que a governança ideal é resultado do acúmulo histórico das práticas, podendo ainda afirmar que a ausência destas, ou a incapacidade de introduzir novas práticas, favorecem o estabelecimento de más relações, sejam: fundadas em relações de poder assimétricas, clientelistas, hierárquicas e verticais, paternalistas, levando à distribuição desigual das riquezas no território, desfavorecendo grupos e segmentos sociais e pior, excluindo outros. (Rodrigues & Malo, 2006). A boa governança do destino conduz à criação de condições adequadas para que todos os agentes envolvidos negociem, discutam e, finalmente, cooperem para alcançar os objetivos estabelecidos (Pulido & Pulido, 2014). Est conceito é bastante reiterado por vários atores, a participação de todos, isso inclui os residentes. As principais características da boa governança incluem legitimidade, liberdade de associação, estruturas legais responsivas, responsabilização e transparência dentre outras. A gestão eficaz e eficiente do setor público e a cooperação entre o governo e as organizações da sociedade civil se tornaram uma obrigação. (PNUD, 1994) 60 A boa governança é um pré-requisito para a globalização. É preciso que haja não apenas políticas claras, mas tais políticas devem ser seguidas. A adesão ao estado de direito é outro requisito importante e, uma vez que as políticas sejam feitas, elas não devem ser revertidas. Estes são alguns dos requisitos mais essenciais para maximizar os benefícios da globalização (PNUD, 1994). Para Martínez (2005), independentemente da entidade dos quais os princípios de boa governança sejam adotados, se torna fundamental que a estrutura de governança seja: legítimas, representativas, participativas, transparentes, mediadoras de conflitos e interesses, eficientes e coerentes, colaborativas e decisórias. Muitas funções de governança para o setor privado que tem principalmente fins lucrativos, estabelecidos nos princípios da OCDE, se traduzem diretamente em funções equivalentes para a governança pública. As principais diferenças são a ausência de ações negociáveis, a necessidade de estabelecer legitimidade em uma base que não os direitos dos acionistas e a maior necessidade de transparência do uso de recursos do setor público. Segundo o Banco Mundial (IEG–World Bank, 2007, p.72), os órgãos de governo geralmente exercem seis funções principais 1) Direção estratégica. Exercer uma liderança eficaz que otimize o uso dos recursos financeiros, humanos, sociais e tecnológicos do programa. Estabelecer uma visão ou uma missão para o programa, revisar e aprovar documentos estratégicos e estabelecer políticas e diretrizes operacionais. Monitorar continuamente a eficácia dos arranjos de governança do programa e fazer alterações conforme necessário. 2) Supervisão da gestão. Monitorar o desempenho gerencial e a implementação dos programas, nomeando o pessoal-chave, aprovando orçamentos e planos de negócios anuais e supervisionando os principais investimentos de capital. Promover processos de alto desempenho e eficiência, estabelecendo um equilíbrio apropriado entre o controle pelo órgão diretivo e o empreendedorismo pela unidade de gestão. Monitorar a conformidade com todas as leis e regulamentos aplicáveis, e com os regulamentos e procedimentos da organização anfitriã, conforme o caso. 3) Participação das partes interessadas. Estabelecer políticas para inclusão de stakeholders em atividades programadas. Assegurar a consulta, comunicação, transparência e divulgação adequadas em relação aos atores do programa que não estão representados nos órgãos diretivos do programa. 61 4) Gerenciamento dos riscos. Estabelecer uma política para gerenciar riscos e monitorar a implementação da política. Assegurar que o volume de recursos financeiros seja compatível com as necessidades do programa e que as fontes de financiamento sejam adequadamente diversificadas para mitigar os choques financeiros. 5) Gestão de conflitos. Monitorar e gerenciar os potenciais conflitos de interesse dos membros do corpo diretivo e do pessoal da unidade de gestão. Monitorar e gerenciar interesses conflitantes entre os parceiros e participantes do programa, especialmente aqueles que surgem durante o processo de implementação do programa. Isto é particularmente importante para programas de parceria regional que estão explicitamente envolvidos na mitigação de conflitos entre países em relação ao comércio ou uso de recursos. 6) Auditoria e avaliação. Assegurar a integridade dos sistemas de relatórios contábeis e financeiros do programa, incluindo auditorias independentes. Definição de políticas de avaliação, comissionamento de avaliações em tempo hábil e supervisão da adoção de gerenciamento e implementação de recomendações aceitas. Garantir que as avaliações levem a aprendizado e aprimoramento programático (IEG–World Bank, 2007, p. 73). No caso de programas alojados em outras organizações, a organização anfitriã pode ser responsável por realizar algumas dessas funções em colaboração ou consulta com o corpo diretivo (IEG–World Bank, 2007). Segundo Pulido e Pulido (2014), uma boa governança é um meio importante para alcançar outras três dimensões do desenvolvimento sustentável: econômica, social e ambiental, mas também é um fim em si mesma. Meio, porque é uma ponte para o desenvolvimento, “.... como o desenvolvimento sustentável é o resultado da soma das ações, de todas as pessoas, então todas as partes interessadas deveriam participar da tomada de decisões em todos os níveis” (Pulido & Pulido, 2014, p. 687). Os princípios da boa governança precisam maximizar a governabilidade de todos os níveis e devem ser aplicáveis a todos os níveis de governança (baseados no conceito de governança multinível detalhado mais adiante nesta tese). Desde as estruturas supranacionais, passando pelas nacionais, regionais e territoriais, até as estruturas locais (Pierre & Peters, 2000). O papel que a governança desempenha na gestão dos destinos passou a ser fundamental, como destaca: el libro blanco de los destinos inteligentes: “A governança e o 62 modelo de destinos turísticos inteligentes se reforçam mutuamente, daí a conveniência de promovê-los de forma conjunta e integrada” (Blanco, 2015, p.149). Do ponto de vista da cidade ou destino turístico inteligente, a governança é uma de suas características mais importantes (Giffinger, Fertner, Kramar, Kalasek, Pichler- Milanovic, & Meijers, 2007), focada principalmente na participação social na tomada de decisões, na transparência e na ênfase nos serviços públicos. É até um dos fatores de sucesso de iniciativas inteligentes (Buhalis & Amaranggana, 2015). Em termos de aspectos como: colaboração, liderança, participação e parcerias, comunicação, compartilhamento de dados, responsabilidade e transparência (Blanco, 2015). Tanto a governança, como as instâncias de governança, estimuladas pelo poder público estão cada vez mais presentes no processo de planejamento e gestão de diferentes setores, inclusive na atividade turística (Nóbrega, 2015). O conceito de destino inteligente converge várias áreas, tais como: estruturas organizacionais, processos, governança e gestão (Koo, Mendes-Filho & Buhalis, 2019). Para se alcançar a boa governança os princípios devem ser seguidos, implantando-os de acordo com a capacidade e cultura de cada organização. Esta, se inicia pelo cumprimento destes, senão completamente, mas pelo menos até certo ponto (Santos-Júnior et al., 2019). O desenvolvimento do “projeto europeu”, com a sua complexidade institucional, também contribuiu para a discussão desta problemática na esfera pública europeia, mediante a elaboração de um livro branco, elaborado sob o patrocínio da Comissão Europeia e com a definição de cinco princípios essenciais para uma boa governança: 1) Abertura; 2) Participação; 3) Responsabilização; 4) Eficácia; 5) Coerência. (CCE, 2002) O Conselho da Europa (COE) também tem contribuído para a implementação de uma agenda internacional sobre governança local, nomeadamente ao promover a elaboração de um conjunto de objetivos e pressupostos que dão corpo aos denominados “Doze princípios para a boa governança a nível local”: 1) Realização de eleições justas e livres, representação e participação; Percepção da medida em que os cidadãos podem participar na escolha do governo, bem como a liberdade de expressão e de associação, e a livre imprensa. 63 2) Responsiveness; respostas rápidas e corretas em qualquer ambiente. 3) Eficácia e eficácia; Eficácia Governamental (Governação) A qualidade dos serviços públicos, a qualidade da função pública e o grau de independência em relação às pressões políticas, a qualidade da formulação e implementação das políticas públicas e a credibilidade do compromisso do governo com tais políticas. 4) Abertura e transparência; Mecanismos que permitam a transparência e a participação. 5) Estado de Direito; Percepção da medida em que os atores confiam e respeitam as regras da sociedade e, em particular, a qualidade da execução dos contratos, a polícia e os tribunais, bem como a probabilidade de crime e violência. 6) Ética; nos valores e nas condutas. 7) Competência e capacidade; com autoridade. 8) Inovação e abertura à mudança; Mente aberta para as mudanças. 9) Sustentabilidade; Políticas e conscientização geral. 10) Gestão financeira sólida; Autossustentável, 11) Direitos humanos, diversidade cultural e coesão social; 12) Accountability; prestação de contas (COE, 2008). Enquanto a experiência europeia fornece valiosas lições à realidade brasileira e de outros países; do outro lado do mundo e com sede no Canadá, o Institute on Governance (IOG) é uma instituição independente, sem fins lucrativos. Com a missão de “promover uma melhor governança no interesse público”, desenvolveu os princípios, padrões e práticas para a boa governança na esfera pública, no Canadá e no exterior. Elaborado por: Laura Edgar, Claire Marshall and Michael Bassett em Otawa no ano de 2006, o Institute On Governance, publicou cinco (5) princípios para a boa governança na obra intitulada: “Putting Good Governance Principles in Practice”, Estes princípios são: 1) Legitimidade e Voz; Participação geral e equidade. 2) Direção; Estratégia e liderança. 3) Desempenho; Eficiência, eficácia e efetividade. 4) Responsabilização; Ações coerentes, políticas e transparência. 5) Justiça: Equidade e participação cidadã. (Instituto de Governança do Canadá, 2006). 64 3.2 Governança de destinos turísticos O turismo decorre das dinâmicas existentes em um território visitado por viajantes, habitado por residentes, em espaços físicos reais que envolvem: atrativos turísticos, eventos, cultura, hospedagem, gastronomia, opções de lazer, entretenimento, recreação e outros serviços (Dwyer & Kim, 2003). Ocorre impulsionados por empresas privadas e empresas públicas, em infraestruturas preparadas para o turismo, com o uso de tecnologias, dentro de um ambiente cujas dimensões de governança foram estabelecidas previamente (Gretzel, Werthner, Koo & Lamsfus, 2015; Ramos, Mendes Filho & Lobianco, 2017). Ao definir o que é um destino turístico, Josep Valls (2006) aponta para um território, seja um país, região, estado, cidade ou simplesmente um lugar (desde que esteja dentro de um espaço geograficamente delimitado), que contém características próprias tais como: clima, infraestruturas e serviços. Além disso, é requerida uma gestão dos produtos turísticos, de forma intencional (através da governança). Este destino deve ser dotado de uma marca, que embuta o clima, infraestruturas e serviços. Faz-se necessária sua comercialização integral, para que atraia turistas e os satisfaça (Valls, 2006). Para descrever o que é o produto turístico, Gândara, Ruiz, Chim-Miki e Biz (2013), utilizam o conceito formal do Ministério do Turismo do Brasil e acrescentem o posicionamento de Middleton (1998), que conduz a uma definição bastante completa. o conjunto de atrativos, equipamentos e serviços turísticos acrescidos de facilidades, localizados em um ou mais municípios, ofertado de forma organizada por um determinado preço” (Brasil, MTur, 2007: 24). É ainda, a amálgama de elementos tangíveis e intangíveis, centralizados numa atividade específica e numa determinada destinação, as facilidades e as formas de acesso, das quais o turista compra a combinação de atividades e arranjos (Middleton, 1998). (Gândara, Ruiz, Chim-Miki & Biz, 2013, p. 4). Para operacionalizar o turismo é necessária a gestão, promoção e articulações do destino nos diversos níveis de atuação (local, regional e/ou nacional) por meio da coordenação, cooperação e colaboração das atividades e dos participantes. Também são requeridos esforços conjuntos destes atores para executar as tarefas e atender os anseios dos turistas ou visitantes (Ruschmann, Anjos & Arnhold, 2017). Apoiados em Buhalis (2000), Gândara et al. (2013, p. 4) destacam a dificuldade de gerenciar os destinos turísticos, ressaltam: “O gerenciamento e a promoção se transformam num grande desafio devido à complexidade das relações entre os atores locais, bem como a variedade de atores envolvidos no desenvolvimento e na produção dos produtos turísticos”. 65 As dificuldades estão no número de pessoas e no embate pelos interesses dos atores. Todos dentro de um ecossistema laborioso e que sofre influências internas e externas. Cada ator tentando fazer prevalecer seus interesses (Knopp, 2011). Devido aos fatores supracitados, há uma relação de interdependência entre as organizações que compõem o trade turístico (Velasco, 2014), tendo em vista que o turista requer de uma combinação de infraestruturas, equipamentos e serviços que não conseguem ser providos por uma única organização (Beni, 2006). Por esses motivos, tanto os órgãos públicos, como as empresas da iniciativa privada e os representantes de classe (associações, Convention & Visitors Bureau e outros) devem participar de um processo de governança, para assim influenciar o planejamento turístico do destino (Massukado, 2005). Para Dwyer e Kim (2003) a governança do destino está diretamente relacionada com a atratividade deste. O qual implica no resultado alcançado pelo destino e ressalta a importância dessas atividades para a competitividade turística. De acordo com a OMT (2016) a governança de um destino é geralmente atribuída a um órgão, geralmente de uma entidade pública atrelada ao governo do Estado, do município ou da União. Cujo objetivo é fomentar, planejar e coordenar o desenvolvimento turístico de um destino como um todo. Esta organização está incumbida de coordenar os elementos que fazem parte do produto turístico, também deve fornecer serviços turísticos aos visitantes. Além disso, deve prover o Marketing do destino para comercializá-lo de uma forma democrática para melhorar o bem-estar dos residentes (OMT, 2016). A governança dos destinos turísticos é geralmente conduzida por uma Organização de Gestão de Turismo (OGD) ou também conhecida por Destination Management Organization (DMO) em inglês. Crouch e Ritchie (1999) ratificam, ao se referirem ao turismo como as atividades de promoção do destino e de marketing. Sendo estes os aspectos centrais da governança e as atividades desempenhadas são de responsabilidade da entidade que gestora do destino. Nem todos os destinos têm uma DMO, mas tê-lo significa o reconhecimento da importância o turismo para o território. A estrutura pode ser de uma única autoridade pública, ou de uma parceria público-privada, esta tem sido a opção preferida em muitos destinos na última década (Brent & Bornhorst, 2010). A grande tarefa está no processo de negociação, onde o primeiro dilema é conseguir ampla colaboração dos residentes, e o segundo ter a capacidade de moderar os debates com equidade para o processo de tomada de decisões em direção a uma visão coletiva 66 destino, onde a DMO passa a ter o papel de coordenador ao invés de regulador (Coutinho & Nóbrega, 2019). As DMOs detêm a competência e a legitimidade para a coordenação dos processos de marketing e desenvolvimento da marca do destino, além de: planejar e gerenciar o desenvolvimento deste. Tradicionalmente, também está incumbida de engajar as partes interessadas (stakeholders) no processo de tomada de decisões do destino. “Na medida em que os governos atuam embasados em práticas de boa governança, a cidade se torna mais competitiva e atrai investimentos e profissionais para seus setores de mercado, incluindo o turismo” (Mira, Breda, Moura & Cabral, 2017). E assim como tudo vai mudando no mundo, as DMOs também estão evoluindo seus papeis. De regulador/hierárquico para o modelo de governança incorporado que concilia as perspectivas top-down e bottom-up no qual os stakeholders e os residentes permanecem em um estado de cooperação e onde a DMO é o coordenador do processo (Coutinho & Nóbrega, 2019). Segundo Thomas, Biz & Bettoni (2015, p. 1-2) ao se referirem às principais funções das organizações de gestão do destino (DMO) informam que estas são: 1) Coordenar estratégias de marketing, incluindo a marca turística do destino, bem como a gestão de informação e conhecimento sobre o destino; 2) Estabelecer redes e iniciativas para melhorar a oferta turística do destino; 3) Coordenar o planejamento e desenvolvimento da atividade turística (plano estratégico). E ainda acrescentam que, na agenda de trabalho das DMO, entre outros fatores, está a discussão sobre a importância das tecnologias de informação e comunicação (TIC) para o turismo (Thomas, Biz & Bettoni, 2015). Mais adiante no mesmo texto, os autores ressaltam uma lista com nove oportunidades e os benefícios de fazer o monitoramento em mídias sociais. Quando tratado dentro do contexto de destino turístico inteligente, entende-se que faz parte basilar, tendo em vista que há necessidade de comunicação multicanal e com alta disponibilidade (7 x 24) com o residente, com o turista, com o trade e com as partes interessadas na DMO (stakeholders). O novo modelo de governança pública surgiu devido às condições insatisfatórias dos modelos praticados anteriormente (Queiroz & Rastrollo-Horrillo, 2015). Por outro lado, Zhang (2011) menciona que a governança no turismo para ser eficiente, demanda ter um modelo voltado para redes ou parcerias entre os atores. Este novo modelo levou a uma 67 reforma administrativa e do Estado, baseadas na equidade, transparência e a necessidade de soluções inovadoras para os problemas sociais (Silva, Mantovaneli Jr. & Sampaio, 2012). Embora o conceito de governança pública seja amplo, durante algum tempo, foi entendida como sendo uma atribuição exclusiva dos governos, cujas tarefas deveriam ser a coordenação das políticas públicas voltadas para a gestão do turismo (Silva et al., 2016). Porém, Cooper et al. (2007) complementam que: sendo o turismo um sistema complexo e com características próprias, há a necessidade de articulação permanente entre os atores e agentes do processo de planejamento e gestão do setor. Desta maneira, pouco tempo depois as perspectivas foram atualizadas e incluídos outros atores, dando lugar a uma nova era na governança do turismo (Zhang, 2011). Flores (2009) a descreve como um processo de gestão do destino pelo esforço combinado dos governos em todos os níveis, o grupo da iniciativa privada envolvida com o setor do turismo e os residentes. Zhang (2011) destaca que a governança no turismo se atualizou novamente motivada pela influência no desenvolvimento econômico e social de um destino turístico, e assim, foram incluídos outros atores como: os representantes das entidades de classe das empresas de turismo, os residentes diretamente afetados com o turismo e os turistas como parte interessada. E ainda surgem as instancias de governança locais. As articulações, assumem papel de destaque como estratégia de desenvolvimento local (Zhang, 2011). Velasco (2008) realça que o turismo é um âmbito favorável para observar a dinâmica do conceito de governança. Assim como nas grandes empresas (transnacionais, internacionais e multinacionais) com olhares globalizados e atualizados tecnologicamente, nesse entorno surgem alguns fatores que demandam a implementação de políticas de governança, descritas a seguir (Velasco, 2008): 1) Necessidade da colaboração do setor público e do setor privado para seu desenvolvimento, pois é imprescindível a utilização de recursos públicos cuja gestão e de competência dos distintos níveis do governo; 2) Necessidade da participação da sociedade no acolhimento, em termos de governança seria participação da sociedade civil; 3) O turismo é uma atividade eminentemente transversal, para seu desenvolvimento, demanda a concorrência dos diversos setores empresariais, seja hospedagem, alimentação e transporte, com lógicas independentes e muitas vezes contraditórias; 68 4) Para os agentes turísticos é uma forma de trabalho cotidiano de utilizar segundo a lógica da intervenção, elementos diferentes à tradicional divisão funcional, e no caso do turismo seria o destino o aglutinador do espaço de ação. Embora o conceito de destino seja problemático abrange de fato setores, níveis de governo e interesses opostos é a unidade mais inalterável; Em determinados âmbitos, as colaborações público-privadas têm tido grande sucesso. É evidente que as plataformas de promoção nas quais participaram agentes públicos e privados demonstraram enorme potencial. Embora bons exemplos de governança podem ser observados no turismo, nesses destinos, os atores ou partes interessadas, ou a terminologia em idioma inglês: stakeholders, fazem parte ativa e são uma das chaves do sucesso, porque as principais questões são abordadas por meio de planos de gestão e estruturas de governança (Caffyn & Jobbins, 2009). Por outro lado, Dreher, Oliveira e Schmidt (2006), salientam que o pior obstáculo é a baixa eficiência coletiva. Devido principalmente à desarticulação, descontinuidade, falta de capacidade técnica e poucas estratégias de longo prazo. Enquanto Dallabrida e Becker (2003), afirmam que a governança é um meio de construir consensos pela articulação dos diferentes atores/agentes. Hall (2011) respalda, aponta para a sustentabilidade como alvo a ser alcançado e indica que a cooperação entre os stakeholders é essencial na estruturação da governança local em busca de um padrão sustentável de desenvolvimento. Arns (2009) também corrobora, mas inclui novos stakeholders e aponta para a necessidade de redes. Argumentando que as estratégias deverão ser desenvolvidas com a participação de todas as partes interessadas, incluindo os setores público e privado, as autoridades, os grupos ambientalistas e as comunidades locais para atingir os princípios de sustentabilidade. E isto se dá por meio de formas coletivas, como redes. Enquanto a ênfase para crescimento do destino vem por conta de Vázquez- Barquero (2000. p 15), “um acordo entre os atores públicos e privados que permite identificar as ações de natureza diversa que facilitam a promoção do desenvolvimento local integrado”, ao se referir a um pacto sócio territorial no destino turístico. Porém, a percepção da necessidade da qualidade vem de Viana (2012), onde cita que a governança do turismo deve ter qualidade nas inter-relações e ainda enfatiza a necessidade de formalizar todo o processo dando um caráter legal. Kazancigil (2002, p. 53) adiciona um outro elemento à governança, ao descrever: “governança é caracterizada pelo envolvimento no processo de fazer política, das autoridades 69 estatais e locais, bem como o setor de negócios, os sindicatos de trabalhadores e os agentes da sociedade civil, tais como ONGs e os movimentos populares”. Onde os envolvidos, “participam neste tipo de negociação, um processo de tomada de decisão relativamente horizontal, em oposição ao estilo mais hierárquico do governo tradicional” (Kazancigil (2002, p. 53). Por outro lado, Coppedge (1996) destaca que a governança deve ser capaz de transmitir confiança para ser reconhecida como legítima e eficaz por todos os atores que dela participam. Para isso acontecer, pressupõe que a atenção dos atores estratégicos está voltada aos processos de tomada de decisão, à solução dos conflitos e à percepção social da eficiência do sistema. Assim, pode-se sintetizar que a participação ativa dos stakeholders, com a capacidade de construir consensos, forma em que acontecem os processos de governança em destinos turísticos e a formalidade com a qual é tratada, é fundamental para alcançar ou não os resultados esperados (Dallabrida & Becker, 2011). “Entendendo que a governança do turismo impacta na a gestão do turismo, levando os destinos a serem mais ou menos organizados e, portanto, mais ou menos atraentes para os turistas e visitantes” (Ruschmann et al., 2017, p.130). Ainda segundo Dallabrida e Becker (2011), o pacto da governança estabelecido, é um projeto que utiliza os recursos e o potencial de desenvolvimento local, e deverá ser capaz de motivar e mobilizar empresários, investidores, empreendedores locais e entidades de classe. Assim, a integração das propostas e a percepção diferenciada de turismo resulta em um “pacto sócioterritorial, ou seja, um projeto político de desenvolvimento da região. Esta, porém, precisa acumular poder político, compreendendo a dimensão da descentralização (...) capaz de fazer surgir o coletivo e o interesse grupal” (Dallabrida & Becker, 2003, p.73). Para Duran (2013) a governança do turismo é uma prática governamental mensurável que visa gerenciar eficazmente o sector do turismo nos diferentes níveis de governo, através de formas de coordenação, colaboração e/ou cooperação eficiente, transparente e sujeita a prestação de contas, que viabilizam atingir as metas de interesse coletivo que compartilham as redes de atores que incidem no turismo, com o objetivo de alcançar soluções e oportunidades, baseadas em acordos sustentados no reconhecimento de interdependências e responsabilidades compartilhadas (OMT, 2013). O uso de modelos de análise e mensuração detalhada de indicadores, que têm como substrato os princípios de governança pública é uma inovação, cujo fim é de ser um 70 mecanismo eficaz para o conhecimento do grau de governança praticado pela DMO, permitindo o acompanhamento da sua evolução (Oliveira & Pisa, 2015). A governança, em seu sentido mais estrito, concentra-se nas instituições e regras que estabelecem os limites e os incentivos para a constituição e funcionamento de redes interdependentes de atores (governo, setor privado e sociedade civil) que atuam em esferas sociais determinadas. A governança nos permitiria ilustrar possíveis caminhos de desenvolvimento para fortalecer um gerenciamento de destinos mais eficiente e inclusivo (Velasco, 2008) Percebe-se que a complexidade e o funcionamento sistêmico do turismo, pressupõem a participação de diversos atores ou agentes (stakeholders), tanto públicos e privados, envolvidos na gestão e promoção de produtos ou destinos turísticos. A coordenação e o comprometimento desses atores, bem como a visão estratégica e implementação de ações inovadoras frente às mudanças do mercado, são fatores essenciais (Santos-Júnior, Mendes- Filho, García & Simões, 2017). Tendo a eficiência e a governança como elementos transversais na evolução do destino, esta fronteira é denominada de destino turístico inteligente (Giner, 2017). Portanto, a transição para destino turístico inteligente implica no pensar das estratégias que as DMOs usarão para conseguir engajar todas as partes interessadas, garantindo a participação e a equidade no espaço social (Buhalis & Amaranggana, 2015; Giner, 2017). Além de responder de forma inovadora às demandas dos turistas de forma eficaz, transparente e respeitando as regras e leis do país, de maneira que aumente a performance do destino como um todo (Gretzel et al., 2015; Charan, Chouhan & Pereira, 2016). Segundo a OMT (2019) o plano estratégico de turismo deve fixar o roteiro com: ações tangíveis e específicas, necessidades de recursos financeiros e humanos, identificação da(s) entidade(s) responsável(is) pela execução, parceiros em potencial, indicadores-chave de desempenho (KPI) e outros kits de ferramentas de medição. Para atingir os objetivos definidos na política de turismo do destino (visão de médio e longo prazo). No passado, o roteiro foi formulado em um período de cinco anos. Agora, dadas as rápidas mudanças e desafios, tanto do lado da oferta quanto da demanda, a tendência é limitar o plano estratégico para um destino a um prazo mais curto de 2 a 3 anos (OMT, 2019). 71 O alcance da DMO pode incluir, entre outras, as seguintes atividades: 1) Planejamento estratégico e posicionamento de destino; 2) Regulamentação ou participação no processo de formulação das políticas, normas e demais regulações do turismo; 3) Implementação de políticas de turismo; 4) Inteligência de mercado: coleta e análise de dados, pesquisa de mercado e criação de conhecimento para tomada de decisão (interação entre a DMO e a Rede de Observatórios da OMT - INSTO); Ainda segundo a OMT (2019), a governança do turismo pode ser entendida como uma prática mensurável, que tem como objetivo direcionar efetivamente o setor de turismo nos diferentes níveis de governo por meio de formas de coordenação, colaboração e/ou cooperação eficiente, transparente e sujeita a prestação de contas. A governança no turismo tem duas dimensões específicas. 1) Capacidade diretiva do governo, determinada pela coordenação e colaboração, bem como pela participação de redes de partes interessadas. Especificamente conectada a essa dimensão, a governança do turismo está relacionada ao processo de gerenciamento de destinos turísticos por meio de esforços sinérgicos e coordenados dos governos, em diferentes níveis e em diferentes capacidades; a sociedade civil que vive nas comunidades receptivas de turismo e o setor empresarial conectado à operação do sistema turístico. 2) Eficácia da DMO, determinada pelas habilidades e recursos institucionais que apoiam a maneira pelo qual os processos são conduzidos para definir metas, buscar soluções e oportunidades para as partes interessadas e pelo fornecimento de ferramentas e meios para sua execução conjunta (OMT, 2019). Indo na mesma direção desta tese, em setembro de 2019 a OMT emitiu um documento intitulado: Guidelines for Institutional Strengthening of Destination Management Organizations (DMOs) – Preparing DMOs for new challenges, onde fornece um conjunto de recomendações a serem consideradas pelas DMOs para melhorar seu planejamento, desempenho e aprimorar a governança. Na página 24 desse documento, destaca que: uma das três áreas de desempenho chave é a governança eficiente e que os aspectos que definem uma boa governança do destino são: 72 1) Alinhamento com o plano estratégico; 2) Gerenciar a DMO de acordo com os princípios de governança aceitos nacional e internacionalmente; 3) Transparência financeira; 4) Gerenciar recursos humanos de acordo com princípios internacionais e nacionais aceitos; 5) Usar a tecnologia de forma eficaz, alinhada com o plano estratégico. O framework que é apresentado mais adiante neste mesmo trabalho, se apoia neste documento apresentado pela maior autoridade do turismo mundial. As outras duas áreas são: liderança estratégica e execução efetiva. Como o foco deste trabalho é a performance da governança, é a terceira área se torna mais o âmago. No documento, a governança eficiente também inclui: a conscientização e orientação para o setor de turismo sobre necessidade de fornecer alta qualidade e excelência para o visitante. Além de promover o turismo sustentável, responsável e uma governança eficiente e transparente (OMT, 2019). A figura 2 apresenta os elementos que segundo a OMT (2019) tornam a governança efetiva, quanto maior o controle destes, melhor será a performance da governança. Figura 2 - Governança efetiva segundo a OMT Fonte (OMT, 2019) 73 Encerra-se este segmento que descreveu o panorama sobre governança pública e governança de destinos turísticos, mais adiante será detalhado o desempenho das organizações de gestão de destinos ou DMOs que são o objeto deste estudo. A seguir é abordado o tema governança da tecnologia da informação e comunicação, usando como base a norma ISO/IEC 38500 da ABNT, isto porque há uma semelhança com a governança do destino. Esta radica em que ambas são atividades meio, que dependem de um ente superior para poder realizar suas tarefas, além disso, ambas são importantes ou até estratégicas para o desenvolvimento. 3.3 ISO/IEC 38500 Governança da TIC O caso da Enron, da Worldcom, da Tyco no ano de 2001 e da Parmalat (2003) são semelhantes, as empresas apresentaram balanços adulterados com fraudes contábeis no qual por alguns anos figuravam consideráveis lucros. Com a ajuda de empresas de auditoria e bancos, esconderam dívidas de bilhões de dólares por dois anos consecutivos, tendo inflado artificialmente os seus lucros (Silveira, 2014). Finalmente, abriram concordata e foram compradas por outras empresas, obrigando ao governo dos Estados Unidos a intervir, tomando algumas ações corretivas no mercado de valores (Silva, 2006). Como resposta a esse problema surgiu a obrigatoriedade de criar algum mecanismo que transmitisse credibilidade, confiança e assegurasse a responsabilidade corporativa das organizações com seus investidores e acionistas. Destarte, emergiu a lei Sarbanes-Oxley, ou também conhecida como lei SOx, que foi sancionada no ano seguinte (2002) pelo Congresso e que através desta ampara acionistas, investidores e demais partes interessadas (stakeholders) das práticas fraudulentas e de falhas nas escriturações contábeis (Silveira, 2014). Aliado a isto, a lei SOx também obriga a manter compliance na organização. Entenda-se por compliance um termo em inglês, que é usado para descrever que a organização está em conformidade com as leis e os regulamentos internos (elaborados pela própria organização) e externos (elaborado pelo país onde a organização está) para reduzir os riscos legais IBGC, (2008). Compliance se tornou um dos pilares da governança e para que aconteça, a organização precisa estruturar mecanismos que garantam o cumprimento de todas as normas e políticas estabelecidas, tanto as internas (missão, visão e valores), quanto as externas (leis, normas, regulamentos, e diretrizes dos órgãos reguladores do ramo). (Silva, 2006). 74 Elaborada pelos congressistas Paul Sarbanes e Michel Oxley, a Lei Sarbanes- Oxley, impacta diretamente na governança corporativa e na prestação de contas, tendo como propósito identificar, combater e prevenir fraudes que afetariam o desempenho financeiro das organizações, garantindo assim o compliance. Esta lei tem como objetivo evitar o esvaziamento dos investimentos financeiros e a fuga dos investidores causada pela aparente insegurança a respeito da governança das empresas, além de ajudar a evitar casos de imagem negativa a fatos associados tais como: fraudes, problemas ambientais, assédio moral, condutas antiéticas, e corrupção. Fatos que de alguma maneira poderiam causar danos à reputação organizacional (IBGC, 2008). Um outro setor nas organizações que demanda pesados investimentos é a área de tecnologia, para não mal gastar investimentos (tempo, recursos, esforços e de dinheiro), foi criada a norma ISO 38500 para governança das TICs, que visa contribuir no controle de custos, satisfação dos clientes e qualidade nos produtos e serviços, além de promover a eficiência e a efetividade do uso das TICs dentro das organizações. A norma é composta por seis princípios (Responsabilidade, Estratégia Aquisição, Desempenho, Conformidade e Comportamento Humano) e três atividades principais (Avaliar, Dirigir e Monitorar) (ABNT NBR, 2018). No ano de 1946, na cidade de Londres, 65 autoridades de 25 países se reuniram para discutir meios de facilitar internacionalmente a coordenação e unificação de padrões industriais. Como resultado, em 23 de fevereiro de 1947, a International Organization for Standardization (ISO) inicia oficialmente suas atividades com 67 comitês técnicos (o Brasil é membro desde a fundação oficial). Posteriormente, a ISO mudou sua sede em 1949 para Genebra, na Suíça, onde permanece até hoje (ISO, 2019). A ISO elabora, avalia, aprova e publica normas internacionais em um vasto número de áreas de interesse técnico e econômico. A organização internacional para padronização (ISO em português), é a mesma que publicou a família de normas ISO 9000 para qualidade do processo, nos produtos manufaturados ou em serviços prestados nos anos 80s. Bem como, o conjunto de normas ISO 14000 que estabeleceu diretrizes sobre a área de gestão ambiental dentro de empresas, nos anos 90s. Atualmente é a maior desenvolvedora mundial de normas internacionais (de forma voluntária), tendo publicado 22.586 trabalhos cobrindo quase todos os aspectos de tecnologia e negócios. Em 2019 tem membros de 164 países (incluindo o Brasil) e cerca de 135 pessoas trabalham em tempo integral para a Secretaria central em Genebra, na Suíça (ISO, 2019). 75 Por outro lado, a Comissão Eletrotécnica Internacional (em inglês: International Electrotechnical Commission - IEC) é a principal organização mundial que elabora e publica normas internacionais voltadas para as tecnologias elétricas, eletrônicas e áreas correlacionadas. Semelhantemente à ISO, a sede da IEC, também está localizada em Genebra, Suíça. E foi fundada poucos anos antes à ISO, em 26 de junho de 1906, também na cidade de Londres. O Atual presidente é James Shannon e o CEO é Frans Vreeswijk (1 de out de 2012 – até o momento). Dentre algumas das principais as atividades da IEC, está a elaboração do principal dicionário mundial on-line de termos sobre eletrônica e eletricidade, contendo mais de 20.000 termos e definições em inglês e francês, com termos equivalentes em outras línguas. Também conhecido como Vocabulário Eletrotécnico Internacional (IEV) on-line (IEC, 2019). Alguns dos seus padrões são desenvolvidos juntamente com a Organização Internacional para Padronização (ISO). Este, é o caso da norma internacional ISO/IEC 38500, apresentada inicialmente em 2009, teve sua segunda (2ª) versão em 2015 e foi recentemente atualizada no ano de 2018. Trata-se de uma norma internacional para a governança corporativa da Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), que fornece um conjunto de princípios para a governança eficaz das TICs cujo objetivo é ajudar o mais alto escalão das organizações a compreender e cumprir suas obrigações legais, regulamentares e éticas no contexto da utilização da tecnologia nas suas organizações (ISO, 2019). Esta norma é aplicável às organizações de todos os tamanhos, incluindo órgãos públicos e empresas privadas, entidades governamentais e organizações não-lucrativas. Oferece um conjunto de princípios orientadores para proprietários, diretores de organizações, membros do corpo diretivo, diretores, parceiros, CIO’s, executivos ou similares; sobre o uso eficaz, eficiente e aceitável das TICs dentro de suas organizações (ISO, 2019). Também fornece orientação para aqueles que aconselham, informam ou auxiliam os órgãos governamentais. Incluindo: gerentes executivos; membros de grupos que monitoram os recursos dentro da organização; especialistas externos em negócios ou técnicos, tais como especialistas legais ou contábeis, associações comerciais ou industriais ou órgãos profissionais; prestadores de serviço interno e externo (incluindo consultores), auditores etc. A ISO/IEC 38500:2018 aplica-se à governança das TICs em qualquer tipo de organização (públicas ou privadas), e inclui os processos de gerenciamento e decisões relacionadas ao uso atual e futuro das tecnologias nas corporações (Blokdyk, 2019). Esses processos podem ser controlados por especialistas das TICs dentro da organização, provedores de serviços externos ou unidades de negócios dentro da organização. 76 A norma define a governança das TICs como um subconjunto ou domínio da governança organizacional ou, no caso de uma corporação, um fragmento da governança corporativa (ISO, 2019). O objetivo da ISO 38500 é promover o uso efetivo, eficiente e aceitável das TICs nas organizações (ABNT NBR, 2018). Assegurando às partes interessadas que, se os princípios e práticas propostas forem seguidos, os níveis superiores de governança, bem como os acionistas e demais interessados (incluam-se aqui os próprios colaboradores) terão confiabilidade nos rumos, nos investimentos e nos resultados que serão produzidos pela área de tecnologia da organização. Além de, informar e orientar os órgãos diretivos a governar as TICs na organização e estabelecer um vocabulário único (Blokdyk, 2019). Para torná-la mais robusta, a norma está alinhada com os princípios de governança da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), com sua utilização é possível formular estratégias e metas que deverão gerar vantagem competitiva. Fazendo com que a organização seja produtiva e proativa, sempre monitorando e antecipando as possíveis futuras falhas e problemas, para fornecer sempre um serviço 100% disponível e confiável (OCDE, 2016). A ISO 38500 pode ser considerada um framework que contém um conjunto de princípios para a boa governança das TICs, sendo estas um elemento meio para se alcançar os objetivos organizacionais. Para o setor público, os frameworks baseados em princípios são vistos como mais flexíveis e menos rigorosos do que os baseados em regras, permitindo assim mais espaço para personalização em órgão específicos e outras instâncias (Edwards, Halligan, Horrigan, & Nicoll, 2012). Alguns dos objetivos da boa governança no setor público são, encorajar uma melhor prestação de serviços e melhorar a responsabilização, estabelecendo uma referência para os aspectos da governança (ABNT NBR, 2018). Além disso, “a governança deve contribuir para a melhoria da gestão e do desempenho da Administração Pública” (TCU, 2015, p. 10). Neste ponto apresentam-se algumas semelhanças nos objetivos da governança pública e da ISO 38500, ambas prestam serviços a um determinado público (cidadãos ou usuários da informática). Ambas são atividade meio e não finalísticas. Conforme Gerardus Blokdyk (2019) salienta, a norma pode ser aplicada às entidades que compõem o setor público. Cabe aqui, destacar o elemento atividade-meio (aquela não relacionada, diretamente, com a atividade-fim empresarial), ou seja, trata-se de alguma atividade ou 77 serviço necessário, mas que não tem relação direta com a atividade principal da empresa. Nesse contexto, as TICs geralmente são atividades meio (salvo em empresas cuja finalidade é a área tecnológica), destarte, a governança das TICs também é uma tarefa voltada para a atividade-meio. E aqui tem-se a primeira semelhança com o turismo, que também é uma atividade-meio para o desenvolvimento das cidades. Embora seja uma atividade fim nela mesma (igual que a informática), mas na ótica das cidades, faz parte de apenas uma parte do desenvolvimento territorial. Segundo a SEGITTUR (2019), o setor turístico apoia a prosperidade da cidade e melhora a qualidade de vida dos seus habitantes. Este enfoque da cidade como um todo, mostra que o turismo é uma parte importante no desenvolvimento. Mas não descreve o grau de importância. A ISO 38500 é uma norma de alto nível para que os dirigentes governem as TICs nas organizações, se baseia em um conjunto de boas práticas para orientar a implementação de governança. É conveniente que seja adotado o ciclo “avaliar-dirigir-monitorar”. Ver figura 3. A avaliação (evaluate em inglês), a partir das tendências do mercado, de novas necessidades, das práticas da concorrência ou do mercado de maneira geral, deve incluir planos para o uso atual e futuro das TICs a partir das necessidades do negócio (adaptado de ABNT NBR, 2018). Seguindo o ciclo, dirigir (direct em inglês): equivale a definir direção das TICs dentro da organização, baseados nas necessidades futuras, ou fazendo correções de direção, para assim estabelecer a atuação da gestão das TICs e os planos que definem os investimentos. Isto é, a partir da avaliação efetuada e das necessidades percebidas na etapa anterior são determinados rumos que a gerência deve implementar (adaptado de ABNT NBR, 2018). Finalmente, monitorar (monitor em inglês) é uma tarefa da alta administração, na qual acompanha o desempenho, os resultados e a conformidade com as políticas, regras e demais regulamentações locais e nacionais. Para atingir a boa governança, a norma ISO/EIC 38500 estabelece 6 princípios, descritos literalmente a seguir: (ABNT NBR, 2018). 1) Responsabilidade. Indivíduos e grupos dentro da organização compreendem e aceitam suas responsabilidades em relação ao fornecimento de e demanda por TI. Aqueles com responsabilidade por ações também têm autoridade para realizar essas ações. 78 2) Estratégia. A estratégia de negócios da organização leva em consideração as capacidades atuais e futuras das TI; os planos para o uso da TI atendem às necessidades atuais e contínuas da estratégia de negócios da organização. 3) Aquisição. As aquisições de TI são feitas por razões válidas, com base em constantes análises apropriadas, com uma tomada de decisão clara e transparente. Existe um equilíbrio adequado entre os benefícios, oportunidades, custos e riscos, tanto no curto como non longo prazo. 4) Desempenho. A TI é adequada para apoiar a organização, fornecendo os serviços, os níveis de serviço e a qualidade do serviço necessários para atender aos requisitos atuais e futuros do negócio. 5) Conformidade. O uso da TI atende a todas as leis e regulamentos obrigatórios. Políticas e práticas são claramente definidas, implementadas e aplicadas. 6) Comportamento Humano. As políticas, práticas e decisões de TI demonstram respeito pelo Comportamento Humano, incluindo as necessidades atuais e necessidades em evolução de todas as "pessoas no processo". (ABNT NBR, 2018, p. 6-7). Os princípios supracitados expressam o comportamento recomendado pela norma, e buscam orientar a boa tomada de decisão, logo, sua aplicação deve ser exigida em todos os níveis da organização. Ademais dos princípios, é conveniente o uso de diretrizes para nortear o comportamento da gestão das TICs e apoiar o planejamento. Para que os princípios e as diretrizes sejam seguidos, é mandatório que sejam adequadamente divulgados por toda a organização (ABNT NBR, 2018). 79 Figura 3 - Modelo do ciclo avaliar, dirigir e monitorar. Fonte: ABNT NBR (2018). Para apoiar o processo de governança da TIC, foi elaborado o Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT) trata de um framework focado na governança das TIC’s, e é formado por um conjunto de boas práticas e recomendações de governança, e é internacionalmente reconhecido (Harmer, 2015). Baseia-se em uma arquitetura formada por quatro domínios fundamentais: 1) Planejar e Organizar; 2) Adquirir e Implementar; 3) Entregar e Suportar; 4) Monitorar e Avaliar. Para tal, utiliza 34 processos e 210 pontos de controle. O COBIT é mantido pelo ISACA, um instituto de atuação internacional formado por diversas empresas de TIC ao redor do mundo e oferece certificações de: segurança da informação, auditoria de sistemas, governança e acompanhamento do risco. Estas certificações são internacionalmente reconhecidas (Harmer, 2015). O COBIT faz uma clara distinção entre governança e gerenciamento. Estas disciplinas abrangem dois tipos diferentes de atividades, e exigem diferentes estruturas organizacionais e servem a propósitos diferentes (COBIT, 2018), como é explicado a seguir: 80 • Governança: Garante que as necessidades, condições e opções das partes interessadas sejam avaliadas a fim de determinar objetivos corporativos acordados e equilibrados; definindo a direção através de priorizações e tomadas de decisão; e monitorando o desempenho e a conformidade com a direção e os objetivos estabelecidos; • Gestão: É responsável pelo planejamento, desenvolvimento, execução e monitoramento das atividades em consonância com a direção definida pelo órgão de governança a fim de atingir os objetivos corporativos. A figura 4 apresenta a relação entre ambos conceitos e a ligação entre eles através da estratégia corporativa e da prestação de contas dos gastos da gestão. Figura 4 - Governança e Gestão Fonte: TCU (2014), (baseado em ISO 38500) O TCU (2014) corrobora com a norma ISO 38500 e ainda esclarece que a governança está incumbida de prover o direcionamento, o monitoramento, a supervisão e a avaliação da atuação da gestão. (Por isto está em um patamar acima da gestão). Tendo como objetivo principal o atendimento das necessidades e expectativas dos cidadãos e das demais partes interessadas (TCU, 2014). Já a gestão está voltada para os processos organizacionais, tendo sob sua responsabilidade o planejamento, execução, monitoramento, controle e ação. Isto é: é encarregada pelo uso dos recursos e poderes colocados à disposição de órgãos e entidades para a consecução de seus objetivos (TCU, 2014). A governança das TICs segundo Harmer (2015), contém quatro áreas de domínios, que devem agir em consonância com as áreas responsáveis por planejar, construir, executar e monitorar (Plan, Build, Run and Monitor – PBRM), e oferecer cobertura de TIC de ponta a ponta da organização (Harmer, 2015). 81 Ainda segundo Geoff Harmer (2015), os nomes dos domínios foram escolhidos em consonância com as designações dessas áreas principais, e usam mais verbos para descrevê-las: • Alinhar, Planejar e Organizar (Align, Plan and Organise – (APO) • Construir, Adquirir e Implementar (Build, Acquire and Implement – (BAI) • Entregar, Serviços e Suporte (Deliver, Service and Support – (DSS) Monitorar, Avaliar e Analisar (Monitor, Evaluate and Assess – (MEA) (Harmer, 2015). O papel que a governança desempenha na gestão dos destinos passou a ser fundamental, como destaca el libro blanco de los destinos inteligentes: “A governança e o modelo de destinos turísticos inteligentes se reforçam mutuamente, daí a conveniência de promovê-los de forma conjunta e integrada” (Blanco, 2015, p.149). Do ponto de vista da cidade / destino inteligente, a governança é uma de suas características mais importantes (Giffinger, Fertner, Kramar, Kalasek, Pichler-Milanovic, & Meijers, 2007), focada principalmente na participação social na tomada de decisões, na transparência e na ênfase nos serviços públicos. O órgão responsável pela organização e gestão do destino é a DMO, além disso, a divulgação do destino, a marca e o marketing, são também atribuições desta entidade (Volgger & Pechlaner (2014); Mira et al. (2017); Sheehan, Vargas-Sánchez, Presenza & Abbate (2016). Assim sendo, para avaliar os resultados obtidos, é preciso identificar o seu desempenho dentro do contexto em que se situa. No segmento seguinte, o assunto será abordado objetivando elencar as melhores boas práticas obtidas na literatura. 3.4 Desempenho organizacional O tema desempenho organizacional está diretamente relacionado com os destinos turísticos inteligentes, porque o papel da DMO é o de coordenar os fatores que contribuem para o sucesso e desenvolvimento dos destinos (Sheehan, Vargas-Sánchez, Presenza & Abbate, 2016). A atividade turística bem-sucedida não pode ser analisada de forma isolada, haja visto que está relacionada ao desempenho de várias empresas de turismo e de outros setores econômicos e sociais. Assim mesmo, a qualidade de um destino turístico está associada ao 82 desempenho das organizações do trade, dos residentes, dos atrativos, das estruturas usadas pelo turismo e da eficiência da DMO (Crouch & Ritchie, 1999). Sendo o resultado de um processo amplo e complexo que implica em vários fatores como a satisfação das expectativas do turista que pagou um preço aceitável, onde outras variáveis e fatores implícitos subjacentes também tem seu peso, tais como: proteção e segurança, higiene, acessibilidade, comunicação, infraestrutura e comodidades e serviços públicos (Bagaric, 2010). Com relação às funções e responsabilidades das DMOs, segundo: Mira, Breda, Moura e Cabral (2017), as Organizações de Gestão de Destinos são responsáveis pela “dinamização de redes, interesses dos stakeholders, gestão operacional do destino e recursos”, além de “executar atividades estratégicas e operacionais de gestão: marketing, planejamento e desenvolvimento de produtos, gestão dos recursos físicos, humanos, tecnológicos e financeiros e avaliação do desempenho desse destino” (Mira, Breda, Moura & Cabral, 2017, p. 53). Um destino turístico de sucesso é aquele que apresenta destaques nos seguintes domínios: desenvolvimento econômico, estratégia de marketing, atratividade de produtos e serviços, qualidade da experiência turística, sistema de avaliação da atividade turística e finalmente, relação bem articulada entre os stakeholders e a comunidade local (Dwyer & Kim, 2003; Volgger & Pechlaner, 2014). A DMO é responsável por orquestrar a maioria destas atividades, embora dependam das políticas públicas, que incluam a abordagem integrada nos níveis político, financeiro e social, e que também promovam a articulação entre o território, os bens turísticos, as partes interessadas e a comunidade local (Mira et al., 2017). Com relação às funções da DMO, Volgger e Pechlaner (2014) salientam a necessidade de dotar uma visão de longo prazo, na qual os planos de ação, objetivos estratégicos. Além disso, ressaltam a necessidade de frequente avaliação do desempenho do destino, com o objetivo de fornecer orientação aos diversos atores organizacionais e apoiar no processo decisório. Os autores, Bornhorst, Brent e Sheehan (2010) defendem que para obter sucesso nas DMO alguns dos elementos principais são: 1) processos transparentes e eficazes, que sejam passiveis de avaliação de desempenho. 2) conhecimento e o profissionalismo na elaboração e implementação de um modelo meta-organizacional de gestão estratégica, orientado para a gestão dos recursos e das partes interessadas (stakeholders). 83 Para tal, é necessário que as DMO gozem de legitimidade e que sua autoridade seja reconhecida. Dentro das atividades internas suas funções principais são três: 1) Promover o bem-estar dos residentes, o turismo não pode estorvar o funcionamento da cidade. 2) Garantir elevados níveis de satisfação aos visitantes com a experiência turística. Por se só os atrativos já propiciam boas experiencias, mas se for possível agregar valor às experiencias, os níveis de satisfação aumentarão. 3) Garantir a eficácia na gestão do destino turístico, medida pela rentabilidade econômica, atratividade e capacidade competitiva. Este último ponto (três) vai ao encontro da primeira função da DMO (supracitada), ambas melhoram a qualidade de vida na cidade (Bornhorst, Brent & Sheehan, 2010). Na revisão da literatura realizada por Mira et al. (2017, p. 60), destacam a importância do o papel desempenhado pela DMO no destino: Observa-se que a existência de uma DMO, que planeie, defina objetivos, formule planos de ação, considere a comunidade um recurso valioso, desenvolva uma estratégia de marketing e de promoção, e aplique um sistema de avaliação e monitorização de resultados, facilita o sucesso e o desenvolvimento dos destinos turísticos. Mais na frente, no mesmo texto, os autores salientam que a DMO tem duas frentes de trabalho. Gestão interna: “seja pela necessidade de compreender a ação de gerir a coordenação entre atores e entidades visando à prossecução de objetivos comuns, seja pela necessidade de avaliar a performance.” E detalham que os bens ou produtos turísticos e os serviços dentro dos territórios são alvo desta entidade (Mira et al., 2017, p. 62). Por outro lado, a gestão externa e a organização dos territórios, do ponto de vista geográfico político econômico e social, também fazem parte das funções ou responsabilidades da DMO (Mira et al., 2017, p. 62). Esta perspectiva é reforçada por Volgger e Pechlaner (2014), que enfatizam que a organização dos bens turísticos de maneira articulada, congruente e estável, só é possível quando existe uma estrutura com autoridade, legitimidade e conhecimento, que opera dentro de um território turístico. Isto, em razão da complexa rede de relações, interesses e objetivos das diversas partes interessadas que o constituem. Mas, que seu funcionamento deve ser sustentado por um 84 modelo de gestão estratégica, semelhante ao exigido à gestão eficaz de qualquer organização (Volgger & Pechlaner, 2014). Para Mira et al. (2017), a gestão externa da DMO, está relacionada com: 1) A política, relação da governança da cidade com a governança do turismo. Importância que é atribuída ao turismo no destino. 2) As parcerias, aqui trata-se das alianças realizadas com as organizações tanto públicas como privadas, a gestão e avaliação dessas parcerias em termos de resultados. 3) O marketing, divulgação e a observação de casos de sucesso. O benchmarking tanto para as funções internas como para as externas. “[...] é a articulação entre o planejamento e a ação estratégica, tendo em conta a gestão simultânea desses dois níveis nas dimensões apresentadas, que contribui para o sucesso dos destinos e sintetiza os fatores mais relevantes nesse domínio.” (Mira et al., 2017, p. 67). Sheehan, Vargas-Sánchez, Presenza e Abbate (2016) consideram que o papel e as atividades da gestão de destinos devem ser enquadrados quanto à função de desenvolvimento interno ou externo, porque essas duas atividades têm públicos também diferentes. Sheehan et al. (2016) ainda esclarecem que existem muitas funções e responsabilidades diferentes e variadas no gerenciamento de destinos. Que devem ser tratados de maneiras diferentes em destinos diferentes. Mas há alguns elementos e abordagens comuns que podem ser encontradas na maioria das DMOs existentes tais como: incumbência pela divulgação e marketing; liderança e responsabilidade pelo sucesso do destino e a necessidade de trabalhar em rede com ampla participação. Os autores destacam também que em destinos onde ainda não existe uma DMO, esses elementos devem ser idealmente incluídos em suas atribuições quando criados. E esclarecem que algumas funções fundamentais da DMO podem incluir: 1) Planejamento estratégico; 2) Formulação (ou participação no processo de formulação) e implementação da política de turismo do destino; 3) Inteligência de mercado (coleta e análise de dados, pesquisa de mercado etc.), 4) Desenvolvimento de produtos e negócios turísticos; 5) Transformação digital e inovação; 6) Monitoramento; 85 7) Gerenciamento de crises; 8) Treinamento e capacitação (não apenas de seus recursos humanos, mas também facilitam atividades de treinamento e capacitação de profissionais do turismo local); 9) Promoção, marketing e branding, 10) Financiamento e fomento de investimentos (Sheehan et al., 2016). Isso inclui a coordenação com várias autoridades, partes interessadas e profissionais, a fim de facilitar e apoiar o próprio setor e envolver todas as partes interessadas públicas e privadas relevantes. Mas, também os residentes e as comunidades locais. Tanto na concepção e implementação de um pensamento estratégico mais amplo, como com o objetivo de garantir a competitividade e sustentabilidade do destino a curto, médio e longo prazo (Sheehan et al., 2016). Para Kaehle, Becker e Hansen (2014) a competência organizacional diz respeito a um conjunto de capacidades organizacionais que de forma integrada, são capazes de coordenar os recursos estratégicos de uma organização com vistas a atingir o desempenho organizacional planejado. O termo “capacidades” está associado ao potencial para conter, acomodar ou guardar algo; é um limite em termos de volume. Por exemplo: a capacidade de um copo é de 180ml, significa que qualquer valor abaixo de 180 ml pode ser colocado dentro do copo, sem que haja problemas, porque está dentro da capacidade de carga dele. Mas, acima desse limite, o recipiente não tem mais capacidade de manipulação e o liquido transbordará derramando o excedente (Nussenzveig, 2014). Os trabalhos sobre o desempenho organizacional cresceram em quantidade e qualidade desde o final no século pesado. As pesquisas sobre este tema, também estão evoluindo constantemente, tudo começou a partir dos estudos dos tempos e movimentos propostos por Frederick Winslow Taylor, no seu livro “Administração de Oficinas” (1903). Passando pelos critérios de excelência dos prêmios da qualidade, pelo benchmarking, pelas auditorias, até chegar aos conceitos e fundamentos associados ao Balanced Scorecard, que abordam os aspectos humanos, a aprendizagem, a adaptação e a evolução das organizações baseadas no conhecimento (Kotler & Keller, 2006). A importância desta matéria é percebida por conta das atualizações nas diretrizes das maiores organizações internacionais de premiação da qualidade, como a Malcolm Baldrige, nos Estados Unidos, e a Fundação Nacional para o Prêmio da Qualidade, no Brasil. 86 Além disso, essa importância é respaldada por trabalhos relevantes, como: Sink e Tuttle (1993), Planejamento e medição para a performance. Hope e Hope (1996), Transforming the bottom line: managing performance with the real numbers. Clark Jr. (1995) Development, application and evaluation of an organizational performance measurement system. Kaplan e Norton (1997). A estratégia em ação: balanced scorecard. Michael Porter (2009) Competição. Na revisão da literatura percebeu-se que há uma carência de trabalhos que abordem especificamente o tema análise da performance ou do desempenho das organizações de gestão de destinos turísticos. Autores como: Mira, Breda, Moura & Cabral (2017) fazem uma importante colocação ao se referirem à competitividade, mencionando o papel que devem cumprir as DMOs na governança do destino. Enfatizam que: “[...] abordar a competitividade de destinos passa, também, por compreender o papel das DMO, ou seja, como se organizam, como gerem os recursos, como inovam e como otimizam a relação entre os stakeholders.” (Mira, Breda, Moura & Cabral, 2017. p. 67). Cabe aqui destacar alguns termos usados pelos autores supracitados com relação às DMOs, tais como: organização. Diz respeito ao poder e as atribuições da DMO. Como lida com a governança das cidades, e a relação com o Estado em geral. Este aspecto é mais externo e há pouca influência do turismo, é mais político territorial (Mira et al., 2017). É caraterizado por algum tipo de atividade de influência (lobby), onde o trade de turismo (um grupo organizado) tenta de alguma maneira interferir nas decisões do poder público, especialmente do poder legislativo, em favor de causas defendidas pelo grupo por meio de um intermediário, um lobista (Graziano, 1997). Outro termo usado é: gerencia dos recursos, entenda-se a gestão dos atrativos turísticos, a gestão do marketing do destino, a gestão dos equipamentos e ferramentas usadas dentro da DMO, incluindo a gestão da infraestrutura para as reuniões (Mira et al., 2017). Barney e Hesterly (2007, p.65) destacam que os recursos organizacionais são: “Toda a estrutura formal hierárquica da empresa, seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e coordenação, sua cultura, reputação, incluindo suas relações informais entre grupos dentro da empresa e entre a empresa e seu ambiente.”. Bessant, Caffyn e Gallagher (2001), acrescentam que toda organização que pretende menterse competitiva no mercado precisa de um modelo evolutivo de comportamento baseado na constante inovação e na melhora contínua. 87 Almeida García, Mendes-Filho e Santos-Júnior (2016, p.23). Corroboram ao citar que: “Diante de um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, cabe aos destinos turísticos criarem estratégias de diferenciação que sejam sustentáveis e inovadoras”. Finalmente, Mira et al., (2017) destacam o termo: relação entre os stakeholders, conceito que é relacionado à gestão da participação e inclusão das partes interessadas, que incluem o cidadão que é afetado pelo turismo, seja para seu benefício, ou para sua inconveniência. A figura 5 apresenta a visão de Mira et al., (2017) sobre o papel das DMO na governança dos destinos. Figura 5 - Papel das DMO na governança dos destinos Fonte: Mira et al. (2017). Entende-se que o desempenho organizacional, reflete a estratégia e a cultura do ente em duas vertentes: tanto na formulação (desenho e planejamento estratégico), como na implementação (resultados da execução, monitoramento e controle). Destacando sua adequação frente dois ambientes: externo (turistas, residentes, meio ambiente, infraestruturas, concorrência, regulações locais etc.). E no ambiente interno (partes interessadas, recursos, processos, tecnologias e pessoas) (Nadler, Hackman e Lawler III, 1983). Para Clark Jr. (1995), o sistema de medição do desempenho é definido como: “o conjunto de pessoas, métodos, ferramentas para gerar, analisar, expor, descrever e avaliar dados e informações sobre as múltiplas dimensões de desempenho das pessoas, grupos e níveis organizacionais em seus múltiplos constituintes.” (Clark Jr., 1995. p.78), Em um estudo feito por Macedo-Soares e Ratton (1999) sobre medição do desempenho organizacional no Brasil, revelou que a falta de metodologias adequadas para a 88 medição de dimensões qualitativas é percebida como um problema tão significativo quanto a dificuldade cultural (Macedo-Soares & Ratton, 1999). A importância do desempenho organizacional é destacada na obra “Sinais Vitais”, de Steven M. Hronec (1994, p.5) aonde afirma que: As medidas de desempenho são os ‘sinais vitais’ da organização. Elas informam às pessoas o que estão fazendo, como elas estão se saindo e se elas estão agindo como parte do todo. Elas comunicam o que é importante para toda a organização: a estratégia da gerência de primeiro escalão para os demais níveis, resultados dos processos, desde os níveis inferiores até o primeiro escalão, e controle e melhoria dentro do processo. Mais adiante, na mesma obra, ressalta que é por meio dos indicadores que podem ser respondidas as seguintes perguntas feitas geralmente por gerentes e administradores das organizações: “Para que? Ou, por que medir o desempenho organizacional?”, “o que deve ser medido?”, “Como fazer a medição?”, e finalmente: “Com que frequência deve ser realizada a medição?”. Conclui recomendando que, para ter sucesso, as medições de desempenho organizacional devem usar abordagem top-down (Hronec,1994). Com relação à performance organizacional Rummler e Brache (1994), destacam que: inserida dentro do quadro epistemológico da teoria dos sistemas, a governança das organizações requer medições constantes do desempenho. O não fazê-lo é impossibilitar a melhoria contínua. E ainda acrescentam que as consequências podem acarretar as seguintes falhas: 1) Ausência de medição, impede a plena gestão; 2) Sem medição, a identificação dos problemas é prejudicada; 3) Sem medição, as pessoas não podem compreender totalmente o que se espera delas; 4) A medição é fundamental para que as pessoas tenham maior compreensão da adequação do seu desempenho. (Rummler & Brache, 1994), Corroborando com os autores supracitados, Deming (1997) na sua obra, A Nova Economia para a Indústria o Governo e a Educação, escreveu a célebre frase (usada até nos tempos atuais), que diz: “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia” (Deming, 1997, p. 47). Ao enfatizar a importância de gestão por indicadores, que fazem parte dos processos organizacionais e que consequentemente, viabilizam a avaliação de desempenho 89 organizacional. E ainda acrescenta: “Sem dados você é apenas uma pessoa qualquer, com uma opinião” (Deming, 1997, p. 69). A partir das colocações dos autores supracitados, pode-se inferir que toda organização que planeja ter sucesso e prolongar sua existência deveria medir o seu desempenho. Como os Governos não competem por fatias de mercado, ao raciocinar sobre as funções e a performace das DMOs nota-se que também se encaixam neste raciocínio, tendo em vista que são entidades de importância única para o destino, sem concorrência e de que não deverão sucumbir ao longo do tempo. Deming foi um dos pioneiros no pensamento de transformação através da melhoria contínua. Usando uma ferramenta denominada de ciclo PDCA, cujo principal objetivo é tornar os processos da gestão empresarial mais ágeis, claros e objetivos. Mais detalhes sobre a evolução constante das empresas estão descritos no próximo segmento. 3.5 Melhoria contínua O desempenho organizacional está ligado à busca pela perfeição; essa é a definição sobre a melhora contínua de: Bhuiyan, Baghel e Wilson (2006), que descrevem de maneira simples, porém objetiva, o significado do termo. Para Jha, Noori e Michela (1996), o processo de melhoria contínua é um conjunto de atividades que constituem um processo de raciocínio e intervenção, na tentativa de alcançar um melhor desempenho. A partir dessa definição pode-se inferir que a melhora pode acontecer em todas as esferas: pessoal, familiar, organizacional, governamental etc. A melhoria contínua tomou tamanha importância no mundo contemporâneo, que passou a ser uma obrigatoriedade institucional. As normas internacionais através dos padrões: NBR ISO 9001 (2001) e ISO/TS 16949 (2002), destacam que as organizações devem melhorar continuamente seus sistemas de gestão da qualidade. Shiba, Graham e Walden (1997), argumentam que a melhoria contínua é um método ordenado de resolução de problemas. Também destacam três (3) pontos centrais no controle. No primeiro momento, o controle refere-se apenas à manutenção dos níveis operacionais. Na medida em que a organização aprimora seus processos, o controle passa a ser reativo, buscando o restabelecimento do estado atual. Só no terceiro momento, denominado de proativo e tem por objetivo aprimorar o desempenho. A melhoria contínua é um processo complementar às mudanças radicais consideradas pela reengenharia (Juran & Gryna, 1991). Já para Shiba et al. (1997), as 90 atividades podem ser melhoradas sistematicamente se a melhoria for planejada. Compreendendo as práticas atuais, pensando em novas soluções, analisando os resultados e as causas para implementar melhorias e, recomeçando todo o ciclo novamente (Shiba, Graham & Walden, 1997). Trabalhar conjuntamente visando constantemente melhorar, focando os objetivos da organização e sem a necessidade de grandes investimentos de capital, é uma colocação de Bhuiyan, Baghel e Wilson (2006), onde descrevem que a melhoria contínua deve ser tratada como uma cultura de melhoria sustentável. Entendendo que é requerido o envolvimento de todos os participantes da organização, em tarefas simples como: eliminar desperdícios ou retrabalhos em todos os sistemas e processos organizacionais. Porém, manter os padrões de desempenho não é tarefa suficiente para aumentar a capacidade competitiva. É necessário, que constantemente a organização repense e desenvolva melhorias nos seus atuais padrões. Também é possível que as ações de melhoria contínua propiciem rupturas ou simplesmente, pequenos aprimoramentos no desempenho, de acordo com a disponibilidade dos recursos organizacionais. Longe de ser uma característica binária (ter ou não ter), a melhoria contínua deve ser um padrão evolutivo de desenvolvimento da organização (Bessant, Caffyn & Galagher, 2001). O conceito de melhoria contínua implica um processo sem fim, a busca pela excelência em todos os processos, métodos, artefatos gerados, insumos, comunicação, e principalmente buscando agregar valor ao produto na ótica do consumidor (Bhuiyan, Baghel & Wilson, 2006). Este conceito foi adotado nesta tese, destarte, a melhoria contínua é definida como um processo de inovação incremental constante que envolve os processos da DMO. Além disso, partindo do pressuposto que a mudança não ocorre de uma única vez, a melhora acontece em estágios, em curtos passos, mas com alta frequência e pequenas mudanças em ciclos. Quando vistas separadamente, têm pequenos impactos, mas quando somados como um todo, podem trazer uma contribuição significativa para o desempenho da empresa (Bhuiyan, Baghel & Wilson, 2006). Dentro dos modelos de melhoria constante nas organizações, encontram-se o SW- CMM e suas variantes (P-CMM, CMMi etc.), ISO 15540, OPM3 da gestão de projetos (PMI) e outros. A maioria destes modelos usam a terminologia de estágios ou níveis de maturidade. Seis Sigma e Produção Enxuta também buscam a excelência, embora sejam diferentes, tem um objetivo semelhante: minimizar o desperdício e utilização de recursos por meio de melhorias, aumentando a satisfação do cliente e os resultados financeiros (Bessant, Caffyn & 91 Galagher, 2001). Segundo os autores, os seis princípios da melhoria contínua baseados no modelo six sigma são: 1) As melhorias são baseadas em pequenas mudanças, não grandes mudanças de paradigma ou novas invenções; 2) As ideias vêm dos funcionários; 3) Melhorias incrementais são normalmente de baixo custo para implementar; 4) Os funcionários assumem a responsabilidade e são responsáveis pela melhoria; 5) A melhoria é reflexiva; 6) A melhoria é mensurável e potencialmente repetível (Bessant et al., 2001). Diante dessas circunstâncias, torna-se evidente a necessidade de compreender o desempenho e a efetividade da governança nos destinos turísticos inteligentes. Avaliar os feitos e as necessidades, colocando sempre o paradigma da mudança constante, através das tecnologias e da evolução das sociedades. Em busca da melhoria contínua. Destarte, para melhorar o desempenho organizacional, Kaplan e Norton (1997) destacam que as organizações devem direcionar seus esforços em três (3) componentes inter- relacionados: 1) Pessoas, 2) Processos e 3) Tecnologia. A mistura na medida certa destes elementos permite avanços no desenvolvimento organizacional (Kaplan & Norton, 1997). Borges (2005, p. 1) acertadamente acrescenta: “Quem não mede o desempenho, tem que contar com a sorte”. A figura 6 apresenta os 3 componentes que devem estar em harmonia e alinhados de acordo com a estratégia organizacional. A amplitude de intersecção entre dois ou os três componentes, varia de acordo com os objetivos de cada DMO. Figura 6 - Componentes do desempenho organizacional Fonte: https://brunorusso.com.br/imagem/Pessoas_Processos_Tecnologia.png Baseado em (ISO 20.000; Kaplan & Norton, 1997) 92 O desempenho organizacional, a princípio serve para mostrar ao alto escalão da governança a situação atual e a distância para chegar à situação desejada. Este, deve derivar da declaração de missão e das estratégias organizacionais, ou seja, da “visão corporativa” do destino. (Clark Jr, 1995). A diferença entre os processos de medição e os processos de avaliação são claramente destacados por Sink e Tuttle (1993). Onde o processo medição define o que deve ser medido, como e quando será realizada coleta dos dados e de que maneira serão entregues os resultados das medições. No processo de avaliação, são definidos valores, critérios, padrões e especificações esperadas. Deverão ser feitas análises internas e das variáveis externas, as mensurações, ponderações e justificativas para o resultado obtido e comparado com as expectativas, anelos e necessidades (Sink & Tuttle, 1993). Hronec (1994) destaca que a percepção da evolução do desempenho é importante para todos os níveis na organização, porque apresenta os resultados às pessoas que determinam os rumos, tanto no alto escalão como na parte mais operacional. Este, ressalta como o trabalho e desempenho são importantes para o alcance das estratégias e dos objetivos organizacionais. Em qualquer nível organizacional, seja: executivo, tácito, operacional e inclusive no pessoal; para tomar decisões corretas, as pessoas requerem dispor de informações relevantes (no tempo certo, completas, confiáveis e simples de serem entendidas) (Hronec, 1994). Steven M. Hronec (1994) ainda destaca que os indicadores de desempenho devem acompanhar as mudanças nos objetivos estratégicos, devendo não somente aprimorá-los com o passar do tempo, mas também os substituir em caso de desatualização ou mudança de estratégia. Finalmente, esclarece que para gerenciar adequadamente é melhor ter um pequeno grupo de indicadores do que uma grande variedade que terminam confundindo (Hronec, 1994). Souza Neto, Dias, Medeiros, Dantas e Veras (2019) corroboram com a afirmação de que: “muitos indicadores podem comprometer o gerenciamento” e ainda quantifica, e “a maior parte das empresas utiliza entre 15 e 25 indicadores para mensurar os resultados de curto prazo e os de longo prazo”. E ainda agregam que, as medições devem ser realizadas em um sistema equilibrado e dinâmico que seja capaz de congregar informações relevantes para a tomada de decisão (Souza Neto, Dias, Medeiros, Dantas & Veras, 2019, p. 133). Os autores ao se referirem sobre os indicadores de desempenho informam que são definidos como formas de representação quantificáveis das características de produtos e de 93 processos dentro de um universo finito. O professor Veras (2016, p. 62) complementa: “[...] são dados numéricos aos quais se atribuem metas e cuja tradução periódica é submetida à atenção dos gestores de uma organização” (Souza Neto et al., 2019). Nesse sentido, e para verificar a performance da DMO é necessário que os gestores das DMOs desenvolvam um conjunto de indicadores Smart Tourism Governance Indicators (STGI), ou indicadores de desempenho da governança inteligente do destino, que abranja as particularidades dos processos, dos resultados: de cada projeto, das pessoas, dos recursos de tal forma, que consigam avaliar o desempenho da DMO como um todo. Lembrando que, a melhora dos processos organizacionais do destino, faz parte do desenvolvimento organizacional. No qual diversas ações são determinadas para identificar, analisar e melhorar processos internos e externos. Com diversos propósitos tais como: atingir os objetivos estratégicos, melhorar a experiencia do visitante, aumentar a rentabilidade do destino, ganhar competitividade, reduzir retrabalhos e gastos etc. (Kaplan & Norton, 1997). Com relação à melhoria contínua dos processos organizacionais consiste na análise de cada processo, identificando seu estado atual e observando as atividades que podem ser aprimoradas. Busca-se principalmente descobrir ineficiências, falhas, fraquezas, atrasos, gargalos e desperdícios, com a intenção de reduzir ou se possível eliminá-los. Por meio de melhorias nos métodos, ferramentas, tecnologias etc. que desemboquem em um novo processo melhorado, mais eficiente e que consiga entregar mais valor ao destinatário (Bessant, Caffyn & Galagher, 2001). Os primeiros modelos de avaliação por indicadores de desempenho estavam baseados em medir três elementos: custo, tempo e qualidade. A partir dos anos 90s surgiram outros sistemas de indicadores de desempenho organizacional, usando outras perspectivas além dessas três. O trabalho proposto por Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard (BSC), sobressai entre eles, porque além da questão financeira, também considera os indicadores de atendimento das necessidades dos clientes, de eficiência de processos internos e de potencial de aprendizado e crescimento da organização (Kaplan & Norton, 1997). Portanto, os indicadores de desempenho de processos são usados para o monitoramento e controle dos processos da organização, bem como o acompanhar a uma área da organização ou ainda para avaliar a performance da entidade como um todo (Ruschmann, Anjos & Arnhold, 2017). Desde o rastreamento e acompanhamento dos processos, coletando informações e disponibilizando-as para que os gestores analisem e tomem as decisões cabíveis, com o 94 objetivo de melhorá-los continuamente para o atingimento dos objetivos corporativos estratégicos (Ruschmann, Anjos & Arnhold, 2017). E se o desempenho organizacional está ligado à qualidade, eficiência e adaptabilidade dos processos, então no próximo segmento, são analisados os processos e as técnicas de melhoria destes. 3.6 Processos Há várias definições sobre processos. O professor Steven M. Hronec (1994, p. 73) no seu livro Sinais vitais (mencionado anteriormente nesta mesma seção), destaca que: “processo é uma série de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou serviço”. A definição de processo segundo a ISO 9000 (2015 p. 26) é: “conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)”. Os insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (saídas) vindas de outros processos. Os processos de uma organização são geralmente planejados e realizados sob condições controladas a fim de agregar valor. Outro autor importante, Tomáz Cruz (2004) define processo como: uma entidade regida por leis muito particulares. Tem um código de comportamento inerente à sua natureza, que faz com que, mesmo não estando formalmente organizado, existem leis que o regulem de forma inexorável. Por isso, é melhor que um processo seja organizado, tenha suas atividades documentadas e controladas, e se possa assim evitar que sejam despendidos esforços inúteis e gastos recursos desnecessários para a produção de bens ou serviços. (Cruz, 2004, p.33). Para a Association of Business Process Management Professionals (ABPMP), ou associação de profissionais em gestão de processos de negócio (a maior entidade de gestão de processos no mundo), processo é um conjunto estipulado de atividades ou comportamentos, executados por seres humanos ou por máquinas, com o objetivo de atingir uma ou mais metas previamente definidas. Estes processos, são inicializados por algum(s) evento(s) específico(s) e fornecem um ou mais resultados, que podem conduzir ao término do processo ou a transferência do controle para um outro processo (BPM CBOK, 2013). Os vinte anos de diferença fazem com que Cruz (2004) apresente uma definição mais moderna do que Hronec (1994) e ainda destaca a essência de autossubsistência dos processos, embora a ênfase aos recursos consumidos permaneça. Nas quatro definições 95 acima, conduzem a inferir quatro (4) características comuns nos processos: as pessoas, os recursos, as ferramentas e a organização das atividades. Ao se referir aos processos, devem ser associadas as pessoas e as ferramentas, não se podem desagregar, destaca o BPM CBOK, (2013). E amplia informando que os processos têm duração de tempo, e quantidade finita de ações, é realizado por uma quantidade finita de pessoas, que utilizam uma quantidade finita de equipamentos e ferramentas. Cada processo pode ser medido, pelo custo, pelo uso de recursos, pelo tempo empregado, pela complexidade e pela qualidade. Além disso, os processos apresentam riscos que devem ser gerenciados. A maioria dos processos é integrada com outros processos (BPM CBOK, 2013). Os processos de governança lidam com objetivos associados à entrega de benefício e à otimização de riscos e de recursos para seu público alvo. Para tal, incluem práticas e atividades direcionadas à avaliação das estratégias, à direção da gestão e ao monitoramento dos resultados organizacionais (COBIT, 2018, p. 27). Nesse sentido, entende-se que esses processos de governança de TICs, por estarem voltados à avaliação, direção e monitoramento da TI organizacional, estão aderentes ao ciclo “avaliar-dirigir-monitorar” da ABNT NBR ISO/IEC 38500.” (ABNT, 2009, p. 7-8). Da mesma maneira, as DMOs implementam processos de governança com o objetivo de avaliar, dirigir e monitorar a gestão do turismo, com seus bens turísticos, infraestruturas, prestadores de serviços e demais envolvidos. Por outro lado, a norma ISO 15504 (2008) também conhecida como modelo Spyce, foi a primeira norma internacional que apontou para a evolução em níveis de processos. E cita três dimensões dos processos: 1) Processos primários (Aquisição, Fornecimento, Engenharia, operação). 2) Processos Organizacionais (Gestão-Governança, Melhoria dos processos, gestão dos recursos, reuso). 3) Processos de apoio (Suporte e manutenção) (ABNT NBR (2003). Nesta norma qualquer processo pode estar em qualquer nível de capacidade. A norma define uma escala evolutiva de seis (6) degraus crescentes. Que inicia no menor nível ou estágio zero (0), denominado de “incompleto”, até o maior nível ou estágio cinco (5), denominado “em otimização”. Este trabalho, desconsidera o nível zero (0). Pressupõe-se que nenhum destino turístico inteligente, careça de algum tipo de governança. Todo smart tourism destination têm uma determinada governança, algumas mais fortes, outras menos estruturadas, mas todos os destinos de alguma maneira apresentam alguma forma de governança. 96 Destarte, assume-se que a governança do destino turístico inteligente parte de dois princípios basilares. 1) Há sempre algum grau de governança no destino; 2) Os residentes, as empresas privadas, o governo (nos seus diferentes níveis) e a sociedade civil, através de esforços coordenados e sinérgicos, estão todos comprometidos na participação do desenvolvimento do turismo local (Santos-Júnior, Biz, Almeida-García, Mendes-Filho, 2019). Ao apresentar sua definição de processo, a ABPMP CBOK V 3.0, inclui uma ponderação de que os processos podem estar contidos dentro de outros processos maiores ou mais amplos (macroprocesso). Mas, que também é possível que contenham outros processos menores ou também denominados subprocessos. O que leva a inferir que os processos são cadeias de eventos e atividades organizados ou estruturados e que podem ser subdividos em subprocessos. Isto se assemelha à governança multinível, que será descrita posteriormente. Tadeu Cruz autor do livro: Workflow II. A tecnologia que revolucionou os processos, ressalta que, a base para o sucesso é a organização, inclusive sendo mais importante de que o próprio trabalho. Os processos organizados, evitam prejuízos de qualquer ordem, sejam econômicos, de esforço, de tempo etc. (Cruz, 2004). Daí, a importância de gerenciar os processos adequadamente. Finaliza com um esclarecimento, que o conjunto de processos formam o denominado processo de negócio das instituições, públicas ou privadas. Segundo a ABPMP CBOK V 3.0, a gestão de processo de negócio é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não, para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização (BPM CBOK, 2013). Daí a necessidade da DMO desenhar, praticar e controlar seus processos. O processo de gestão da performance, segundo a norma ISO 38500 (2018, p.16), consiste na “aplicação sistemática de políticas, procedimentos e práticas de gestão para as atividades de comunicação, consulta, estabelecimento do contexto, e na identificação, análise, avaliação, tratamento, monitoramento e análise crítica da performance”. Ainda segundo a norma ISO 38500 (2018) o processo de gestão específico da performance organizacional é subdivido em três atividades: 1) Identificação da performance; 2) Análise da performance; 3) Avaliação da performance. 97 A performance das cidades e dos destinos turísticos também estão sendo impactados com as novas tecnologias e a proliferação dos dispositivos inteligentes, este tema será tratado no seguinte segmento. 3.7 Cidades e destinos turísticos inteligentes A origem etimológica da palavra "inteligência" teve o latim com a palavra precursora: intelligentia. Oriunda de intelligere, na qual o prefixo inter significa "entre", e o subfixo legere se refere a: "escolha". Assim sendo, o significado deste termo faz referência a capacidade de escolha de uma pessoa (Merchant, 2018). Ainda segundo o autor, a inteligência pode ser um processo, e mais recentemente também pode ser um produto, que tem múltiplas funções, tais como um telefone inteligente, Relógio inteligentes etc. Em termos empresariais pode ser uma função organizacional, onde as pessoas estarão voltadas especificamente para essa atividade. Na obra: “A teoria das inteligências múltiplas”, o psicólogo americano Howard Gardner apresentou um conjunto de oito processos mentais diferentes existentes dentro do cérebro. De acordo com essa teoria, todos os seres humanos possuem um pouco de cada uma dessas "inteligências" (Gardner, 2010). Embora, existam pessoas que tem uma maior predominância de um ou de outro tipo, tendo sido mais desenvolvido do que em outras pessoas e fazendo com que se destaque em determinadas campos ou áreas de atividade. Estes oito tipos de inteligência apresentados pelo autor são: 1) Inteligência linguística: pessoas com facilidade em se expressar, oralmente e através da escrita. Pessoas com este tipo de inteligência mais desenvolvido têm tendência a aprender outros idiomas com mais facilidade, além de possuir muita atenção. 2) Inteligência lógica: pessoas com facilidade em trabalhar com a lógica em geral, como operações matemáticas ou trabalhos científicos, por exemplo. Normalmente, possuem uma boa memória e conseguem solucionar problemas complexos facilmente. Podem ainda ser consideradas mais organizadas e disciplinadas. 3) Inteligência espacial: pessoas com facilidade em entender e manipular o mundo visual, como imagens em 2D ou 3D. São bem desenvolvidos por arquitetos e profissionais ligados à arte gráfica. 98 4) Inteligência motora: pessoas que conseguem realizar movimentos complexos com o próprio corpo, tendo para isso uma espantosa noção de espaço, distância e profundidade dos ambientes. 5) Inteligência musical: pessoas com facilidade em identificar e reproduzir diferentes tipos de padrões sonoros, além de criar músicas ou harmonias inéditas. Este é um dos tipos raros de inteligência presentes entre as pessoas. 6) Inteligência interpessoal: pessoas com facilidade de liderar, a partir do entendimento do ponto de vista e intenções dos outros. São considerados indivíduos ativos, que gostam de responsabilidades e que têm facilidade em conseguir convencer os demais a fazer aquilo que desejam. 7) Inteligência intrapessoal: pessoas com facilidade em observar, analisar e compreender a si próprias. Também podem exercer influência sobre as pessoas, mas de maneira mais subjetiva, utilizando ideias e não ações. 8) Inteligência naturalista: são as pessoas com facilidade de identificar e diferenciar diferentes padrões presentes na natureza. (Gardner, 2010). O conceito de produtos inteligentes (do inglês: smart) cresceu nos últimos anos: as TVs, os relógios, as casas, os estacionamentos, eletrodomésticos em geral e até as cidades. O smartness enfatiza a facilidade com que os usuários podem obter serviços apropriados (Celdrán-Bernabeu et al., 2018). Segundo os autores, a ideia de smart se remete à identificação das necessidades dos usuários e oferecer-lhes serviços de informação personalizados, por meio da captura e uso de dados, empregando diversos dispositivos tecnológicos (sensores, aparelhos, equipamentos para intercâmbio de informações etc.). Portanto, o conceito smart não se concentra na tecnologia, mas sim nos resultados tecnológicos para as pessoas. Destarte, ser smart significaria identificar as necessidades dos usuários para fornecer serviços adequados às suas necessidades (Celdrán-Bernabeu et al., 2018). Para Blanco (2015) a inteligência está relacionada com a aprendizagem e a continua evolução, trata-se de um conceito amplo, onde são capturados dados processados e a informação é utilizada pela gestão, para melhorar a experiência do visitante. Mas, também essa informação serve à gestão para aprender os comportamentos, as necessidades, as demandas e intervenções e interações destes com os atrativos. Permitindo constantemente o aumento do conhecimento sobre os visitantes e consequentemente aumentado a inteligência do destino. 99 Javier Blanco (2015) na obra intitulada destinos turísticos inteligentes, destaca que a DMO deve ser responsável pela inteligência dos destinos, e isso tem direta relação com: 1) A capacidade de aprender, adaptar-se e compreender: a época e a sociedade em que vivemos; de interagir com uma ampla variedade de ambientes e combinar o conhecimento para atingir os objetivos. De maneira geral, viabilizará uma melhor abordagem para configurar o modelo de turismo e sua própria oferta; 2) Organizar de forma diferente, investindo no conhecimento e no capital intelectual, estabelecendo sistemas de colaboração e conexões construídas em todas as escalas, tanto formais como informais, entre o setor público e o privado, entre as diferentes administrações públicas, nas relações com outros parceiros externos, nas relações individuais com os turistas (através de dispositivos tecnológicos ou pessoalmente) e nas relações sociais que dão suporte para o destino e são necessárias para a integração; 3) A tecnologia, a equidade e a segurança; que proporcionam outro sentido ao espaço público com outras formas de pensamento, criatividade e expressão e, onde a cultura, as artes e a ciência estejam presentes em ambientes livres. Os destinos geralmente estão dentro das cidades, e estas sofrem os impactos do aumento populacional que conduz ao crescimento das cidades (no mundo todo), à competição por novos mercados, ao crescente surgimento de novas tecnologias, às demandas da sociedade pelo desenvolvimento sustentável e por efetiva governança (transparente voltada para os benefícios dos residentes), que conduzem a um novo modelo de gestão urbana (Weiss, 2017). Com relação à cidade inteligente, Giffinger, Fertner, Kramar, Kalasek, Pichler- Milanovic e Meijers (2007) descrevem como uma cidade pode ser inteligente quando tem um bom desempenho em proatividade e inovação. Na economia, governança, pessoas e qualidade de vida, mobilidade e meio ambiente. E é construída a partir da combinação inteligente de talentos e atividades de cidadãos autossuficientes, independentes e conscientes. (Giffinger et al., 2007). Embasados no conceito de Giffinger et al. (2007), os autores Giovannella, Gobbi, Zhang, Perez-Sanagustin, Elsner, Del Fatto, Avouris e Zualkernan (2013) corroboram indicando que são aquelas cidades com boa performance, atitude proativa e inovadora em seis áreas (em ordem alfabética e não de importância): 1) Economia inteligente; 2) Governança inteligente; 100 3) Mobilidade inteligente; 4) Meio-ambiente inteligente; 5) Pessoas inteligentes; 6) qualidade de vida inteligente. Construída a partir da combinação inteligente de talentos e atividades de cidadãos autossuficientes, independentes e conscientes (Giovannella, 2013). Lombardi, Giordano, Farouh e Yousef (2012) no livro “Smart Cities in the Innovation Age” destacam que o termo “smart city” refere-se à relação entre o governo administrativo da cidade e seus cidadãos. A cidade inteligente detém habitantes também inteligentes em termos de seu grau educacional. E a boa governança (governança inteligente) é interpretada como o uso de novos canais de comunicação com os cidadãos, isto é, ‘‘e-governance’’ ou ‘‘e-democracy”. (Lombardi et al., 2012). Komninos (2014) destaca que os urbanistas do século 21 devem ter como novo paradigma de planejamento e gestão urbana, o conceito de cidade inteligente. E que baseados nas novas tecnologias de informação e comunicação e seus artefatos, tornam as cidades em “sistema de sistemas”. A inteligência das cidades está na combinação das redes de comunicação digital (nervos), inteligência onipresente (cérebros), sensores (órgãos) e software (competência cognitiva) (INVAT.TUR, 2015). As cidades se reinventam. Afinal, elas não são fossilizadas: as melhores cidades, são aquelas que continuamente sabem se renovar, funcionam similarmente a um organismo, quando adoecem, se curam, mudam (Leite, 2012). Weiss (2017) salienta que melhores níveis de governança, apoiados em legislação adequada, transparente e bem comunicada, criam um ecossistema crível e confiável, o que conduz ao desenvolvimento econômico sustentável, à equidade e à justiça social. (Weiss, 2017). Os projetos urbanos de porte, devem instrumentalizar a regeneração urbana dos vazios centrais. O redesenvolvimento destes territórios representa voltar a cidade para dentro. Refazê-la, ao invés de expandi-la. Compactá-la. Deixá-la mais sustentável e transformá-la em uma rede estratégica de núcleos policêntricos compactos e densos, otimizando infraestruturas e liberando territórios verdes (Leite, 2012). Segundo Monfaredzadeh e Berardi (2014), existem várias definições para as cidades inteligentes. Mas, a maioria destas, converge na possibilidade de uso das novas tecnologias (TICs) para melhorar a competitividade e garantir um futuro mais sustentável. 101 Geralmente pela ligação simbiótica de redes de pessoas, empresas, tecnologias, infraestruturas, consumo, energia e espaços (Monfaredzadeh & Berardi, 2014). Com mais de mil e quinhentas (1.500) citações na literatura, Giffinger et al. (2007) são um ícone no tema das cidades inteligentes. Eles que defiram a smart city em seis dimensões: economia, pessoas, governança, mobilidade, meio ambiente e qualidade de vida. Destaque aqui para a governança e a qualidade de vida. E se estas são características de uma cidade inteligente. Torná-la inteligente não é uma questão binaria de ser ou não o ser, cada uma destas dimensões terá um grau de alcance e por tanto um nível de inteligência. Quanto mais alto melhor, quanto mais baixo significa que precisará de muito trabalho para aumentar esta inteligência. Na Espanha, a promoção das cidades inteligentes iniciou através de programas como o plano nacional de ciudades inteligentes (2015-2017), enquadrado na Agenda Digital Española (ADE), após esse período, evoluiu para o plano nacional para territórios inteligentes (2017-2020), que visa ampliar o plano das cidades inteligentes e intersectar com o plano de destinos turísticos inteligentes (Celdrán-Bernabeu et al., 2018). Como afirma Celdran (2019), é essencial entender que o termo Smart aplicado à gestão se origina nas cidades. Em meados dos anos 90 e antes dos problemas das áreas urbanas, os urbanistas cunharam a abordagem Smart City, sendo este um novo paradigma de planejamento e gestão urbana que incorpora a tecnologia como um elemento-chave. É por isso que a abordagem Smart Destination ou destinos turísticos inteligentes devem ser entendidos como o resultado da transferência da abordagem urbana da Smart City para os destinos turísticos (Celdrán, 2019). Corroborando com Celdran (2019), Baggio e Cooper (2010) descrevem o conceito de destino turístico inteligente como o resultado da evolução urbana da smart city para os destinos turísticos. Semelhantemente, SEGITTUR (2019) define a cidade de turismo inteligente como uma cidade que: implementa soluções inovadoras, inteligentes e inclusivas no campo do turismo; que usa seus recursos territoriais, sociais e humanos para o desenvolvimento de seu setor turístico, a prosperidade da cidade e melhora a qualidade de vida dos seus habitantes. (SEGITTUR, 2019). Ser capaz de definir hoje os caminhos para alcançar o patamar de desempenho esperado pela sociedade é um dos principais desafios das organizações públicas. Em tempos atuais, o setor de turismo precisa adaptar-se a um ambiente de mudanças muito rápidas e a uma competitividade mais forte (Gajdošík, 2018; Buhalis & Amaranggana, 2013). 102 Neste contexto, os Destinos Turísticos Inteligentes (DTIs) descrevem o estágio atual do desenvolvimento do turismo, que influenciados pela evolução das tecnologias da informação, estão se tornando um caminho promissor para enfrentar as novas condições do setor de viagens (Gajdošík, 2018). Como visto anteriormente Giffinger et al. (2007, p 11, tradução nossa) indicam uma cidade inteligente é aquela que “apresenta um bom desempenho de forma proativa em seis áreas (economia, pessoas, governança, mobilidade, meio ambiente e qualidade de vida). Sendo que o turismo não é o foco explicitamente desta definição, embora, no item qualidade de vida, um dos subgrupos é o turismo e a vida cultural. O que denota a importância que o papel do turismo exerce sobre a cidade. Destarte, percebe-se a necessidade de vinculação da implementação do turismo aos planos urbanos, principalmente motivados pela necessidade de viabilizar a atratividade do território para empresas, investidores e turistas. Dentre os principais conceitos sobre cidade inteligentes, um estudo também bem- conceituado é o de Schaffers, Komninos, Pallot, Aguas & Almirall (2012) que ressaltam: “O conceito de cidade inteligente é multidimensional. É um cenário futuro, [...] ainda mais é uma estratégia de desenvolvimento urbano (como alcançá-lo). Centra-se em como as tecnologias (relacionadas com a Internet) melhoram as vidas dos cidadãos.” (Schaffers et al., 2012, p.57, tradução nossa). Anteriormente, Komninos, Schaffers, Pallot (2011), no trabalho: “Developing a policy roadmap for smart cities and the future internet”, descrevem a cidade inteligente como: localidades com um grau elevado de aprender e inovar, como fruto da criatividade de seus residentes, das instituições responsáveis pela geração de saber e da sua estrutura digital para comunicação e gestão do conhecimento. Celdrán-Bernabeu et al, (2018), realçam que a tecnologia e as TICs específicas, são um meio de alcançar a cidade inteligente. Para segmentar as dimensões da smart city, se apoiam na definição de Giffinger et al (2007) citando as mesmas seis (6) dimensões, ver figura 7. Marcos Celdran (2019) na postagem de março/2019 no seu blog, reforça que o conceito smart é um novo paradigma para o planejamento e a gestão urbana, e que a tecnologia deve ser usada como um meio, não um fim em si mesma. Enquanto Giffinger et al. (2007) mencionam o turismo como uma parte do desenvolvimento das cidades inteligentes, Caragliu et al. (2011) e Schaffers não tocam no tema, porem todos os autores supracitados, destacam a importância da governança nas cidades inteligentes. 103 Já no Brasil, ao descrever o que é a governança no setor público, o TCU (2015, p.32) indica: “compreende essencialmente os mecanismos de liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a atuação da gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade”. Ao adaptar o termo governança publica para área de turismo resulta em: a governança contemporânea, deve identificar a situação atual do destino baseado nas tendências do mercado, nos destinos concorrentes, nas tecnologias atuais e futuras, e nos objetivos que se desejam para o futuro do turismo. Para assim, definir uma direção, preparar estratégias e políticas que atendam os interesses do destino. Porém, monitorando constantemente e comparando os resultados obtidos versus os esforços despendidos e os objetivos esperados na ótica da estratégia como um todo. A monitoração também envolve o acompanhamento do cumprimento das regras, da legislação, das regulamentações e das políticas públicas locais, regionais e/ou nacionais (Blokdyk, 2019; ABNT NBR, 2018). Nas últimas décadas, a governança tradicional tem se modernizado e o poder do Estado tem sido “limitado” em favor de entidades infranacionais, tanto a nível macrorregional, estadual, regional, bem como municipal. Criando assim estruturas de governança menores. Mas, a governança também está sujeita a um processo externo que tem originado instâncias supranacionais ou internacionais, como a União Europeia, ou a Organização Internacional do Comércio (Carvalho, 2017). Contudo, os destinos devem evoluir através de um planejamento baseado na geração de conhecimento e inovação, com um forte componente tecnológico associado. Que é o aliado perfeito para destinos do século XXI, pois permite reorientar a gestão para as necessidades do cenário do smart tourism. Uma evolução lógica do turismo tradicional (Celdrán, 2019). Algumas das definições a respeito das cidades inteligentes citadas nesta tese, realçam o critério multidimensional. E embora poucos trabalhos descrevem as dimensões das smart cities, a obra de Giffinger et al. (2007) tem grande destaque. Um considerável número trabalhos atuais utilizam como base as seis (6) tipologias elencadas pelos autores. O trabalho destes é um ícone no tema, e derivou em vários papers baseados nas 6 áreas. Na figura 7 apresenta-se o modelo. 104 Figura 7 - Tipologia das cidades inteligentes Fonte: Giffinger et al. (2007). As TIC’s no decorrer desses últimos anos têm evoluído e se disseminado fortemente ao longo das atividades humanas ao ponto de fazer parte delas no seu âmago (Sommerville, 2011). Estudos apontam que um Destino Turístico Inteligente está pautado em novas tecnologias de informação e desenvolvimento turístico sustentável, promovendo benefícios ao território turístico com a criação de espaços inovadores, melhoria da experiência turística e qualidade de vida e aumento da competitividade (SEGITTUR, 2018). Na virada do milênio a Internet se proliferou através das redes wi-fi, conexão 4G, redes wiMax, conexão via rádio frequência etc., de tal maneira que passou a ser ubíqua, e com isso, facilitou o surgimento de um novo tipo de dispositivos, os aparelhos smart: telefones, relógios, televisões, estacionamentos e outros. Há avanços nos produtos smart tais como: geladeiras, casas, veículos etc. (Miskalo-Cruz & Gândara, 2017). À vista disso, este novo conceito tende a fazer parte do nosso cotidiano. Como consequência, começa a surgir um novo mercado, baseado na convergência dessas tecnologias, que conduz à criação de novas oportunidades tanto no turismo como também em outros setores, mas que demanda transformações e adaptações (Gretzel et al., 2015). O impacto dessa convergência no turismo, aliado ao ciclo de vida do destino, torna um ambiente favorável para um novo posicionamento frente à realidade atual, nos dirigimos para uma nova fronteira, uma mudança no turismo apoiada fortemente nas novas 105 tecnologias e na inovação, que trará novas experiências para os visitantes (Buhalis & Amaranggana, 2014). Resultados da introdução de novos modelos de governança, caracterizados pela inteligência (smart), a eficiência e a governança inteligente como elementos transversais na evolução do destino, esta fronteira é denominada de destino turístico inteligente (Giner, 2017; Miskalo-Cruz & Gândara, 2017; Santos-Júnior, et al., 2017). Estes novos modelos de turismo demandam transformações também dos gestores de destinos, com novos posicionamentos, com modernos modelos de governança e gestão das DMO’s destacam Ruschmann et al. (2017). De acordo com Ivars, Solsina e Giner (2016) as DMO’s são os órgãos adequados para promover a transição para os destinos turísticos inteligentes. Segundo INVAT.TUR (2015), a governança e a gestão deste tipo de destinos estão fortemente ligadas, se complementam mutuamente e devem ser tratadas de forma integrada. Sendo que a governança, está centrada principalmente na participação social, na tomada de decisões compartilhadas e na transparência, para isso, usa as tecnologias de forma aberta para facilitar a participação do coletivo (IBGC, 2008; INVAT.TUR, 2018). E é a inteligência coletiva de todos os agentes (stakeholders) do destino que gera o conhecimento e se torna o principal motor do ecossistema turístico, porque constrói novas dinâmicas que rompem o que era estabelecido e conhecido até esse momento (Giner, 2017). O destino turístico inteligente ou smart tourism destination é um território turístico que busca o desenvolvimento sustentável baseado nas limitações e capacidades locais, intensificando a integração das tecnologias em toda a relação criadora de valor do destino, bem como reforçar e incorporar ações entre gestores públicos e privados a fim de promover maior competitividade do destino (Blanco, 2015). Xiang, Tussyadiah e Buhalis (2015) corroboram acrescentando que o conceito smart, impactou também nos destinos e culminaram na ideia de destino turístico inteligente onde as tecnologias de informação e comunicação representam o condutor e a base para a inovação e competitividade do destino. É imperante uma renovação completa nos destinos turísticos, que não se baseie nos velhos padrões, que redefina o paradigma. Está-se vendo a criação de um novo modelo turístico do século 21: o destino turístico inteligente (López de Ávila, 2016; Santos-Júnior et al., 2017). Nesse ambiente emerge-se novos modelos de negócios disruptivos que exploram as possibilidades do novo entorno tecnológico, alavancados nos câmbios e nos movimentos sociais (Buhalis & Amaranggana, 2014; Mendes Filho, Silva & Silva, 2019). 106 Este novo conceito implica em uma mudança de perspectiva. Não é suficiente pensar em aumentar a eficácia apenas utilizando todas as organizações que fazem parte, é necessário pensar em competitividade que tem um foco mais amplo (Gretzel et al., 2015). E isso é afetado pelas condições do entorno. Os âmbitos de abrangência de um destino turístico inteligente são tão amplos quanto a gestão do destino na sua dimensão global. No que tange à governança, a base é o planejamento prévio, com metodologias, que devem incluir a participação social e ainda que possibilite atingir um alto grau de consenso entre os stakeholders, mas com enfoque direcionado para o turista (Giner, 2017). Para se adaptar à mudança implícita no uso do conceito de destino inteligente, é necessário que todos os setores da sociedade estejam presentes. O setor público e o setor privado devem trabalhar de forma coordenada, uma vez que compartilham o mesmo território (Blanco, 2015; Buhalis & Amaranggana, 2014). Os princípios de governança (aplicáveis a todos os níveis de governo) são uma condição sine qua non no desenvolvimento de destinos turísticos inteligentes (CCE, 2001). Blanco (2015) corrobora ao afirmar que os destinos inteligentes estão desenvolvendo novos modelos de governança adaptados ao tempo em que vivemos, liderados pela administração pública e com a participação ativa do setor privado (Blanco, 2015). Associada a esses fatos se somam tanto a falta de capacidade inovadora, quanto o investimento individual em treinamento e aprimoramento das capacidades no turismo e em governança (Velasco, 2014). Mas principalmente no turismo, devido à atividade ser multidisciplinar, e possuir como peculiaridade a agregação e a integração dos serviços ofertados pelos empreendimentos que atuam no setor (Miskalo-Cruz & Gândara, 2017). O termo inovação, deriva da palavra latina "innovatus", aquilo que é novo, modificando ou criando processos, modelos, cultura, normas e legislação etc. Trata-se da renovação ou criação de uma novidade. Significa transformar uma ideia em um produto (bens ou serviços) que pode ser desenvolvido e posteriormente vendido (Tüsiad, 2003, p. 53, tradução nossa). Peter Drucker na sua obra: Inovação e espírito empreendedor (2010), destaca que a inovação significa usar novos métodos nas áreas social, cultural e no ambiente administrativo. O termo pode ser usado também como renovação. No entanto, o significado da inovação é amplo para ser expresso em uma única palavra. De acordo com Manual de Oslo: “a inovação é a implementação de um novo elemento significativamente melhorado (produto ou serviço), seja um processo, novo método de marketing, ou um novo método organizacional de práticas comerciais, organização do 107 local de trabalho ou relações que, assim, seja transformado em algum benefício econômico e/ou social” (FINEP, 2010). A inovação tem forte conexão com o consumidor de produtos turísticos contemporâneo, denominado turista inteligente, pelo fato de usar seus próprios dispositivos digitais (smartphone, tablet, relógio inteligente, notebook, etc.) para acessar a infraestrutura de informação fornecida no destino ou virtualmente, com vistas a agregar valor às suas experiências (López de Ávila, 2016). Este turista contemporâneo, é multicanal, demanda um conjunto complexo de exigências que, isoladamente, um único fornecedor não consegue atender. Empreendimentos, tais como meios de hospedagens, transportadoras, agências emissivas e receptivas, organizadores de eventos, empresas de lazer, restaurantes, entre outras, precisam se unir para completar, qualificar e “vender” o destino turístico (OMT, 2004). No cenário vigente, agora é a oferta turística que deve se adaptar a este novo turista. O uso generalizado dos dispositivos móveis, especialmente dos smartphones e suas inúmeras aplicações, significa uma era de conectividade sem precedentes e acesso ubíquo à Internet (SEGITTUR, 2016). E neste contexto, os destinos devem adequar-se a uma nova forma de governança (Ivars, Celdrán & Femenia-Serra, 2017). Que seja inovadora e proativa, no qual as novas tecnologias e a inovação façam parte da infraestrutura, sustentabilidade e governança dos destinos. Essa é uma espécie de fraqueza no marco conceitual da governança de destinos turísticos, deixando lacunas abertas para reflexão desde a própria limitação do conceito até as ferramentas que permitem o exercício desta prática política do governo do destino (Ivars et al., 2017). Peter Drucker (1987) no livro “Inovação e espírito empreendedor” considera a inovação como uma oportunidade. Destarte, inovação não é apenas um conceito para produtos de concreto, mas também para empresas que fornecem serviços a clientes. Pode ser visto também como a inovação na governança do turismo. As tecnologias da informação e comunicação estão cada dia mais presentes no destino e tendem a aumentar cada vez mais em breve (Blanco, 2015). Com a entrada de robôs nos hotéis, a propagação dos sistemas de autosserviço, a explosão do big data através dos múltiplos sensores e processamento em tempo real, o uso intensivo da inteligência artificial nos equipamentos turísticos, os atrativos turísticos tirando vantagem da realidade aumentada, os destinos explorando seus recursos através da realidade virtual e outras tecnologias que apontam como realidade nos próximos anos (Gretzel, Kopera, Reino & Koo, 2015). 108 E ainda acrescenta que menos recursos econômicos circulam ou se movimentam na cidade, há um pequeno recuo financeiro no mercado local, e isso não é vantajoso para a economia da urbe como um todo. Muitos setores são afetados direta ou indiretamente, em maior ou menor intensidade. Embora por um lado há evolução no setor turístico (Gretzel et al., 2015), mas por outro há perdas também. Não obstante, é o “preço” do progresso, da evolução das sociedades; fez, e faz parte das mudanças constantes do mundo (Flores, 2009). As mudanças comportamentais das sociedades causadas pela introdução das novas tecnologias impactam também na governança dos destinos, os princípios que regem a governança estão descritos a seguir. 3.8 Princípios para a boa governança Em 2015 a INVAT.TUR publicou um documento nominado “Manual de Destinos Turísticos Inteligentes”, no qual descreve cinco princípios para a boa governança de um destino turístico inteligente. Por serem princípios, podem ser aplicados em outros níveis de governo. Sendo estes: 1) Abertura dos dados: as instituições devem trabalhar de forma mais aberta, com uma comunicação mais ativa e conectada para acesso do público em geral; 2) Participação: ampliar a participação do cidadão em todas as fases de cada política pública, desde a sua concepção; 3) Responsabilidade: esclarecimento e responsabilidade de todos os agentes públicos; 4) Eficácia: as medidas devem ser eficazes e oportunas, adaptadas aos objetivos e avaliável; 5) Coerência: às políticas devem ser coerentes, que requer liderança política e compromisso. Segundo Mira et al. (2017), a aplicação dos princípios da boa governança ajuda aos órgãos governamentais a garantir o bom desempenho da organização de gestão de turismo (DMO), contribuindo positivamente para: 1) O alinhamento da governança do turismo com a governança da cidade inteligente; 2) A clara responsabilização pelo fornecimento e pelas demandas da atividade do turismo com vistas a atingir os objetivos estabelecidos; 109 3) A sustentabilidade e continuidade como destino turístico inteligente; 4) A inovação no turismo: seja nos serviços, no mercado e/ou nos negócios; 5) A alocação eficiente dos recursos. 6) A realização efetiva dos benefícios esperados dos investimentos; 7) Operação e utilização adequada das estruturas nos atrativos turísticos; 8) Boas práticas nos relacionamentos com as partes interessadas. As estruturas de governança ao assegurarem que suas organizações de turismo e as instâncias de governança sigam estes princípios terão um auxílio no incentivo à exploração de oportunidades e um apoio na gestão de riscos decorrentes do turismo nos destinos (INVAT.TUR, 2015). Embora os princípios para a boa governança apresentados pelo Livro Branco sobre a Governança Europeia (2001), não sejam específicos para o turismo, mas como são princípios é possível utilizá-los e aplicá-los aos destinos turísticos. Sendo estes, fundamentais para a instauração de uma governança mais democrática. Os cinco princípios para a boa governança da Comissão das Comunidades Europeias (CCE) são: 1) Transparência na gestão; 2) Participação pública na formulação e aplicação de políticas; 3) Responsabilidade de todos os agentes envolvidos nas políticas; 4) Eficácia (com medidas objetivas e avaliáveis); 5) Coerência nas ações. Os princípios elencados pela Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (UNDP, 1997) e corroborado por: Edgar, Marshall e Bassett (2006) para a boa governança são: 1) Legitimidade e voz; 2) Direção; 3) Desempenho; 4) Responsabilidade; 5) Justiça. De acordo com Velasco (2008) a proposta de um modelo colaborativo envolve agentes locais (públicos e privados) relacionados com a atividade turística e a sociedade organizada de acordo com seguintes princípios: 1) Eficácia de acordo com os objetivos definidos pela política municipal de turismo; 2) Eficiência com relação a otimização dos recursos; 110 3) Parcerias Público-Privada; 4) Corresponsabilidade nas tomadas de decisões e no financiamento; 5) Transparência perante o setor turístico e da comunidade local; 6) Maior estabilidade e autossuficiência financeira; 7) Orientação ao mercado; 8) Participação de todos os agentes relacionados a atividade turística. Por outro lado, baseados na norma ISO 38500 sobre governança das tecnologias de informação e comunicação, tanto para organizações públicas ou privadas, são estabelecidos seis (6) princípios para a boa governança. Estes são: 1) responsabilidade, 2) estratégia, 3) aquisição, 4) desempenho, 5) conformidade e 6) comportamento humano (ABNT NBR, 2018). Estes princípios expressam o comportamento indicado para orientar a tomada de decisão. Destacando-se o que deve ser seguido e não como deve ser realizado. Isto é, a declaração de cada princípio refere-se ao que convém que aconteça, mas não descreve como serão executados, ou quando, nem os recursos serão mobilizados, ou por quem serão implementados. Porque esses aspectos, dependem de cada organização, de como segue e implementa estes princípios. Em todos os casos supracitados, os princípios descritos são orientadores para a boa governança e devem ser adaptados ao contexto dos destinos turísticos inteligentes. Portanto, infere-se que cada DMO é responsável por identificar as ações especificas necessárias para implementar estes princípios, levando em consideração a natureza a cultura da organização e uma análise adequada dos riscos e oportunidades na implementação da chamada smart governance. O Banco Mundial através dos Programas de Parceria Regional e Global (Global and Regional Partnership Programs - GRPPs) empregam diversos modelos de governança associados à história e cultura de cada programa ou cada país. Portanto, a avaliação de governança e gestão varia para cada programa e não devem ser usados ou basear-se pela a avaliação de um modelo de governança específico (IEG–World Bank, 2007). Ao invés disso, o Banco Mundial sugere que a avaliação seja baseada no cumprimento de sete princípios da boa governança, a seguir: 1) Legitimidade; 2) Equidade; 3) Responsabilidade; 4) Eficiência; 111 5) Probidade; 6) Transparência; 7) Accountability. Para o IEG–World Bank (2007), os princípios da boa governança devem ser respeitados por todos para manter estado democrático de direito. Destacando a importância de que a sociedade civil seja participativa, que a burocracia esteja imbuída pela ética profissional, que as políticas públicas sejam planejadas e seus gestores responsabilizados por suas decisões (IEG–World Bank, 2007). Para que a governança seja eficiente precisa ter arraigados alguns princípios da boa governança, estes por sua vez, evoluem ao longo do tempo e conduzem aos modelos de gestão por excelência. Mais detalhes sobre estes modelos serão vistos no seguinte segmento. 3.9 Modelos de excelência Num cenário global, onde a complexidade e as turbulências imperam em todos os níveis, a necessidade de melhoria contínua tanto nos produtos ou serviços, processos, métodos ou práticas se tornaram vitais. A organização que não inova, se adequa ou se adapta aos novos cenários, pode estar fadada ao fracasso. Por maior que seja a empresa, desde que não seja um monopólio, se não se reinventar a concorrência terminará acabando com ela (Mazaro, 2017). Dentre os primeiros autores que se referiram ao desenvolvimento organizacional a partir de camadas ou de estágios estão Haire (1959) e posteriormente Alfred Chandler (1962). A contribuição deste último está na inclusão do ciclo de vida empresarial em um modelo estruturado. Indicando que as organizações se desenvolvem seguindo estágios organizados seguindo um padrão uniforme (Lacerda, 2019). A ideia de melhoria através de estágios no ciclo de vida das empresas em um modelo estruturado, veio ao investigar a evolução das empresas de ferrovia nos Estados Unidos, seguindo uma abordagem comparativa da história, avaliando os diferentes contextos do longo século 19 nos Estados Unidos. Daí surgiu a percepção de que quando os estágios de desenvolvimento mudavam, também as estruturas e as estratégias organizacionais relacionadas eram modificadas (Lacerda, 2019). Anos depois, Kuznets (1965) um economista russo naturalizado americano, buscou elaborar diretrizes formais para uma teoria dos modelos de estágios. Destacando que os modelos baseados em estágios podem ser descritos, porque a evolução é em padrões de 112 estágios distintos, que acontecem em determinados períodos. Para tal devem obedecer a duas condições: 1) As características de cada estágio devem ser distintas e empiricamente testáveis; 2) O relacionamento analítico de cada estágio, com seu predecessor ou sucessor, deve ser bem definido, possibilitando identificar os processos que impulsionam o elemento de um estágio para outro. Estas condições conduzem para um processo de melhoria contínua, que pode acontecer fortuitamente ao tentar escapar da perda de competitividade ou muito pelo contrário, pode ser intencional. Em oposição à perda de competitividade ao fazê-lo propositadamente ganha-se liderança e consequentemente competitividade. Bessant, Caffyn e Gallagher (2001) descrevem que um conceito proveniente do Japão cujo significado está ligado à melhoria contínua é a filosofia Kaizen. Baseada na participação de todas as pessoas da organização, na busca de constantes melhorias globais para esta. Auxiliando também na busca pela eliminação de desperdícios, ao procurar as condições de responder melhor às necessidades dos clientes no que diz respeito à entrega dentro do prazo, ao custo competitivo e à qualidade mais elevada (Bessant et al., 2001). Esta busca pela melhoria é também a base da produção enxuta (Lean). Ambas filosofias estão fundamentadas em um processo de melhoria contínua em todas as áreas da corporação, através da padronização disciplinada e do aprendizado a longo prazo. Mas para pensar no longo prazo, é requerido que os processos sejam normatizados e estabilizados (Bhuiyan, Baghel & Wilson, 2006). Com relação à aplicação de modelos de excelência baseados em níveis, estágios ou camadas nas organizações, Silveira (2009, p. 1) destaca: “os processos de trabalho podem ser estruturados pelas empresas a partir de estágios ou níveis de evolução, sendo claramente definidos, gerenciados e controlados ao longo do tempo” (Silveira, 2009). O primeiro modelo de evolução em fases é atribuído a Philip Crosby, em 1979, tendo proposto um modelo aferidor que ele chamou de aferidor de maturidade da gerência de qualidade (Quality Management Maturity Grid). O termo maturidade então passou a ser usado, e abriu o caminho para o estudo e desenvolvimento de modelos para análise de evolução (Luz, Lopes & da Silva, 2016). Onde o estágio final (maduro), pode ser definido como o momento em que está totalmente formado, completamente desenvolvido, pronto, feito, estado de estar maduro, ou de completa sabedoria (Kaehle, Becker e Hansen, 2014). O 113 caso deste trabalho seria chamado de: “estágio de inteligência”. O uso do termo “Maturity” implica que as capacidades de gerenciamento devem evoluir ao longo do tempo, visando produzir sucessivos resultados de sucesso nos projetos (PMI, 2003). Para Cheng, Chang & Kuo (2011), os modelos de maturidade servem para revelar os pontos fortes e os pontos fracos da estrutura organizacional. São ferramentas para que as organizações avaliam quão preparadas estão para entregar resultados complexos, ou para prever os resultados, baseados no gerenciamento dos seus processos (Cheng, Chang & Kuo, 2011). Uma boa característica dos modelos baseados em estágios (níveis ou camadas) é que se estruturam com base em um processo evolutivo marcado por fases distintas que se encadeiam de forma crescente e, uma vez atingido um estágio de desenvolvimento superior, torna-se menos provável o seu retrocesso ao estágio predecessor. Além do mais, a mudança evolutiva produzida pela escalada dos estágios afeta integralmente o organismo ou estrutura, alterando qualitativamente sua configuração e suas características (Bessant, Caffyn & Gallagher, 2001). A seguir serão expostos alguns dos modelos baseados na melhoria continua e que são relevantes neste tema. 3.9.1 Modelo Aferidor da Gerência da Qualidade de Crosby O modelo Aferidor de Maturidade da Gerência de Qualidade desenvolvido por Philip Crosby e apresentado no livro: “Quality is Free: The Art of Making Quality Certain”, publicado no ano de 1979, na época em que a qualidade despontava no Japão e nos Estados Unidos. Sua finalidade era avaliar o grau de maturidade no gerenciamento da qualidade. O modelo introduziu o termo maturidade e a definição de cinco categorias evolutivas, além do conceito de melhoria contínua (Crosby, 1979). Crosby agrupou a maturidade em cinco categorias: 1) incerteza, 2) despertar, 3) esclarecimento, 4) sabedoria e, 5) certeza. Cada organização é classificada segundo o estágio de maturidade em que se encontra, mas pode e deve evoluir na busca na excelência. O objetivo é chegar ao estágio máximo (quinto nível) e manter-se nele constantemente. O estabelecimento das categorias foi realizado segundo os objetivos da área da qualidade. Mas, o fato de cair de nível, indica falhas no gerenciamento e na alta gestão. É um péssimo sinal que pode levar a empresa ao fracasso (Crosby, 1979). 114 3.9.2 Modelo SW-CMM A família de modelos mais utilizados na área de engenharia de software são o SW-CMM, CMMi e o P-CMM (Luz, Lopes & da Silva, 2016). Estes modelos também se fundamentam nos conceitos de níveis de maturidade. Têm sido utilizados nas organizações com o objetivo de avaliar o nível de maturidade e a capacidade de gerir projetos de software (Luz, Lopes & da Silva, 2016). O CMM utilizou o modelo aferidor da qualidade de Crosby como base e Watts Humphrey adaptou e criou o Capability Maturity Model (CMM) desenvolvido por pesquisadores do Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie-Mellon University, no ano de 1986 (Silveira, 2009). Foi um pedido do Departamento de Defesa (DoD) dos Estados Unidos, para identificar se as empresas contratadas para desenvolver softwares, teriam condições de fazê-lo e de maneira adequada ou não. Em cada nível de maturidade são identificadas Key Process Areas – KPA’s (áreas-chave de processo), e a empresa busca a excelência para atingir seus objetivos. Semelhantemente ao modelo de Crosby, apresenta cinco níveis de maturidade, sendo estes: 1) inicial, 2) repetível, 3) definido, 4) gerenciável e 5) otimizado (Silveira, 2009). 3.9.3 Modelo CMMi Com a consolidação da Internet como plataforma de negócios, os modelos multicamadas precisaram de alguns ajustes a este novo entorno. O modelo CMM-i foi a resposta do SEI a esta necessidade, além disso visa integrar outros modelos de melhoria de processos de usados em diferentes áreas da organização. Usar o CMM para cada setor da organização além de caro é também ineficiente. Na tentativa de integrar esses setores em uma única plataforma de melhores práticas e melhoria contínua, surgiu o CMM-i. Segundo Murtinho, Da Silva e Urdan (2018, p. 1) “.... sua aplicação não é limitada a uma só área ou disciplina. Suas áreas de uso incluem gerenciamento de projetos, engenharia de software, engenharia de sistemas, desenvolvimento integrado de produtos e processos, entre outras...” O modelo CMM-i é representado por cinco camadas, onde para cada camada são definidos conjuntos de requisitos estruturais das KPA’s. Semelhantemente ao modelo CMM, as camadas mais baixas denotam menor maturidade, e alguns dos benefícios da implantação são: 1) Confiabilidade no cumprimento de prazos e custos acordados; 115 2) Melhoria no gerenciamento das atividades relativas à produção de software; 3) Maior qualidade nos softwares criados, produtos mais confiáveis; 4) Menor dependência da empresa com os especialistas; 5) Busca constante pela melhoria contínua em todas as áreas (Couto, 2007). 3.9.4 Modelo OPM3 Criado pelo Project Management Institute (PMI) nos Estado Unidos, o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), foi apresentado em 2003, e é um “guia” para as organizações com o objetivo de melhorar gradativamente seu desempenho no gerenciamento de projetos. Assim, apoia às empresas a compreender seus processos de gestão de projeto, fazendo uma ponte entre os projetos e as estratégias da organização. Além disso, mensura e guia sua capacidade para melhoria contínua. (PMI, 2003). O modelo oportuniza às empresas, a reproduzir de forma consistente ao longo do tempo, alto desempenho no gerenciamento de projetos. O OPM3 utiliza o conceito de ciclo de vida do projeto, do PMBoK e evidencia os cinco principais processos do gerenciamento de projetos: inicialização, planejamento, execução, controle e fechamento (Silveira, 2009). O modelo OPM3 está organizado em três dimensões interligadas, que são os elementos estruturais do Modelo: conhecimento, avaliação e melhoramento. E provê um caminho para a melhoria contínua através do reconhecimento das competências a serem desenvolvidas. Refletindo na capacidade de viabilizar estratégias pela seleção e conclusão bem-sucedida de vários projetos. Como nos outros modelos, o benchmarking (tanto interno, como externo) deve estar presente ao longo do tempo (PMI, 2003). 3.9.5 SW-CMM O conceito original para um framework de maturidade foi desenvolvido por Watts Humphrey e seus colegas da IBM no início dos anos 80. Engenheiro americano, estudioso dos processos da disciplina de engenharia e que foi chamado de "Pai da Qualidade de Software”. Em seus 27 anos que atuou na IBM, Humphrey percebeu que a qualidade de um produto de software estava diretamente relacionada à qualidade do processo usado para desenvolvê-lo. Observando o sucesso do gerenciamento de qualidade total em outras partes da indústria, Humphrey pensou em instalar um ciclo de Shewart-Deming (planejar-fazer-checar- agir - PDCA) nas fábricas de software, como uma maneira de melhorar continuamente seus 116 processos. Humphrey percebeu que o ciclo de Shewart-Deming deve ser implantado em etapas, pois os impedimentos da melhoria contínua são sistematicamente removidos. (IBM, 2011). A estrutura encenada que subjaz à estrutura de maturidade foi primeiro elaborada por Philip Crosby e apresentada no livro: “Quality is Free: The Art of Making Quality Certain”, publicado no ano de 1979. A classificação de maturidade no gerenciamento de qualidade de Crosby, descreve cinco (5) estágios evolucionários na adoção de práticas de qualidade em uma organização. Esse framework foi a inspiração de Watts S. Humphrey e que foi adaptado para o processo de software por Ron Radice e seus colegas trabalhando sob a direção de Humphrey na IBM (IBM, 2011). Humphrey levou os conceitos para o Instituto de Engenharia de Software (SEI) em 1986. No ano em que o SEI recebeu uma solicitação da Força Aérea Americana (EUA) para desenvolver um método que avaliasse a capacidade de seus contratados de software. Com a ajuda da Mitre, o SEI elaborou a estrutura de maturidade do processo. (SEI, 2001). A formulação para a estrutura do SW-CMM foi apresentada por Humphrey no livro intitulado: “Managing the Software Process” no ano de 1989. Por meio de avaliações de processos de software, workshops e uma extensa revisão, o SEI desenvolveu a estrutura de maturidade do processo de software no modelo de maturidade SW-CMM Assim a versão 1, foi lançada oficialmente pelo Software Engineering Institute (SEI) da Universidade Carnegie Mellon, em Pittsburgh, Estados Unidos, por um grupo de especialistas em engenharia de software para fazer revisão nacional em agosto de 1991 (SEI, 2001). A revisão, teste, atualizações e melhorias levou 2 anos e a versão revisada 1.1 foi lançada em janeiro de 1993. Desta maneira o SEI atendeu à demanda do governo norte- americano no desenvolvimento de uma metodologia para avaliar a capacidade de entrega de sistemas por parte das fabricas de software ao departamento de defensa USA (SEI, 2001). A adoção do SW-CMM, inicialmente foi empregado apenas por organizações de software nos Estados Unidos que buscavam: 1) maior qualidade no produto, 2) previsibilidade em custos e o 3) cumprimento de prazos estabelecidos. Posteriormente o modelo foi expandido para outros pais e hoje está presente no mundo todo. No Brasil existem aproximadamente 300 empresas certificadas CMM, sendo São Paulo quem lidera o ranking com 96, seguido por Minas Gerais com 74, Rio de Janeiro com 61, Pernambuco com 34 e Rio Grande do Sul com 31. (Luz, Lopes, & da Silva, 2016). 117 Primitivamente o SW-CMM era restrita aos processos de desenvolvimento de software, mas, com o tempo, foi evoluindo e agregando valor para outros processos além da construção de sistemas informáticos (Rocha, Maldonado, & Weber, 2001). Segundo Bartié (2002), Software Capability Maturity Model, parece algo difícil de traduzir corretamente, poderiam ser usadas as seguintes definições: 1) modelo de ajuda de maturidade capacitiva, 2) modelo de poder/habilidade/aptidão amadurecida, 3) Modelo de maturidade de capacitação, 4) modelo de maturidade e capacidade, 5) Modelo de Maturidade e Capabilidade. Seja lá a tradução adotada, o SW-CMM como um modelo, originalmente procurava orientar às organizações de desenvolvimento de sistemas, na implementação de melhorias contínuas em seus processos de construção de software. É estruturado em cinco níveis de maturidade e prioriza ações a serem realizadas para evitar erros e retrabalhos ao longo do ciclo de construção dos programas. No início do milênio e com a disseminação do modelo no mundo todo, este ajudou várias organizações a fazer melhorias em seus processos e práticas de software. Essas melhorias resultaram em melhor produtividade, qualidade e tempo de comercialização. O SW-CMM identifica cinco níveis evolutivos de maturidade, através dos quais uma organização deve progredir para alcançar uma cultura de excelência na engenharia de processos (Rezende, 2005). Cada estágio de desenvolvimento (ou nível de maturidade) distingue uma capacidade da organização desenvolvedora de software. Cada um destes níveis forma a base necessária sobre a qual o próximo nível será construído, normalmente tentar pular níveis é improdutivo, porque não haverá estabilidade na melhoria do processo, justamente pela falta da base que a sustentaria. Ou seja, cada marco alcançado deve ser consolidado antes de avançar ao seguinte (Silveira, 2009). Rezende (2005) define a maturidade pelo grau em que as organizações utilizam as melhores práticas em seus processos e nos seus sistemas internos. Para Silveira (2009), a maior contribuição oriunda dos modelos de maturidade não é determinar em que estágio a empresa se encontra, mas sim no que deve ser realizado para continuar o desenvolvimento e a melhoria contínua da organização no controle de seus processos. O modelo tem sido aplicado com sucesso em diversas áreas do conhecimento tais como gestão de projetos, gerenciamento dos riscos, gestão da inovação, engenharias e mais recentemente (2014) na gestão do turismo com o Attraction Website Maturity Model (AWMM) uma versão do CMM que mede a atratividade e o desempenho dos websites de turismo aplicados na China. 118 Capitaneados pelo professor Rob Law, o trabalho apresentou os resultados que forneceram aos gerentes dos atrativos chineses, uma visão abrangente do status quo e das imperfeições fundamentais da atratividade dos websites de turismo em Mainland, China (Zhong, Leung, Law, Wu & Shao, 2014). Para compreender o conceito trazido pelo SW-CMM na maturidade da gestão de processos, é preciso entender dois conceitos fundamentais que são usados para descrever uma organização madura em termos de processos: 1) o controle dos processos e 2) a gestão por processos (SEI, 2001). Até a virada do milênio, a maioria dos programas de melhoria para organizações de software enfatizava processo ou tecnologia, mas não pessoas. Embora, alguns estudos recentes demostraram que as empresas que usam as melhores práticas da força de trabalho (pessoas) superam outras firmas no crescimento de lucros, vendas e outras variáveis financeiras (Pressman, 2011). Estas práticas são geralmente consideradas como parte integrante de um programa de Gestão da Qualidade Total (TQM). No entanto, esses estudos indicaram que a maioria das organizações de software avançou lentamente na melhoria de suas práticas de força de trabalho (Pressman, 2011). Como resposta, o Software Engineering Institute da Universidade Carnegie Mellon, lançou uma outra versão do SW-CMM denominada de People Capability Maturity Model (P-CMM), que evidenciam as pessoas e os processos. Este modelo, descreve um caminho de melhoria evolutiva de práticas inconsistentemente realizadas, para um desenvolvimento maduro, disciplinado e continuamente aperfeiçoado do conhecimento, habilidades e motivação da força de trabalho (Wu, Chen & Wu, 2003). Assim como o SW-CMM descreve um caminho de melhoria evolutiva para os processos de software na organização, o P-CMM ajuda as organizações no desenvolvimento contínuo dos recursos humanos e fornece orientação sobre como desenvolver uma organização cujas práticas melhorem continuamente a capacidade de sua força de trabalho. A motivação do P-CMM é melhorar a capacidade das organizações em atrair, desenvolver, motivar, organizar e reter o talento necessário para melhorar continuamente suas capacidades. Destarte, este modelo foi orientado inicialmente para as empresas de desenvolvimento de sistemas (software house em idioma inglês). Mas, atualmente, outras organizações também começam a utilizar porque visam mensurar o nível de maturidade em gestão de pessoas nas suas instituições. O modelo elaborado pelo SEI (2001) procura ajudar a: 119 1) Caracterizar a maturidade de suas práticas de força de trabalho; 2) Orientar um programa de desenvolvimento contínuo para as pessoas; 3) Definir prioridades para ações imediatas; 4) Integrar o desenvolvimento das pessoas com a melhoria do processo; 5) Estabelecer uma cultura de excelência em engenharia de software. Para usar este modelo neste trabalho que é na área do turismo, foi necessário adaptar o modelo original da área de tecnologia da informação e comunicação para a área das ciências sociais e humanas, adequando ao paradigma dos destinos turísticos inteligentes. O P- CMM (SEI, 2001) inclui práticas em áreas como: 1) Ambiente de trabalho; 2) Comunicação; 3) Liderança; 4) Gerenciamento de desempenho; 5) Treinamento; 6) Desenvolvimento de competências; 7) Desenvolvimento de carreira; 8) Formação de equipes; 9) Desenvolvimento da cultura. Embora o P-CMM (SEI, 2001) tenha sido desenvolvido pensando nas necessidades da comunidade de engenharia de software e sistemas de informação, as principais práticas para o desenvolvimento das pessoas podem ser aplicadas a praticamente qualquer organização. Na obra de Kaplan e Norton (1997) “a estratégia em ação: Balanced Scorecard”, ao se referirem ao controle dos processos, os autores ressaltam que: o que não pode ser medido, não poderá ser gerenciado. À vista disso, o controle se torna um aspecto indispensável, pois o que não pode ser medido, também não pode ser controlado e sem controle, não pode ser gerenciado (Juran, 1991). Portanto, uma das principais premissas das estruturas de maturidade é que os processos não podem ser melhorados se não puderem ser repetidos. Como consequência, no estado menos maduro de qualquer organização, o desempenho sistemático e repetido de práticas é apenas esporádico. E às vezes ao mero acaso (Bartié, 2002). A família CMM indica um caminho a ser seguido para a melhoria contínua. Para Rezende (2005), o CMM (em qualquer variedade, seja: SW- P- ou CMMi) “não é um método, porque carece de ações específicas a serem seguidas”. É um modelo que 120 precisa ser estudado, compreendido e adaptado às características de cada empresa. A família de modelos CMM, não determina como implementar as práticas, apenas aponta para o que deve ser realizado. (Rezende, 2002, p. 154). Segundo SEI (2001), a família CMM orienta às organizações a melhorar continuamente sua capacidade de desenvolver software. Esta capacidade é melhorada através do estabelecimento de um ambiente contínuo de aprendizado, onde, a organização tem um feedback quantitativo sobre seu desempenho. O framework de maturidade viabiliza um ambiente no qual (SEI, 2001): 1) Práticas podem ser repetidas; 2) As melhores práticas podem ser rapidamente transferidas entre os grupos; 3) Variações nas melhores práticas são reduzidas; 4) As práticas são continuamente aprimoradas para melhorar a capacidade. 3.9.6 O modelo P-CMM O P-CMM é um framework para avaliar o gerenciamento de recursos humanos e um guia para as organizações melhorarem seu gerenciamento de pessoas (SEI, 2001). Um dos pilares é acreditar que a capacidade humana é a base das principais competências da organização, as capacidades humanas representam o conhecimento, a tecnologia e a organização da instituição (Wu, Chen & Wu, 2003). Os autores ainda aportam que o P-CMM usa a “maturidade pessoal” para refletir o nível de gestão de recursos humanos da organização e acreditam que há uma “maturidade individual” que difere entre as pessoas como resultado do gerenciamento destas. Esse framework divide o critério de maturidade em cinco categorias ou níveis, sendo: categoria 1, inicial; categoria 2, nível de controle; categoria 3, nível definido; categoria 4, nível previsível e finalmente a categoria 5, nível de otimização. (Wu, Chen & Wu, 2003) - ver figura 8. A partir deste ponto da tese e até o final desta seção (marco teórico) será utilizada apenas uma única referência, sendo esta, o documento oficial do P-CMM elaborado pelo SEI (2001). Este guia não existe em idioma português, portanto a tradução é nossa. A ausência de referência nos parágrafos significa que está sendo usado o guia de referências do P-CMM. 121 3.9.6.1 Categoria 1 - Nível Inicial No nível inicial, o desempenho das atividades da força de trabalho é inconsistente. A organização geralmente fornece formulários para atividades como avaliações de desempenho ou requisições de posição, mas oferece pouca orientação ou treinamento na condução das atividades apoiadas por esses formulários. Normalmente, os gerentes não foram treinados para executar a maioria de suas responsabilidades de gestão administrativa, portanto sua capacidade de gerenciar aqueles que se reportam a eles é baseada na experiência anterior e em suas “habilidades pessoais” (SEI, 2001). Essas organizações não são necessariamente abusivas ou imprudentes. Seu problema é que eles não têm a capacidade de desenvolver sistematicamente a capacidade competitiva de sua força de trabalho (SEI, 2001). Figura 8 - Os Cinco Níveis de Maturidade do P-CMM Fonte: Extraído do guia do P-CMM (SEI, 2001) Geralmente, os gerentes das organizações do Nível 1 não aceitam desenvolver os membros de suas unidades como uma responsabilidade pessoal primordial. Eles realizam atividades de força de trabalho, como entrevistar candidatos a emprego ou realizar avaliações de desempenho com pouca preparação, resultando frequentemente em decisões de pessoal precárias ou funcionários insatisfeitos (SEI, 2001). 122 O departamento de recursos humanos muitas vezes importa práticas e as aplica com pouca análise de sua eficácia. Os indivíduos da maioria das organizações do Nível 1 não levam a sério as práticas da força de trabalho, pois não acreditam que as práticas tenham muita relação com seu trabalho real e nível de contribuição para a organização (SEI, 2001). A capacidade da força de trabalho de uma organização de Nível 1 é desconhecida, já que há pouco esforço para medi-la ou melhorá-la. Os indivíduos são motivados a buscar suas próprias agendas, uma vez que existem poucos incentivos para alinhar suas motivações com os objetivos de negócios da organização (SEI, 2001). A rotatividade é alta quando as pessoas sentem que há melhores condições de trabalho ou potencial de crescimento em outra organização. Consequentemente, o nível de conhecimento e habilidades disponíveis na organização não aumenta com o tempo, devido à necessidade de substituir indivíduos experientes e informados que deixaram a organização (SEI, 2001). 3.9.6.2 Categoria 2 - Nível Repetitivo Os principais objetivos do nível Repetitivo são eliminar os problemas que impedem as pessoas de desempenhar suas responsabilidades de trabalho de forma eficaz e estabelecer uma base de práticas de força de trabalho que possam ser aprimoradas continuamente no desenvolvimento da força de trabalho. Segundo o guia de referência do P- CMM (SEI, 2001) os problemas mais frequentes que impedem as pessoas de terem um desempenho eficaz em organizações são: 1) Distrações ambientais; 2) Objetivos de desempenho ambíguos ou pouco claros; 3) Falta de conhecimento ou habilidade relevante; 4) Comunicação deficiente; Ao amadurecer para o nível Repetitivo, uma organização estabelece políticas que o comprometem a desenvolver seu pessoal. Um objetivo primordial na obtenção de uma capacidade repetível é estabelecer um senso de responsabilidade e disciplina na execução de práticas básicas de força de trabalho. Essas práticas garantem que as pessoas de cada unidade tenham o conhecimento e as habilidades necessárias para realizar sua tarefa atual. Quando essas práticas são institucionalizadas, a organização estabeleceu uma base sobre a qual pode construir melhores métodos e práticas. 123 No nível Repetitivo, aqueles que receberam a responsabilidade pela execução das atividades da força de trabalho aceitam a responsabilidade pessoal de garantir que todas as práticas da força de trabalho sejam implementadas de forma eficaz. Ao fazer isso, eles aceitam o crescimento e o desenvolvimento de sua equipe como responsabilidade principal de sua posição. Quando as pessoas levam a sério as responsabilidades da força de trabalho, elas começam a desenvolver métodos repetíveis para realizar atividades específicas, como entrevistar ou estabelecer critérios de desempenho. Os indivíduos perceberão uma maior consistência no desempenho das funções da força de trabalho dentro de seu grupo, embora diferentes gerentes ou grupos possam ter variações individuais nos métodos específicos que usam. O esforço para implementar práticas aprimoradas da força de trabalho começa quando a gerência executiva (Liderança) se compromete a organização a melhorar constantemente o conhecimento, as habilidades, a motivação e o desempenho de sua força de trabalho. A organização afirma que o desenvolvimento contínuo de sua força de trabalho é um valor central. A organização documenta políticas e desenvolve práticas básicas de força de trabalho que as unidades implementarão. As unidades desenvolvem planos para satisfazer as necessidades e responsabilidades da força de trabalho. Essas necessidades iniciais estão nas áreas do ambiente de trabalho, comunicação, equipe, gerenciamento de desempenho, treinamento e remuneração. Até que essas práticas básicas de força de trabalho sejam institucionalizadas, a organização terá dificuldade em adotar práticas de força de trabalho mais sofisticadas. - Principais áreas de processo no nível repetitivo (2) As principais áreas de processo no nível Repetível concentram-se em estabelecer práticas básicas da força de trabalho e eliminar problemas que prejudicam o desempenho do trabalho. As descrições de cada uma das seis áreas principais do processo no Nível 2 são apresentadas abaixo: Ambiente de Trabalho, é projetado para estabelecer e manter condições de trabalho que permitam aos indivíduos se concentrarem em suas tarefas sem distrações desnecessárias ou inadequadas. O Ambiente de Trabalho envolve a garantia de que exista um ambiente de trabalho apropriado, que o ambiente de trabalho esteja em conformidade com todas as leis e regulamentos aplicáveis, que melhorias sejam aprimoradas, que os impedimentos ao desempenho sejam removidos e que as distrações sejam minimizadas. 124 Comunicação, é projetada para estabelecer um ambiente social que ofereça suporte a uma interação efetiva e para garantir que a força de trabalho tenha as habilidades para compartilhar informações e coordenar suas atividades com eficiência. A comunicação envolve o estabelecimento de mecanismos efetivos de comunicação de cima para baixo e de baixo para cima dentro da organização e a garantia de que todos os indivíduos tenham as habilidades de comunicação necessárias para executar suas tarefas, coordenar com eficiência, conduzir reuniões de maneira eficiente e resolver problemas. Pessoal, A equipe é projetada para estabelecer e usar um processo formal pelo qual o talento é recrutado, selecionado e transferido para atribuições na organização. O recrutamento envolve a identificação dos requisitos de conhecimentos e habilidades para cargos em aberto. Motivando todos os indivíduos a procurar candidatos qualificados, anunciando a disponibilidade de cargos a possíveis fontes de candidatos e analisando a eficácia dos esforços de recrutamento. A seleção envolve o desenvolvimento de uma lista de candidatos qualificados, a definição de uma estratégia de seleção, a identificação de candidatos qualificados, a avaliação completa de candidatos qualificados e a seleção do candidato mais qualificado. A transição envolve atrair candidatos selecionados, orientá-los para a organização e assegurar sua transição bem-sucedida para suas novas posições. Gerenciamento de Desempenho, foi projetado para estabelecer critérios objetivos com base nos quais a unidade e o desempenho individual podem ser medidos, fornecer feedback sobre o desempenho e melhorar continuamente a performance das pessoas e dos setores. O Gerenciamento do Desempenho envolve o estabelecimento de critérios objetivos para o desempenho individual e da unidade, discutindo o desempenho regularmente e identificando maneiras de aprimorá-lo, fornecendo feedback periódico, identificando as necessidades de desenvolvimento e tratando sistematicamente os problemas de desempenho ou recompensando o desempenho extraordinário. Treinamento, é projetado para garantir que todos os indivíduos tenham as habilidades necessárias para realizar suas tarefas. O treinamento envolve a identificação das habilidades necessárias para realizar tarefas críticas, identificar as necessidades de treinamento dentro de cada unidade e garantir que o treinamento necessário seja recebido. Remuneração, destina-se a proporcionar a todos os indivíduos remuneração e benefícios com base em sua contribuição e valor para a organização. A compensação inclui o desenvolvimento de uma estratégia de remuneração documentada, o desenvolvimento de um plano para administrar a compensação e a realização de ajustes periódicos à remuneração com base no desempenho. 125 3.9.6.3 Categoria 3 - Nível Definido Organizações no nível Repetitivo [2] descobrem que, embora estejam realizando práticas básicas de força de trabalho, há inconsistência em como essas práticas são executadas nas unidades. A organização não está aproveitando oportunidades para padronizar suas melhores práticas de força de trabalho, porque não identificou o conhecimento comum e as habilidades necessárias em suas unidades e as melhores práticas a serem usadas para desenvolvê-las. A organização é motivada a atingir o nível Definido para obter uma vantagem competitiva estratégica de suas principais competências. No nível Definido [3], a organização começa a adaptar suas práticas de força de trabalho à natureza específica de seus negócios. Ao analisar as habilidades exigidas por sua força de trabalho e as funções de negócios que desempenham, a organização identifica as principais competências necessárias para realizar seus negócios. A organização então adapta suas práticas de força de trabalho para desenvolver o conhecimento e as habilidades específicas que compõem essas competências essenciais. A organização identifica as melhores práticas em suas próprias atividades de força de trabalho ou de outras organizações e as adapta. A organização analisa seus processos de negócios para determinar as principais competências envolvidas em seu trabalho e os conhecimentos e habilidades que constituem essas competências. Em seguida, desenvolve planos estratégicos e de curto prazo para o desenvolvimento dessas competências em toda a organização. Um programa é definido para o desenvolvimento sistemático de competências essenciais, e as estratégias de evolução de carreira dos indivíduos são planejadas para apoiar o progresso de competências para cada indivíduo. A organização administra suas práticas de força de trabalho para desenvolver e recompensar o crescimento em suas principais competências e aplicá-las para melhorar o desempenho. Uma cultura organizacional comum pode ser desenvolvida no nível Definido [3], porque a organização se concentra em desenvolver e recompensar um conjunto de competências essenciais. Essa cultura dá importância ao crescimento da capacidade da organização em suas principais competências, e toda a força de trabalho começa a compartilhar a responsabilidade por esse crescimento. Tal cultura é reforçada quando as práticas da força de trabalho são adaptadas para encorajar e recompensar o crescimento nas competências centrais da organização. Essa 126 cultura pode ser aprimorada pelo estabelecimento de um ambiente participativo em que indivíduos e grupos estejam envolvidos nas decisões relativas ao seu trabalho. A capacidade da força de trabalho das organizações no nível Definido baseia-se em ter uma equipe que possua o conhecimento e as habilidades básicas para executar as principais funções de negócios da organização. O conhecimento e as habilidades nas principais competências da organização são distribuídos de maneira mais uniforme por toda a organização. A organização melhora sua capacidade de prever o desempenho de suas atividades de trabalho com base no conhecimento do nível de conhecimento e habilidades disponíveis em sua força de trabalho. Além disso, estabeleceu uma base sobre a qual o desenvolvimento contínuo de conhecimento e habilidades pode ser construído. - Principais áreas de processo no nível definido As principais áreas de processo no nível definido tratam de questões organizacionais, à medida que a organização adapta suas práticas de força de trabalho definidas às principais competências exigidas por seu ambiente de negócios. As descrições de cada uma das seis áreas principais do processo para o Nível 3 são dadas abaixo: Conhecimento e Análise de Habilidades, foi desenvolvida para identificar o conhecimento e as habilidades necessárias para executar os principais processos de negócios, para que possam ser desenvolvidos e usados como base para as práticas da força de trabalho. A Análise de Conhecimento e Habilidades envolve a identificação dos processos de negócios nos quais a organização deve manter a competência, desenvolvendo perfis do conhecimento e das habilidades necessárias para executar essas funções, mantendo um conhecimento e habilidades e identificando futuras necessidades de conhecimento e habilidades. Desenvolvimento de Competências, foi desenvolvido para aprimorar constantemente a capacidade da força de trabalho para executar suas tarefas e responsabilidades atribuídas. As principais competências identificadas em Análise de Conhecimento e Habilidades e Planejamento da Força de Trabalho fornecem a base para o programa de desenvolvimento e treinamento da organização. O desenvolvimento de competências envolve o estabelecimento de treinamento e outros programas de desenvolvimento em cada uma das principais competências da organização. As atividades de desenvolvimento são projetadas para elevar o nível de conhecimento e habilidade nas competências centrais atuais e previstas da organização. 127 Desenvolvimento de Carreira, foi desenvolvido para garantir que todos os indivíduos estejam motivados e tenham oportunidades de desenvolver novas habilidades que aumentem sua capacidade de alcançar objetivos de carreira. Desenvolvimento de carreira inclui discutir opções de carreira com cada indivíduo, desenvolver um plano de desenvolvimento pessoal, acompanhar o progresso, identificar oportunidades de treinamento e fazer tarefas que melhorem os objetivos da carreira. Práticas Baseadas na Competência, são projetadas para garantir que todas as práticas da força de trabalho sejam baseadas, em parte, no desenvolvimento do conhecimento e das habilidades da força de trabalho. As Práticas Baseadas na Competência envolvem o recrutamento de acordo com as necessidades de conhecimento e habilidade. Baseando os métodos de seleção na avaliação do conhecimento e habilidades dos candidatos, avaliando o desempenho do trabalho em relação às tarefas e funções atribuídas ao cargo e baseando a compensação pelo menos em parte no crescimento do conhecimento e habilidades. Cultura Participativa, é projetada para assegurar um fluxo de informações dentro da organização, incorporar o conhecimento dos indivíduos nos processos de tomada de decisão e obter seu apoio para os compromissos. Estabelecer uma cultura participativa estabelece as bases para a construção de equipes de alto desempenho. A Cultura Participativa envolve o estabelecimento de comunicações efetivas entre todos os níveis da organização, buscando a contribuição dos indivíduos, envolvendo os indivíduos na tomada de decisões e compromissos, e comunicando as decisões para eles. 3.9.6.4 Categoria 4 - Nível Gerenciado Organizações no nível definido estabeleceram as bases para melhorar continuamente sua força de trabalho. No nível gerenciado, a organização dá os primeiros passos na capitalização do gerenciamento de suas principais competências como vantagem estratégica. Estabelece objetivos quantitativos para o crescimento das competências essenciais e para o alinhamento do desempenho nos níveis individual, de equipe, de unidade e organizacional. Essas medidas estabelecem a base quantitativa para avaliar as tendências na capacidade de trabalho da organização. Além disso, busca maximizar a eficácia da aplicação dessas competências, desenvolvendo equipes que integram conhecimentos e habilidades complementares. 128 No nível gerenciado, equipes de alto desempenho compostas de pessoas com conhecimentos e habilidades complementares são desenvolvidas onde as condições suportam seu funcionamento. Atividades de formação de equipes são realizadas para melhorar a eficácia dessas equipes. Quando aplicadas a equipes, as práticas da força de trabalho são adaptadas para suportar o desenvolvimento e o desempenho da equipe. Mentores são disponibilizados para indivíduos e equipes. Os mentores usam sua experiência para fornecer apoio pessoal, orientação e algum desenvolvimento de habilidades. Os mentores também fornecem outra maneira de reter e disseminar as lições aprendidas em toda a organização. O crescimento organizacional em cada uma das principais competências da organização é gerenciado quantitativamente. Os dados sobre o nível de competências essenciais na organização são analisados para determinar tendências e capacidade. Essas tendências de competência são usadas para avaliar a eficácia das práticas de força de trabalho relacionadas à competência. Além disso, os dados de desempenho são coletados e analisados quanto às tendências no alinhamento do desempenho nos níveis individual, de equipe, de unidade e organizacional. As tendências no alinhamento do desempenho são usadas para avaliar a eficácia das práticas de força de trabalho relacionadas ao desempenho. Essas tendências são rastreadas em relação aos objetivos definidos nos planos de força de trabalho estratégicos e de curto prazo. A capacidade da força de trabalho das organizações de nível 4 é previsível porque a capacidade atual da força de trabalho é conhecida quantitativamente. A organização também desenvolveu um mecanismo para implantar suas competências de forma eficaz por meio de equipes de alta performance e baseadas em competências. As tendências futuras em capacidade e desempenho da força de trabalho podem ser previstas porque a capacidade das práticas da força de trabalho para melhorar o conhecimento e as habilidades da força de trabalho é conhecida quantitativamente. Esse nível de capacidade de força de trabalho fornece à organização um importante preditor de tendências em sua capacidade de negócios. - Principais áreas de processo no nível gerenciado As principais áreas de processo no nível Gerenciado [4] concentram-se na criação de equipes baseadas em competências e no estabelecimento de um entendimento quantitativo das tendências no desenvolvimento de conhecimentos e habilidades e no alinhamento do 129 desempenho em diferentes níveis da organização. As análises das cinco principais áreas de processo neste nível são altamente interdependentes, conforme descrito abaixo: Orientação (mentoreamento), é projetada para usar a experiência da força de trabalho da organização para fornecer suporte pessoal e orientação a outros indivíduos ou grupos. Essa orientação pode envolver o desenvolvimento de conhecimentos e habilidades, melhorar o desempenho, lidar com situações difíceis e tomar decisões de carreira. O mentoring envolve a definição de objetivos para um programa de mentoria, a criação de atividades de mentoria para atingir esses objetivos, a seleção e treinamento de mentores apropriados, a designação de mentores para indivíduos ou grupos, o estabelecimento de relacionamentos de orientação e a avaliação da eficácia do programa de mentoreamento. O Team Building, é projetado para aproveitar as oportunidades de criar equipes que maximizam a integração de diversos conhecimentos e habilidades para executar funções de negócios. O Team Building envolve a correspondência de possíveis membros da equipe com os requisitos de conhecimento e habilidade da equipe, treinando todos os novos membros nas habilidades da equipe, definindo objetivos para o desempenho da equipe, adaptando processos padrão para uso pela equipe e revisando periodicamente o desempenho da equipe. Práticas baseadas em equipe, são projetadas para adequar as práticas da força de trabalho da organização para apoiar o desenvolvimento, a motivação e o funcionamento das equipes. Práticas baseadas em equipe envolvem garantir que o ambiente de trabalho suporte as funções da equipe, definindo critérios de desempenho e analisando o desempenho da equipe, envolvendo os membros da equipe na execução de atividades da força de trabalho e refletindo os critérios da equipe nas decisões de remuneração individual. Gerenciamento de Competências Organizacionais é projetado para aumentar a capacidade da organização em suas competências essenciais e para determinar a eficácia de suas atividades de desenvolvimento de competências para atingir metas específicas de crescimento de competências. Gestão de Competências Organizacionais envolve o estabelecimento de metas mensuráveis de crescimento nas competências essenciais da organização, definindo e coletando dados relevantes para eles, analisando o impacto das atividades de desenvolvimento de competências para alcançar esses objetivos e usando os resultados para orientar a aplicação e melhoria das atividades de desenvolvimento de competências. Alinhamento do Desempenho Organizacional, é projetado para aprimorar o alinhamento dos resultados de desempenho nos níveis individual, de equipe, de unidade e organizacional com os objetivos apropriados e avaliar quantitativamente a eficácia das 130 práticas da força de trabalho no alinhamento. O Alinhamento ao Desempenho Organizacional envolve o estabelecimento de metas mensuráveis para alinhar o desempenho nos níveis individual, de equipe, de unidade e organizacional, definir dados e análises, coletar dados, analisar tendências versus objetivos, agir com base em descobertas excepcionais e analisar o impacto de práticas relacionadas a pessoas no alinhamento de desempenho e nos resultados do relatório. 3.9.6.5 Categoria 5 - Nível de Otimização No nível de otimização, há um foco contínuo na melhoria das competências individuais e na descoberta de formas inovadoras de melhorar a motivação e a capacidade da força de trabalho. A organização apoia o esforço dos indivíduos para o desenvolvimento contínuo de competências pessoais. Treinadores são fornecidos para apoiar o desenvolvimento de competências pessoais ou de equipe. Os dados sobre a eficácia das práticas da força de trabalho são usados para identificar necessidades de práticas ou tecnologias inovadoras da força de trabalho. Práticas inovadoras e tecnologias são avaliadas e as mais promissoras são usadas em estudos exploratórios. Inovações de sucesso são então transferidas para uso em toda a organização. A capacidade da força de trabalho de otimizar as organizações está melhorando continuamente porque elas estão melhorando continuamente suas práticas de força de trabalho. A melhoria ocorre tanto pelos avanços incrementais em suas práticas de força de trabalho existentes quanto pela adoção de práticas e métodos inovadores que podem ter um impacto dramático. A cultura criada em uma organização Otimizadora é aquela em que todos os membros da força de trabalho estão se esforçando para melhorar o conhecimento, as habilidades e a motivação de sua equipe e de sua equipe para melhorar o desempenho geral da organização. As práticas da força de trabalho são aperfeiçoadas para criar uma cultura de excelência no desempenho. - Principais áreas de processo no nível de otimização As principais áreas de processo no nível Otimização [5] cobrem os problemas que a organização e os indivíduos devem abordar na implementação de melhorias contínuas em sua capacidade. As descrições de cada uma das três áreas principais do processo para o nível 5 são dadas abaixo: 131 Desenvolvimento de Competências Pessoais, é projetado para fornecer uma base para o desenvolvimento profissional. O Desenvolvimento de Competências Pessoais consiste em um programa voluntário para melhorar continuamente os processos de trabalho individuais. Este programa envolve o desenvolvimento de metas e planos para atividades de trabalho pessoal, estabelecendo e usando processos pessoais definidos, medindo e analisando a eficácia desses processos pessoais e implementando melhorias para eles. Coaching é projetado para fornecer assistência especializada para melhorar o desempenho de indivíduos ou equipes. Os coachers se envolvem em relacionamentos próximos com indivíduos ou equipes para orientar o desenvolvimento de habilidades que melhorem o desempenho. O coaching envolve a seleção de coachers apropriados, a análise de dados sobre o desempenho pessoal ou da equipe, o fornecimento de orientação sobre métodos para melhorar o desempenho e a avaliação do progresso em direção a metas para melhorar o desempenho. Inovação Contínua da Força de Trabalho, é projetada para identificar e avaliar as melhores práticas e tecnologias da força de trabalho e implementar as mais promissoras em toda a organização. Inovação contínua da força de trabalho, envolve o estabelecimento de um mecanismo para propor melhorias nas atividades da força de trabalho, identificando novas práticas e tecnologias, pesquisando e avaliando práticas e tecnologias inovadoras, realizando testes exploratórios de novas práticas e tecnologias e implementando as mais benéficas em toda a organização. 3.9.6.6 Temas no P-CMM (Categorias de Processos) Por definição, as principais áreas de processo são expressas em um único nível de maturidade. Há, no entanto, relações entre as principais áreas de processo que se estendem pelos níveis de maturidade. Essas relações estabelecem quatro temas que são executados no P-CMM: 1) Desenvolvimento de capacidades 2) Construção de equipes e cultura 3) Motivar e gerenciar o desempenho 4) Moldar a força de trabalho 1) Desenvolvimento de capacidades, o esforço para desenvolver as capacidades das pessoas na organização começa no nível Repetitivo (2), identificando as necessidades imediatas de treinamento das pessoas em cada unidade (Treinamento). As capacidades de comunicação oral e escrita são melhoradas através da formação (comunicação). No nível 132 Definido, a organização faz uma análise mais sistemática do conhecimento e das habilidades necessárias para executar os processos de negócios da organização (Análise de Conhecimento e Habilidades) e identifica as principais competências. A organização também estabelece um programa de desenvolvimento para toda a organização para essas competências (Desenvolvimento de Competências). No nível gerenciado, mentores são fornecidos para orientar indivíduos ou equipes em seu desenvolvimento (Mentoring). Finalmente, no nível de Otimização, as pessoas podem iniciar um programa individual para desenvolver suas competências (Desenvolvimento de Competências Pessoais), e treinadores serão fornecidos para aqueles que desejam assistência (Coaching). A tendência de maturidade no desenvolvimento da força de trabalho começa com a identificação das necessidades atuais de treinamento dentro de uma unidade, graduados para a identificação de competências essenciais que são desenvolvidas pela organização e, em seguida, retorna para os indivíduos capazes de estabelecer seu próprio programa de desenvolvimento profissional. 2) Construção de equipes e cultura, O esforço para melhorar as formas pelas quais as pessoas são organizadas e interagem na organização começa no nível Repetitivo (2), com foco em melhorar tanto a comunicação formal quanto a interpessoal dentro da organização (Comunicação). No nível Definido (3), a organização desenvolve uma cultura participativa, aumentando o envolvimento da força de trabalho nas decisões que afetam seu trabalho (Cultura Participativa). No nível gerenciado, a organização começa a criar equipes de alta performance baseadas em competências e fornece a elas um nível apropriado de autonomia (Team Building). No nível de Otimização, a organização busca continuamente formas inovadoras de melhorar a cultura ou o funcionamento das equipes (Inovação contínua da força de trabalho). A tendência de maturidade na construção de equipes e cultura começa com o estabelecimento de habilidades básicas de comunicação, cresce para desenvolver uma cultura participativa e continua na formação formal de equipes e na melhoria contínua das capacidades da equipe. 3) Motivar e gerenciar o desempenho, O foco na motivação e no desempenho começa no nível Repetitivo (2), estabelecendo um ambiente que tenha recursos adequados e não impeça ou desvie o desempenho do trabalho (Ambiente de Trabalho). As discussões sobre como melhorar o desempenho são realizadas periodicamente, o desempenho inaceitável 133 é gerenciado e o reconhecimento é fornecido para um excelente desempenho (Performance Management). O sistema básico de remuneração e benefícios é definido nesse nível, e sua administração está parcialmente vinculada ao desempenho (Compensação). No nível Definido, as práticas da força de trabalho estabelecidas no nível Repetitivo são adaptadas para motivar o desenvolvimento de competências essenciais (Práticas Baseadas em Competências). A organização também estabelece um conjunto de oportunidades de carreira formada, destinadas a motivar e recompensar as pessoas pelo desenvolvimento de habilidades adicionais (Desenvolvimento de Carreira). No nível Gerenciado, as práticas da força de trabalho são novamente adaptadas, desta vez para uso com equipes baseadas em competência (Práticas Baseadas em Equipe). A organização também define e rastreia metas para o alinhamento de desempenho nos níveis individual, de equipe, de unidade e organizacional (Alinhamento de Desempenho Organizacional). No nível de Otimização, a organização procura práticas e tecnologias inovadoras da força de trabalho que possam motivar ou aprimorar ainda mais o desenvolvimento de competências ou o desempenho do trabalho (Inovação contínua da força de trabalho). A tendência de maturidade em motivar e gerenciar o desempenho começa com o estabelecimento de práticas básicas de gerenciamento e compensação de desempenho, aprimorando essas práticas por meio da adaptação ao desenvolvimento de competências e à formação de equipes, e depois busca fontes constantes de inovação. 4) Formar (moldar) a força de trabalho, O esforço para moldar a força de trabalho para atender às necessidades de negócios começa no nível Repetitivo, estabelecendo práticas básicas para recrutamento, selecionando entre os candidatos a emprego e orientando as pessoas para novas tarefas (Pessoal). No nível Definido, a organização começa a desenvolver planos estratégicos e de curto prazo para garantir que ela tenha as principais competências necessárias para atender às demandas atuais e futuras dos negócios (Planejamento da Força de Trabalho). No nível gerenciado, a organização define e rastreia metas para o desenvolvimento de conhecimento e habilidade em cada uma de suas principais competências (Gerenciamento de Competências Organizacionais). No nível de Otimização, a organização procura práticas ou tecnologias inovadoras para ajudar a moldar sua força de trabalho (Inovação contínua da força de trabalho). 134 A tendência de maturidade em moldar a força de trabalho começa com o estabelecimento de práticas básicas de pessoal, cresce para desenvolver planos para o desenvolvimento da força de trabalho, define e rastreia objetivos para competências na força de trabalho e, em seguida, procura por fontes constantes de inovação. A figura 9 apresenta um resumo sobre os cinco níveis de maturidade do modelo, com as quatro categorias de processos que permeiam as cinco camadas e as capacidades que devem ser desenvolvidas nestas. No primeiro nível não há registros de nenhuma atividade. Isto porque nesse nível inicial estão categorizadas todas as governanças que ainda não aderiram ao framework multinivelado. Para usar o framework deve se ter o propósito de fazer isso voluntariamente, sabendo que recursos deverão ser alocados e que algum tempo será necessário para subir cada degrau. Figura 9 - Principais Áreas de Processo Atribuídas a Categorias de Processos Fonte: P-CMM (SEI, 2001). A maneira de conduzir uma pesquisa científica na academia deve ser através do uso de alguma metodologia sólida, consistente e aceitável no âmbito acadêmico. Esta, reflete a qualidade do trabalho, e deve ser completamente detalhada para tornar-se reproduzível por outros pesquisadores. Na próxima seção será apresentada a metodologia científica utilizada nesta tese. 135 4 METODOLOGIA Nesta seção é apresentada a metodologia cientifica usada neste trabalho. A pesquisa foi inicializada através de um processo de revisão sistematizada da literatura, que facilitou a identificação dos trabalhos mais relevantes no tema de governança em destinos turísticos inteligentes, e por sua vez, foi capaz de destacar o escopo do conhecimento científico sobre o tema. Embasados nessa revisão, foi possível observar que um número significativo de trabalhos usa as metodologias baseadas na sequencialidade. Este conjunto de práticas, segue uma coleção de métodos bem estruturados, formais e seriados, onde a seguinte atividade, começa somente quando a anterior for concluída. Gerando assim um sequenciamento de atividades contínuas, mas dependentes da conclusão das anteriores, conhecidos na engenharia de software como: metodologias sequenciais ou em metodologia em cascata. Creswell (2010) destaca que, frequentemente as metodologias científicas para elaboração de trabalhos universitários seguem esta linha sequencial. Bem planejadas, com abordagem linear, com documentos para serem preenchidos e analisados sequencialmente. Finalmente, o trabalho é entregue de uma única vez. E em alguns casos, capítulo por capítulo. Como a inovação é uma parte de destaque nos destinos turísticos inteligentes, então pensou-se em utilizar uma metodologia científica moderna, inovadora e atualizada que esteja em consonância com o tema. Destarte, foi escolhida uma metodologia consolidada que se apoia nas técnicas de engenharia de software, conhecida como Scrum, que está baseada nas metodologias ágeis de desenvolvimento de sistemas. Esta metodologia implica em uma mudança de postura, concomitante com uma nova postura na governança dos destinos turísticos inteligentes, demanda um envolvimento intenso dos participantes. Está baseada em ter um objetivo comum, comprometimento de todos, constantes interações e envolvimento contínuo do discente e dos orientadores. Há uma partilha de responsabilidade de todos, nos cronogramas, artefatos e produtos realizados em cada etapa (sprint). Para finalmente concluir com a entrega do produto integrado com todos os artefatos construídos ao longo do desenvolvimento. Nesta seção, são apresentados os procedimentos metodológicos empregados na elaboração desta pesquisa. Inicia-se com uma breve introdução sobre as metodologias nos trabalhos científicos, a seguir são expostos os procedimentos metodológicos: natureza da pesquisa; unidades de análise e sujeitos da pesquisa; caracterização da pesquisa; Posicionamento epistemológico, desenho e proposta da pesquisa, contexto do 136 desenvolvimento, os processos de coleta, análise e tratamento dos dados. Contribuindo assim, de forma teórica no campo da estratégia. 4.1 Introdução A atividade científica tem por objetivo obter a verdade e explicá-la por meio de teste e comprovação de hipóteses a partir de observações da realidade (Marconi & Lakatos, 2008). Demo (1987) é mais incisivo e indica que a metodologia é uma preocupação instrumental, que descreve o caminho usado pela ciência para retratar a realidade teórica e prática. Geralmente centrada nos esforços de transmitir a iniciação aos procedimentos lógicos voltados para questões da causalidade, dos princípios formais da identidade, da dedução e da indução, da objetividade etc. Metodologia, é um termo de origem grega onde méthodos corresponde a algo como: via, caminho, ou ao longo de um caminho. E seu complemento lógos corresponde à palavra estudo. Destarte o termo metodologia poderia ser entendido como: o estudo dos caminhos para realizar pesquisas. No caso das ciências, metodologia equivale ao caminho que o pesquisador deve percorrer para o entendimento da realidade, de algum fato, ou de um determinando fenômeno (Ferrari, 1982). O significado de metodologia versa não apenas sobre o caminho a ser seguido, mas também aos instrumentos e as técnicas que serão utilizadas ao longo do estudo, destaca Minayo (1992). Por outro lado, Creswell (2010) enfatiza que nos projetos de pesquisa há uma tríade presente, que se encontra em uma relação de interseção, sendo estas: filosofia, estratégia e métodos específicos. Com relação aos métodos, Ferrari (1982, p. 19) destaca que o termo método também tem origem no grego: méthodos, e que é composta ou formada por outras duas palavras metá, cujo significado é algo como através, entre, no meio de. E a segunda palavra é: odós, que significa “caminho”. Assim, pode-se dizer que método significa ao longo do caminho, ou seja, “forma de proceder ao longo de um caminho”. Na mesma obra, o autor informa que: “na ciência, os métodos constituem os instrumentos básicos que ordenam de início os pensamentos em sistemas, traçam de modo ordenado a forma de proceder do cientista ao longo de um percurso, para alcançar um objetivo” (Ferrari, 1982, p. 24). 137 4.2 Natureza da pesquisa e posicionamento epistemológico. Este estudo de investigação científica está inserido na área das ciências sociais aplicadas e no âmbito do Programa de Pós-graduação em Turismo (PPGTUR) e está vinculado à linha de pesquisa em Gestão do Turismo. Para Richardson (1999), é inerente ao pesquisador, adotar uma postura filosófica e epistemológica ao desenvolver uma tese. Por outro ponto de vista, Burrell e Morgan (1999) destacam que, embora a ciência evolui em meio a discrepâncias e tensões científicas (além de políticas), os avanços revelados por pensadores são a origem dos debates científicos, iniciando os processos de mudança, entre ciência normal e ciência revolucionária, uma dando passagem à outra (Burrell & Morgan, 1999). Corroborando com Burrell e Morgan (1999), Kuhn (2001) realça que a mudança de paradigma acontece quando a ciência é falseada, quando o paradigma existente deixa de funcionar adequadamente. E ainda destaca que todas as pesquisas são baseadas em algum paradigma, que conduz o pesquisador no seu entendimento (Kuhn, 2001). Portanto, as pesquisas científicas podem ser classificadas conforme sua natureza, isto é, que perspectiva o estudo se propõe alcançar, podendo ser enquadrada em mais de um paradigma. Já para o autor Creswell, na obra intitulada: Projeto de pesquisa. Métodos qualitativo, quantitativo e misto (2010), destaca quatro concepções para a composição epistemológica: Pós-Positivista, Construtivista, Reivindicatória/Participatória e Pragmatista. Creswell afirma que epistemologicamente, a abordagem qualitativa conduz ao construtivismo ou interpretativismo. O autor justifica que os indivíduos procuram entender o mundo em que vivem e trabalham. Estes, desenvolvem significados subjetivos de suas experiências dirigidos para alguns objetos ou coisas. Os tipos de crenças escolhidas pelo pesquisador conduzirão a adoção de uma abordagem qualitativa (Creswell, 2010). Para realizar este trabalho teve que ser usada uma abordagem qualitativa, de acordo com Gil (2007): “A análise qualitativa depende de muitos fatores, tais como a natureza dos dados coletados, a extensão da amostra, os instrumentos de pesquisa e os pressupostos teóricos que nortearam a investigação. Pode-se, no entanto, definir esse processo como uma sequência de atividades, que envolve a redução dos dados, a categorização desses dados, sua interpretação e a redação do relatório.” (Gil, 2007, p. 133). 138 Baseado na obra de Creswell (2010), e considerando que o objetivo deste estudo é a elaboração de um framework de governança, e que para realizá-lo utilizará de pesquisas bibliográficas e documental, é construído um modelo conceitual teórico. Considerando que, sendo a abordagem do objeto de investigação deste estudo qualitativa, optou-se pelo método de abordagem dialógica para realização desta pesquisa. Lakatos e Marconi (2017) descrevem que quanto às leis da dialética materialista, duas delas impactam nesta abordagem: 1) Ação recíproca, unidade polar ou “tudo se relaciona”; 2) Mudança dialética, negação da negação ou “tudo se transforma”. Amparados por Lakatos e Marconi (2017), que apontam para o adentrar no campo dos fenômenos sociais, identifica-se a ação recíproca e torna-se evidente a contradição peculiar ao fenômeno. Permitindo assim, analisar a mudança dialética que ocorre na natureza e na sociedade; destacando o quanto a prática está confrontada com a teoria e vice-versa. Este método nos permite compreender as práticas contemporâneas voltadas à governança dos destinos turísticos inteligentes considerando a influência das novas tecnologias e da inovação nestes. As autoras destacam ainda que na lei da ação recíproca, a dialética se baseia em que o mundo não deve ser considerado como um complexo de coisas acabadas, mas como um complexo de processos”. Mais adiante no mesmo texto, e com relação às mudanças salientam que: Portanto, para a dialética, as coisas não são analisadas na qualidade dos objetos fixos, mas em movimento: nenhuma coisa está acabada, encontrando-se sempre em vias de se transformar, desenvolver; o fim de um processo é sempre o começo de outro. Por outro lado, as coisas não existem isoladas, destacadas umas das outras e independentes, mas como um todo unido, coerente. Tanto a natureza quanto a sociedade são compostas de objetos e fenômenos organicamente ligados entre si, dependendo uns dos outros e, ao mesmo tempo, condicionando-se reciprocamente. (Lakatos & Marconi, 2017, p.100). Em consequência, este trabalho constitui-se em uma pesquisa de caráter exploratório, descritivo, e de natureza bibliográfica e documental. Cujo posicionamento epistemológico é construtivista, mas também entrará no paradigma pragmatista, porque há uma preocupação com aplicação deste estudo, na vida real. E, portanto, buscam-se soluções para os problemas concretos, objetivando ser orientado para a prática no mundo real e usando elementos que trazem consequências para as ações. Enquadrando-se assim em mais de um paradigma. 139 4.3 Unidades de análise e sujeitos da pesquisa As organizações de gestão do destino ou internacionalmente conhecidas por DMO’s, são entidades compostas principalmente por representantes das empresas públicas e privadas do setor turístico, exercem maior influência na gestão dos destinos, além desses, há outras organizações não governamentais que também devem fazer parte da governança do destino (Fontana, 2017). A população a ser investigada neste estudo, é composta por essas entidades (DMO’s) e sua capacidade de governança no destino turístico. Os sujeitos desta pesquisa são os processos de governança em destinos turísticos inteligentes. E as unidades de análise são o desempenho desses processos para obter alta performance na governança e sua a melhoria na busca da excelência. 4.4 Caracterização da pesquisa A análise qualitativa é mais indicada quando o estudo busca o entendimento do fenómeno como um todo na sua complexidade (Godoy, 1995). Este estudo é de natureza conceitual-teórica, e pode ser caracterizado como exploratório, uma vez que busca o levantamento de critérios para a maior compreensão sobre o problema de pesquisa (Sampieri et al., 2013). O planejamento da pesquisa exploratória é bastante flexível, já que o pesquisador não possui clareza do problema nem da hipótese a serem investigados (Gil, 2007), o autor também considera que a pesquisa exploratória tem como objetivo principal desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias. Com vistas à formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para realizar estudos posteriores. Esta pesquisa é considerada aplicada, pois tem como motivação a solução de problemas concretos, práticos e operacionais. Ferrari (1982, p. 171) enfatiza que “não obstante a finalidade prática da pesquisa, ela pode contribuir teoricamente com novos fatos para o planejamento de novas pesquisas ou mesmo para a compreensão teórica de certos setores do conhecimento”. Que é justamente o caso desta tese ao elaborar um framework de melhoria contínua para as DMOs de destinos turísticos inteligentes. Amparados por Gil (2007), esta pesquisa pode ser classificada como descritiva, pois serve para proporcionar uma nova visão do problema. “As pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais 140 preocupados com a atuação prática. Geralmente assumem a forma de levantamento” (Gil, 2007, p.42). Finalmente, Godoy (1995, p. 63, grifo nosso) destaca que: Quando estamos lidando com problemas pouco conhecidos e a pesquisa é de cunho exploratório, este tipo de investigação parece ser o mais adequado. Quando o estudo é de caráter descritivo e o que se busca é o entendimento do fenômeno como um todo, na sua complexidade, é possível que uma análise qualitativa seja a mais indicada. Os procedimentos metodológicos que foram empregados neste estudo estão resumidos no Quadro 16, e descrevem: o processo de elaboração sintetizando as atividades e justificando o porquê delas. Quadro 15 - Resumo da pesquisa Abordagem: qualitativa. Classificação da pesquisa: descritiva exploratória. Caracterização da pesquisa. Justificativa. Permitiu uma compreensão profunda sobre as Corte transversal. Horizonte unidades de análise (desempenho dos Período de coleta de dados: temporal: processos x excelência) e os sujeitos da fevereiro/2018 a agosto/2019 pesquisa (DMO’s) observadas. Conceitual-teórica. Forneceu conhecimentos teórico-empíricos na Meio de Observação de documentos consolidação de um pensamento estruturado, investigação (baseada na literatura corroborando os contributos de Vergara (2004) disponível) Fontes primárias e quando disponíveis de De caráter documental Técnicas de fontes secundárias, contemporâneas e que não indireta, sendo pesquisa pesquisa contenham viés, de fontes reconhecidas bibliográfica e documental. nacional ou internacionalmente. Documentos oficiais dos órgãos internacionais Estratégia de disponíveis na internet; Descritiva e exploratória. pesquisa Outras pesquisas sobre o tema (livros, artigos, teses e dissertações); Formulário estruturado, Ficha de coleta de dados da revisão Instrumento ampliado ao longo da sistematizada da literatura. A partir da para coleta dos pesquisa, na medida em que observação sistemática e da reflexividade. dados surgiram novas informações. Triangulação Carência de maior tempo; (maior rigor no Não foi possível Indisponibilidade de pesquisador voluntário processo) com conhecimento de governança em destinos; Objetiva gerar conhecimentos para aplicações Classificação Pesquisa aplicada práticas dirigidos à solução de problemas da pesquisa específicos (Ferrari, 1982). Fonte: Adaptado de Creswell (2010). 141 4.5 Procedimentos da pesquisa bibliográfica O objetivo de fazer revisão da literatura é apresentar uma avaliação clara, correta e justa do objeto de pesquisa. Estudos de mapeamento sistemático e revisões sistemáticas da literatura são considerados como estudos secundários. Para tal, utilizam estudos primários norteados por um método de revisão rigoroso, confiável e passível de auditoria (Kitchenham, 2010). Este método é bem definido, segue um protocolo e busca a identificação, avaliação e interpretação das pesquisas relevantes disponíveis sobre o tópico ou fenômeno de interesse. Portanto, através desta revisão consegue-se construir uma síntese das pesquisas existentes (sem ser tendenciosa) e assegura-se que o procedimento de revisão seja visível e reproduzível por outros pesquisadores (Kitchenham & Charters, 2007). Este estudo científico verificou a existência de lacuna teórica existente na literatura, para poder ser realizado e assim justificar a sua necessidade. Desta forma, foi realizada uma pesquisa bibliográfica e webgráfica na procura de obter referências que forneçam material escrito sobre o tema performance da governança em destinos turísticos inteligentes. Pela relevância do assunto, foi realizada inicialmente uma revisão da literatura com estudos nacionais e internacionais baseados no protocolo de revisão da literatura para engenharia de software proposto por Kitchenham (2010). Na busca de espaços ainda não explorados da boa governança em destinos turísticos inteligentes, o detalhamento está descrito na seção 2 desta tese. Entretanto, Kitchenham (2010) recomenda que especialistas sejam ouvidos para escolher o tema a ser investigado. Como o tema smart destination é relativamente novo, ainda há lacuna teórica a ser preenchida. Por sugestão da professora Dra. Ulrike Gretzel (uma das maiores autoridades a nível internacional no assunto), da universidade de Southern California (Estados Unidos), acompanhada pelo professor orientador desta tese, o objeto de investigação escolhido foi: excelência em governança de destinos turísticos inteligentes. E que, reforçado pela revisão da literatura comprovou a existência dessa lacuna teórica. A revisão da literatura pode ser vista como uma metodologia específica de pesquisa, que obedece a uma sequência de passos metodológicos estrita e bem definida, em acordo com um protocolo previamente desenvolvido (Kitchenham & Charters, 2007). 142 4.6 Desenho e proposta da pesquisa Em linhas gerais, o desenho da pesquisa diz respeito à estrutura geral ou planejamento do estudo, onde se destacam o tipo de trabalho, o tipo de população, o método de análise e o processo de coleta de dados (Maxwell, 2002). Para Flick (2009), o desenho da pesquisa é o desenvolvimento de um plano para coletar e analisar as evidências que permitirão responder as questões de perguntas. Flick (2009) ainda destaca que, o desenho da pesquisa considera importantes todos os aspectos da pesquisa que permitam a rastreabilidade, e consequentemente conduzam à confiabilidade. Que devem incluir o detalhamento dos métodos de coleta de dados, análise e avaliação dos resultados (Flick, 2009). Para tal, o desenho desta pesquisa foi dividido quatro etapas até chegar à criação do framework baseado nas questões de pesquisa e nos instrumentos utilizados. Os dados a serem aplicados neste estudo são oriundos de pesquisas na literatura disponível no momento de elaboração do trabalho: publicações periódicas (jornais e revistas científicas nacionais e internacionais), documentos eletrônicos e impressos diversos. Esse tipo de abordagem, atendeu ao requisito metodológico de ser bibliográfico, e teve como objetivo geral analisar as principais características reveladas pela produção científica internacional escritas em idioma: inglês, espanhol e português, publicados no período de 2010 até 2019. No caso desta tese, a pesquisa documental envolveu-se com os documentos institucionais dos maiores órgãos de governança do mundo, tais como: OCDE, Banco Mundial, Instituto de Governança do Canadá, Livro branco da governança europeia para a obtenção dos dados primários. Com relação à pesquisa documental, foram escolhidos materiais que de acordo com Gil (2007) “[...] não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados” (Gil, 2007, p.45). O desenho de pesquisa está divido em quatro etapas e pode ser visto no Quadro 16, e que apresenta: 1) Construção teórica da pesquisa. Trata-se da macrovisão da tese, é o Project charter do trabalho, onde se elaboraram os elementos iniciais que nortearam o desenvolvimento desta tese. Aqui, foi definido o objetivo (o que seria feito). 2) Estabelecimento da metodologia. Etapa de escolha dos métodos científicos a serem usados para a elaboração do trabalho, procurou-se uma metodologia moderna adequada aos novos tempos dos destinos turísticos inteligentes, que 143 permitisse a entrega de valor rápido. A metodologia ágil preencheu essa lacuna, então, estudou-se o Scrum e seus ritos para identificar se serviría para o desenvolvimento de uma metodologia científica adequada às demandas da academia. Nesta seção, foi definida de que maneira seria realizado todo o trabalho (o como seria feito). 3) Processamento de dados. Na etapa de ação, a partir da revisão sistematizada da literatura entrou no processo de adaptação do Scrum, definindo papeis e responsabilidades. Depois, entrou em um ciclo virtuoso de desenvolvimento, ao elencar das funcionalidades mais importantes para o momento, criadas listas de macroatividades, estas por sua vez, foram desdobradas em atividades e ações, que foram reduzidas a tarefas, que foram colocadas dentro das Etapas com seus respectivos ciclos e que produziram artefatos de tese. Para finalizar a Etapa os artefatos produzidos foram quando possível integrados uns aos outros. Este processo foi repetido várias vezes, até esgotar todas as funcionalidades e consequentemente finalizar todas as Etapas. 4) Integração e resultados. Os artefatos produzidos em cada ciclo foram sendo encaixados uns aos outros ao finalizar cada funcionalidade e posteriormente foram encapsulados em seções da tese. A funcionalidade “referências” foi também finalizada e o trabalho foi enviado para aprovação dos professores orientadores, ao obter a anuência, foi enviado para a adequação das normas e revisão do sintética e semântica. Finalmente foi apresentado para avaliação final da tese. Para o desenho da pesquisa foi efetuada uma adaptação da engenharia de software, baseada nos livros: engenharia de software uma abordagem profissional, de Roger Pressman (2011), o livro de Ian Sommerville (2011) intitulado apenas de engenharia de software e do Guia de referência do Scrum elaborado pela Scrum Organization. Fazendo uma correlação entre o processo de desenvolvimento de sistemas de informação e seus estágios, e as etapas do desenho da pesquisa, que vão evoluindo o software desde a análise dos requisitos (coleta de dados), passando pelas fases de avaliação dos processos do sistema (tratamento dos dados) até a entrega (apresentação do framework), conforme o Quadro 17. 144 Quadro 16 - Desenho da pesquisa 1ª Etapa – Fase Exploratória Elaboração da introdução da tese, objetivos e justificativa. Determinar o modelo de revisão da literatura a ser efetuado. Determinação dos critérios para o levantamento bibliográfico e webgráfico. Confecção inicial da ficha para extração de dados da revisão da literatura. Bosquejo inicial do referencial teórico incluindo os clássicos da literatura. Definição da configuração teórica. Corpus inicial do framework de governança. (Construção conceitual do framework) Elaborar a primeira (1ª) seção da tese (o que fazer). 2a Etapa – Preparação da Pesquisa Identificação das principais metodologias usadas na academia, para o desenvolvimento de trabalhos científicos. Escolha do modelo a Seleção da metodologia Ágil. ser usado. Análise da metodologia Ágil XP versus a Metodologia Ágil Scrum Escolha do Scrum como metodologia de trabalho. Seleção de material a ser usado sobre a metodologia Scrum Avaliação do Scrum Análise das técnicas e processos utilizados na pesquisa científica para a formulação de trabalhos acadêmicos X como metodologia Scrum. científica Definir os critérios e filtros para a revisão sistematizada da literatura usando o protocolo de Kitchenham e Charters (2007). Planejamento da revisão Revisão Condução da revisão, seleção do material a ser usado ao longo do trabalho. Avaliação da qualidade dos estudos sistematizada da encontrados. Extração e síntese dos dados. literatura Apresentação e análise dos resultados encontrados. Adicionar material Busca das normas internacionais sobre governança e melhoria constante. que não foi incluído Busca de modelos de governança internacionais na revisão da Incluir os clássicos e o material que acabou de ser selecionado literatura Construção Estabelecimento da metodologia Teórica da Pesquisa 145 3ª Etapa – Ação (Pesquisa aprofundada) Adaptação do Scrum. Adaptação do Scrum, definição de papeis e responsabilidades. Elaboração da Lista de funcionalidades priorizada; Desdobramento em tarefas Etapa (ciclo de atividades) Processo de circularidade Busca e Sintetizar e Elaboração de artefato Este processo será repetido até a leitura extrair (parcial ou completo) atingir o final da lista de Verificar a completude e a qualidade do artefato; funcionalidades. Integrar com outros artefatos correlatos; Aprovação do conjunto de artefatos. Integração do artefato com teste de coesão e acoplamento. Encapsulamento do conjunto de artefatos dentro da seção. 4ª Etapa – Apresentação dos resultados Elaboração das conclusões, limitações e trabalhos posteriores. Integração de todo o trabalho e revisão final. Encaminhamento para a confecção de capa, índice, revisão das normas ABNT e APA para as referências, numeração de páginas etc. Encaminhamento para revisão sintética e semântica do trabalho. Convidar os professores para a apresentação final da tese. Encaminhamento para os professores avaliadores e apresentação do trabalho. Fonte: Elaborado pelo autor baseado em Creswell (2010). Processamento de dados Integração e resultados 146 4.7 Contexto do desenvolvimento O método científico é o caminho para chegar a um fim, mas esse caminho deve ser realizado de forma sistemática e ordenada. Cervo e Bervian (2002, p. 23) destacam que o método “é a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um certo fim ou um resultado desejado. Nas ciências, entende-se por método o conjunto de processos empregados na investigação e na demonstração da verdade” (Cervo & Bervian, 2002). A metodologia ágil foi escolhida basicamente por dois motivos, o primeiro: estar relacionado diretamente com um subtema da pesquisa: “melhoria contínua”. Este tipo de abordagem permite apresentar resultados parciais rapidamente, ao construir artefatos (não seções) que vão sendo melhorados a cada iteração, sendo estes, constantemente evoluídos e melhorados. Também permite flexibilidade, isto é, mudanças podem acontecer durante o trabalho sem prejudicar o resultado (Scrum, 2019). O segundo motivo está relacionado com a inovação. Dentro de um contexto de destinos turísticos inteligentes nos quais as novas tecnologias e a inovação demandam modernização, atualização e adequação a uma nova realidade (Buhalis & Amaranggana, 2015; Gretzel et al., 2015) esta abordagem se transformou em um desafio, adaptar da engenharia de software para as ciências sociais, mas fornecendo o mesmos bons resultados. Para tal, foi desenvolvido este estudo exploratório com abordagem qualitativa, que visa explorar o desconhecido para avançar no conhecimento e aprofundar o conhecimento da pesquisa sobre o assunto estudado (Marconi & Lakatos, 2009). Para Gil (2007), a pesquisa exploratória: tem a finalidade de ampliar o conhecimento a respeito de um determinado fenômeno. Segundo o autor, esse tipo de pesquisa, aparentemente simples, explora a realidade buscando maior conhecimento, para depois planejar pesquisas descritivas. Segundo Gil (2007) Toda pesquisa de caráter bibliográfico, é considerada a primeira etapa de qualquer trabalho acadêmico. Buscando compilar um conjunto amplo de dados e informações sobre o tema a ser investigado, e que formam a base da investigação. Mais adiante destaca que: “permite ao pesquisador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente” (Gil, 2007, p.50). 147 4.8 Processos de coleta, análise e tratamento dos dados Conforme foi descrito anteriormente, esta pesquisa quanto aos meios é bibliográfica, e quanto aos procedimentos adotados para a coleta de dados: é bibliográfica, documental (Gil, 2007). Antes de entrar no detalhamento dos procedimentos de coleta e tratamento de dados, é requerido entender alguns conceitos da engenharia de software; porque foram adaptados às ciências sociais e particularmente ao turismo e sua governança. Engenharia de software é o processo de criação e utilização de sólidos princípios de engenharia para obter sistemas de informação computadorizados que sejam confiáveis e que trabalhem eficientemente em máquinas reais. Tem por objetivo apoiar o desenvolvimento profissional de software (Sommerville, 2011). Usa uma abordagem sistemática e disciplinada que inclui: custos aceitáveis, gerenciamento do processo de desenvolvimento, garantia do trabalho em equipe e a construção de software com qualidade (Pressman, 2011). O processo de software é um conjunto de atividades e resultados associados, que auxiliam no desenho, desenvolvimento, implantação, manutenção, suporte e evolução dos sistemas. Criando metodologias, procedimentos e métodos de construção de sistemas (Pressman, 2011). Segundo o Institute of Electrical and Electronics Engineers, é: “a aplicação de uma abordagem sistemática, disciplinada e quantificável ao desenvolvimento, operação e manutenção do software” (IEEE, 1990, p. 67). Enquanto, Pádua-Filho (2009) define como: “um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto especificado de produtos, resultados ou serviços” (Pádua-Filho, 2009, p. 39). As metodologias de desenvolvimento de software são classificadas em duas categorias, 1) sequencial (também conhecidas por tradicionais ou em cascata), o desenvolvimento de produtos é divido em etapas bem definidas e isoladas e o resultado é apresentado todo de uma única vez. Ver figura 10. A segunda categoria é o modelo iterativo e incremental, que possui iterações curtas, onde o resultado é medido através de uma sequência de pequenos produtos prontos. O modelo de entrega ágil é baseado em vários ciclos iterativos e incrementais, isto permite a flexibilidade e adaptabilidade. Uma característica desta metodologia é a constante inspeção e adaptação dos ciclos e iterações, voltados para a melhoria contínua. Apresentada Na figura 10. Este modelo foi escolhido neste trabalho, porque é mais moderno, flexível e apresenta rápido resultado em iterações. 148 Embora não haja a “melhor metodologia”, mas sim a solução mais adequada dentro de um determinado contexto, a escolha de uma metodologia pode variar para cada projeto (Sommerville, 2011): 1) Modelo sequencial, são orientados ao planejamento (tradicionais), refere- se os processos no qual todas as atividades são planejadas previamente, abordagem sistemática linear, como consequência, são burocráticos e demoram certo tempo até se obter algum resultado. Tem a definição de passos sequenciais bem definidos onde o passo seguinte depende da conclusão da atividade anterior (Pressman, 2011). Este tipo de metodologia é útil para pequenos projetos, com poucas pessoas no desenvolvimento e tendo apenas 2 ou 3 pessoas como líderes do projeto por parte do cliente (Pádua-Filho, 2009). Para o professor Denis Rezende (2005) esta abordagem é ideal para centralizar o controle do software contratado. Embora o ônus seja a dependência de uma ou duas pessoas, mas o resultado quando o produto é especialmente para essas pessoas tende a ser muito bom. Geralmente as metodologias científicas para desenvolvimento de trabalhos universitários seguem esta linha. Bem planejadas, com abordagem linear, com vários documentos para serem preenchidos e analisados sequencialmente. Finalmente, o trabalho é entregue de uma única vez (tudo ou nada). E em alguns casos, seção após seção (Creswell, 2010). Figura 10 - Modelo de desenvolvimento de software em cascata Fonte: https://engenhariasoftware.files.wordpress.com/2013/01/cascata.png 2) Modelo iterativo e incremental (metodologias Ágeis), nestes modelos o planejamento é feito gradativamente, possui menos burocracia em relação aos 149 processos tradicionais o modelo fraciona o trabalho de desenvolvimento em partes que incorporam alguma funcionalidade necessária para o cliente a cada iteração (SOMMERVILLE, 2011). Complementando, Rubin (2017) destaca que: “O desenvolvimento incremental é baseado em um antigo princípio de construir um pouco antes de construir o todo” (Rubin, 2017, p. 28). A diferença desta metodologia em relação ao modelo sequencial, é a proposta de entregar “pequenos resultados de software” em cada ciclo. No caso das metodologias de desenvolvimento de trabalhos científicos, não se trata de partes da tese, por exemplo: seção 1, depois da seção 2 e assim por diante. A proposta da metodologia ágil é fazer entrega bem estruturada de “pedaços” de várias seções em cada ciclo. A primeira versão entrega uma parte da seção 1, 2, 3 e/ou 4 de uma única vez, porém estas seções complementados e melhorados nas próximas versões (Schwaber & Sutherland, 2013). A estrutura global do trabalho é entregue no primeiro ciclo. As entregas subsequentes aumentam e complementam as seções posteriores (1, 2, 3 e 4 respectivamente). Assim, em vários ciclos até as seções finais (5 e 6) terem sido concluídas. Todos as seções são evoluídos ao longo do tempo em cada entrega parcial. A filosofia é diferente do modelo sequencial, porque pequenas partes completas são entregues em cada ciclo (Rubin, 2017). As metodologias ágeis focam no trabalho colaborativo que prioriza resultados concretos, entrega de valor e minimização de desperdícios, pregam por simplicidade, rapidez, e vão contra processos burocráticos de documentação. Os princípios dos modelos ágeis deram origem ao Manifesto Ágil (Agile, 2011). Figura 11 - Modelo iterativo e incremental Fonte: https://www.researchgate.net/publication/276228459_PROCESSO_ACADEMICO_SIMP 150 LIFICADO_UMA_PROPOSTA_DE_PROCESSO_PARA_O_CEFET- RNDATINF/figures?lo=1 Cesar Brod, autor do livro “Scrum Guia Prático para Projetos Ágeis” (2015), descreve que o termo “metodologias ágeis”, tornou-se popular desde 2001, quando 17 engenheiros de software se reuniram e estabeleceram princípios comuns para simplificar o processo em desenvolvimento de sistemas. O resultado foi a criação do “The Agile Manifesto”. Este documento, foi elaborado com o intuito unir diferentes metodologias ágeis. O manifesto ágil (traduzido do inglês) define quatro princípios básicos: 1) Indivíduos e interações, são mais importantes do que processos e ferramentas; 2) Software em funcionamento, é mais importante do que documentação abrangente; 3) Colaboração com cliente, é mais importante do que negociações contratuais; 4) Responder às mudanças, é mais importante do que seguir um plano (Brod, 2015 p. 31; Agile, 2011). As principais diferenças entre as duas metodologias são: As tradicionais são projetadas para entregar o produto ao cliente somente quando estiver totalmente concluído. Sendo assim, o cliente só perceberá resultado quando produto estiver finalizado. Essa metodologia, segue uma abordagem linear e o resultado só aparece no final da sequência. O risco é que pode ser um grande problema, se houver um erro de definição em algum estágio inicial (Rezende, 2005). Além disso, o tempo decorrido entre o primeiro contato até a entrega do produto pode levar a um desinteresse por parte do cliente. O risco de não atender conforme desejado aumenta com o passar do tempo (Pressman, 2011). Cabe destacar que esta metodologia é adequada quando se tem um processo de software bem definido (Pádua-Filho, 2009). Diferentemente, as metodologias ágeis, que permitem várias entregas parciais do produto. O cliente recebe constantemente e mais rápido algum artefato que será incrementado ao longo do tempo. Embora não seja o produto acabado, em cada ciclo algumas funções que agregam valor ao produto são acrescentadas. Os produtos entregues são melhorados ou concluídos e o cliente recebe uma versão (realise) no máximo a cada mês (Pressman, 2011; Sommerville,2011;). 151 Rezende (2005), destaca ainda que algumas das práticas e dos procedimentos mais conhecidos nas metodologias ágeis são: 1) desenvolvimento incremental do sistema usando ciclos de curtas iterações. 2) Priorização do que tem mais valor para o cliente antes de cada iteração. 3) Adaptabilidade às necessidades específicas da equipe. 4) Releases (versões) frequentes, simplicidade no aprendizado. 5) Grande envolvimento do cliente como membro da equipe. Nesse contexto, destaca-se o Scrum, por ter uma abordagem enxuta, que usa os princípios da melhoria contínua e que serve para o desenvolvimento de qualquer produto. Tendo algumas famosas empresas que usam, tais como: Honda, Canon e Fuji-Xerox (Rubin, 2017). Trata-se de um processo ágil para a construção de produtos/serviços ou para administrar qualquer trabalho iterativo e incremental que aumenta a produtividade e diminui o tempo de entrega e desenvolvimento, o custo e os riscos no desenvolvimento (Rising & Janoff, 2000). O Scrum se tornou um dos métodos ágeis mais difundidos na engenharia de software, criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland no final dos anos 1990, o processo de trabalho baseia-se na interação e o feedback rápido (Rubin, 2017). Tem o objetivo de ser adaptável e prover retorno rápido aos envolvidos. O Scrum adota uma abordagem flexível para acelerar a entrega de valor e para gerenciar incertezas, por entender que algumas tarefas não podem ser previstas antes do desenvolvimento do sistema (Sommerville, 2011). A abordagem Scrum está fundamentada no conceito de blocos de tempo, sendo o projeto organizado em interações chamadas de sprints. Com a peculiaridade que todas as sprints de um projeto possuem a mesma duração. O trabalho não finalizado em uma sprint, deve ser transferido para a sprint seguinte. Mas respeitando a duração fixa das sprints do projeto (Scrum, 2019; Agile, 2011). A figura 12 apresenta a estrutura do framework Scrum, que se apoia em três princípios fundamentais: transparência, inspeções e adaptação. Apoiados neles, criam o ambiente propício para implementação de projetos ágeis (Scrum, 2019). O trabalho em equipe e a transparência são essenciais, as equipes se concentram em uma tarefa por vez, com o objetivo de obter mais velocidade e de entregar com qualidade. 152 Figura 12 - Fundamentos do Scrum Fonte: https://www.elirodrigues.com/2016/06/08/os-pilares-do-scrum/ O Scrum não é o um processo, nem um modelo, mas sim um framework sobre o qual se devem construir os processos e técnicas para desenvolver produtos complexos. Semelhantemente ao PMBOK que tampouco é um manual, e sim um guia (PMI-AG, 2017). No guia do Scrum (Scrum, 2019). são descritos os três pilares nos quais a metodologia é suportada, estes pilares funcionam em conjunto, e são: 1) Transparência; clareza de informação e de comunicação, deve criar-se um ambiente de responsabilidade coletiva e progresso contínuo organizado e padronizado. Todos devem ter o mesmo entendimento, uma visão do produto e de tudo que está acontecendo, onde os envolvidos possuem conhecimento dos processos e do andamento do projeto. 2) Inspeção; avaliação da satisfação do cliente com cada artefato entregue, avaliação do esforço para desenvolver e principalmente das dificuldades encontradas. Também é requerido um monitoramento constante do andamento do projeto. São realizadas reuniões diárias de apenas 15 minutos em pé, para acompanhar o andamento de cada artefato. No final de cada sprint, é realizada uma reunião chamada de Sprint Review para avaliar os resultados e obter as lições aprendidas. O objetivo é garantir que o que está sendo construído está agregando valor ao produto. 3) Adaptação. flexibilidade para mudar os processos ou os artefatos de acordo com a necessidade; Ocorre toda vez que o inspetor identifica desvios que possam tornar o resultado inaceitável, pode ser devido às mudanças constantes nos projetos, ou pela realidade da empresa desenvolvedora. 153 O Scrum é um framework aplicável a portfólios, programas ou projetos de qualquer tamanho ou complexidade; e pode ser aplicado de forma eficaz em qualquer indústria, para criar um produto, serviço ou outro resultado. E é recomendado para tarefas que tenham muitas mudanças ou incertezas no momento da concepção e/ou sofram de alterações durante sua construção. (Schwaber & Sutherland, 2016). Além das características de toda metodologia ágil supracitadas, se apoia nos seguintes fatores críticos de sucesso: 1) Escalabilidade, agilidade e capacidade de adaptação; 2) É usado por players internacionais no mundo todo; 3) É uma metodologia usada consistentemente na engenharia de software há mais de uma década; 4) Trata-se de uma metodologia robusta, que reduz significativamente a necessidade de preenchimento de vários de documentos e reduz a burocracia dos modelos clássicos de gestão; 5) A importância dada pelo PMI na sexta edição do seu guia, usando os métodos ágeis nas suas tarefas (PMI-AG, 2017; Schwaber & Sutherland, 2016). Diante desse quadro de afirmações, o desafio foi usar esta metodologia (nada usual nas ciências sociais e humanas) para a elaboração deste trabalho. Que fosse capaz de nortear o caminho para produzir uma tese com consistência e ainda fosse capaz de entregar valor para a academia. Para este fim, o Scrum, teve que ser adaptado à metodologia de pesquisa científica com vistas a dar mais uma opção de metodologia para desenvolvimento de trabalhos científicos, amparado pelas experiências empíricas da indústria. Embora soubesse-se da presença de incertezas ao longo do desenvolvimento, mas, diante de um tema tão recente como é a performance da governança nos destinos turísticos inteligentes, onde, na sua essência está a inovação, o empreendedorismo e as novas tecnologias; não poderia deixar de se lançar mão de um novo desafio. Inovador na área das ciências sociais, contemporâneo e principalmente desafiador, características básicas da disrupção. Na obra intitulada “Scrum Essencial: Um guia prático para o mais popular processo ágil” de Kenneth S. Rubin (2017), o autor define três (3) os papéis que devem ser 154 desempenhados pelos participantes do projeto. Estes mesmos papeis são reafirmados no guia do Scrum (Schwaber & Sutherland, 2016): 1) Product Owner, é a ponte entre o cliente e a equipe, define o cronograma para a liberação dos módulos do sistema, faz a validação final para constatar que o sistema segue as características definidas no escopo do projeto. Suas responsabilidades são: 1) Representar o cliente (quando este não está presente); 2) Gerenciar o Product Backlog; 3) Garantir o ROI; 4) Definir a visão do produto; 5) Gerenciar a entrada de novos requisitos e definir sua ordem; 6) Gerenciar o plano de releases; 7) Gerenciar o orçamento e riscos do produto ou projeto; 8) Aceitar ou rejeitar o que será entregue ao final de cada sprint; 2) Scrum Master, é o líder técnico da equipe de desenvolvimento do software. É o facilitador e responsável por garantir que a entrega do produto será feita com êxito. É um especialista na metodologia, não tem autoridade para controlar a equipe, diferentemente do papel tradicional de gerente, apenas guia a equipe na metodologia Scrum, faz o trabalho de um coach. Suas responsabilidades são: 1) Orientar o Product Owner na criação e ordenação do Product Backlog; 2) Garantir que as regras do Scrum estejam sendo cumpridas e que seus valores estejam sendo seguidos; 3) Remover impedimentos que possam atrapalhar a Equipe de Desenvolvimento; 4) Proteger a Equipe de Desenvolvimento; 5) Ser um facilitador da Equipe de Desenvolvimento, buscando sua produtividade; 6) Garantir a colaboração entre os diversos papéis e funções; 7) Aplicar os valores e as práticas do Scrum. 3) Development Team, equipe Scrum, são os desenvolvedores do produto de software. Equipe multidisciplinar composta geralmente por 5 a 9 pessoas e auto organizada (arquiteto, programador, testador, administrador de banco de dados etc.). Responsáveis por projetar, construir, testar e manter em funcionamento o produto; definem a melhor forma de trabalhar, as atividades e as suas prioridades para cada sprint. Suas responsabilidades são: 1) Desenvolver os incrementos potencialmente entregáveis do produto; 2) Estimar os itens do Product Backlog; 3) Garantir a qualidade do 155 produto; 4) Apresentar o produto ao cliente ou Product Owner; 5) Definir como seu trabalho será executado. (Scrum, 2019; Rubin, 2017). O quadro 18 apresenta a adaptação da metodologia ágil aplicado às metodologias científicas usadas na academia para a elaboração de teses. Onde, na coluna da esquerda estão as descrições dos papeis e suas responsabilidades de acordo com o Scrum. E na coluna da direita, estão as adaptações e responsabilidades dos orientadores no caso das teses. Nas duas primeiras linhas estão descritas as atribuições do Product Owner que é a interface entre o cliente (aquele que vai pagar os produtos) e a empresa que irá desenvolvê- los. No caso da tese, a nomenclatura foi mantida, Product Owner seriam os interessados em que a pesquisa seja realizada. Tanto o discente propondo o projeto de pesquisa, quanto os orientadores (orientador e coorientador quando for o caso) nas suas linhas de pesquisa. Na coluna da esquerda estão relacionadas as tarefas que o Scrum determina, enquanto na coluna da direita e em fonte cor azul, aparecem as adaptações que foram idealizadas para atender à metodologia científica. Na primeira linha aparece a vocábulo em inglês Product Owner, o “dono do produto” (algo na prática que funciona como um procurador do cliente) tem relação com o produto a ser construído usando a metodologia ágil Scrum. Quadro 17 - Responsabilidades do Product Owner Product Owner - Suas responsabilidades são: Ser a ponte entre o cliente e a equipe de trabalho; definir o cronograma para a liberação dos módulos do sistema; fazer a validação final para constatar que o sistema segue as características definidas do escopo do projeto. Product Owner da Tese. São principalmente os professores orientadores (o orientador e o coorientador, quando houver) inicialmente o discente também. Para o caso da tese, há uma mescla alternada de pessoas para esta atribuição. Inicialmente o aluno apresenta o projeto de tese, os orientadores avaliam, corrigem e melhoram, entram em um ciclo de melhorias consecutivo até aprovar ou definitivamente descartar a projeto. Por vezes a tese é um pouco ambígua no início, mas após diversos refinamentos, o objetivo e a metodologia ficam claros. A partir desse instante os orientadores assumem integralmente esse papel, sempre em constantes interações com o discente. Os primeiros erros ou problemas (faltas de conformidade) são detectados pelos orientadores que também são responsáveis pelo acompanhamento do macro cronograma e de fazer ajustes caso necessário. Scrum Para a Tese A academia exige da tese uma pesquisa própria da área científica, com os Representar o instrumentos metodológicos específicos. Além disso, a tese deve fornecer cliente (quando este uma contribuição suficientemente original a respeito do tema pesquisado; não estiver 1 Deve representar um progresso para a área científica em que se situa e presente); precisa fazer a ciência crescer (ou avançar); Trazer benefícios tais como: recursos e/ou credibilidade para novas pesquisas. 156 Atores: orientador e coorientador. Definir funcionalidades e artefatos a serem elaborados, atribuir-lhes Gerenciar o 2 prioridades para serem apresentados em cada etapa. Melhorar os artefatos Product Backlog; Atores: discente, orientador e coorientador. Houve um investimento do contribuinte, ao permitir o afastamento do discente das suas tarefas. A tese deve ser defendida e deve trazer algum Garantir o ROI avanço na ciência. 3 (Retorno do O PPGTur , o CERES e a UFRN também devem perceber os frutos deste Investimento); trabalho. Atores: orientador e coorientador. Defender a tese com nota máxima, que tenha alta qualidade e traga inovação, que seja relevante e tenha rigor científico, que seja elaborada dentro do tempo previsto; Que contribua para a evolução do PPGTur, da UFRN e da ciência; Definir a visão do 4 Que gere publicações; produto; Que tenha continuidade; Que tenha aplicabilidade no mercado; Patente seria um plus desejado. Atores: orientador, coorientador e discente. Identificar falhas, faltas e incorformidades; Gerenciar a entrada Determinar quais e quando mudanças devem acontecer no projeto; 5 de novos requisitos Identificar a prioridade das mudanças; e definir sua ordem; Atores: orientador, coorientador e discente Após concluída a tese, o framework deve ser evoluído, um modelo elaborado para implantação confeccionado e colocado no mercado; A cada melhoria significativa uma nova versão será lançada ao mercado. Gerenciar o plano A tese deve também evoluir, mestrandos devem trabalhar em projetos 6 de releases; empíricos e doutorandos ampliando o framework. Convênios e outras parcerias devem ser realizadas para melhoria e intercâmbio de experiências. Atores: orientador e coorientador Gerenciar o Gerenciamento do orçamento: não se aplica; orçamento e riscos Gerenciamento dos riscos: concluir no tempo previsto; manter o rigor da 7 do produto ou metodologia; manter a alta qualidade; dar continuidade à tese; projeto; Atores: orientador e coorientador. Aceitar ou rejeitar o Verificar e validar os artefatos entregues ao final de cada sprint; que será entregue Avaliar o andamento das entregas; 8 ao final de cada Orientar as atividades da equipe. sprint. Atores: orientador e coorientador. Fonte: Elaborado pelo autor (2019) adaptado de Rising e Janoff (2000); Rubin (2017); Schwaber e Sutherland (2016). Na coluna da direita estão definas as atividades que foram adaptadas do Scrum para a metodologia científica. No final de cada atividade estão os atores responsáveis por esta, a ordem na qual aparecem também é importante neste caso, porque determina a ordem de importância da opinião do ator em cada atividade. É possível que algum ator em qualquer momento não consiga emitir uma opinião, nesse caso o voto de maior peso será o do seguinte ator (adaptado de Scrum, 2019). 157 Com relação às responsabilidades que o especialista em Scrum deve ter, estão relacionadas no quadro 19. Seguindo o padrão anterior, na coluna da esquerda está a atividade definida pelo Scrum e na coluna da direita está a adaptação feita para atender à metodologia científica desta tese. Quadro 18 - Adaptação das responsabilidades do Scrum Master Scrum Master - Suas responsabilidades são: É o líder técnico da equipe de desenvolvimento do software. É o facilitador e responsável por garantir que a entrega do produto será feita com êxito. É um especialista na metodologia, não tem autoridade para controlar a equipe, diferentemente do papel tradicional de gerente, apenas guia a equipe na metodologia Scrum, faz o trabalho de um coach. Scrum master da tese. Teoricamente é o coorientador, trata-se de uma pessoa que conhece bem as técnicas do Scrum. Mas com o passar do tempo, orientador adquirirá estas habilidades e poderá dispensar o coorientador. É o líder técnico com amplo conhecimento nas metodologias científicas e no Scrum. Age como um guia na metodologia Scrum para apoiar o discente nos rituais, faz o trabalho de coacher. Scrum Para a Tese Etapa mais importante da integração, abrange o planejamento de todas as atividades envolvidas no processo de desenvolvimento da Orientar o Product tese. Owner na criação e Debater a priorização da lista de tarefas a serem realizadas, 1 ordenação do Product revendo constantemente a necessidade de criar atividades e Backlog reorganizar as prioridades; Determinar o tempo e os recursos necessários para cada sprint; Atores: discente, orientador e coorientador. Garantir que as regras Avaliar constantemente que as práticas do Scrum tenham uma do Scrum estejam sendo rígida metodologia, replicável e que atendam na elaboração da 2 cumpridas e que seus tese com qualidade. valores estejam sendo seguidos; Atores: discente, orientador e coorientador. Remover impedimentos Ajudar a equipe a resolver problemas e fazer adaptações no uso que possam atrapalhar a do Scrum, adequados às metodologias científicas. 3 Equipe de Desenvolvimento; Atores: orientador, coorientador e discente. Proteger a Equipe de Não se aplica à tese. 4 Desenvolvimento; Atores: discente, orientador e coorientador. Ser um facilitador da Uma dependência não identificada durante o Release Planning Equipe de implicará em tarefas paradas até que seja resolvida; 5 Desenvolvimento, Quanto mais membros participarem do Release Planning, mais buscando sua fácil se torna a identificação de suas interdependências. produtividade; Atores: discente, orientador e coorientador. Garantir a colaboração Não se aplica à tese. 6 entre os diversos papéis e funções; Atores: discente, orientador e coorientador. Ajudar os envolvidos a entender e abraçar os valores, princípios e Aplicar os valores e as 7 práticas do Scrum; práticas do Scrum. Atores: discente. Fonte: Elaborado pelo autor (2019) adaptado de Rising e Janoff (2000); Rubin (2017); Schwaber e Sutherland (2016). 158 Com relação às responsabilidades que o especialista em Scrum deve ter, estão relacionadas no quadro 19. Seguindo o padrão anterior, na coluna da esquerda está a atividade definida pelo Scrum e na coluna da direita está a adaptação feita para atender à metodologia científica desta tese. Quadro 19 - Responsabilidades da development team aplicados à metodologia Development Team - Suas responsabilidades são: Equipe Scrum, são os desenvolvedores do produto de software. Equipe multidisciplinar composta geralmente por 5 a 9 pessoas e auto organizada (arquiteto, programador, testador, administrador de banco de dados etc.). Responsáveis por projetar, construir, testar e manter em funcionamento o produto; definem a melhor forma de trabalhar, as atividades e as suas prioridades para cada sprint. Equipe da tese. É o próprio doutorando, eventualmente poderá fazer parte de uma equipe, principalmente em projetos com financiamento. A equipe pode ser composta também por um revisor de português, um ilustrador e um especialista em normas técnicas e padrões. Scrum Para a Tese Escrever e melhorar uma parte da tese; Desenvolver os Integrar ao produto como um todo; incrementos Validar junto aos orientadores; 1 potencialmente Fazer reunião retrospectiva da Sprint; entregáveis do produto Identificar as lições aprendidas e registrá-las. Atores: discente, orientador e coorientador. Para cada sprint, é requerido detalhar ações, tarefas e atividades a Estimar os itens do 2 serem realizadas, o tempo que levará e os recursos a serem usados. Product Backlog; Atores: discente. Fazer a reunião diária (Daily Scrum); uma análise diária do que foi Garantir a qualidade do realizado no dia anterior e do que será realizado hoje; 3 produto; Identificar as lições aprendidas e registrá-las. Atores: discente. Apresentar a cada fim de Etapa uma versão atualizada e integrada Apresentar o produto ao da tese aos orientadores; 4 cliente ou Product Submeter à validação do produto. Owner; Atores: discente, orientador e coorientador. Analisar e determinar a melhor forma de escrever cada seção da tese; Definir como seu trabalho Analisar e escrever os resultados da Etapa; 5 será executado; Sincronizar os artefatos obtidos nas Etapas e integrar com o produto final; Atores: discente. Adaptado de: Rising e Janoff (2000); Rubin (2017); Schwaber e Sutherland (2016). A equipe é responsável pelo trabalho desenvolvido, e um destaque é uma equipe liderada sem ter um líder. Eles se organizam com relação aos prazos, andamento das tarefas e qualidade. O princípio de transparência na comunicação, no desenvolvimento de atividades e de autogestão definido pela metodologia Scrum, aqui é colocado em prática. Além disso, há um outro elemento implícito: que os desenvolvedores são auto gerenciados (Rubin, 2017). Para a tese é semelhante, o esforço requerido para desenvolvê-la, onde as tarefas são executadas sem necessidade de um gerente de projeto, o discente se auto organiza, e 159 realiza as atividades baixo a supervisão dele próprio. A equipe nesta tese: poderia ser um grupo de pesquisa que colaborasse com a revisão da literatura, outra pessoa que adapte a tese às normas da APA e da ABNT, outra pessoa que faça editoração das figuras, outra pessoa que faça a revisão gramatical, léxica e sintática do português, e o autor. Com relação à performance (tema central desta tese) no caso do Scrum, Rising e Janoff (2000) destacam que devem ser seguidos três princípios relacionados a este tópico: 1) Vá rápido, mas nunca se apresse. O essencial não é o tempo de entrega, e sim ser ágil, adaptável e rápido; entrega-se rápido, feedback rápido e nova entrega de valor nas mãos do cliente mais cedo. 2) Construa com qualidade. Que deve ser verificada pela equipe e validada pelo cliente a cada sprint entregue. Cada incremento de valor implica em um aumento da confiabilidade no produto e no contratado. 3) Empregue cerimônias minimamente suficientes. Evitar o excesso de formalidade, documentos para a entrega de qualquer objeto, pesados processos para permitir alterar os bancos de dados no cliente, criar um documento para inconformidades, ao invés de bater no ombro e pedir para corrigir o problema. A figura 13 destaca a escala de cerimônia nas metodologias ágeis e nas metodologias tradicionais. Figura 13 - Escala de cerimônias e a relação com a formalidade Fonte: Rubin (2017) A seguir descreve-se a adaptação da metodologia ágil para a metodologia de trabalho científico praticado na academia. 160 Quadro XX - Título Os três princípios adaptados do Scrum para a metodologia são: Escreva versões do trabalho rápido, mas nunca se apresse. Como a ideia é construir a tese em versões incrementais e melhoradas, parte-se do princípio de que o erro é passível de ocorrer e provavelmente acontecerá. Contrariamente às metodologias tradicionais, aqui, não precisa fazer 100% certo da primeira vez, se fizer 50% certo pode ser considerado suficiente ou aceitável. Como se tem a estrutura para corrigir e melhorar, fazer uma boa parte da expectativa dos orientadores é um bom 1 começo. Em cada ciclo deve tentar aumentar esse percentual de agrado ao orientador, e no ciclo seguinte um valor maior ainda, até chegar ao 100%. Este princípio é baseado no livro: cidade para pessoas de Jan Gehl (2013) onde o urbanista descreve que: a certeza de que o amanhã será melhor do que hoje, dá uma sensação de conforto e tranquilidade, porque há a esperança de que a próxima versão estará melhorada e a cada vez mais próximo do 100%. Escreva com qualidade. Dentro do possível, dentro do universo manipulável pelo discente, construir uma funcionalidade o mais perfeita possível é o ideal. A qualidade é construída 2 continuamente e validada pelos orientadores a cada Etapa. Os orientadores irão aumentado nível de qualidade em cada intervenção realizada. No final do projeto a qualidade estará diretamente proporcional ao grau de intervenções realizadas por eles. Reduzir a burocracia ao minimamente possível. O ponto mais importante está em fazer pequenas partes do trabalho rapidamente. Resolver os problemas ao invés de buscar culpados ou preencher um monte de papeis para depois ter provas de que “não foi feito como eu disse”. A filosofia ágil é totalmente contrária a isso. Prega-se pela solução rápida das inconformidades. Os ciclos são curtos motivo pelo qual tanto a entrega deve ser rápida como o feedback também. Para o caso de um trabalho universitário, esta metodologia preza por integração entre discente 3 e orientação, rapidez no retorno do orientador, possivelmente também em “partes”, por exemplo, revisão das 10 primeiras páginas e retorno para mudanças, em um segundo momento revisão de outras 10 ou 15 páginas e novo retorno, e assim em diante. Ao invés de levar 15 dias para ler toda a versão e somente depois dar o feedback. A filosofia ágil preza pela rapidez de entrega, agilidade nas respostas e a melhoria contínua do trabalho a cada versão. O trabalho científico deve ser realizado na base da parceria entre discente e orientador, com o compromisso de que serão necessárias entregas em fatias de tempo, podendo ser quinzenal ou mensal. E que precisarão de pequenas intervenções, porém frequentes. Fonte: adaptado de: (Brod, 2015; Rising & Janoff, 2000; Rubin, 2017; Scrum, 2019). A metodologia Scrum, organiza o trabalho em iterações ou ciclos que podem durar entre uma semana e até um mês, são denominados sprints. Têm data de início e final definidas, devem ser curtos e consistentes. Como regra, não são permitidas mudanças durante os sprints, cada sprint gera um incremento potencialmente entregável do produto, isto é: uma versão mais evoluída do produto (Rising & Janoff, 2000). Alguns dos benefícios propiciados pela curta duração dos sprints são: Facilidade de planejamento; feedback rápido; retorno do investimento melhorado; erros limitados; entusiasmo renovado e checkpoints frequentes (Cohn, 2005). A figura 14 descreve um ciclo do Scrum. O ciclo de vida completo de um produto, é a repetição dos sprints várias vezes até a conclusão do produto. 161 No Scrum, os projetos são divididos em ciclos chamados de sprints. O ciclo do Scrum começa ao se fazer o Product backlist, que é uma lista preliminar dos requisitos do sistema, esta lista poderá conter requisitos ainda não esclarecidos plenamente ou inclusive ausência de alguns deles. Essa é uma diferença da metodologia ágil, todos os elementos são construídos em versões reduzidas e minimamente funcionais; enquanto nas metodologias tradicionais primeiramente devem ser levantados todos os requisitos sem exceção. A lista de requisitos é classificada em ordem de prioridade da mais importante para a menos significativa. Cada grupo de requisitos interligados é denominado de funcionalidade (Rising & Janoff, 2000). São selecionadas as mais importantes funcionalidades e transformadas em sprints, que tem duração de 2 ou 4 semanas aproximadamente, em cada sprint a funcionalidade é subdividida em ações, tarefas e atividades a serem desenvolvidas pelo Dev. Team. Diariamente há uma reunião com duração de apenas 15 minutos, em pé, para não alongar a reunião, onde se planeja o que será realizado no dia e se relacionam os problemas encontrados até esse momento para serem solucionados de imediato (Schwaber & Sutherland, 2016). Transcorrido o tempo da Sprint, há uma reunião interna de revisão. É informal e se destina-se a motivar, obter comentários e promover a colaboração. Entrega-se oficialmente a sprint, que é uma versão melhorada do sistema e denominada de: incremento potencialmente entregável do produto (Scrum, 2019). Finalmente, ao terminar um artefato e uma sprint, é realizada outra reunião de retrospectiva, que tem no máximo 3 horas de duração. A equipe reflete sobre as lições aprendidas, contemplando as experiências bem-sucedidas, como aquelas que devem ser melhoradas. Dessa forma a cada nova sprint a equipe vai aprendendo e melhorando o seu processo de desenvolvimento (Scrum, 2019). O ciclo reinicia novamente, a partir da lista de funcionalidade e transformando em novos sprints. A figura 14 apresenta resumidamente este ciclo 162 Figura 14 - Ciclo de vida da Sprint Fonte: https://www.desenvolvimentoagil.com.br/scrum/ Com relação aos ritos ou as atividades da metodologia Scrum, Schwaber e Sutherland (2016) descrevem sete (7) atividades que devem ser executadas ao longo de cada ciclo Scrum, estas são: 1) Product Backlog Grooming, é uma lista priorizada, contendo breves descrições de todas as funcionalidades desejadas para o produto. 2) Sprint, são iterações ou ciclos do projeto, que duram geralmente de duas a quatro semanas. 3) Sprint Planning, reunião de planejamento da sprint, que visa decidir o trabalho que será desempenhado pelo Dev. Team durante a sprint; A equipe se concentra em apenas um projeto por vez, os membros não realizam tarefas múltiplas ou dividem seus esforços entre vários projetos. A sprint é uma reunião para decidir o que será feito, um compromisso, a equipe determina (após negociação) sobre o que realizará na sprint e deve cumprir o combinado. No planejamento da sprint a equipe deve responder à pergunta “Com o que podemos nos comprometer?” (Até aonde dá para desenvolver nesta fatia de tempo, com o que temos, mas com qualidade?) 4) Daily Scrum, reuniões diárias de 15 minutos apenas, nas quais se faz um levantamento do que foi feito no dia anterior, o que será feito hoje e quais os obstáculos que impedem o bom andamento das atividades. 5) Sprint Execution; Trata-se da execução que foi programada para a Sprint; 163 6) Sprint Review, reunião de revisão. O intuito é que todas as partes interessadas apresentem o que foi feito durante a sprint. Duração máxima de 4 horas. 7) Sprint Retrospective, reunião para avaliar as “lições aprendidas”, duração de até 3 horas. Avaliar: pessoas, relacionamentos, processos e ferramentas; O quadro 20 apresenta uma descrição dos ritos do Scrum e uma relação entre estes adaptando à metodologia científica para o desenvolvimento de teses. Cada rito do Scrum traz um valor agregado importante. 164 Quadro 20 - Ritos do Scrum adaptados à metodologia científica No Scrum: começa com a visão do produto, o Product Owner é o responsável por prover essa visão, definido qual será o software a ser construído. Elaborado a partir de algum macroplanejamento, o importante é descrever o que se deseja como produto. A seguir seguida deve-se desmembrar essa visão em todas as funcionalidades necessárias, essa lista de funcionalidades é chamada de Product Backlog (Scrum, 2019). Para a tese: começa com a ideia inicial, o discente apresenta uma ideia que pode ser transformada em uma pesquisa científica. Um macro cronograma é elaborado junto aos orientadores e desmembrado em várias partes e fases a serem seguidas para chegar ao produto esperado. Há uma direção a ser tomada e um compromisso dos orientadores e do discente em seguir a metodologia e na busca do resultado esperado. No Scrum Para a Tese Lista de Atividades. É uma lista do que deve ser realizado na tese, em linhas gerais: seção 1: objetivo, Product backlog Grooming é uma motivação, justificativa. Seção 2: revisão da literatura. Seção 3: marco teórico. Seção 4: metodologia. lista priorizada de funcionalidades que Seção 5: análise e discussão dos resultados. Seção 6: conclusão, limitações e trabalhos posteriores. o software deve possuir. Referencial e anexos. Estabelecendo a ordem em que serão Pode-se ampliar com mais detalhes cada seção incluindo o que cada seção conterá. desenvolvidas as tarefas. Permite As tarefas aqui previstas devem estar na ordem de prioridade. Estas, poderão ser modificada em qualquer também uma compreensão clara do 1 momento de acordo com a necessidade. projeto como um todo. A descrição das tarefas é ampla e genérica. Esta lista é dinâmica muda de acordo A tese é dividida em “pequenos pedaços”, não em seções, mas sim em partes que apresentem algum com a evolução do produto com o resultado verificável. objetivo de priorizar a necessidade. Estes pedaços são então priorizados, e organizados em um conjunto de períodos curtos, chamados de O Product Owner é o responsável por etapas. Trata-se de um cronograma dinâmico, onde inicialmente são determinadas tarefas, mas sabendo gerenciar o backlog do produto. que surgirão alterações. Sprint Planning Meeting reunião na Planejamento da Etapa. Definir o que será entregue no final desta etapa, podendo ser uma parte de uma qual estão todos presentes. O Product seção, ou algumas partes de um determinado tema espalhado em várias seções. Owner descreve as funcionalidades de O compromisso deve ser cumprido, portanto é requerido que se negocie bem o artefato a ser entregue. maior prioridade para a equipe. Por É possível que uma etapa, não seja suficiente para concluir uma tarefa, nesse caso, a tarefa deve ser separado, a equipe conversa e define o dividida em menores partes que caibam dentro de apenas uma etapa. 2 que será produzido no tempo dado. Diferentemente do Scrum, as etapas na elaboração da tese, não obrigatoriamente devem ter a mesma Em alguns casos, haverá negociação duração de tempo. com o Product Owner, mas será Em cada etapa há um novo planejamento e um cronograma negociado por todos. sempre responsabilidade da equipe determinar o que será realizado. Sprint, com duração fixa, cada Sprint Etapa. Neste período considerado um pequeno projeto, determina-se o tempo a ser usado para esta etapa, é considerada um pequeno projeto, um cronograma e as atividades que o discente realizará: pesquisar, ou escrever, ou entrevistar, ou produzir 3 que produz um produto minimamente algum artefato ou peça de algum artefato; mesmo que não seja completa. viável (em inglês, MVP), mesmo que A etapa é o centro desta metodologia ágil, é daqui que saem os resultados. 165 não seja entregue para seus usuários A etapa termina quando se atinge o tempo máximo determinado, ou quando a meta é atingida ou quando se imediatamente. entende que a meta deve ser modificada ou quando esta não será alcançada. Daily Scrum: Todo dia a equipe faz Reuniões da Etapa. Como fazer uma reunião diária seria pouco produtiva, sugere-se mudar para reunião uma reunião para informar os semanal, porém mantendo as caraterísticas de 15 minutos e em pé para não se delongar. progressos e principalmente os Nesta reunião devem ser apresentados os progressos e principalmente os empecilhos, ou fatos, que problemas que podem atrasar o atrapalham ou atrasam o andamento da etapa. resultado da sprint. O objetivo é acompanhar a tarefa proposta para a etapa e “negociar” mudanças. Se prioriza o trabalho a ser realizado Todos participam da reunião e ratificam seu compromisso para esta Etapa. no dia e se avalia o resultado contra o 4 cronograma da sprint. três perguntas a responder: 1) O que você fez ontem? 2) O que você fará hoje? 3) Há algum impedimento no seu caminho? É uma reunião na qual membros da equipe assumem compromissos perante os demais. Execução da Etapa, o discente executa um miniprojeto ou o trabalho necessário para entregar um artefato Sprint Execution. A execução da de produto potencialmente útil. O trabalho é orientado pela lista de atividades. sprint é o trabalho que a equipe realiza Abordar o trabalho a partir de uma mentalidade focada em valor e em entrega é mais adequado; ao invés para atingir a meta. Há alguns de: pesquisar, escrever e revisar (modelo cascata). princípios e técnicas que orientam Em ciclos curtos e rápidos de produção e revisão, refinamento e nova revisão. Esta abordagem mantém o como a equipe do Scrum planeja, 5 trabalho fluindo e permite um rápido feedback. gerencia, executa e se comunica Para facilitar a comunicação usar as técnicas Kanban com ferramentas eletrônicas como o Trello por durante a execução da sprint. exemplo, que ajudam na visualização e compreensão da evolução de cada tarefa. A figura 14 apresenta As tarefas são executadas pela uma visão da ferramenta Trello. prioridade, determinada na spring Outra ferramenta que ajuda na visualização é o Burndown Chart, que mostra quanto tempo ainda resta para planning meeting pelo product owner. concluir a tarefa dentro da Etapa. A figura 15 mostra este diagrama. Sprint Review, Todas as partes Revisão da Etapa. Momento em que os participantes inspecionam o resultado do trabalho, os orientadores interessadas apresentam o realizado dão o feedback sobre a etapa e as adaptações se necessárias são definidas. durante a sprint. Duração máxima de 4 As seguintes perguntas devem ser respondidas: 6 horas. O sucesso da Sprint é avaliado, 1) Os objetivos da etapa foram atingidos? verificando os resultados com relação 2) Devem ser realizadas mudanças? ao objetivo traçado para o Sprint. 3) Quais foram os problemas encontrados? 4) Falta ou faltou algum recurso? 166 5) Os orientadores aprovam a que foi criado nesta etapa? 6) O que foi aprendido nesta Etapa? Sprint Retrospective ocorre ao final Revisão da Etapa Esta etapa não precisa acontecer, podem ser simplificadas as duas etapas de finalização de uma Sprint, identifica o que em uma única. Isto devido a que tem poucas pessoas envolvidas no processo. Diferentemente do 7 funcionou bem, o que pode ser desenvolvimento de software que as equipes são maiores e há várias sprint sendo executadas melhorado e que ações serão tomadas simultaneamente. para melhorar. Adaptado de: Rising e Janoff (2000); Rubin (2017); Schwaber e Sutherland (2016). 167 O quadro de tarefas é uma maneira simples e clara para comunicar o progresso de cada Etapa. Tem a vantagem de ser on-line, assim os orientadores e os discentes envolvidos na Etapa podem mover as tarefas de coluna em qualquer momento e remotamente. Além disso, podem ser realizadas anotações adicionais para cada tarefa por parte dos participantes. Figura 15 - Quadro de Tarefas (Trello e Kanban) Fonte: https://addons.mozilla.org/pt-BR/firefox/addon/scrum-for-trello/#&gid=1&pid=1 Para cada Etapa da tese, as tarefas a serem realizadas estão na primeira coluna (mais à esquerda), e na ordem de prioridade requerida. Quando uma tarefa é retirada da coluna A FAZER (primeira coluna), é deslocada para a 2ª coluna (FAZENDO) e lá permanece até a conclusão desta. Então é transferida para a 3 coluna (AVALIAÇÃO). Os orientadores darão um feedback com novas orientações e a tarefa pode voltar à primeira coluna para refinamento ou pode seguir para a quarta e última coluna (CONCLUÍDA). No final da Etapa, todas as atividades devem estar na quarta coluna. Os painéis de tarefas ou quadro de tarefas, podem seguir qualquer formato que funcione melhor para cada tese, adicionando outras colunas. O importante é que todos os envolvidos tenham a visão clara e simples da Etapa ao olhar para o quadro. 168 Figura 16 - Burndown Chart da etapa Fonte: Scrum.org (2019) O Burndown Chart é uma ferramenta de gestão do cronograma. Relaciona as horas de trabalho disponíveis (no eixo Y, na vertical) com a quantidade de dias remanescentes da etapa (no eixo X, na horizontal). Na medida que os dias passam as tarefas também devem reduzir, caso isso não ocorra, ou ocorra de forma muito lenta, correções devem ser efetuadas antes de expirar o tempo da Etapa (Scrum, 2019). Na nomenclatura usada neste trabalho, usou-se Etapa com letra inicial maiúscula, para se referir ao termo sprint usado na metodologia ágil, ou seja, a cada ciclo de trabalho com duração de duas semanas (15 dias). Isto, para diferençar da palavra etapa (período ou fase). 4.9 Como foi realizada esta tese Com relação específica a esta tese, trata-se de um trabalho conceitual, que foi elaborado totalmente pelo discente, mas que ambiciona consolidar-se como uma metodologia ágil de pesquisa científica. Para tal, precisará de testes empíricos e de mais trabalhos que bordem e façam melhorias ou adequações, mas fica como contribuição este esboço inicial. O progresso deste trabalho foi iniciado ao concluir a Qualificação da tese no mês de novembro de 2018, onde houve algumas alterações no rumo, sendo a mais significativa, a substituição da viagem para fazer as entrevistas na Espanha, por um trabalho mais conceitual e de cunho investigativo. 169 A tese estabeleceu como estratégia uma pesquisa bibliográfica ao invés de pesquisa de campo, e escolheu-se a metodologia ágil Scrum, como norteadora deste trabalho. Destarte, primeiramente foram analisados os papéis do Scrum e adaptados à metodologia de trabalhos científicos, iniciando com o product owner. Como esta abordagem era de conhecimento unicamente do discente, então este teve que assumir esta tarefa. Os outros papéis Scrum Master e Development Team, também tiveram que ser atribuídos ao discente pelo mesmo motivo. Isto conduziu a uma metodologia conceitual e ausente de empirismo, o que poderia refletir em algum viés. Mas, poderá ser solucionado em trabalhos futuros, ao identificar o viés ou confirmar a ausência deste e no melhor caso, melhorar e ratificar esta metodologia. A seguir foram avaliadas as responsabilidades de cada papel e atribuídas ao discente que ficou alternando tanto os papéis como as responsabilidades inerentes a cada papel. Passou-se então a iniciar o ciclo Scrum, sendo a primeira atividade a definição por parte do Project Owner sobre o objetivo da tese (produto que deve ser criado). A primeira seção é a mais importante da tese, porque é ela quem dá o direcionamento e o escopo do trabalho a ser realizado. A figura 17 apresenta um exemplo de como deve ser usada Lista de Tarefas (product backlog). No topo da pilha estão as atividades mais urgentes, nas quais deve ser focar inicialmente, no fundo da pilha estão relacionadas as atividades menos importantes neste momento, aquelas cuja prioridade no momento é baixa. Assim, trabalhou-se na primeira seção desta tese, isto porque a metodologia determina que o trabalho mais importante deve ser realizado primeiramente. Para tal, o Product Owner criou o Product Backlog, que corresponde a um conjunto de requisitos que o projeto deve contemplar. 170 Figura 17 - Product Backlog Fonte: https://imasters.com.br/agile/o-que-nao-devemos-fazer-scrum Para atender esta tese, e visando resolver a primeira seção do trabalho, foi construída uma primeira Lista Priorizada de Tarefas (product backlog grooming), contendo breves descrições de todas as funcionalidades desejadas para a tese. O quadro 21 apresenta esta lista. O tom ou a intensidade do azul usado nesta lista, destaca a prioridade de cada funcionalidade. A primeira tarefa (construir o referencial) foi executada ao longo de todo o trabalho, atualizada em cada momento que surgiu uma nova fonte de dados. A partir a 2ª tarefa até a 7ª, tratou-se de um processo de releitura e adaptação baseadas na Qualificação da tese. As outras funcionalidades estão macro descritas pela não necessidade de trabalhar nestas no momento. Quadro 21 - Lista Priorizada de Tarefas (product backlog grooming) 1 Construir o Referencial 2 Definição do problema O que fazer 3 Elaboração da questão de pergunta O que fazer 4 Objetivo principal da tese O que fazer 5 Objetivos intermediários O que fazer 6 Motivação e justificativa Porque fazer 7 Escopo da pesquisa Até aonde fazer 8 Elaboração da metodologia científica Como fazer 9 Revisão sistematizada da literatura 10 Adequar o marco teórico 11 Análise, desenvolvimento e resultados 12 Considerações finais Fonte: dados da pesquisa (2019) 171 A seguir, a metodologia indica que o trabalho deve ser realizado em pequenos ciclos (iterações) chamados de sprints, o termo usado nesta tese é Etapa, onde todos os ciclos têm a mesma duração de tempo (Scrum, 2019). Esta duração é predefinida no início do trabalho, negociado entre os orientadores e o discente, de acordo ao volume de trabalho de cada um e a prioridade que será dada à tese. A metodologia sugere usar ciclos entre 15 dias e até no máximo de um (1) mês de calendário para cada Etapa (sprint). Para esta tese, foi escolhido o período (time-boxed) de 15 dias corridos (incluindo os finais de semana, que podem ser usados eventualmente para concluir alguma tarefa) para cada Etapa. Finalmente, de acordo com a metodologia, as atividades realizadas pelo discente em cada uma das Etapas, devem criar algo de valor tangível (Scrum, 2019). Quando por algum motivo o discente não conseguiu concluir ou criar algum artefato previsto, no final da Etapa, voltou ao product backlog para ser novamente priorizado pelo Product Owner, podendo entrar na próxima Etapa ou não. O Scrum trata da mesma maneira as tarefas não acabadas ou paradas por algum motivo (Scrum, 2019). A figura 18 apresenta o ciclo de cada Etapa, onde o discente retira uma atividade da Lista de Tarefas (product backlog), a subdivide cada tarefa em 4 partes que são: 1) definição dos parâmetros que determinarão a conclusão do artefato. 2) Determinação dos procedimentos. 3) Planejamento do artefato a ser elaborado. 4) Pesquisa e desenvolvimento do artefato. Figura 18 - Ciclo de uma Etapa Fonte: https://www.desenvolvimentoagil.com.br/scrum/ 172 No primeiro ciclo foram escolhidas as três primeiras tarefas (Construir o Referencial, definição do problema e elaboração da questão de pergunta). Fundamentados no documento que cada avaliador deixou no final da Qualificação, foram realizadas as adequações e alterações requeridas. O Scrum define que todo dia deve ter uma reunião do time de desenvolvimento (Daily Scrum Meeting), para mostrar o quanto se progrediu no dia anterior e os planos de progresso de hoje. Nesse ponto houve falha do discente por deixar de lado esta atividade, e acarretou em perder um pouco o controle das atividades no cotidiano. Acumulando atrasos e falta de comprometimento. Conclui-se que sem perseverança e disciplina, os atrasos surgem e têm consequências no final do projeto. Recomenda-se que sejam feitas todos os dias as 3 perguntas do Scrum. 1) O que fiz ontem que ajudou o time a atingir a meta da Etapa? 2) O que vou fazer hoje para ajudar o time a atingir a meta da Etapa? 3) Existe algum impedimento que não me permita atingir a meta desta Etapa? De acordo com a metodologia, no final da Sprint, existem duas atividades a serem realizadas 1) Sprint Review. Voltado para produto, conferir se o que foi construído está adequado. 2) Sprint Retrospective. Voltado para o processo, tem como objetivo verificar se o processo de trabalho funcionou bem, ou se há necessidade de melhorias. Para a tese, as duas reuniões foram transformadas em uma única reunião, que ocorreu no final de cada Etapa. O discente no papel de Product Owner, realizou no final de cada Etapa uma reunião com a Equipe de Tese (representado pelo próprio discente). Primeiramente foi apresentado o material produzido, avaliado na sua funcionalidade; isto é, se foi construído aquilo que foi descrito no início da Etapa (sprint backlog). Dito de outra maneira, se o trabalho correspondeu à expectativa do professor orientador. Em seguida foi avaliada a qualidade do material, se a quantidade de material produzido esclarece totalmente (ou parcialmente) a ideia que se deseja transmitir. Também foi avaliada a necessidade de apoiar a ideia com algum gráfico ou ilustração. Finalmente, verificou-se a qualidade da escrita e do português estavam adequados. A Equipe da Tese ideal deveria ser formada por um pesquisador, um ilustrador e um especialista em português (revisor), responsável pela análise sintática e semântica e pela adequação do texto as normas ABNT e APA. Com exceção do pesquisador, os outros componentes da Equipe de Tese, não precisariam estar em dedicação exclusiva, bastaria que a cada final de Etapa, intervissem. 173 Caso tivesse uma equipe de trabalho e com o objetivo de que todos os membros visualizarem o estágio de cada atividade no quadro de progresso de tarefas (ver figura 15) deveria ser incrementada uma nova coluna de status de tarefa, que poderia ser denominado de: (EM REVISÃO). Indicando que a tarefa foi concluída, mas que antes de ser entregue, primeiro passará pelo processo de revisão semântica e sintética. Para cada uma das funcionalidades descritas acima, foram executadas essas atividades até que finalmente, após refinamentos diversos chegou-se no mês de maio de 2019 ao ponto ideal, tendo sido aprovada a primeira seção pelo professor orientador. Esta seção em estado de “aprovado”, foi encaminhada a um revisor que verificou o português e adaptou o trabalho às normas ABNT e APA para as citações. Dando prosseguimento, novamente foi elaborada uma nova Lista Priorizada de Tarefas (product backlog grooming), atualizada contendo breves descrições de todas as funcionalidades desejadas para a tese. O quadro 23 apresenta esta lista. Novamente o tom, ou a intensidade do azul usado nesta lista, destaca a prioridade de cada funcionalidade Quadro 22 - Nova Lista Priorizada de Tarefas (product backlog grooming) 1 Construir o Referencial 2 Natureza da Pesquisa e Posicionamento Epistemológico 3 Unidades de Análise e Sujeitos da Pesquisa 4 Caracterização da Pesquisa 5 Procedimentos da Pesquisa Bibliográfica 6 Desenho e Proposta da Pesquisa 7 Contexto do Desenvolvimento 8 Processos de Coleta, Análise e Tratamento dos Dados 9 Introdução 10 Estudo de caso 11 Revisão sistematizada da literatura 12 Adequar o marco teórico 13 Análise, desenvolvimento e resultados 14 Considerações finais Fonte: dados da pesquisa (2019). Todo o ciclo de Etapas foi novamente seguido, e os artefatos: Natureza da Pesquisa e Posicionamento Epistemológico foram construídos segundo os rituais do Scrum adaptado à metodologia científica de trabalhos acadêmicos. Os outros artefatos obtidos em cada Etapa ou em cada conjunto de Etapas, fazem parte da seção 4 desta tese. Reiterar que o ciclo de etapas foi seguido várias vezes, até extinguir a lista de funcionalidades se torna redundante, por demais está continuar descrevendo como cada artefato da metodologia foi elaborado e refinado várias vezes até atingir o padrão de qualidade Elaboração da metodologia científica 174 esperado, já que se trata de seguir o ciclo de cada Etapa repetidamente. Destarte, cabe destacar que a seção 4 foi finalizada no mês de agosto de 2019. Tanto a segunda como a terceira seção, que versam sobre a revisão sistematizada da literatura e o marco teórico, foram basicamente elaborados no processo de Qualificação da tese. E como foram aprovados, não foi preciso realizar muitas modificações, os resultados foram aproveitados porque o tema central da tese não foi mudado. Contudo, criou-se uma funcionalidade na Lista de Tarefas (product backlog) denominada: adequar às solicitações da banca de qualificação, onde foi desdobrada em algumas tarefas, umas para atender à revisão da literatura e maioria para fortalecer o marco teórico. Além de, atender as contribuições dos professores avaliadores e adicionados os elementos que faltaram naquele momento. Alguns dos artefatos elaborados nesse desdobramento foram: texto sobre o desempenho organizacional; texto sobre a norma padrão de governança da TIC ISO 38500; norma padrão ISO 15504 (trata-se de um modelo cujo foco está na melhoria dos processos de desenvolvimento de software e a determinação da capacidade de processos de uma organização). Esta norma, foi a inspiração inicial para a elaboração do framework resultante em 5 camadas. Como consequência, houve um desdobramento do desdobramento (coisa que a metodologia ágil, permite) adicionando novas tarefas e criados outros artefatos. Buscou-se outros modelos já consolidados internacionalmente, que fossem baseados na melhoria constante, que atendessem às necessidades deste trabalho e também foram adicionados no marco teórico. Daí surgiu o modelo SW-CMM que também influenciou na elaboração desta tese. Além disso, para desenvolver o framework de governança para destinos turísticos inteligentes, foram acrescentados documentos ou guias dos principais órgãos internacionais de governança para extrair seus princípios e os elementos que fazem parte da boa governança. Estes órgãos foram: 1) Comissão das Comunidades Europeias com o Livro Branco da Governança Europeia (2001); 2) Conselho da Europa com seus 12 Principles of Good Governance and European Label of Governance Excellence (2008); 3) Banco Mundial com seu Governance and Management (2007); 4) Instituto de Governança do Canadá com o Partnerships: Putting Good Governance Principles in Practice (2006); 175 5) Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) com seus Princípios de Governo das Sociedades do G20 (2016); 6) OMT, Organização Mundial de Turismo - UNWTO Guidelines for Institutional Strengthening of Destination Management Organizations (DMOs) – Preparing DMOs for new challenges (2019); 7) PMI-AL Project Management Institute - Guia Agile (2017); e o 8) TCU, Tribunal de Contas da União com seu Referencial Básico de Governança, aplicável a Órgãos e Entidades da Administração Pública. (2014). Esta funcionalidade implicou em criar uma atividade para entrar em uma Etapa (sprint) e foi concluída pela Equipe de Tese. Porém, diferentemente da primeira seção, desta vez não seguiu para a revisão de português, tendo em vista que para apresentar na qualificação uma parte da tese já tinha passado pela revisão e adaptação às normas. Ao invés disso, esperou-se que o professor orientador aprove todo o trabalho para enviar de uma única vez para colocar nas normas e fazer a revisão de português. Logo, a segunda e terceira seção foram dadas por concluídas. A quinta seção seguiu o mesmo caminho. Elaborar uma Lista Priorizada de Tarefas, pegar uma a uma desdobrando em pequenos artefatos, entrar no ciclo da Etapa e confeccionar o texto requerido, fazer sucessivos refinamentos até chegar ao objeto ideal. Repetir tudo novamente até concluir a seção. Para fazer o uso adequado desta metodologia há uma mudança de postura por parte de todos os participantes, porque impacta diretamente no tempo, na disponibilidade dos professores orientadores e na produtividade do discente. Na engenharia de software funciona bem, porque são times atuando em conjunto e há várias pessoas envolvidas em uma tarefa, que apoiam e estimulam à participação da equipe como um todo. Como o trabalho na elaboração da tese é um trabalho mais isolado, mais individual, mais específico para o discente, logo, pode até funcionar bem, mas sem esse envolvimento de todos perde a essência de metodologia ágil. Este tipo de metodologia demanda alto comprometimento porque busca obter resultados rapidamente, e sem a elaboração veloz do artefato em questão, ou o feedback rápido, não faz sentido usar o Scrum. Esta metodologia começa a se espalhar em outras áreas além do desenvolvimento de sistemas e da gestão de projetos. Indo para os princípios da produção enxuta (Gerdau - RS) e para área de recursos humanos, no desenvolvimento de pessoas (OdontoPrev - SP), as telecomunicações (Algar Telecom - MG) e outras, por conta dos ganhos de produtividade e de 176 níveis de sucesso obtidos em alguns projetos. “O modelo ágil permite quebrar o projeto em pequenas entregas e, caso não atenda às expectativas, dá para corrigir o processo durante o desenvolvimento” (Martins, 2019). Esta metodologia precisará de estudos empíricos para validar a adaptação aos procedimentos técnico-científicos em ambientes acadêmicos. No próximo segmento, serão apresentados os resultados obtidos após aplicar a metodologia e as leituras provenientes do marco teórico, na tentativa de buscar respostas às questões de pesquisa. 177 5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Seguindo à revisão da literatura, à metodologia, ao marco teórico e nas taxonomias construídas nas seções anteriores, nesta quinta seção aborda-se a análise e discussão do material colhido embasado nos métodos de análise anteriormente explicitados. Por sua vez, esta parte do trabalho está seccionado em três segmentos. O primeiro, discorre sobre as cidades e os destinos turísticos inteligentes, enfatizando a governança, seu escopo, a relação entre a governança da cidade e a governança do turismo, a governança multinível e apresenta quatro inferências conduzem ao conceito de governança do turismo inteligente. A seguir, no segundo segmento, são abordados os conceitos do framework da governança do turismo inteligente, criado e desenvolvido neste trabalho. É fundamentado nos conceitos de governança dos destinos turísticos inteligentes de INVAT.TUR e embasado nos princípios para a boa governança dos principais órgãos internacionais tais como: Banco Mundial com seu braço IEG–World Bank; Comissão Europeia; Conselho da Europa; Institute On Governance do Canadá; Norma ISO 38500 que versa sobre governança da tecnologia da informação e OCDE sobre o Governo das Sociedades. No terceiro segmento, a partir dos dados coletados na revisão da literatura, dados estes que foram devidamente analisados, agrupados, codificados e categorizados, e então descreve-se detalhadamente a governança do turismo inteligente, cerne desta tese. Subdivididas em três partes, sendo a primeira relativa aos aspectos que definem o grau ou níveis de inteligência a serem usados para a elaboração deste framework, destacando as caraterísticas mais importantes de cada estágio de inteligência. Seguidamente, esclarece-se a definição de paradigma da DMO. Para chegar a tal, as atividades da DMO são agrupadas em processos padrão, que são processos abstratos das principais funções que a organização deve realizar no seu cotidiano. Estes processos servem de guias para que os projetos sejam desenvolvidos. Para esclarecer, é usado um processo padrão e exemplificando, para tal, foi escolhido o processo de participação. O segmento conclui com um exemplo de como poderiam ser os cinco estágios de inteligência deste processo, aplicando ao processo padrão de participação. Embora se trate apenas de um exemplo, mas como todas as DMO tem em comum este processo, pode ser utilizado futuramente ao criar um modelo de inteligência organizacional. Esta tese, considera o turismo como um ativo (bem); que deve ser tratado com a importância requerida, não como um produto, manufaturado, elaborado e que pode ser 178 substituído facilmente. Semelhantemente a os outros ativos do território como a cultura, os valores, as paisagens e muitos outros, que precisam ser preservados, cuidados e protegidos. A tecnologia entra como elemento médio, pelo qual pode-se agregar valor a estes bens. A governança e a gestão do destino são facilitadas pelo uso adequado destas tecnologias e, portanto, precisam que alguma maneira seja dada a importância requerida, bem como a prioridade, e sejam alocados os recursos necessários. O objetivo principal desta seção é apresentar um framework multinivelado que seja capaz de identificar o nível de inteligência na governança de um destino turístico para analisar a competência tática-operacional e estratégica no âmbito dos destinos turísticos inteligentes. 5.1 Cidades e destinos inteligentes As cidades precisam se reinventar, as novas demandas de água, energia, descarte de resíduos, transporte mais eficiente, aliados ao do CO2 e do aumento populacional tornando os centros urbanos em megacidades, estão na pauta dos planejadores urbanos. Afinal, elas não são fossilizadas (Monfaredzadeh & Berardi, 2014). As melhores cidades são aquelas que continuamente conseguem se renovar, funcionam semelhantemente a um organismo vivo, quando adoecem, se curam e mudam (Bertalanffy, 2014; Butler, 1980; Gehl, (2013). Nas grandes cidades surgem vazios no centro, com vida intensa no horário comercial, mas a noite viram sombrios desertos. Os projetos urbanos de porte, devem instrumentalizar a regeneração urbana dos vazios centrais (Gehl, 2013). O redesenvolvimento destes territórios representa voltar a cidade para dentro. Refazê-la, ao invés de expandi-la. Compactá-la, deixá-la mais sustentável e transformá-la em uma rede estratégica de núcleos policêntricos compactos e densos, otimizando infraestruturas e liberando territórios verdes (Leite (2012); Gehl (2013). Ao citar a ligação entre a cidade inteligente e o destino turístico inteligente, torna- se relevante avaliar a intrínseca relação entre planejamento urbano e o planejamento turístico. Além disso, é requerido entender que o conceito de destino turístico inteligente decorre dos conceitos da cidade inteligente (Buhalis e Amaranggana (2014); Celdrán (2019)). O manual operativo dos destinos turísticos inteligentes de INVAT.TUR (2015), destaca a conexão entre ambos e adiciona o termo território inteligente, em substituição à cidade inteligente, esclarecendo que o destino pode ser maior do que os limites da cidade, portanto, o termo território inteligente parece ser mais apropriado. Esta tese anui com esse 179 conceito e foi acatado, passando a usar ambos os termos: destinos ou territórios inteligentes como sinónimos. Neste mesmo documento INVAT.TUR (2015), sugere a adoção do planejamento estratégico, que tenha como base a participação social, a transparência e liderança. Também sugere uma série de parâmetros para poder mensurar a governança deste tipo de destinos. Neste trabalho há novamente uma anuência com o órgão espanhol e estes elementos foram usados como base das categorias usadas na análise. INVAT.TUR (2015) acrescenta: constante monitoramento e controle do plano estratégico participativo e consensuado, que deve estar em harmonia com outros planos e políticas, inclusão da estratégia de destino inteligente, transparência da administração pública, apoio do cidadão e participação e confiança entre os agentes sociais, capacidade técnica e financeira para a execução das políticas. Esses elementos serviram de base para a elaboração do framework desta tese. Para tal, torna-se indispensável a vinculação da implementação do turismo aos planos urbanos, pela necessidade de criar ou modificar a imagem urbana para a definição da atratividade do território para empresas, investidores e turistas. Um clássico na literatura sobre o tema é: El libro blanco de los destinos turísticos inteligentes, do espanhol Javier Blanco (2015), que o define como: Um espaço inovador consolidado baseado no território e uma infraestrutura tecnológica de ponta. Um território comprometido com os fatores ambientais, culturais e socioeconômicos de seu habitat, equipado com um sistema de inteligência que capta informações de forma procedimental, analisa e compreende eventos em tempo real, a fim de facilitar a interação do visitante com o meio ambiente e os tomadores de decisão dos gerentes de destino, aumentando sua eficiência e melhorando substancialmente a qualidade das experiências turísticas (Blanco, 2015, p. 31. Tradução nossa). Cabe aqui destacar o espaço inovador. Entenda-se inovador como um destino em cujo cerne está a inovação, consequentemente, esta não pode ser interrompida, a cada novo ciclo, a inovação deve ser um dos alvos buscados pelo destino. Outro termo usado neste estudo é território, não cidade, mas sim território, subentendendo que o destino pode ser maior do que a espaço geográfico da cidade. Outro conceito usado por Blanco é a infraestrutura tecnológica de ponta, que está relacionada tanto ao hardware como também aos sistemas envolvidos (software) em todos os níveis, desde o turista, passado pelos gestores de atrativos e culminando na governança dos destinos. 180 Blanco (2015) também salienta que o destino deve captar informações de forma procedimental. Entenda-se que existem processos que permitem a captura de dados e informações do turismo a partir de eventos ocorridos no ecossistema e que são enviadas às pessoas de direito, no tempo certo. Isto implica em uma rede de sensores espalhados pelo território capazes de obter, processar e enviar dados e informações relevantes. Porém, além de capturar as informações acrescenta que: analisa e compreende eventos em tempo real. Isto afeta diretamente aos tomadores de decisão tanto da urbe, como do turismo. Estes decisores podem receber uma elevada quantidade de dados em estado bruto, mas que conduzam à pouca informação e, consequentemente, uma quantidade menor de inteligência. Um dos objetivos da tecnologia smart é agregar valor à informação. Isso ocorre nos processos onde há coleta, tratamento, análise e contextualização da informação para que seja transformada em inteligência (Charan, Chouhan & Pereira (2016); Gajdošík (2018)). Corroborando assim com pesquisas que destacam a necessidade de um sistema de inteligência turística (Biz, Cappelini, Rossetto, Camilotti & Rodrigues, 2017; INVAT.TUR 2015; Sousa, 2018; Blanco 2015). E desta forma, ser capaz de atenuar os problemas de excesso de dados, transformando-os em informação e esta, por sua vez em inteligência. Entende-se que isto pode ser revertido através de um Sistema Integrado de Inteligência do Turismo, que tenha módulos específicos para: os atrativos turísticos, para os meios de hospedagem, os estabelecimentos que comercializam alimentos, a governança, os locais não turísticos mas, que são mais frequentados pelos turistas, museus, locais de amostra cultural, centros de convenções etc. (Blanco (2015); Biz et al., (2017); Gretzel, Werthner, Koo & Lamsfus (2015); Com a ajuda dos sistemas de informação do turismo os gestores dos atrativos, poderão tomar decisões para melhorar a experiência do visitante, ou para agir em caso de que a capacidade de carga do atrativo esteja próxima de chegar ao limite, ou de algum problema iminente que seja detectado por estes sistemas, ou ainda, qualquer outro evento que requeria intervenção dos decisores. Parece evidente que, desenvolver um sistema deste porte, com vários módulos, específicos para cada classe de usuário, deverá levar uma boa quantidade de tempo e recursos até ser implantado e implementado. Por outro lado, uma alternativa, poderia ser a elaboração e implantação em etapas. O importante é ter uma solução (software) integrado e único, capaz de assistir e acompanhar o visitante em toda sua estada; que seja compartilhado por todos os entes do destino. 181 Uma outra relevante definição para destino turístico inteligente, provém do Instituto Valenciano de Tecnologias Turísticas (INVAT.TUR) no manual operativo supracitado, e destaca: […] aquele que demonstra ter uma capacidade contínua de aprendizado e reinvenção em termos de suas formas de competitividade e desenvolvimento, que permitem um aumento equilibrado de níveis de qualidade de vida no econômico, social, natural e bem-estar do indivíduo circunscrito ao seu ambiente mais imediato e global. (INVAT.TUR, 2015, p. 7). Neste trabalho foi adotado o conceito de território inteligente por haver concordância com a perspectiva apresentada por: López de Ávila & Garcia (2016) e por INVAT.TUR (2015) que descrevem o território turístico inteligente, ultrapassando as fronteiras das cidades. Essa perspectiva é reforçada porque o órgão espanhol adota termos que são usados como elementos chave ao longo deste trabalho e são determinantes para o desenvolvimento deste. Os termos são: capacidade, aprendizagem contínua, reinvenção, competitividade e desenvolvimento. Esses vocábulos merecem destaque porque servem de base para a postura epistemológica desta tese. Para efeitos desta tese, o conceito de território inteligente torna-se um sinônimo da junção dos conceitos de cidade inteligente com destino turístico inteligente. Além disso, pressupõe um enfoque de governança e gestão integral, onde, a tecnologia é compreendida como um elemento transversal que contribui para melhorar a qualidade de vida dos residentes, bem como, a experiência turística para os visitantes (López de Ávila & Garcia (2016); INVAT.TUR (2015)). Também cabe destacar que foi usada uma abordagem epistemológica construtivista, que conduz na busca de novas reflexões baseadas no uso das recentes tecnologias de informação e comunicação, bem como nas tendências das futuras TICs e seu consequente impacto no turismo. Estas reflexões, procuram não replicar os modelos consolidados, mas analisar suas fragilidades, para superar as limitações das percepções do século passado. Há também uma expectativa de que os pressupostos teóricos formalistas hoje dominantes, sejam atualizados por este novo olhar, e que, ajudem na elaboração de novos construtos que permitam avanços nos escopos da compreensão e interpretação dos fenômenos sociais relacionados à área da governança no turismo. Panosso Netto (2012, p.14) destaca que a abordagem do turismo usando a teoria geral dos sistemas, traz vantagens e desvantagens, frisando: “a separação do sistema turístico 182 dos outros sistemas, facilita seu estudo, mas em compensação, ocasiona uma visão fragmentada do objeto de estudo”. Destarte, e concomitante com as posturas de Giffinger et al. (2007) e de Panosso Netto (2012), nesta tese a abordagem do sistema de turismo é tida como sendo uma parte de um sistema maior que envolve as cidades ou territórios de destino. Isto é: a governança do turismo é um subgrupo da governança da(s) cidade(s), que é um subgrupo da região, que é um subgrupo do país, que é um subgrupo de uma parte do continente etc. A figura 20 apresenta essa relação de governanças e a característica de natureza multinível. Quando o território turístico inteligente abranger mais de uma cidade, as governanças das cidades envolvidas conterão a governança do destino turístico com maior ou menor foco neste. Isto baseado em Giffinger et al., (2007), onde pode-se inferir que a relação entre a governança do destino com a governança da cidade é de uma espécie de “dependência”, onde a cidade determina a prioridade que será dada ao turismo. Isto implica em uma maior ou menor valorização dos investimentos em infraestrutura turística. Porém, não se trata de dois conjuntos separados, há vários pontos de intersecção como: a sustentabilidade, a perspectiva econômica, a perspectiva social, ambiental, institucional e a valorização cultural. Como a(s) cidade(s) e o destino possuem várias estruturas em comum, devem ser tratadas em conjunto, como é o caso da: sustentabilidade, da vida cultural ativa e das melhorias para os residentes. Além disso, a literatura contemporânea faz a ligação do destino turístico inteligente com a cidade inteligente (Celdran, 2019; SEGITTUR, 2019). Porém, cabe questionar: em que medida essa conexão é realizada? Para responder a essa questão, recorre-se novamente a Giffinger et al. (2007) autores da obra: “Smart cities: ranking of european medium-sized cities“, onde destacam seis (6) dimensões inteligentes para as smart cities: 1) Economia, ligada à competitividade, empreendedorismo e outros; 2) Pessoas, nível de qualificação, participação na vida pública etc.; 3) Governança, transparência, participação, serviços públicos etc.; 4) Mobilidade, sistemas de transporte sustentáveis e inovadores, acessibilidade; 5) Meio ambiente, Proteção ao ambiente, poluição, gestão sustentável; 6) Qualidade de vida, incentivo à cultura, segurança, atividades turísticas etc. 183 Construídas sob uma combinação inteligente de cidadãos engajados e independentes (Giffinger et al., 2007). A figura 19 apresenta as seis dimensões das cidades inteligentes definidas por Giffinger et al., (2007). Figura 19 - Tipologia das cidades inteligentes Fonte: Giffinger et al. (2007). Ao esquadrinhar a dimensão smart living (Quality of life), encontra-se a resposta para a questão. A definição de smart living pode ser associada à qualidade de vida ou lugar inteligente, ou ainda como tratada por outros atores: estilo de vida inteligente, mas em todos os casos a qualidade de vida é imperativa. Fazem parte desta dimensão as seguintes áreas: 1) vida cultural ativa; 2) boas condições de saúde; 3) sensação de segurança; 4) qualidade da habitação; 5) bons serviços de educação; 6) Atratividade turística; e 7) Inclusão e bem-estar econômico (Giffinger et al., 2007). Todos estes fatores definidos na dimensão smart living (quality of life) afetam direta ou indiretamente o turismo. No modelo de cidade inteligente dos autores supracitados, descrevem a dimensão smart living, a qual oferece boas condições para garantir a qualidade de vida da população (dos residentes) através de: 1) Vida cultural ativa: envolve as áreas comuns para entretenimento, atividades programadas, qualidade das áreas verdes, quantidade e qualidade das bibliotecas, respeito para cultura local etc. 2) Boas condições de saúde: quantidade e qualidade de hospitais, índices de saúde, saneamento, taxas de mortalidade etc. 184 3) Sensação de segurança: qualidade da segurança pública, taxa de homicídios, avaliação da tranquilidade, acidentes de trânsito etc. 4) Qualidade da habitação: quantidade e qualidade das moradias, taxa de ocupação, densidade demográfica etc. 5) Bons serviços de educação: quantidade de escolas por estudantes, taxa de sucesso na educação, taxa de abandono, alunos por turma etc. 6) Atratividade turística: deve ser um lugar vibrante, com grande e diversificada oferta de lazer, entretenimento e convívio social, boa receptividade ao turista, impulsionamento e desenvolvimento sustentável do turismo. 7) Inclusão e bem-estar econômico: deve ser um bom lugar para morar por pessoas criativas, empreendedoras e inovadoras (Giffinger et al., 2007). Jan Gehl (2013) no livro: “Cidade para pessoas” e Rudolph Giffinger (2007) no seu trabalho: “Smart cities - Ranking of European medium-sized cities”, concordam em que, a cidade inteligente deve incentivar e promover troca de conhecimentos, informações e ideias entre seus habitantes através da boa convivência, seja por meio do uso dos espaços públicos (ex.: praias, calçadões, praças, ruas exclusivas para pedestres) ou privados (ex.: cafés, escritórios de co-working etc.). Ambos autores concordam em que o foco são os residentes, e que no turismo, também há uma preocupação com o morador do lugar, mas, ao se referirem à atividade turística, destacam que deve ser um lugar hospitaleiro, com atrativos turísticos, entretenimento, mas que também utiliza de ferramentas e ações para melhorar qualidade de vida de seus moradores (Giffinger et al., 2007; Gehl (2013). A integração entre a cidade inteligente e o turismo se exacerba quando as governanças do território e do turismo trabalham em harmonia e bem sincronizadas, buscando benefícios comuns. Assim, para incentivar e melhorar as estruturas do turismo se investem ou direcionam esforços e recursos, seja para realçar as belezas naturais, arquitetônicas, culturais ou históricas. A integração com a rede de transportes inteligentes também beneficia o turista, ao usar o transporte público, conseguir localizar-se e descobrir o trajeto para os atrativos turísticos. O uso de sensores nas paradas, interligando o meio de transporte com a ponto de parada, permitem informar o tempo de espera, a quantidade de vagas disponíveis, o trajeto etc. (Gretzel et al., 2015; INVAT.TUR, 2015). Estas informações apoiam tanto os residentes, 185 como os turistas e devem fazer parte de um sistema de informação computadorizado integrado de turismo, baseado em computação cognitiva contextualizada. Neste trabalho, foram usadas as dimensões para as cidades inteligentes definidas pelos autores Giffinger et al. (2007). Embora à primeira vista, a definição pareça antiga por ter mais de dez anos, mas os elementos usados pelos autores ainda parecem atualizados. Logo, torna-se relevante que os conceitos de cidade inteligente e destino inteligente sejam estudados dentro de um único contexto, porque existe uma dependência bilateral e tomam uma relevância especial. Figura 20 - Sistema de governança multinível Fonte: Elaborado pelo autor (2019) Assim, a partir das definições dadas às cidades inteligentes, territórios inteligentes e aos destinos turísticos inteligentes, destacados no marco teórico, são inferidos os seguintes quatro (4) conceitos: 1) Para que o destino inteligente ocorra de maneira relevante, é necessário que o processo de tornar uma cidade inteligente, também tenha sido iniciado. E é independente do grau de evolução da inteligência desta cidade (ou território). Podendo crescer juntas ou o turismo evoluir logo a seguir, mas, o turismo não iniciará significativamente o processo de destino inteligente, porque depende das infraestruturas do território para seu desenvolvimento. Embora seja possível, que algumas iniciativas antecedam à estratégia de smart city, mas seguramente serão ações isoladas e sem muita profundidade no geral. 186 2) Dentro do âmbito exclusivamente do turismo, o conceito de destino turístico inteligente é uma evolução do destino tradicional, e deve ser tratado como uma atividade finalística, ou seja, o objetivo do turismo é o desenvolvimento sustentável da atividade turística, por tanto, esforços devem ser alocados para fazer a transformação do tradicional para o destino inteligente. Trata-se de uma atividade fim e não meio. Por outro lado, sob a perspectiva da cidade inteligente, o turismo (e consequentemente o destino turístico inteligente), faz parte da governança da cidade, mas apenas como sendo um dos componentes das atividades de gestão da urbe. O objetivo não está no turismo, e sim na infraestrutura da cidade com foco no cidadão. Destarte, embora o destino inteligente acompanha ou sucede à cidade inteligente, o turismo é visto como atividade-meio dentre outras atividades que a smart city tem como foco. Consequentemente, tendo em vista que existem outras estruturas de governança na cidade inteligente, que se relacionam e viabilizam a governança do turismo inteligente, a organização destas determinará a importância do turismo no destino, circunscrevendo o grau de prioridade e a forma como será conduzido. 3) A governança do destino inteligente, bem como a governança das TICs, são atividades-meio para se alcançar os objetivos, tanto na cidade inteligente, quanto nas organizações respectivamente. Logo, um ponto de interseção aparece aqui. Tanto a governança das TICs através da ISO 38500 (ou qualquer outro modelo), quanto a governança de destinos turísticos inteligentes, são atividades-meio. Isto posto, justifica usar uma norma internacional consolidada para desenvolver um framework para governança de smart destinations. E por conseguinte, cabe sim aplicar a ISO 38500 à governança dos destinos turísticos inteligentes. 4) Porém, como supracitado, o destino inteligente é fim em se mesmo, mas ao mesmo tempo é meio (para a cidade); depende da ótica pela qual se observa. Destarte, fica evidente que a governança para os destinos é diferente da governança para as cidades. Assim sendo, o termo smart governance usado amplamente nos trabalhos de smart city, não pode ser usado para ambas governanças (cidades e destinos). 187 À vista disso, torna-se importante estabelecer uma diferenciação entre as governanças, para deixar bem claro a qual tipo de governança está se referindo. Seja da cidade ou então seja do destino. Para precisar adequadamente, a partir deste ponto nesta tese, é utilizado o termo governança inteligente ou smart governance para o contexto das cidades inteligentes. Já para fazer alusão à governança de destinos inteligentes, é empregado o termo Governança do Turismo Inteligente ou seu semelhante em inglês: smart tourism governance. Baseados nesse conceito, a missão da governança do turismo inteligente (ou a governança dos destinos turísticos inteligentes) poderia ser: “assegurar que o turismo agregue valor à governança do território trazendo benefícios para a sociedade”. Destacando a relação bilateral entre a cidade e destino. Qualquer que seja a governança, seja empresarial, seja de TIC, seja de destino, seja de uma cidade, ou seja qual for, é de suma importância a sua relação com o nível estratégico, pois essa é a natureza da governança (ABNT NBR (2018); CCE (2002); COE (2008); OCDE (2004); Pierre e Peters (2000); Trentin (2017); Entenda-se que o framework da governança do turismo inteligente resultante deste estudo, aplica-se às organizações públicas de gestão de destinos turísticos (DMOs), independentemente do tamanho, estrutura e do alcance do seu uso. Também define a governança do destino inteligente como um subconjunto ou domínio da governança do território inteligente (smart city), ou no caso de uma região, como parte da governança nacional (ver figura 20). 5.2 Governança do destino turístico Inteligente A teoria da governança multinível apresenta uma nova perspectiva para compreender as relações nos diversos níveis de governança. Esta teoria, descreve diversos níveis de inter-relacionamento, sendo geralmente o mais próximo, um nível acima e um outro nível para abaixo (OCDE, 2013; Piattoni (2010). Desta maneira, pode afirmar-se que a governança é caracterizada como de natureza multinível ou o seu termo em inglês “multi-level governance”, um arranjo institucional em que: “os processos de governança a nível internacional, nacional e subnacional, estão interligados de maneira negociada” (Pierre & Peters, 2000, p.72). Simona Piattoni no seu livro The Theory of Multi-level Governance: Conceptual, Empirical, and Normative Challenges (2010), indica que no caso da União Europeia, a 188 governança multinível encapsula valores fundamentais que definem uma visão comum europeia, e estabeleceu-se em nível supranacional. É uma entidade que convive com a soberania dos países membros, e foi constituída para fluir de cima para baixo (Top-Down) (Pierre & Peters, 2000). O framework multinivelado da governança em destinos turísticos inteligentes apresentado neste trabalho tem a mesma percepção. A coordenação entre os diferentes níveis de governança deve ocorrer tanto na horizontal como na vertical e deve envolver os atores públicos, privados, residentes e turistas. Knopp (2011) enfatiza que a existência de vários níveis de governança e da teoria da governança multinível, fornece uma outra perspectiva para compreender as relações nos diversos níveis (governamentais e não governamentais). Nesses níveis, nos quais há um compartilhamento do poder em espaços de negociação fluídos e flexíveis entre nos níveis governamentais, tanto infranacionais como supranacionais (Piattoni, 2010). Com atores sociais para condução de interesses coletivos, pressupondo “equilíbrio dinâmico entre autonomia, inserção e regulação de múltiplos atores” (Knopp, 2011, p. 58). Ou seja, a governança multinível é um sistema de múltiplos subsistemas dentro de um macrossistema. Logo, a governança do turismo inteligente pode estar em qualquer um dos níveis, e em todos os níveis ao mesmo tempo. Kopp (2011) também destaca a importância do processo de participação, no qual todos os atores e partes interessadas (stakeholders) devem interagir. E a importância de “ouvir todas as vozes” antes de determinar ações. Este ouvir também é destacado por COE (2008) onde salienta que todas as vozes, inclusive as menos privilegiadas e mais vulneráveis, são ouvidas e levadas em conta na tomada de decisões, inclusive sobre a alocação de recursos (COE, 2008). Destarte, o framework multinivelado de governança em destino turístico inteligente desta tese apresenta o processo de participação na figura 27. Uma das caraterística da governança multinível, é o processo de tomada de decisão que se torna complexo. E que pode ainda piorar, pela continuidade incerta, isto porque os membros do corpo diretivo podem ser substituídos devido a circunstâncias políticas (IEG–World Bank, 2007). Para evitar esse problema, uma solução que propõe o framework multinivelado deste estudo, é a capacitação obrigatória dos membros, não apenas do corpo diretivo, mas de todos os que formam a governança. Visando atender as especificações do Livro branco da Comissão das Comunidades Europeias (CCE, 2002) e do Conselho da Europa, com seus 12 princípios de boa governança e selo europeu de excelência em governança (COE, 2008), propõe-se a capacitação e 189 treinamento das pessoas em tempo de entrar ao grupo da DMO, para o correto exercício de suas funções e boa condução das atividades laborais. Beneficiando assim as pessoas, que terão maior segurança no desenvolvimento das suas atribuições, bem como a DMO que assim garantirá a realização do trabalho conforme o padrão estabelecido. A capacitação deve ser tanto voltada para as habilidades específicas necessárias dos profissionais, como na governança do turismo inteligente, outorgando um certificado de proficiência com validade de 3 ou 4 anos. Além disso, com o objetivo de manter atualizados os participantes na melhoria dos processos e não os deixar esquecer dos fundamentos deste framework multinivelado, bem como receber suas contribuições baseados nas suas experiências, propõe-se que a cada 3 ou 4 anos sejam novamente submetidos a reavaliação e revalidação da certificação. Assim, garante-se a atualização na metodologia. Esse processo de renovação das habilitações é comum em algumas instituições, como por exemplo o Departamento de Trânsito, para renovar carteira de motorista. Existem pontos comuns entre a governança do destino e a governança do território. Para efeitos deste estudo, pode-se entender que a governança do destino está associada a uma governança supra-destino, ou nível superior; sendo esta, a governança da cidade. Bem como a uma governança infra-destino, ou seja, um ou vários níveis inferiores, sendo estas, as instâncias de governança. A partir dessa situação onde há uma governança semelhante acima da governança do turismo e uma outra governança inferior também semelhante. Conduz a usar a teoria da recursão, desenvolvida por Alan Turing nos anos 30’s (Diaz e Weber, 2010) e que serviu como base ao framework multinivelado aqui apresentado. A Matroska russa é um bom exemplo da teoria da recursão. Há uma boneca semelhante, porém, maior; ou então, uma boneca semelhante, porém, menor, mas com pinturas ligeiramente diferentes que é característica de cada boneca. A Figura 21 apresenta a matroska. Já na engenharia de software, para ilustrar esta teoria, é comum usar o exemplo de “filho”. O filho tem um pai, que tem um avô, um bisavô e assim por diante. Mas, também o filho terá um filho, que depois terá também um filho que passará a ser neto, e o neto terá um filho que passará a bisneto e assim por diante. Todos são semelhantes, mas não iguais; cada um com suas características próprias. 190 Figura 21 - Matroska russa Fonte: https://blog.theodo.com/2019/03/build-react-app-faster-writing-higher-order- components/ A partir desse raciocínio, e para entender este processo complexo multinível que tem características top-down de gestão, isto é, as decisões tomadas nos níveis mais altos (ou níveis dominantes) afetarão diretamente aos outros níveis abaixo destes (níveis dominados) Piattoni (2010). Pode-se inferir que a prioridade dada ao setor do turismo, por parte da governança do território, é o detalhe que permitirá um maior ou menor destaque no turismo do destino. E, que por sua vez implicará em avanços no setor turístico e consequentemente no nível econômico e social do lugar que por sua vez precisará de maior atenção à sustentabilidade local. Esta governança multinível entre a cidade e o destino, abrange várias esferas, sendo estas: a cidade e a região; a região e o Estado; o Estado e a macro-região; a macro- região e o país; o país e a região-internacional; a região-internacional e o continente; o continente e os outros continentes; e finalmente em nível global, a humanidade como um todo. A governança sempre pode estar subordinada a uma governança superior, mas também pode estar associada a uma governança inferior (Peters & Pierre, 2001; Piattoni (2010). A figura 20 ilustra essa interdependência. Por outro lado, o conceito da teoria da recursão e suas funções recursivas cabem bem neste estudo. Nessa teoria procura-se reduzir a complexidade sem perder a forma original. Matematicamente esta teoria pode ser explicada como: “uma função constante, onde os valores da função para argumentos dados são diretamente obtidos para valores da mesma função para o mais simples argumento ou para os valores das mais simples funções” (Centenário, 1977, p. 9). A figura 22 apresenta uma ideia desta teoria, onde um objeto é reduzido em seu tamanho, reduzindo um pouco a complexidade, mas mantendo as características e formas. Em um segundo momento, é reduzido pela segunda vez reduzindo ainda mais a complexidade, 191 mas mantendo as formas e as características. E assim o processo de reducionismo é aplicado até o ponto que se desejar, ou até que alguma das características ou formas se desconfigurem. Figura 22 - Exemplo da Teoria da Recursão Fonte: Google (2019) https://www.treinaweb.com.br/blog/desmistificando-os-algoritmos- recursivos/ A partir da revisão da literatura, percebeu-se que houve um aumento das publicações sobre os temas de cidades e destinos turísticos inteligentes nos últimos anos, e a tendência é continuar a crescer, isto porque, à medida em que mudanças sociais e tecnológicas ocorrem, as cidades enfrentam o desafio de conciliar crescimento e sustentabilidade a longo prazo (Cantó, Ivars & Martínez, 2018). Destarte, os conceitos de cidade inteligente e destino turístico inteligente passam a vigorar como um novo paradigma para o crescimento sustentável. A conexão entre a governança da cidade inteligente e sua relação com a governança do destino turístico inteligente baseados em Giffinger et al. (2007) é apresentada na figura 23, onde se percebe a dependência da governança do turismo. 192 Figura 23 - Relação entre a Smart City e a governança do turismo inteligente Fonte: Elaborado pelo autor. Ao analisar a teoria da governança multinível apresentada por Piattoni (2010), percebe-se que cabe bem neste trabalho, e que também está bem definida para as relações para cima e para baixo (supra e infra governança). Mas, notou-se que há uma insuficiente relevância de debates e discussões sobre a relação horizontal (entre pares). Isto é, a relação entre governanças do mesmo nível hierárquico, nem supra, nem infra governança. Se a governança do território inteligente pode abranger mais de uma cidade (poderiam ser 2 ou 3 cidades e não apenas em uma), então ao conjeturar sobre a relação da governança em um destino que impacte geograficamente em mais de uma cidade, surge a seguinte questão: Como se dá relação da governança do território inteligente quando esta abrange duas ou três cidades? Para responder esta pergunta e como essa situação não está descrita no modelo de Giffinger et al. (2007), nem na teoria da governança multinível, então é requerido refletir sobre esta questão. Como esta é uma tese conceitual e não um estudo de caso, cabe ponderar sobre as possíveis hipóteses, e a primeira ideia inferida é que essa relação não é igual para todas as cidades. Os efeitos do turismo podem ser diferentes nas três cidades, em alguma delas o turismo poderá ser mais valorizado do que nas outras duas. Mesmo que seja apenas uma pequena diferença, mas o fato inferido está em que: o peso é diferente para cada cidade, especula-se que não deve ser igual para as três cidades. A figura 24 apresenta uma relação hipotética existente entre 3 cidades fictícias e suas respectivas governanças. Ao usar como base o trabalho sobre cidades inteligentes de Giffinger et al. (2007), que descreve a governança da cidade como predominante perante a governança do turismo, cabe questionar, mas em que medida há essa predominância? 193 Se na dimensão qualidade de vida do cidadão onde um dos elementos é a relação com o turismo, e supondo que neste caso (hipotético), o destino abrange três cidades que são contíguas, mas com diferentes administrações em cada cidade. Logo, o destino adquire diferentes conotações, bem como também a governança do turismo. Embora o turismo aparece como sendo um elemento de interseção nas três cidades. A figura 24 apresenta essa relação e destaca a governança do turismo inteligente como elo central entre elas e com uma integração diferente em cada cidade. Ao comparar o impacto em cada uma das cidades, percebe-se que o turismo tem uma representatividade diferente nas três cidades. Neste exemplo hipotético: a cidade 1 é o maior centro e tem o turismo como um elemento dependente à governança da cidade, com uma importância relativamente pequena quando comparada com as outras dimensões (ver figura 19 sobre as 6 dimensões da cidade inteligente). Na figura 24, a cidade 1 é maior do que as outras duas, provavelmente por ter uma infraestrutura de cidade e de turismo maior. Um aeroporto de porte, estradas ou rodovias até as cidades 2 e 3, uma rede hoteleira adequada ao tamanho e ao padrão da cidade. Vários atrativos turísticos disponíveis e uma boa estrutura turística. Na mesma figura, ao analisar a cidade 2, percebe-se que a governança do turismo é maior do que nas outras duas cidades, e ao que parece, trata-se de uma cidade que depende substancialmente do turismo, o impacto deste é significativo e consequentemente a valorização que é dada ao setor turístico é maior do que na cidade 1 e 3. Contudo, o turismo tem maior importância devido provavelmente à preponderância da infraestrutura da cidade 1. Finalmente e ainda na figura 24, na cidade 3 a governança do turismo tem um impacto médio, maior do que na cidade 1 e menor no que na cidade 3. Neste caso hipotético, o turismo embora seja também dependente da governança da cidade, mas a prioridade é mais alta que na cidade 1, não apenas pelo tamanho da interseção entre a cidade e a governança do turismo inteligente mas também pela sobreposição da governança do turismo inteligente frente à dimensão qualidade de vida do cidadão, e não atrás como cidade 1. Porém mantendo a dependência desta. As cidades 2 e 3 também fazem parte do “grande” destino, e por vezes, podem chamar o destino para si. Apoiam-se nas infraestruturas da cidade maior, podendo ou não ter aeroporto ou outros elementos que impliquem em pesados investimentos. O que este exemplo fictício retratado na figura 24 apresenta, é a diferença de prioridades dada ao turismo quando comparadas governanças do mesmo nível hierárquico. Destarte, pode-se deduzir que para dar maior destaque ao turismo é necessária a integração 194 entre as governanças da cidade e do destino, e da necessidade de ter um lobby entre ambas que facilite esta integração. Figura 24 - Relação entre um destino que abrange 3 cidades Fonte: Elaborado pelo autor (2019) Infere-se também que: quanto mais desenvolvido o turismo em uma cidade, as cidades adjacentes também podem ser beneficiadas. Ao terem algum (ou mais de um) atrativo turístico, as infraestruturas podem ser compartilhadas e isso implica em menores investimentos destas. A iniciativa privada pode fazer maiores investimentos a partir de uma infraestrutura mínima, desde que seja viável. Uma boa infraestrutura na cidade adaptada para o turismo, pode resultar em aumento do fluxo turístico, qualidade de vida e o bem-estar urbano. Desde que sejam respeitadas as capacidades de carga, que no caso dos destinos inteligentes devem ser apoiadas por sensores espalhados por todo o destino e instalados nos meios de transporte público, bem como nos atrativos turísticos e outros. Por outro lado, os sensores podem informar também problemas de mal funcionamento, de atrasos, de tentativas de vandalismo etc. Ao preparar uma cidade inteligente, os planejadores urbanos devem estar em contato com a governança do turismo inteligente e assim preparar também o destino inteligente. Esta iniciativa conduzirá ao desenvolvimento de uma cidade com turismo inteligente, integrando o urbanismo com o turismo. Isto é respaldado pelo Institute On Governance do Canadá (2006), onde descreve a boa prática de interação entre o planejamento da urbe e do turismo nela. Esta integração entre o urbano e turístico, implementará soluções inovadoras que refletirão em inteligência e em iniciativas inclusivas no campo do turismo. Mas para tal 195 inevitavelmente, é necessário o investimento financeiro para dotar de tecnologia a ambas governanças. Estas, precisam de um sistema especialista em governança, alinhados aos planos estratégicos urbanos, de tal forma que permitam usar os bens: culturais, territoriais, sociais e humanos para o desenvolvimento do território. E que por sua vez poderá acarretar prosperidade para a cidade e melhorar a qualidade de vida de seus habitantes. (adaptado de ABNT NBR (2018); CCE (2001); Gretzel et al., (2015); INVAT.TUR (2018)). Nas diretrizes da OMT (2019) é mencionada à necessidade de integração dos sistemas de informação. Daí, infere-se que seria um pré-requisito para a difusão das cidades inteligentes ter e-Government eficiente, isto, devido à necessidade de integração horizontal e vertical entre as iniciativas urbanas através de governo eletrônico. Além disso, é requerido que as autoridades demonstrem alto interesse pelo e-gov local para poder fazer a transição para uma cidade com turismo inteligente. Sendo este interesse, uma necessidade para a implantação da governança em um destino turístico inteligente. Pelas diretrizes recentes formuladas pela OMT (2019), há um reconhecimento do impacto das plataformas digitais na governança. Enquanto isso não acontece com os outros organismos: CCE (2002), OCDE (2004), Institute On Governance (2006), IEG–World Bank (2007) e COE(2008), deduz-se que o documento da OMT como é bem mais atualizado (2019) percebe os impactos das novas tecnologias, enquanto os outros manuscritos têm mais de dez anos, e nessa época a transformação digital estava ainda nos primórdios. A OMT é o primeiro órgão em lançar um documento adequado ao contexto atual das tecnologias. A governança do turismo inteligente está adaptada a este entorno altamente tecnológico e aponta a DMO para desempenhar um novo papel adequado a estes novos tempos, e tornar-se uma organização de aprendizagem que promova a transparência, participação e melhoria da governança continuamente. E como consequência, obter a confiança e a colaboração do cidadão. Ratificando a busca destes objetivos, a OMT (2019) ao se referir às atividades da DMO contemporâneas aponta para a busca da inteligência, mas faz uma ressalva importante; a inseparabilidade dos princípios e valores éticos, sociais e ambientais. Porque estes sustentam, orientam e dão sentido às políticas do bem comum, além de estarem alinhados ao código de ética mundial para o turismo. Código este, que foi elaborado pela própria Organização Mundial do Turismo e faz parte intrínseca da governança em um destino turístico inteligente. Além disso, destaca o papel de liderança que o órgão deve ter e emite diretrizes para o fortalecimento institucional e para melhorar o planejamento, o desempenho 196 organizacional e aprimorar sua governança institucional, reforçando também os princípios de COE (2008); CCE (2001) Mira et al., (2017) e acrescenta: “O desempenho bem-sucedido da DMO é determinado pela sua capacidade de obter credibilidade e confiança de todas as partes interessadas no destino” (OMT, 2019, p. 12). O framework multinivelado desta tese, procura focar justamente nesses dois elementos: ganhar a credibilidade e a confiança do cidadão. O residente contemporâneo demanda melhores níveis de governança, que sejam devidamente transparentes e que sejam sustentadas por leis, regulamentações e normas amplamente divulgadas (López de Ávila & Garcia, 2016; Luque-Gil, Zayaz & Caro, 2015; OMT, 2019; OCDE, 2016; Santos-Júnior, Augusto-Biz, Almeida-García & Mendes-Filho, 2019). Weiss (2017) destaca, que essas atitudes criam flexibilidade, credibilidade e confiança, de forma a realizar o desenvolvimento econômico sustentável, com equidade e justiça social. O processo participativo da governança do turismo inteligente está alicerçado nesses pilares. Com o objetivo de permanecer em um processo de melhoria constante e evitar fracassos, a DMO deve: buscar, reter e usar o conhecimento adquirido, a partir das experiências, dos trabalhos desenvolvidos, do cotidiano e das lições aprendidas nos projetos (adaptado de Bessant, Caffyn & Gallagher (2001)). Para acompanhar a constante evolução do destino e das cidades, novos modelos de governança devem ser constantemente pensados, melhorados e implantados. Os modelos de governança do século passado estão sendo superados. As governanças das cidades e dos destinos que não conseguirem antecipar aos impactos das plataformas digitais poderão vir a colapsar (Adaptado de: Albino, Berardi & Dangelico (2015); Belissent (2011); Boes, Buhalis & Inversini (2015)). Assim como foi o caso da Thomas Cook Group e tantas outras organizações que fecharam as portas. Nesse cenário, o modelo SW-CMM visto no marco teórico desta tese, descreve um caminho de melhoria evolutiva, onde a partir de práticas inconsistentes, progride gradativamente para um desenvolvimento totalmente formado, disciplinado e continuamente aperfeiçoado do conhecimento, habilidades e motivação das pessoas. E por consequência, foi usado como base para a elaboração deste framework multinivelado. O modelo SW-CMM embora foi idealizado para o desenvolvimento de software de qualidade, mas neste trabalho foi adaptado, adequado e utilizado para atender às DMOs. Integra duas dimensões: a inteligencia nos processos, e a previsão da capacidade de entrega de serviços. Além disso, apoia na organização das práticas comprovadamente efetivas, baixo uma estrutura que ajuda à organização a estabelecer prioridades para melhoria. 197 O SW-CMM aplica os princípios do gerenciamento de qualidade total ao desenvolvimento de software, estes são: padronização, aplicação de métodos quantitativos e gestão de pessoas (Cheng et al., 2011). A governança em destino turístico inteligente resultante desta tese também se apoia nessa tríade e por esse motivo foi usado neste trabalho. A construção de um framework multinivelado, que seja capaz de apoiar o crescimento e desenvolvimento das DMOs contemporâneas. Luque-Gil et at., (2015); López de Ávila (2015); INVAT.TUR (2015) também relatam a ligação entre as governanças do turismo e das cidades. Para este trabalho, entenda- se que a governança da(s) cidade(s) na maioria das vezes, é uma das principais responsáveis pela influência na importância do turismo, mas também o é a governança da macrorregião turística (governança supra-destino) e que, para o desenvolvimento e crescimento do turismo, precisa sincronizar atividades e ações com a governança do destino turístico inteligente. É por isso que o papel do lobista se torna necessário e importante, para que exerça pressão sobre temas de interesse comum tanto para o turismo, como também para a cidade inteligente. O termo lobby, vem do idioma inglês, significa antessala, corredor. Diferentemente do lobby do hotel; o vocábulo na administração pública refere-se do local onde ficam as pessoas que procuram influenciar as autoridades ou políticos. “Lobbying é o processo pelo qual os grupos de pressão buscam participar do processo estatal de tomada de decisões, contribuindo para a elaboração das políticas públicas de cada país” (Oliveira, 2005, p.29). Atualmente, o lobby designa a ação de profissionais ou grupos que buscavam exercer pressões. O conjunto de pessoas e instituições que procura influenciar as decisões públicas é chamado de grupo de pressão (Graziano, 1997). Basicamente, o lobby é uma forma de comunicar, debater ou de tentar convencer parlamentares ou executivos do governo (além de funcionários próximos, como assessores e secretários) a tomar uma determinada decisão para atender a interesses particulares ou gerais. Na política, trata-se de qualquer prática exercida por pessoas ou empresas para influenciar os espaços decisórios do poder público, atuando principalmente no Legislativo (Graziano, 1997). Nos Estados Unidos, a prática do lobby é regulamentada. Havendo o cargo de lobista, que se refere ao profissional especializado cujo mérito está em conhecer melhor as articulações e o funcionamento do meio político e público. Pode ser contratado por empresas, sindicatos ou pessoas físicas para mediar o lobby (Pena, 2019). Por esse motivo, para ter sucesso, este framework multinivelado precisa de um certo lobbying entre a governança do território, a governança do turismo e a governança supra-destino. 198 Nas principais referências internacionais usadas nesta tese (OCDE, CCE, COE etc.), não foram encontradas alusões à atividade de lobby. Mas, para efeito desta tese, notou- se a necessidade deste ente. Sendo sua atividade a de articular com a cidade(s), com as governanças infra-destino e supra-destino, sendo estas em qualquer nível, estadual, regional ou até nacional. Corroborando com Volgger & Pechlaner (2014) ao se referirem aos requisitos para o sucesso das DMOs, enfatizam que uma das caraterísticas mais importantes da governança é o alinhamento com a governança do território e dos planos nacionais de turismo. Para tal, a governança do destino turístico inteligente busca o alinhamento estratégico com a governança supra-destino entre os processos e as áreas, nos diversos níveis. Isso significa na prática que: as políticas, padrões, normas, conformidades da governança supra-destino norteiam as ações do turismo local. Ademais disso, também visa: 1) Estimular atividades que agreguem valor ao turismo e à cidade; 2) Garantir a continuidade da oferta turística; 3) Minimizar as ameaças ao turismo (preparação para enfrentar os riscos); 4) Potencializar as oportunidades que o turismo pode proporcionar ao território; 5) Manter uma excelente comunicação para o envolvimento do cidadão; 6) Assegurar a otimização dos recursos turísticos. (Adaptado de ABNT NBR (2018)). Volgger e Pechlaner (2014) também destacam que os fatores de desenvolvimento estão alinhados a três dimensões de sucesso: equilíbrio turístico, bem-estar da população local e conservação do patrimônio. Este framework multinivelado vai ao encontro desses fatores e ainda acata os princípios e as recomendações da OMT (2019), do Institute on Governance do Canadá (2006), da OCDE (2013), Conselho da Europa (COE, 2008), Comissão das Comunidades Europeias (CCE, 2002) e do IEG–World Bank (2007), no que tange à liderança, exercício do poder, responsabilidade, desempenho, transparência, participação, equidade e abertura. Para atender estas recomendações e princípios, a governança do turismo inteligente, adaptou-os ao contexto moderno, onde as tecnologias de informação e comunicação estão disseminadas pelo território turístico. Seja nas organizações, seja no trade, seja com os residentes ou os próprios turistas, e estas tecnologias desempenham um papel relevante. Destarte, este tipo de governança valoriza: 1) A inovação, 199 2) A co-criação, 3) A ética, 4) A sustentabilidade, e 5) A melhoria constante. Portanto, a governança em destinos turístico inteligentes está balizada nas novas tecnologias, nas plataformas digitais e no uso intensivo de dispositivos de comunicação instantânea sejam: smartphones, tablets, smartwaches, computadores, ou qualquer outro mecanismo que permita a interação das pessoas com a DMO. (Adaptado de Wang & Xiang (2012)). Como resultado deste processo de comunicação instantânea da governança em destino turístico inteligente, é possível: 1) Pesquisar e recuperar informação armazenada; 2) Informar em qualquer mídia, fatos ou fazer reclamações, críticas, sugestões, observações, elogios etc. sobre acontecimentos do presente; 3) Comunicar alguma ocorrência retroativa e que de alguma maneira complemente ou esclareça algo do passado; 4) A participação no futuro, seja imaginável ou deduzido, baseado nas circunstâncias ou eventos correntes ou passados e que de alguma maneira possibilitem a consulta pública do residente, visitante ou turista, com vistas a levar em consideração essa opinião; 5) Participar através de voto, opinião, sugestão, crítica, nas consultas ou nas decisões voltadas para o turismo no destino. 6) Participar de forma multimídia, onde a central de atendimento seja capaz de receber: ligações telefônicas, textos escritos, imagens fotográficas, arquivos de áudio e/ou vídeos. 7) Garantir que as pessoas (trade, participantes da DMO, enfim todos os que de alguma maneira colaboram) participem com engajamento, de forma integrada e alinhados aos objetivos da DMO. 8) Melhorar a imagem ou a marca da DMO e consequentemente do destino. 9) Evitar o surgimento de falsas ou informações distorcidas e promover integração entre o público interno; 200 10) Centralizar o fluxo de comunicação e ser mais transparente (Adaptado de ABNT NBR (2018); COE (2008); Institute on Governance do Canadá (2006); OCDE (2013); Sheehan, Vargas-Sanches, Presenza & Abbate (2015)). Com relação à inovação nas organizações, o manual de Oslo destaca que há várias vertentes. Como esse tema permeia todos os âmbitos organizacionais, desde a produção, passando pelas pessoas (RH), procedimentos, tecnologias, ferramentas, artefatos produzidos, até o relacionamento com o cidadão (Jurenka, Cagáňová, Horňáková & Stareček, 2019). Percebe-se que cabem aqui todos os processos organizacionais. E ainda, a gestão da inovação é um ciclo contínuo que deve ser renovado constantemente, que tem como característica a melhoria contínua (Bessant, Caffyn & Gallagher, 2001). O trabalho de Jurenka et al. (2019) sobre a inovação no contexto das cidades inteligentes, destaca quatro áreas possíveis onde se pode inovar. Ao adaptar para a governança do turismo inteligente, tem-se o seguinte resultado: 1) Física, como podem os atrativos serem inovados, através da criação de novas funcionalidades (realidade aumentada, inteligência artificial etc.) da restruturação ou da reformulação dos atrativos, do desenvolvimento ou criação de novos atrativos; das melhoras nas infraestruturas do turismo; 2) Nas partes interessadas, na forma de fazer as reuniões (usando vídeo conferências, fazendo votação à distância etc.); na participação do cidadão, usando das tecnologias para “ouvir” suas ideias e demandas, permitir sua participação pelos meios eletrônicos (apps, enquetes, fóruns etc.); 3) No marketing do destino, pelo uso intensivo das mídias sociais, não apenas das redes sociais, mas das mídias como um todo (apps, site, redes sociais, e- mail, AdWords - principal serviço de publicidade na Internet-, etc.); 4) Na governança do destino, com a estratégia voltada para melhoria constante; na busca da própria inovação, através do uso de tecnologias de blockchain por exemplo, em um ciclo ininterrupto de sucessivos momentos de inovação. Transparência: na gestão, na prestação de contas, na apresentação de resultados e de metas; A governança está relacionada também com a cultura organizacional. Logo, inovação na governança trará mudanças na cultura, processo que normalmente é lento, mas que resulta em alcance de longo prazo. 201 Esta lista de quatro elementos, tem tanta importância que por se só, poderiam configurar como categorias de pesquisa em futuros trabalhos. Tendo ainda suas subcategorias também esboçadas (adaptado de Jurenka, Cagáňová, Horňáková e Stareček (2019). As TICs e as plataformas digitais propiciam espaços virtuais para aumentar a participação das partes interessadas (stakeholders) no processo de tomada de decisão, como destacam Santos-Júnior, Mendes-Filho, Almeida-García e Simões (2019). E isso implica em uma redução da distância nas fronteiras entre os atores (DMOs, empresas locais, atores políticos e a comunidade). Este framework multinivelado para governança de destinos turísticos inteligentes está adequado às plataformas digitais e representa uma inovação na gestão do destino. Cria caminhos para participação dos stakeholders e dos residentes. E como Ruschmann, Dos- Anjos e Arnhold (2017) destacam, o envolvimento das partes interessadas desempenha um papel significativo, que é acelerado pelas TICs e plataformas digitais. O termo: caminhos convidativos é usado pelo urbanista dinamarquês Jan Gehl no seu livro: “Cidades para pessoas” (2013), com o objetivo de mostrar a importância de ter amplos, seguros, bonitos, tranquilos lugares para “usar” a cidade. Usa como exemplo o caso das pessoas caminhando nas calçadas (principalmente das grandes metrópoles). Convidativas, são aquelas calçadas que não tem obstáculos, são horizontais, estão em bom estado, dão a preferência ao transeunte e não aos veículos. Além disso, são sinalizadas, oferecem lugares para paradas, são amplas, com paisagem agradável, oferecem segurança, não são poluentes. Não há escadarias para subir, há sombras e locais para descanso, há áreas verdes e locais para o encontro. Por esses motivos se tornam convidativos. São úteis para contemplar as: paisagens, as outras pessoas e para meditar (Gehl, 2013). Os elementos que não são convidativos para a locomoção das pessoas estão descritos no marco teórico deste trabalho. Os caminhos convidativos descritos por Gehl, são atraentes e de alguma maneira exercem influência sobre as pessoas, se tornam convidativos porque conseguem instigar, atrair ou seduzir as pessoas no seu deslocamento voluntário. Este trabalho se apropria dessa ideia de atratividade é a usa no processo padrão de participação, com o intuito de agradar às pessoas nos momentos de intervenção deles com a DMO. Para que a participação das pessoas seja viável, é requerido que haja um convite da governança, que pode ser dado por consulta pública para os residentes ou direto aos stakeholders para assuntos internos. O convite por sua vez deve ser convidativo (desperte o interesse pelo tema, conceito de Gehl (2013) e que seja possível participar por vários canais. 202 Atendendo à CCE (2002) que destaca que as instituições devem trabalhar de forma transparente e seguir uma estratégia de comunicação ativa, utilizando uma linguagem acessível ao grande público e facilmente compreensível. A CCE (2002) ainda destaca: Promover a participação multicanal e ubíqua nas decisões. Participação de toda a cadeia política da U.E. Para atender estas caraterísticas a governança em destino turístico inteligente sugere que a participação seja possível através de múltiplos canais e meios, tais como: central telefônica, e-mail, mensagem instantânea, website, ou por todos esses meios juntos (assim se estabelece um caminho convidativo). Adequando a acessibilidade às cidades propostas por Gehl (2013) ao framework desta tese, sugere-se que na construção do modelo seja evitado o uso exagerado de senhas e várias telas para poder ter acesso a uma informação. Ao invés disso, usar a impressão digital (biometria) comandos de voz (uso da Inteligência Artificial) e guardar as informações da pessoa. Para ter um caminho mais convidativo, são as informações que devem ir à pessoa e não o contrário. O comum tem sido que o usuário procure a informação em um emaranhado de telas que dificultam o acesso às informações e as vezes desiste pela dificuldade de achar o que procura. Como descrevem Sheehan, Vargas, Presenza e Abbate (2015), a DMO bem- sucedida do futuro será um agente inteligente do destino capaz de identificar, envolver e aprender com as diferentes partes interessadas, dentro e fora do destino. Para tal, deve adquirir, filtrar, analisar e priorizar dados e informações de várias fontes para criar conhecimento que possa ser usado para cumprir seu papel no gerenciamento de destinos. Este framework se apropria também destes conceitos para englobá-los na sua construção e percebe que a atividade turística depende do empenho e da priorização que é dada pela governança da cidade, tornando-se uma atividade meio desta governança. Portanto, há algumas semelhanças importantes entre a governança de destinos turísticos inteligentes e a governança da tecnologia da informação e comunicação. A de maior destaque é que em ambos os casos, são atividades meio. Isto é, são atividades consideradas necessárias, mas secundárias, aquelas que dão suporte à atividade principal da organização. O uso da tecnologia da informação e comunicação é um meio para que a empresa alcance seus objetivos estratégicos (Ramos, Mendes-Filho & Lobianco, 2017). O mesmo ocorre com o turismo, onde a cidade determina qual é a importância que deve ser dada ao turismo. Se a governança da cidade não valorizar o turismo como atividade relevante, a possibilidade de crescer é baixa. Como Timmers (2000) destaca, assim como o turismo, a informática empresarial depende de uma decisão superior, não é autônoma. Corroborada por 203 Ramos, Mendes-Filho e Lobianco (2017), as empresas visando concentrar esforços em sua atividade-fim usam a informática como ferramenta de apoio à gestão em todos os níveis. Os investimentos e a disponibilidade de recursos dependem principalmente da visão que a governança da organização tem sobre uso das TICs. Com o turismo acontece a mesma coisa, o território determina a quantidade de investimentos e disponibiliza recursos de acordo com as metas estratégicas estabelecidas nos planos de turismo e de governo (sendo estadual e federal no caso do Brasil). Em ambos os casos (governança das TICs e do turismo), há um conjunto interessados em que a governança trabalha em seu favor. No caso da tecnologia, o pessoal de recursos humanos demanda aplicações voltadas para a gestão das pessoas e suas atividades. Como destaca Rezende (2005), o setor de contabilidade também demanda serviços do setor de TICs, solicitando relatórios financeiros das vendas, lucros, compras, dívidas, pagamentos etc. Já o setor de produção precisa de informação sobre quantidade de suprimentos disponíveis, estoques, capacidade de produção etc. Com relação às TICs, cada departamento da organização tem uma necessidade específica e diferente. Na governança do turismo acontece a mesma coisa. Os representantes do setor hoteleiro demandam ações voltadas para favorecer aos meios de hospedagem, enquanto os empreendimentos de alimentação fazem outras petições diferentes e os sindicatos reivindicam outras demandas do turismo. Semelhantemente, as governanças das TICs e do turismo recebem várias demandas e de diversificados setores. Mas, levando em conta que os recursos são limitados, é preciso criar uma arena de debate (Nóbrega, 2015) na qual sejam determinadas as prioridades e o direcionamento destes recursos. O framework aqui descrito aborda e atende estas situações. Ao refletir sobre as ferramentas necessárias para “executar” a governança (tanto das TICs como dos destinos turísticos inteligentes), percebeu-se que não há necessidade de máquinas sofisticadas para a produção de artefatos, neste caso, são mais propostas de regulações, normatizações, planos e diretivas para o setor. Porém, devido aos anseios e as necessidades de cada grupo, o ambiente se torna complexo e nada fácil de controlar. Também em ambas governanças, após árdua negociação interna, a liderança da governança é a que valida as prioridades e o rumo dos recursos disponíveis. Encaminhando para a gestão a execução das atividades. Como o TCU (2015, p. 9) destaca: “Cabe a esses órgãos, entre outras responsabilidades, a função de normatizar e fiscalizar o uso e a gestão da tecnologia da informação em seus respectivos segmentos”. 204 Sendo que o ambiente destas governanças, dependem das vontades e viabilidades de eventos externos que determinarão os rumos e os caminhos que serão atribuídos. A necessidade de um lobby também é uma característica destas governanças, cujo papel está em articular a priorização das demandas (turismo / informática) nas instâncias superiores bem como a busca da disponibilização de recursos. Uma pormenorização mais detalhada sobre como foi elaborado, as influências, seus princípios e o funcionamento do framework de inteligência multinível é destacado a seguir. 5.3 O framework da governança em destino turístico inteligente Entenda-se que a governança em destino turístico inteligente é um sistema pelo qual as partes interessadas (stakeholders) são direcionadas e controladas. Este framework multinivelado foi elaborado a partir das normas, diretrizes e princípios que orientam os principais órgãos de governança internacional: Comissão das Comunidades Europeias (CCE, 2002), OCDE (2004), Institute on Governance do Canadá (2006), IEG–World Bank (2007), Conselho da Europa (COE, 2008) e OMT (2019). Além disso, da área de informática foram adaptadas as normas: ABNT NBR ISO/IEC 38500 (2018) de governança da tecnologia da informação para a organização, ABNT NBR ISO/IEC 15504 (2003) que define o processo de desenvolvimento de software. Também foram usados os modelos disponíveis no mercado: da engenharia de software SW-CMM e da gestão de projetos o OPM3. Este framework multinivelado fornece um conjunto de princípios orientadores de alto nível, para as organizações de gestão do destino (DMO), de tal maneira que ao utilizarem possam avaliar, direcionar e monitorar a governança do turismo inteligente em suas organizações. O framework multinivelado se converte em um marco de responsabilidade para os dirigentes da DMO, as partes interessadas (stakeholders), o trade turístico, a comunidade em geral do destino (residentes) e os turistas. Dentro do qual as organizações públicas, privadas e os entes de classe, tomam decisões, lideram e controlam suas funções, para alcançar seus objetivos e outros benefícios. O framework proposto nessa tese foi concebido é influenciado pela teoria da recursão de Alan Turing e é orientado para as estruturas de governança, tanto as inferiores (instâncias de governança) como as superiores (governança do território regional/nacional). O framework multinivelado tem abordagem híbrida, usa os princípios de governança dos 205 principais órgãos a nível mundial, mas também busca a melhoria do desempenho baseado nos seus processos. Segundo Andrade e Rossetti (2011), os frameworks para governança podem ser agrupados em função de suas abordagens, podendo ser baseadas em: princípios, desempenho, processos ou híbridas. O framework se concentra na melhoria do desempenho das DMOs a partir de uma abordagem fundamentada em cinco (5) princípios. Elaborados pelos entes de governança internacionais supracitados. Os princípios formam reunidos, analisados, compilados e definidos a partir das instituições de governança internacional, normas técnicas internacionais e modelos consagrados mundialmente. Direcionando à DMO no seu desenvolvimento e na melhoria dos processos de acordo com o contexto atual. A classificação de níveis de governança proposta no framework desenvolvido pode ser aplicado a qualquer DMO, desde as menores até as maiores, independentemente do propósito, desenho e estrutura destas. Nas organizações menores, os membros da estrutura de governança também podem ser gerentes executivos. Finalmente, este framework multinivelado provê estrutura, orientação e um esboço de ferramentas que possibilitem a governança apropriada do turismo inteligente, tendo como alicerces a inovação, a busca pela excelência e a melhoria contínua dos seus processos de trabalho. A maioria das organizações de gestão do destino (DMO) utiliza a governança como uma estratégia de planejamento de longo prazo, embora a tendência hoje seja de 2 a 3 anos apenas, devido à velocidade das mudanças. Poucos destinos podem funcionar efetivamente sem ela (OMT, 2019). Blokdyk (2019) destaca que o desempenho da governança, também é um fator determinante para os futuros planos destas organizações. Além disso, as tecnologias inteligentes criam valor para os turistas, permitem que empresas de turismo e as DMOs compartilhem conhecimento, entendam melhor as necessidades dos turistas, criem produtos personalizados e, assim, sejam mais eficientes e competitivas (Santos-Júnior, Biz, Almeida- García & Mendes-Filho, 2019). Este trabalho está voltado para avaliar a performance da governança atual e futura da DMO. Os processos podem ser controlados por: especialistas em turismo dentro das organizações, prestadores de serviços, altos executivos ou unidades de negócios. E tem basicamente o macro objetivo de promover o uso eficaz, eficiente e aceitável da governança em destino turístico inteligente nas organizações de gestão de destinos (DMOs) propiciando: 1) Um vocabulário comum para a governança do destino; 206 2) Informações e orientações às estruturas de governança do território (níveis acima) no que diz respeito da governança do destino; 3) Assegurar às partes interessadas a confiar na governança do destino. Desde que os princípios e práticas aqui propostos sejam seguidos (Adaptado de ABNT NBR (2018)). Entenda-se por aceitável que atende: a) minimamente bem, ou b) razoavelmente bem, ou c) bem, ou d) muito bem; as expectativas das partes interessadas. Isto é, deve satisfazer o que foi previamente acordado, apresentando os objetivos e quanto se conseguiu alcançar desses. Para tal, é precioso ter elementos que meçam o esperado e o atingido. Alguns indicadores de desempenho que claramente apresentem essas informações. Como consequência, e para poder quantificar o quão aceitável foi o resultado da governança do destino turístico inteligente, torna-se necessário aferir sua performance. A medição engloba o monitoramento das práticas desta, todos os processos devem ser inspecionados, avaliados e mensurados. Na governança em destino turístico inteligente existem três (3) grandes áreas chaves de desempenho (Key Performance Area – KPA), onde estas são: 1) desenvolvimento interno do destino, 2) desenvolvimento externo do destino, e 3) lobby. Baseados e adaptados do trabalho de: Mira, Breda, Moura e Cabral (2017). No blog de SEGITTUR, edição de janeiro/2019, destaca que: a boa governança agrega valor ao melhorar o desempenho por meio de uma gestão mais eficiente, alocação de recursos, prestação de serviços mais estratégicos e equitativos e outras melhorias de eficiência que se prestam a conseguir melhores resultados e impactos de desenvolvimento. (SEGITTUR, 2019). Além disso, “a boa governança é um meio importante para alcançar as outras três dimensões do desenvolvimento sustentável: econômico, social e ambiental” (Pulido & Pulido, 2014, p. 687). A partir dessas colocações sobre a boa governança, percebe-se que, para tê-la é necessário mobilizar recursos para obter resultados, mas esses resultados devem ser medidos para identificar a eficácia e eficiência dos processos e dos seus efeitos. Destaque novamente para a medição, o que implica em desempenho organizacional conforme Sink e Tuttle (1993) ressaltam. Embasados no modelo SW-CMM e seus princípios de melhoria contínua, este modelo foi adaptado ao turismo por terem em comum o desejo de constante desenvolvimento e dos benefícios oriundos da melhoria contínua (adaptado de OCDE (2013); PNUD (1994)). 207 Dentro deste contexto, segundo Volgger e Pechlaner (2014), as pequenas e médias DMOs buscam o caminho para sua evolução, quer seja: 1) A melhoria das condições gerais, ou 2) A melhoria da qualidade, ou 3) A melhoria de qualquer outro fator. E como Bartié (2002) destaca, estas melhoras não surgem de uma única vez, acontecem em estágios ou faces, em que aos poucos vão mudando os processos, seja pela inserção de tecnologias, ferramentas, procedimentos, recursos etc. Porém, sempre em busca de algo almejado. O desenvolvimento acontece nos processos que implicam nos resultados, sejam os próprios resultados dos processos ou do(s) artefato(s) gerado(s) no processo (Bartié, 2002). Algumas vezes não acontece apenas o desenvolvimento, geralmente também é produzido crescimento, ou seja, aumento de tamanho, ou de medidas, seja nas quantidades necessárias, sejam nos valores, no espaço físico etc. Em geral há um aumento de escala. E como Laszlo (2003) explica, a evolução é o processo de mudança que poderá aumentar a complexidade estrutural, com o uso de novas máquinas ou ferramentas, simplificando as funções e repercutirá em resultados mais eficientes. Vale dizer que o desenvolvimento, o crescimento e a evolução estão em um relacionamento bastante contiguo, onde os três elementos supracitados impactam um nos outros. Para a governança em um destino turístico inteligente, o crescimento se dá pelo aumento da capacidade de produzir bons resultados. Isto é, na medida que a inteligência da DMO evolui (ascende a um nível imediatamente superior), a capacidade de predizer o resultado com mínimo possível de erro também é aumentada. Isto porque a organização cada vez depende menos das pessoas. Os procedimentos padrão são estabelecidos, seguidos e executados por qualquer pessoa, desde que devidamente capacitada. A importância passa para a definição do processo ao invés da genialidade das pessoas. Adaptado de Barrett (2001), pode-se enunciar que o processo de governança no turismo em si, detém uma caraterística forte e bem distinta da maioria dos processos produtivos. Ela é pouco consumidora de recursos físicos, de máquinas e o investimento financeiro geralmente é baixo. Isto porque a finalidade é elaborar políticas, normas e diretrizes que favoreçam o turismo, e que uma boa parte do tempo é gasto em discussões entre as partes interessadas buscando o consenso. 208 Logo, percebe-se que o fator chave está na evolução das pessoas que discutem o turismo. Por esse motivo a governança em destino turístico inteligente no segundo e terceiro níveis de inteligência, dão forte importância à capacitação das pessoas, além disso, para reter o conhecimento das pessoas deve existir uma base de aprendizagem contínua e de lições aprendidas para reter os ensinamentos dentro da DMO. Ao refletir sobre o ao processo de desenvolvimento da inteligência no destino, a partir das lições aprendidas, a governança em destino turístico inteligente entende que a unidade básica de aprendizagem está nas equipes. Estas são quem aprendem mais rápido do que a organização, por isso, a importância de ter equipes integradas e diversificadas (Dybå, & Dingsøyr, 2008). Em vez de fracassar rapidamente, as empresas devem "aprender rápido" projetando iniciativas para garantir o aprendizado, em vez de esperar que o fracasso leve a insights, apontam Ross e Fonstad (2019). Esse tipo de pensamento, requer uma mudança cultural da hierarquia organizacional de aprendizagem. Onde a aprendizagem aflora a partir das equipes multifuncionais (unidade básica da governança em destino turístico inteligente), onde os funcionários devem ser encorajados a testar hipóteses fazendo perguntas e admitindo o que não sabem. O desafio, é ter mais propósito sobre o que está se fazendo (Ross & Fonstad, 2019). “Os líderes geralmente assumem que as falhas levarão a um aprendizado valioso. Nossos dados não sustentam essa suposição”, informam Jeanne Ross e Nils Fonstad (2019), cientistas do MIT Center for Information Systems Research, autoras de: “Learn from Hypotheses, Not Failures”, contrariando a teoria de que: os fracassos servem como lições aprendidas. Segundo elas, o fracasso raramente oferece lições úteis aos negócios. Esse tipo de pensamento geralmente leva a projetos que criam pouco ou nenhum valor real para a empresa. Segundo as autoras, o fracasso raramente oferece lições úteis. O aprendizado rápido através de equipes capacitadas, hipóteses claras e questionamentos hábeis, leva a uma melhor inovação. As autoras ainda descrevem que o caminho para aprender rápido está baseado nos seguintes princípios: 1) Articular e testar hipóteses. As empresas que correm para inovar geralmente cometem o erro de começar com uma resposta. Não têm tempo para reexaminar seus pressupostos iniciais. Ao invés disso o design thinking é dar um passo atrás e articular suas suposições. 2) Equipes multifuncionais com poderes. Uma hierarquia corporativa tradicional, com um fluxo de informações de cima para baixo, não é propícia 209 ao aprendizado. O aprendizado rápido exige que as equipes testem hipóteses em vez de agir sobre as informações transmitidas ao longo de uma cadeia hierárquica. A gerência de nível superior deve se concentrar em hipóteses gerais que orientam as atividades da empresa e, em seguida, dar às equipes autonomia para agir e aprender rapidamente. 3) Incentivar perguntas investigativas. O objetivo de testar a hipóteses é limitar o risco e, sempre que possível, impedir a falha. Para que o ciclo: hipótese-teste- aprendizado funcione, as pessoas devem adquirir o hábito de fazer perguntas sondadoras. O ciclo deve fazer perguntas do tipo: O que “hipotetizou” nesta semana (ou seja, quais eram suas expectativas?). Como você fez (ou seja, quais foram as estratégias?). Como pode melhorar na próxima semana? (o que você aprendeu e como colocará esse aprendizado em ação?). 4) Estruturas de recompensa. Aprender rápido, em vez de falhar rapidamente, exige mudanças nas estruturas de recompensa. Se a estrutura de recompensa não mudar para uma mentalidade de aprendizado rápido, é provável que os funcionários voltem às metas baseadas em atividades (Ross & Fonstad, 2019). O conhecimento e a inteligência evoluem com o tratamento que é dado às atividades realizadas, sejam obtendo sucesso ou sejam com os fracassos. Ambas situações conduzem para às lições apreendidas. Onde as atividades que conduziram ao sucesso devem ser repetidas, e as atividades que foram falhas, precisam ser desdobradas, analisadas, compreendidas, registradas e guardadas como lição que não deve ser repetida. Em uma próxima oportunidade, devem ser efetuadas alterações na atividade e avaliar os novos resultados obtidos, o ciclo se repete até transformar a atividade em sucesso. Nóbrega (2015) destaca que a partir da observação de fatos e comportamentos do processo de governança, há uma arena de debate entre as partes interessadas. Este framework, considera tais fatos, e destaca a necessidade de ter regras e normas que viabilizem a equidade e as oportunidades (principalmente das minorias) para que sejam avaliadas as necessidades e ponderadas no mesmo patamar dos outros participantes. Daí infere-se que a importância dos participantes é fundamental nos resultados a serem conseguidos. Então o processo de participação é responsável pelo equilíbrio e a moderação nos debates. Além disso, conforme destacam OCDE, (2016), isso traz transparência e confiabilidade à instituição. A Comissão das Comunidades Europeias, no Livro branco da governança (CCE, 2001), corrobora com a OCDE (2016) e ainda acrescenta que a importância está atribuída em 210 várias áreas, tais como: a quantidade de representantes seja adequada às necessidades. Mas a qualidade destes é tão importante quanto a abrangência a escolha das pessoas que definirão as novas políticas. Uma escolha malfeita, poderá ter consequências de desequilíbrio ou baixo impacto benéfico para um determinado grupo; ou pior, alto impacto negativo em um determinado setor. Por isso, a governança em destino turístico inteligente no segundo nível de inteligência, enfatiza a necessidade de treinamento e de manter um programa de treinamento constante, sendo inclusive necessária a revalidação do certificado a cada 4 ou 5 anos. Assim, infere-se que a necessidade de ter pessoas aptas, com conhecimento profundo sobre o setor que representam e que tenha compreensão das necessidades deste, que estejam alinhadas com os membros aos quais representam e sejam devidamente capacitadas para representar o setor é diretamente proporcional ao resultado que será obtido. No próximo segmento, estão descritos os cinco níveis de inteligência do framework multinivelado resultante deste trabalho. Cada nível de inteligência é baseado e adaptado do modelo SW-CMM internacionalmente conhecido e aplicado na engenharia de software. Porém, como o modelo foi elaborado no século passado, foram também atualizados os conceitos ao novo entorno tecnológico da atualidade. 5.3.1 Níveis de Inteligência do Framework O conceito internacional de classificação por estrelas na hotelaria fornece uma ideia do que deve ser esperado de algum meio de hospedagem escolhido pelo seu número de estrelas. Há uma alta expectativa de conforto, beleza, luxo e glamour por parte do cliente quando da escolha de hotéis cinco estrelas, que é diferente da escolha de um hotel com 2 ou 3 estrelas. O hotel foca no mercado alvo que pretende atender; a melhoria dos serviços, de produtos e de requintes, e é incrementada na medida que aumentam o número de estrelas. Esse conceito de até cinco estrelas está tão bem estabelecido, que ao baixar um app na Google Play Store ou na Apple Store, o aplicativo escolhido também é classificado pelo número de estrelas, que variam de 1 a 5 como na hotelaria. O que demonstra que a simbologia de estrelas e adotada na hotelaria se expandiu e consolidou no mundo inteiro. E as lojas de “apps” também adotaram o conceito de classificação. Um aplicativo com mais estrelas, significa que está mais bem ranqueado ou avaliado pelos usuários, e significa que na opinião dos usuários, terá melhor desempenho e/ou 211 de alguma maneira agrada mais do que um outro app que não tem nenhuma ou tem apenas uma ou duas estrelas. O conceito de estrelas nesse âmbito é usado para avaliar o grau de agrado, que implica em alta ou baixa aceitabilidade na perspectiva do usuário. Semelhantemente, empresas de turismo também usam a mesma nomenclatura, que é o caso do TripAdvisor, Trivago e outras que classificam seus produtos de uma a cinco estrelas. Em Marketing também há uma classificação que usa o mesmo conceito de 5 níveis de produto (Kotler & Keller, 2006). O conceito de cinco estrelas ou cinco níveis proliferou-se de tal maneira que até os fenômenos da natureza tais como: os furacões usam a mesma classificação. O Centro Nacional de Furacões no Estados Unidos, no início dos anos 1970, desenvolveu a Tabela Saffir-Simpson como medida de intensidade de um furacão. A medida é de 1 a 5, sendo 5 é o mais devastador. Assim também acontece com os vulcões, são categorizados em 5 níveis, que igualmente à classificação dos hotéis, onde uma estrela é o menor nível, e cinco estrelas é o maior. Além disso, os principais modelos de melhoria contínua que apresentam a evolução de maneira estruturada, consagrados internacionalmente e que são baseados em níveis ou estágios tais como: SW-CMM, Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos), PMMM desenvolvido por Kezner, COBIT 5, também usam o conceito da hotelaria de cinco níveis crescentes. Concebido pelo The Software Engineering Institute (SEI) na Carnegie Mellon University, o Capability Maturity Model (SW-CMM), deu origem a um conjunto de modelos de evolução no final do século passado, tais como: COBIT, CMM-I e OPM3 dentre outros, que apresentam seus modelos em também 5 camadas. Destarte e amparado pelos modelos supracitados, o framework aqui definido, também se apropria deste conceito da hotelaria e utiliza cinco estágios de inteligência para sua transformação. Sendo classificado em ordem crescente, onde o nível 1 representa o menor estágio de governança em destino turístico inteligente e o nível 5 mais alto grau de inteligência. Daí a origem do termo: framework multinivelado. Além disso, a aplicação desta governança em destino turístico inteligente nas DMOs apresenta diretamente três benefícios: 1) Apresentar em qual estágio de evolução a DMO se encontra no momento, baseado no seu desempenho institucional; 2) Um guia do caminho necessário, ou as atividades requeridas para evoluir para o seguinte(s) estágio(s); 212 3) Uma melhora na capacidade de resposta às demandas. E mais um benefício indireto, que é a de conhecer o grau de capability (capacidade) de entrega de serviços; que é a comparação entre o resultado do processo (o que o processo consegue entregar em termos de qualidade, prazo, custo e recursos usados) versus a expectativa do cliente. Nos níveis mais altos de inteligência da governança em destino turístico inteligente, o grau de incerteza sobre a resposta dos processos é também reduzida. Portanto, trata-se de um framework que permite descrever a evolução de uma entidade ao longo do tempo e do esforço desprendido propositalmente. Cada uma das fases em direção ao topo (excelência) requer estratégias, empenho e tempos diferentes, que devem ser elaboradas por cada DMO de acordo com seu plano, cultura, disponibilidade e alocação de recursos. Contudo, há uma questão pertinente que deve ser levantada, ao analisar o desempenho organizacional de uma DMO e da evolução que um destino pode assumir. Caso ocorra uma situação onde a performance perca uma posição, caindo supostamente para a fase/estágio anterior, deve-se assumir que essa entidade entrará em declínio, porque não parece razoável assumir a possibilidade de recuar no seu tempo evolutivo. É um alerta que descreve uma governança fragilizada. Além dos posicionamentos e modelos vistos no marco teórico, Kotler, Bowen e Makens (1998) apresentam uma percepção interessante sobre os serviços prestados pelos hotéis, e destacam a existência de dois pontos de análise: 1) o que oferecer; 2) quem o oferecerá. Semelhantemente, apontam para as instalações e os serviços dentro de um conceito de produto que possui quatro níveis: 1) Core Product. Sendo o nível mais básico, tem foco no negócio; em sua razão de ser; o que deve ser minimamente oferecido, uma cama e um banheiro limpos; 2) Facilitating Product. Instalações e serviços necessários e inerentes ao produto, totalmente sintonizados com seu Core Product e consequentemente, com os diferentes desejos e necessidades dos hóspedes. O essencial para se atingir o público alvo; a localização, ar condicionado, café da manhã incluso na diária, elevador, atendimento 24 horas multilíngue. 3) Supporting Product. São as instalações e serviços ofertados para adicionar valor ao produto e ajudá-lo a diferenciar-se dos concorrentes; estacionamento 213 grátis por curto período ou longo tempo, wi-fi grátis, piscina, guarda volumes, business center etc. 4) Augmented Product. O Core, o facilitating e o supporting products determinam o que o cliente recebe, mas não como ele recebe. A entrega dos serviços afeta a percepção dos serviços. O augmented product combina o que é oferecido com o como é entregue. Inclui os conceitos de acesso, atmosfera e customização. Pessoal sempre disponível, agradável, educado, multilíngue, recreadores na piscina, brinquedoteca para crianças, atendimento no bar da piscina, diversos restaurantes, “vista ao mar”, transporte ao aeroporto etc. Estes quatro níveis na hotelaria foram também a inspiração para criar os níveis de evolução deste framework, entendendo que a filosofia de evolução é crescente, isto é, as características do nível superior contém as características do nível inferior, ou seja, passar do nível 3 para o quarto, significa que todas as característica dos níveis 1, 2 e 3 estão presentes no nível 4 (Adaptado de: ABNT NBR, 2018; Kotler, Bowen e Makens, 1998; SEI, 2001). A figura 25 apresenta a relação dos níveis de evolução da inteligência da DMO ou graus de inteligência ou estágios de maturidade como é descrito no SW-CMM, COBIT e OPM3. A mudança entre os estágios, implica também em aumentando a capacidade de resposta da DMO. A governança em destino turístico inteligente (GDTI) utiliza as mesmas cinco estrelas usadas pela hotelaria e/ou os mesmos cinco níveis reconhecidos pelos modelos já consagrados internacionalmente, porém adequando-os de acordo ao nível de inteligência alcançado pela DMO. Sendo estes: 1) Intencional (estágio Inicial); 2) Expansão (estágio Básico ou ainda em Desenvolvimento); 3) Institucionalizado (disseminado por todos os Processos Institucionais); 4) Aprimorado (após consagrado em toda a organização, Métodos quantitativos são empregados, além disso a governança é Gerenciada Digitalmente) e; 5) Inteligente (nível de excelência foi alcançado, mesmo assim é permanentemente otimizado). 214 Figura 25 –Framework de inteligência em GDTI Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de: COBIT (2018); PMI (2003); SEI (2001). Parte-se da hipótese de todo destino turístico minimante estruturado tem alguma forma de governança, e podendo ter denominações diversas como: Organização de Gestão do Destino (OGD) ou conselho de turismo, ou por vezes dividida em duas organizações como PRODETUR etc. Esta estrutura de governança, pode ou não ser formalizada e/ou normatizada, e geralmente funciona de forma reativa e frequentemente sob pressão seja pelo prazo, ou para evitar perdas de receita, ou para cumprir obrigações legais. Já as organizações mais estruturadas sofrem menos esses problemas. Dos cinco estágios deste framework, a percepção de que o primeiro nível (Intencional) é o grau de inteligência mais simples, poderá evoluir até o quinto grau, onde os controles são mais sofisticados. Segue abaixo as descrições de cada um dos estágios do framework. 1º Nível de inteligência da DMO (Intencional, Inicial): O estágio inicial detém uma estrutura de governança mínima, mesmo que ela não funcione adequadamente ou da forma mais acadêmica possível, porém trata-se de um primeiro passo, onde há apenas a intenção de melhoria e de apropriação da governança em destino turístico inteligente (adaptado de: Cheng, Chang e Kuo (2011); Couto (2007); Luz, Lopes e da Silva (2016); SEI (2001); Silveira (2009); Wu, Chen e Wu (2003)). Neste primeiro estágio, a DMO não fornece um ambiente estável para desenvolvimento de processos, geralmente as conquistas são obtidas por esforços de uma pessoa ou de um grupo pequeno grupo de pessoas que se articulam entre se e, “dão um jeito” de atender a demanda. Em vez disso, abordagens pontuais são adotadas e há uma tendência de 215 serem aplicadas em uma base individual ou caso-a-caso. A abordagem geral de gerenciamento é desorganizada (adaptado de: SEI (2001); COBIT (2018); Cheng, Chang, e Kuo (2011)). 2º Nível de inteligência da DMO (Expansão, Básico ou em Desenvolvimento). Há duas caraterísticas neste estágio: capacitação e a padronização das rotinas de trabalho. 1) A capacitação deve ocorrer para todas as pessoas da DMO no framework, mas também deve ser provido treinamento nas especialidades técnicas de cada pessoa, para que possa desempenhar suas funções corretamente. 2) A padronização de processos de cada grupo de trabalho. Cada grupo (conjunto de profissionais que trabalham em uma mesma tarefa) lida diretamente com algum tipo de rotina (conjunto de ações, métodos e procedimentos que geram algum artefato ou produto). Padronizar os processos é benéfico para o trabalho em equipe, porque as atividades podem ser executadas por diferentes pessoas e não há a dependência de uma pessoa especial, tendo em vista que outras pessoas também estão familiarizadas com a mesma forma de trabalhar. O funcionamento de cada grupo de trabalho passa a ser formalizado, onde as atividades são definidas, documentadas, normatizadas e acompanhadas de maneira mais procedural dentro de cada grupo. Há um controle de cada processo de maneira aceitável. Os processos são formais, documentados, comunicados e aplicados; e o desempenho passa a ser proativo ao invés de reativo (Adaptado de: Brent & Bornhorst (2010); Cheng, Chang e Kuo (2011); COBIT (2018); Couto (2007); PMI (2003); SEI (2001)). Os processos podem ser repetidos e há uma padronização das atividades, procedimentos, ferramentas e métodos, embora nem sempre sejam seguidos todos os passos. Os processos são intuitivos e seguem um padrão. Neste estágio, os novos projetos conseguem gerenciar os requisitos adequadamente, além disso, há um planejamento, medição e controle dos processos e dos produtos de trabalho individualmente. Os processos que obtiveram sucesso podem ser reaproveitados em projetos subsequentes; há constantes incentivos para a melhoria contínua. (Adaptado de Cheng, Chang e Kuo (2011); Couto (2007); PMI (2003); SEI (2001)). 3º Nível de inteligência da DMO (Institucionalizado ou Processos Institucionais). Neste estágio a DMO alcançou todas as metas genéricas e específicas das áreas de processo dos níveis 1 e 2 e está na metade do caminho do nível mais alto de inteligência. Esta já é uma posição boa e traz bons resultados à organização. A capacidade de entregar soluções é alta e 216 há pouca possibilidade de erros nos prazos, recursos e qualidade. (Adaptado de: ABNT NBR (2018); COBIT (2018); PMI (2003); SEI (2001)). O fato mais relevante neste estágio é a definição de um conjunto de processos padrão integrados que se tornam a base do nível 3, onde estão estabelecidos e são melhorados continuamente. Estes processos padrão estão claramente definidos, são descritos utilizando padrões, procedimentos, ferramentas e métodos. Além disso, são compreendidos, seguidos por todos na organização e é possível gerenciar os riscos além de prever com boa precisão a capacidade produtiva da DMO (Adaptado de: COBIT (2018); Couto (2007); PMI (2003); SEI (2001)). Estes processos padrão se tornam guias ou referências, e tem flexibilidade para que novos projetos os usem adaptando às suas especificidades; são usados para estabelecer consistência na DMO. Também deve se proceder na capacitação os líderes dos grupos de trabalho, nestes processos padrão e na maneira de acompanhar novos projetos. É importante que estes processos sejam seguidos, e desvios devem ser imediatamente detectados e corrigidos. O conjunto destes processos padrão é denominado de Paradigma da DMO (Adaptado de: ABNT NBR (2018); Cheng, Chang e Kuo (2011); COBIT (2018); Couto (2007)). Este terceiro nível há medidas detalhadas dos processos, produtos e serviços; permite o gerenciamento proativo dos processos devido à compreensão das inter-relações entre as atividades dos processos. Os processos são formais, documentados, comunicados e aplicados (Adaptado de: Cheng, Chang e Kuo (2011); COBIT (2018); Couto (2007); PMI (2003); SEI (2001)). A figura 26 apresenta um diagrama do que é denominado de Paradigma da DMO, onde aparecem quatro processos padrão, a quantidade destes poderá variar de acordo com as funções de cada modelo de governança adotado. Na parte superior estão as três as tarefas principais que regem a governança em destino turístico inteligente, estas são: 1) Avaliar o desempenho atual e futuro da governança do destino, baseado nas tendências, tecnologias, contexto externo, políticas e necessidades do setor. As decisões aqui tomadas, são para manter no mais alto grau possível a inteligência da governança. A gestão poderá contribuir a partir de experiencias, lições aprendidas, concorrentes etc. 2) Dirigir: preparar estratégias e políticas para que a governança em destino turístico inteligente atenda aos objetivos determinados pela supra governança e 217 pelas decisões tomadas na tarefa anterior. Também tem foco no presente e no futuro. A execução é realizada pela equipe de gestão. 3) Monitorar o cumprimento das políticas e o desempenho em relação aos planos (métricas objetivas e constante acompanhamento delas, e também conformidade com os padrões internos acordados). Os resultados obtidos pelas equipes de gestão; as expectativas e a aderência às duas tarefas anteriores. Além disso, na parte inferior dos processos padrão está o sistema de informação da governança, permeia todos os processos e deve ser totalmente integrado, usando inteligência artificial, realidade aumentada, big data, e analytics para apoiar à gestão. Inovação e co-criação, coletando e disseminando as informações de acordo com a necessidade do processo da DMO (Adaptado de: Cheng, Chang e Kuo (2011); COBIT (2018); PMI (2003); SEI (2001)). Figura 26 - Estrutura da DMO Fonte: Elaborado pelo autor (2019). 4º Nível de inteligência da DMO (Aprimorado, Gerenciado Digitalmente, ou Métodos Quantitativos). O fato mais relevante neste estágio é a previsibilidade do desempenho do processo da DMO (capacidade de entrega do processo). Isto significa que a performance do processo é controlada usando técnicas estatísticas e métodos quantitativos e, portanto, é previsível quantitativamente. O que implica em que a capacidade de entrega da DMO é bastante precisa, e que a possibilidade de não conseguir entregar ou falhar nos parâmetros é mínima. Enquanto no nível anterior de inteligência (3), os processos eram previsíveis qualitativamente, neste nível, métodos quantitativos são empregados para complementar o controle (Adaptado de: Cheng, Chang e Kuo (2011); COBIT (2018); Couto (2007); PMI (2003); SEI (2001); Silveira (2009)). 218 Medidas de qualidade e produtividade são coletadas diversas vezes em cada processo, e também é realizada avaliação e análise contínua do desempenho de cada processo. O objetivo é estabilizar os processos, ou seja, analisar os tempos, custos e recursos consumidos dentre outros, para saber o que o processo é capaz de entregar. Compara-se com a necessidade e se atende, ou, em que medida atende as expectativas da DMO; melhora-se até chegar a estabilizar o processo e apresentar sua capacidade de entrega (Adaptado de: COBIT (2018); Silveira (2009)). Na busca da instabilidade de cada processo padrão, a gerência constantemente monitora e mede os resultados. Toma ações onde percebe alguma variação na capacidade de entrega do processo. Caso a instabilidade aconteça, mudanças no processo padrão devem ser realizadas e testadas várias vezes, repeti-las até estabilizar novamente o processo e a capacidade de entrega deste. Assim é possível identificar caminhos para ajustar e adaptar o processo padrão a projetos particulares, sem perda de métricas de qualidade ou desvios das especificações (Adaptado de: COBIT (2018); Silveira (2009)). Neste nível os riscos envolvidos na introdução de um novo domínio de aplicação são conhecidos e cuidadosamente gerenciados, novas tecnologias são avaliadas quantitativamente, existe um forte sentido de trabalho em equipe, a definição e coleta de dados é padronizada na organização e os dados são usados para entender os processos de maneira quantitativa e estabilizá-los. Comparações (benchmarks) com outras DMOs ou organizações de gestão do turismo são frequentemente realizadas (Adaptado de: Cheng, Chang e Kuo (2011); COBIT (2018); Couto (2007); PMI (2003); SEI (2001); Silveira (2009)). 5º Nível de inteligência da DMO (Inteligente, Otimizado ou Completo). No mais alto grau de inteligência, ainda há uma busca contínua pela melhoria do desempenho dos processos padrão, através da introdução de: inovação, melhoras tecnológicas, benchmarking, aprimoramentos na gestão etc. Os especialistas analisam o rendimento de cada projeto para determinar as causas dos defeitos. Nesse nível foi atingido um ambiente de excelência e apesar do processo da DMO ser maduro, é alvo de contínuas melhorias (adaptado de SEI (2001); Silveira (2009)). Os processos foram refinados ao nível de boas práticas, baseados nos resultados de melhoria contínua e benchmarking com outras organizações e DMOs. As TIC’s são usadas de maneira integrada para automatizar os fluxos de trabalho, fornecendo ferramentas para melhoria de qualidade e efetividade. O objetivo é criar valor para o destino, através da oferta de benefícios, redução de riscos e otimização de recursos (adaptado de COBIT (2018)). 219 Toda a organização está focada na melhoria contínua. Enquanto no estágio anterior (nível 4), o interesse é verificar as causas especiais de variação de processo e fornecer resultados estatísticos, no nível 5 do framework, busca-se as causas das variações nos processos padrão e a introdução de mudanças de modo a melhorar a performance do processo, atingindo objetivos quantitativos. Estas melhorias incluem a capacitação constante das pessoas e dos grupos de trabalho, para o melhor desempenho dos processos, aprimorando a competência para as práticas e atividades do trabalho (adaptado de Silveira, 2018)). Há um alinhamento das pessoas com os objetivos e valores da organização. Lições aprendidas pelas equipes são disseminadas para os projetos. A otimização de processos velozes e inovativos depende da participação e empowerment da força de trabalho. A melhoria de processos passa a ser parte da atividade de todos, levando a um ciclo de melhoria contínua (adaptado de SEI (2001); Couto (2007)). Tecnologias que proporcionem melhores resultados para processos padrão são selecionadas para serem introduzidas, de maneira gerenciável na organização. As entradas para melhorias potenciais das práticas de trabalho surgem de várias fontes. Elas podem vir de lições aprendidas na criação de melhorias das atividades do trabalho em uma unidade, de sugestões dadas pela força de trabalho, ou de resultados das atividades do gerenciamento quantitativo. Os processos padrão são avaliados para prevenir tipos de defeitos conhecidos Os dois primeiros estágios do framework, que correspondem a: Intencional e Expansão, dizem respeito a um fragmento da organização, tendo como foco apenas tarefas específicas destes grupos de trabalho. Já os últimos três estágios de inteligência (Processos institucionais, Aprimorado e Inteligente) possuem no seu foco na organização como um todo. Melhores práticas são seguidas e os processos são automatizados, e é aplicado o ciclo de melhoria contínua, melhorado continuamente para atender as necessidades atuais e planejadas no negócio. O quadro 23 apresenta um resumo dos cinco níveis de inteligência do framework deste trabalho. 220 Quadro 23 – Níveis de inteligência da DMO Nível Descrição Geral dos Macroprocessos Como não há processos padronizados, então são executados de qualquer forma, buscando atingir os resultados esperados; Intencional; Os processos não estão formalizados; Inicial Há improvisação e dependência de pessoas chave; Pouca ou nenhuma evidência do alcance sistemático do objetivo dos processos. Mas, há a intenção de entrar em um processo de melhoria contínua. Existe formalização de vários ou de todos os processos da DMO; Embora nem sempre sejam totalmente seguidos, mas há algum controle sobre a Expansão; maioria dos processos; Básico ou em Consegue-se atingir ou chegar perto dos resultados dentro do planejado, embora Desenvolvimento tempo, recursos e qualidade esperada nem sempre sejam atingidos de forma eficiente e eficaz; O desenvolvimento da governança em destino turístico inteligente é evidente. A governança em destino turístico inteligente está espalhada por toda a DMO, todos participam e estão cientes das vantagens. GDTI Implementada de forma gerenciada (projetada, planejada, monitorada e Institucionalizado ajustada) com produtos de trabalho devidamente estabelecidos (gerencial e Processos tecnicamente); institucionais. Os processos são acompanhados, controlados e mantidos dentro do um universo esperado; Há uma visão proativa dos problemas, opera usando um paradigma definido que é capaz de alcançar resultados através de processos padrão. Métricas detalhadas dos processos padrão e de novos projetos são coletadas, Aprimorado; analisadas e avaliadas; Gerenciado Há uma forte ação dos métodos quantitativos e controles estatísticos para digitalmente; estabilizar e melhorar os processos; Métodos Tanto os processos padrão como os novos projetos são quantitativamente quantitativos. compreendidos e controlados. A DMO opera dentro dos limites definidos pelos processos padrão para alcançar os resultados; A busca pela melhoria contínua e pela alta performance estão disseminadas por toda a DMO; Há uma busca contínua por melhorar a inteligência através de acúmulo de conhecimentos organizacionais; Inteligente; Os processos padrão são continuamente melhorados na busca de atingir os Otimizado; relevantes objetivos atuais e projetados da organização; Completo. A melhoria contínua do processo é estabelecida por meio de sua avaliação quantitativa, e da implantação planejada e controlada de tecnologias e ideias inovadoras; A abrangência da smart está em todas as áreas e incluem: Incentivo ao Empreendedorismo dentro da DMO, geotecnologia, gestão da Inovação, gestão da robótica, gestão da IA e gestão da mudança. Fonte: elaborado pelo autor. Adaptado de ABNT NBR, (2018); COBIT (2018) e SEI (2001); A governança do turismo inteligente está alicerçada na inovação, na co-criação, no alto desempenho, no uso intensivo das tecnologias, na ética e na sustentabilidade. Visa avaliar a capacidade da DMO em implementar continuamente melhorias, apoiada em: ferramentas informatizadas, na gestão do ecossistema de trabalho, nas infraestruturas 221 disponíveis, nos serviços prestados pelo governo e no princípio de que os participantes não precisam ser gerenciados, mas sim, o ambiente em que eles atuam. A título de exemplo, neste trabalho foram usados quatro processos padrão que parecem ser o suficientemente abrangentes e de maneira geral atenderiam aos destinos. Porém, os processos padrão devem ser definidos por cada DMO de acordo com sua estrutura, realidade, necessidade e objetivos a serem alcançados. Os processos foram sintetizados a partir das leituras realizadas na revisão da literatura e do marco teórico anteriormente apresentados. O exemplo de quatro processos padrão são: - Processo Padrão Marketing: o escopo está na promoção e divulgação do destino; imagem e marca; incentivos e estratégias de marketing; busca da satisfação do turista; captação de turistas; benchmarking; relações públicas, tecnologias smart para viabilizar serviços, facilidades e formas de intervir de maneira inteligente na atividade turística etc. - Processo Padrão Políticas: o escopo está no lobby, articulação na infra- governança e supra-governança; busca de influências; elaboração, manutenção e atualização das políticas públicas do turismo nacional, local, regional e internacional; gestão da sustentabilidade no destino; prover infraestruturas turísticas, tecnologias da informação e comunicação para estruturar os destinos turísticos inteligentes, gestão da comunidade, gestão das partes interessadas (stakeholders) etc. - Processo Padrão Bens Turísticos: o escopo está na manutenção e conservação dos bens de turismo; desenvolvimento de novos atrativos ou produtos turísticos usando também as tecnologias smart, inteligência artificial, geotecnologia, gestão da Inovação, gestão da robótica, e gestão da mudança. Acessibilidade, mobilidade, sinalização e monitoramento smart nos bens turísticos; gestão da integração dos bens turístico, clusters e APLs; parcerias etc. - Processo Padrão de Participação: o escopo está no convite à participação do cidadão, nas arenas de debate, nas definições sobre os temas vinculados às partes interessadas no turismo; na composição da DMO; em um sistema de informação smart para suporte a este processo. Bem como, na disseminação dos resultados, no feedback e no reprocessamento deste retorno. Neste estudo foi escolhido o processo padrão de participação para exemplificar, isto porque em vários trabalhos lidos sobre governança, este é o tema mais frequente ou é colocado em destaque pela complexidade de interesses (Arns (2009); CCE (2001); Dallabrida e Becker (2003); Nóbrega (2015); Fontana (2017); Martínez (2005); Pulido e Pulido (2014); Vázquez-Barquero (2000); Velasco (2008); Volgger e Pechlaner (2014)). 222 Os outros processos padrão embora também importantes, mas não são tão recorrentes na literatura, sendo requerido buscar mais detalhes sobre a governança, como: “marketing na governança” ou “políticas públicas e governança” etc. Destarte, e como era requerido escolher um processo padrão para exemplificação, então, foi escolhido o processo de “arena de debates”. Além disso, exemplificar todos os outros processos padrão, levaria uma boa quantidade de tempo e esforço, sendo que o cerne deste trabalho é o conceito de framework multinivelado. A descrição dos níveis de inteligência dos outros processos padrão poderão ser realizados em trabalhos posteriores. A seguir é apresentado o exemplo do processo padrão de participação no contexto dos destinos turísticos inteligentes, alicerçados nos pilares da: inovação, co-criação, sustentabilidade, ética e a melhoria constante. 5.3.2 Processo padrão: participação São cinco os fundamentos que regem a governança em destino turístico inteligente: inovação, co-criação, alto desempenho, uso ostensivo das tecnologias e sustentabilidade no destino. Estes cinco elementos permeiam todas as áreas da governança de destinos inteligentes, remodelando o ambiente e a forma de trabalhar, na DMO. A seguir é apresentado um exemplo do processo padrão participação, que está ligado às dimensões: comunicação, equidade e transparência. A figura 27 apresenta um resumo do processo de participação. No processo de participação, a comunicação está na interação entre: a DMO, as partes interessadas, o trade turístico e os residentes do destino. Em vários momentos: No subprocesso solicitação à participação: ao enviar o convite, e incentivar à participação do trade, do residente e das partes interessadas. Mais adiante, no subprocesso na negociação na arena de debates; posteriormente no subprocesso de apresentação de resultados e no subprocesso de recebimento do feedback. Passando pela facilitação do convite ao colocar diversos canais disponíveis com atendimento eficiente, horários e linguagem clara e compreensível. A comunicação deve ser eficiente, eficaz e efetiva em todos os momentos, ao capturar as informações das pessoas (residentes, trade e partes interessadas) ao apresentar os resultados para estas mesmas pessoas e ao retomar o ciclo ao “ouvir” o feedback. Então o ciclo é reiniciado novamente. 223 Todos os subprocessos devem ser eficientes, eficazes e efetivos. A informática também deve permear todas as atividades de cada processo. Registrando as atividades de cada subprocesso e disseminando informações para estes quando requerido. Figura 27 - Ciclo do processo de participação Fonte: Elaborado pelo autor (2019) A equidade busca deixar a colaboração mais justa, ao usar critérios de adaptação da regra existente à situação concreta. Isto significa que para cada projeto deverão ser reavaliados estes critérios novamente. Mas, para isso é requerido saber qual é o tamanho do universo de participantes. Tendo em vista que crianças e adolescentes provavelmente ainda não têm noção do impacto do turismo no destino. Então, uma das atividades é determinar quais são os critérios para habilitar as pessoas que farão parte deste universo. Estes critérios devem ser os mais eficientes possíveis. Ao refletir sobre a participação dos residentes, algumas perguntas precisam ser respondidas por cada DMO. E assim, definir uma lista de critérios para cada projeto. Estes critérios devem ser reavaliados para outros projetos. Por exemplo, com relação às pessoas: 1) Jovens, adultos, e idosos farão parte do universo? 2) Necessário será restringir pessoas de algumas determinadas faixas de idade? 3) Existirá alguma restrição sobre quais os bairros que devem participar? em um projeto determinado? 224 4) Será criado algum requisito quanto aos fatores: Econômico? Social? Grau de instrução? Tempo de residência no destino? Recomendação de alguém? Profissão? Perfil nas redes sociais? Etc. 5) Mas, também precisam ser elaborados critérios de peso para cada voto, ou cada voto terá o mesmo peso? Ainda no processo reflexivo, e com relação aos pesos de cada voto, também caberá a cada projeto determinar seus próprios critérios de participação e equidade. Por exemplo: 1) Para uma determinada obra que está sendo executada no leste do destino, o pessoal que reside no lado oposto (oeste), terá seu voto com o mesmo peso? 2) Todas as pessoas poderão participar? Ou restrições devem ser definidas? 3) Ou o voto do pessoal do trade de turismo terá o mesmo peso que o voto de um residente? Nesta busca de equidade, estes e outros critérios deverão ser determinados por cada DMO. E cada sub processo ou projeto, precisará definir seus próprios critérios de equidade, e deverão constantemente serem revisados, adequados, aferidos e atualizados, na busca da melhoria contínua. Uma opção seria criar critérios variáveis para cada projeto, ou agrupar por tipos de intervenções dos residentes, e ainda, poderá ser elaborado um método multicritério que determine o peso dos votos e a equidade requerida para o projeto. A cada ciclo de participação deverão ser revistos e avaliados os critérios, os pesos, e as expectativas sobre a participação interna (dentro do âmbito da governança), bem como a externa (sociedade civil). Estes critérios de equidade devem ser adaptados a cada destino. Como Volgger e Pechlaner (2014) realçam, geralmente quanto maior o destino, mais numerosos e abrangentes tendem a ser os critérios de equidade. A governança também precisa se preocupar em como convidar às pessoas para a participação, que facilidades serão dadas para que as pessoas não apenas votem por uma ou outra opção, mas principalmente para que se manifestem espontaneamente, para que consigam co-criar em conjunto. Criar um ecossistema participativo constante; e como salienta López de Ávila (2016), isso se consegue quando as pessoas percebem que são “ouvidas”. Estabelecer um ambiente atraente e propício para a atuação, tende a compartilhar responsabilidades; com uma boa liderança, sensibilização da sociedade, campanhas publicitárias e outros mecanismos, é 225 possível constituir e manter um ecossistema colaborativo para a participação (adaptado de COE (2000) IEG-World Bank (2007); OCDE (2016)). Apoiados na OMT (2019) ao se referir à segurança da informação no ambiente smart, pode-se frisar que é requerido preservar a confidencialidade dos dados e garantido que as informações e opiniões serão sempre devidamente resguardadas de cair em mãos de terceiros. Os sistemas de informação usados pela governança devem garantir a confidencialidade, porém antagonicamente, devem disponibilizar as informações em todo momento que for solicitada (adaptado de OMT (2019); PMI (2003); Pressman (2011); Ramos, Mendes-Filho & Lobianco (2017)). Além disso, não podem ser deixadas de lado as regulações e normatizações de cada destino que tratam sobre a lei geral de proteção aos dados, cujo objetivo é a tutela dos direitos fundamentais e como princípio basilar o da não discriminação. Com ênfase ao tratamento dos dados pessoais sensíveis, que são os de maior potencial discriminatório (adaptado de OMT (2019); PMI (2003); Pressman (2011); Ramos, Mendes-Filho & Lobianco (2017)). Também devem ser criados canais de comunicação diversos e confiáveis, tais como: portal do destino ou website, blogs, e-mail, espaços virtuais, redes sociais, whatsapp, central telefônica para atendimento ao cidadão, turista, trade etc., central de atendimento presencial, podcast etc. (Adaptado de: Ejarque (2005); Shirazi & Som (2011)). Para que tenham o apoio do destino e que com o passar do tempo, os residentes passem a aumentar seu processo de cidadania de tal maneira que não precisem exigir seu direito de “ouvir a voz”, aquilo seja tão natural, que os deveres e direitos sejam a participação para melhora do destino (adaptado de Pearce (2014); CCE (2001)). O desafio é governar uma comunidade on-line soberana, empoderada, bem informada e multicanal, que assim como em uma comunidade física, o sucesso on-line dependerá da capacidade da DMO de superar os problemas de tempo de retorno, qualidade da informação prestada, clareza e precisão das respostas e de despertar o interesse coletivo à colaboração. (adaptado de: Belissent (2011); Boes, Buhalis & Inversini (2015); Santos-Júnior, Mendes-Filho, Almeida-García & Simões (2017)). Em um contexto smart e totalmente tecnológico, infere-se que os assistentes, aquelas pessoas que facilitam o trabalho dos grupos em posição de liderança, serão todos robotizados, usando inteligência artificial para facilitar o trabalho e atendendo a comandos de voz. Como resultado, a longo prazo, será criada uma cultura participativa do residente na governança do destino, tomando parte da vida em sociedade e tendo uma participação ativa 226 no que diz respeito aos problemas da comunidade (adaptado de: Sheehan, Vargas-Sánchez, Presenza e Abbate (2016); Volgger e Pechlaner (2014)). Desta forma, incentivar, convidar e viabilizar a participação é só uma parte do todo, após colhidas as opiniões da sociedade civil, do trade e das partes interessadas, a segunda fase é a análise das opiniões. Neste segundo momento cabe selecionar, agrupar, consolidar, analisar e compreender as preferencias, opções, sugestões, vontades e opiniões dos participantes. Várias reuniões deverão acontecer, sejam elas presenciais ou virtuais, usando as tecnologias para mitigar tempos e gastos, além de patrocinar a transparência (adaptado de: Brent & Bornhorst (2010); Pulido-Fernández e Pulido-Fernández (2014); Sheehan, Vargas- Sánchez, Presenza & Abbate (2016)). Uma alternativa é criar equipes (grupos de trabalho) sobre tópicos específicos, descentralizando assim as discussões, ganhando algum tempo e principalmente atraindo a atenção dos mais interessados no tema (Adaptado de Ross & Fonstad (2019)). Caberá aqui, usar os critérios de pesos (definidos na etapa anterior, supracitados) de cada colaboração recebida, os anelos, as opiniões, as reivindicações, as rejeições, as sugestões, enfim, todos os elementos que compõem uma determinada intervenção de um ente, que deve ser interpretada pela governança do destino (adaptado de Sheehan, Vargas-Sanches, Presenza & Abbate (2015); Sousa (2018); Zhang (2011)). Estes grupos devem debater intensamente o tema até esgotá-lo e assim chegar às suas conclusões e suas posturas, para serem apresentadas na reunião geral, sendo submetida ao plenário geral, onde novamente o tema deverá ser discutido. Porém, em se tratando de governança em destino turístico inteligente, cujo conceito está associado às novas tecnologias, caberia aqui inovar, quem sabe gravar e transmitir (on-line e off-line também) as discussões dos pequenos grupos para as pessoas que tiverem algum interesse no tema. Além disso, para ganhar tempo na assembleia geral, é recomendável adiantar aos participantes um resumo dos principais pontos deliberados e tratados, para que no momento do debate geral, os tempos sejam reduzidos a fim de ser mais produtivo (Adaptado de Pulido- Fernández, López-Sánchez & Pulido-Fernández (2013); Nóbrega (2015)). A terceira parte do ciclo de participação é a disseminação dos resultados. Após a apresentação dos pequenos grupos de trabalho, deverá ser realizado o fórum geral com os debates necessários. Novas deliberações poderão surgir, mas ao fechar a pauta, os resultados devem ser consolidados e o processo de preparação de relatórios e de feedback para a sociedade civil, o trade e as partes interessadas deverão ser providenciados (Adaptado de: 227 Arns (2009); CCE (2001); COE (2008); Edgar, Marshall & Bassett (2006); IEG–World Bank (2007)). Posteriormente, nos seus devidos formatos os relatórios, gráficos demonstrativos, folders, mapas, ata de reunião, newsletters, e-mailing etc., que foram devidamente finalizados e aprovados pela governança do destino, deverão ser disseminados em todos os canais previamente determinados. (Website, portal de turismo, apps, redes sociais, mensagem instantânea, relatórios impressos, centros de atendimento ao turista etc.) (Adaptado de: Arns (2009); CCE (2001); COE (2008); Edgar, Marshall & Bassett (2006); IEG–World Bank (2007)). Assim para fechar um ciclo de participação deve ser verificado se houve retroalimentação em forma de: consultas, sugestões, críticas etc. Estas podem ser novamente encaminhadas as setor correspondente que poderia colocá-las dentro da rotina de fluxo de trabalho correspondente e um novo ciclo poderia começar novamente (Adaptado de: Arns (2009); CCE (2001); COE (2008); Edgar, Marshall & Bassett (2006); IEG–World Bank (2007)). Em tempos contemporâneos é requerido um sistema de informações multicanal que permita a participação da equipe de governança, das partes interessadas (stakeholders) e dos residentes. Além disso, o sistema deve proporcionar a gestão das reuniões. Dentre as funcionalidades esperadas estão: 1) Acompanhamento e gestão de intervenções por participante (incluindo tempo e quantidade de falas por reunião), 2) Fornecimento de atas de reunião. Deve incluir todos os registros das alterações nas atas, 3) Deve gerar gráficos dos resultados, 4) Disponibilização de uso de todos os interessados autorizados. No entanto, o compromisso da governança em destino turístico inteligente é ter a inovação como um dos seus pilares porque a inovação faz parte dos destinos turísticos inteligentes (Buhalis & Amaranggana, 2014). Para tal, é requerido o desenvolvimento de uma cultura de inovação, alicerçada na inteligência artificial, a qual, escute a voz do residente e do visitante; as interprete e tome decisões buscando a melhoria constante do destino. Esta cultura deverá espalhar-se por todas as áreas da governança do destino (adaptado de: COE (2008); Kopp (2011)). 228 Neste trabalho não se separa a inovação, porque entende-se que esta permeia todas as dimensões da governança em destinos turísticos inteligentes. Além disso, uma abordagem colaborativa e uma cultura da constante busca pela melhoria contínua fazem parte da governança em destino turístico inteligente. A convergência organizacional do destino turístico inteligente através de parcerias público-privadas, da co-criação da inteligência do destino, aliadas a uma visão compartilhada de das partes interessadas, estimulam um ecossistema de valor, que conduz à vantagem competitiva, e é mais importante do que apenas a melhoria da governança (Neuhofer, Buhalis & Ladkin, 2012). Como neste trabalho projetou-se que seriam usados cinco níveis evolutivos de governança, os quadros 25 até 29 (ver a seguir) apresentam um exemplo do que poderiam ser cada uma destes estágios para o processo de participação e equidade. 5.3.3 Exemplo de cinco níveis de melhoria Os níveis de inteligência apresentados neste trabalho representam estágios evolutivos em uma área de aplicação bem definida. Estes níveis de excelência indicam estados de desenvolvimento caracterizados por padrões mais ou menos previsíveis. Nos quadros 25, 26, 27, 28 e 29 é apresentado um exemplo de cinco níveis inteligência baseados na melhoria do processo de participação. Entenda-se, que este é apenas um exemplo para fins de esclarecimento dos cinco níveis do framework. E que pode ser desenvolvido, adaptado, melhorado e/ou usado eventualmente por alguma DMO. As Atividades Essenciais (AE) são os itens que obrigatoriamente devem ser cumpridas 100% para poder subir de nível e são as de maior importância. E são apresentadas em fonte negrito em cada nível para facilitar a visualização. Estão são uma derivação das áreas chaves citadas no SW-CMM (2001) e que foram adaptadas e modificadas para atender este framework. Os outros itens que não estão em destaque, podem ser cumpridos em alguma proporção (desde que seja significativa), mas não obrigatoriamente precisam ser concluídos. Além disso, não é permitido passar para um segundo nível acima, tendo pendencias com mais de um nível. Dito de outra maneira, um elemento que não seja AE e que não foi cumprido totalmente no nível 2, pode ser concluído no nível 3, mas não pode ser levado para o nível 4. Outrossim, nos níveis 4 e 5 todas as atividades são obrigatórias. 229 É comum que no nível 1 (intencional), as qualidades, os procedimentos e o conhecimento pertençam ou fiquem com as pessoas ao invés de pertencerem à organização como um todo. Neste estágio de baixa inteligência, as chances de sucesso estão diretamente relacionadas com alguma(s) pessoa(s) chave e com a motivação destas. Geralmente a DMO abandona tentativas de manter procedimentos e concentra-se básico: resolver situações críticas. O quadro 25 apresenta um exemplo de atividades que poderiam fazer parte do primeiro nível do processo padrão de participação. Denominado de nível intencional, assim titulado, por ter a sua principal caraterística a intensão de usar este framework na DMO. Quadro 24 - Exemplo de atividades do Nível 1 no processo de participação Nível 1 – Intencional 1) A governança pouco incentiva a participação popular; 2) Insuficientes ou ausência de critérios e pesos para os votos, de tal forma de a equidade não é convincente; 3) Não há uma padronização do processo de participação; 4) Não há uma padronização da forma usada para a divulgação dos resultados; 5) Os procedimentos para o feedback ainda não estão totalmente definidos ou inexistem; 6) Não se conhece exatamente o tamanho do universo participativo; 7) Mecanismos de participação não facilitam o envolvimento do residente; 8) Estima-se que a participação está abaixo de 15% do universo; 9) Residentes tem mínima ou eventual frequência nas participações; 10) Não há uma agenda de reuniões gerenciada ou apoiada por um sistema de informação; 11) Frequentemente a negociação termina com pontos em aberto ou sem esgotar alguns temas. Acabando pelo cansaço ou avançado da hora; 12) Incipientes ou inexistentes registros estatísticos da participação, da negociação, da frequência participativa, dos resultados e da divulgação; 13) Não existe um sistema informatizado para gerenciar as reuniões, que acompanhe a gestão de intervenções por participante (tempo e quantidade de falas por reunião), que fornece as atas de reunião, que registre as alterações nas atas, que gere gráficos dos resultados, que permita o uso de todos os interessados; 14) O retorno dos resultados apresentados às vezes é registrado, ou nem é controlado. 15) Oficialmente foi determinado que este framework será usado para a melhoria da governança do destino. [AE] Adaptado de: Cheng et al. (2011); COBIT (2018); Couto (2007); SEI (2001); Silveira (2009)). Passar para o segundo nível é dependente de que formalmente a DMO tenha declarado o uso deste framework, seja através de portaria, decreto ou qualquer ato regulatório normativo e que seja de amplo conhecimento da DMO. Neste exemplo trata-se da atividade 15. No nível 2 as políticas e procedimentos para gerenciar os processos da DMO estão bem definidas e são obedecidas, além disso, o conhecimento é baseado nas experiências 230 anteriores de maneira formalizada e não intuitiva. Os processos são definidos, documentados, usados, disseminados, medidos, fiscalizados e com rotinas de melhoria. Os compromissos são assumidos com bases realistas na experiência acumulada e nos requisitos documentados (Adaptado de ABNT NBR, (2018); Cheng, Chang e Kuo (2011); COBIT (2018); SEI (2001); O quadro 26 mostra um exemplo de atividades que poderiam fazer parte do segundo nível (Expansão ou Básico ou ainda em Desenvolvimento) do processo padrão participação. Reiterando que as atividades em negrito são as Atividades Essenciais (AE) que obrigatoriamente devem ser cumpridas 100% para poder subir de nível e são as de maior importância. Quadro 25 - Nível 2 no processo de participação Nível 2 – Padronização dos processos 1) Para fazer parte da equipe da DMO, é preciso ser aprovado em um curso de governança que é oferecido pela própria organização; 2) Pelo menos 25% das pessoas que fazem parte da DMO têm o certificado de aprovação no curso interno de governança; 3) A frequência nas participações do residente é registrada; 4) Há uma agenda de reuniões gerenciada e apoiada por um sistema de informação que também registra as lições aprendidas; 5) Incipientes ou inexistentes registros estatísticos da participação, da negociação, da frequência participativa, dos resultados e da divulgação; 6) O retorno dos resultados apresentados às vezes é registrado, mas não é integrado com o processo, nem com o subprocesso; 7) Existem algumas ferramentas isoladas que apoiam alguns dos subprocessos, mas ainda não existe um sistema informatizado integrado do processo como um todo, que gerencie as reuniões, acompanhe a gestão de intervenções por participante (tempo e quantidade de falas por reunião), forneça as atas de reunião, registre as alterações nas atas, gere gráficos dos resultados, e que permita o uso de todos os interessados; 8) Os participantes pouco ajudam na co-criação da imagem do destino; 9) Cria-se um conjunto de boas práticas nos relacionamentos com as partes interessadas; 10) Há políticas para atrair, desenvolver, motivar, organizar e reter os talentos necessários (pessoas) para melhorar continuamente sua capacidade de desenvolvimento dos processos; 11) O uso deste framework está espalhado na DMO e/ou em alguma(s) instância(s) de governança isoladas. Há uma regulamentação da implantação no destino, embora ainda não seja em todas as instâncias de governança. Métodos de colaboração são criados e todos os membros da(s) DMO recebem treinamento básico; 12) Há alguns incentivos da governança para obter a participação do cidadão; 13) Há alguns canais de comunicação com a população, o trade e as partes interessadas. Além disso, o atendimento é aceitável em todos os canais; 14) Os mecanismos de participação facilitam o envolvimento do residente; 15) Conhece-se aproximadamente o tamanho do universo participativo; 16) O processo de participação está formalizado e geralmente é seguido de acordo com as normas; 17) Apesar dos incentivos à participação, o universo de colaborações está na faixa de até 25% das pessoas aptas; 18) Há uma padronização que está devidamente formalizada sobre os métodos de divulgação dos resultados; 231 19) Os procedimentos para o feedback estão formalmente definidos, embora nem sempre sejam seguidos; 20) Existem grupos pequenos que tratam previamente alguns temas e reduzem os tempos de negociação. Todos os debates destes grupos são registrados eletronicamente e estão acessíveis em alguns canais de comunicação; 21) Raramente a negociação termina com pontos em aberto ou sem esgotar um tema. Sendo os resultados acatados por todos; 22) Há uma capacitação interna em governança do turismo inteligente para os membros da DMO que aborda o processo e a filosofia de melhoria contínua. [AE´s] Fonte: Elaborado pelo autor (2019) adaptado de Cheng et al. (2011); COBIT (2018); Couto (2007); SEI (2001); Silveira (2009)). Uma vez alcançado o segundo nível, a organização está apta a avançar novos desafios, e isso trará como recompensa uma boa capacidade de ter sucesso no processo de participação junto à população, trazendo junto a transparência de: ações, financeira, custos, dentre outras. A confiança na DMO por parte do cidadão cresce, e como tal, termina participando mais, porque a voz de todos é ouvida, e há um retorno para as demandas do residente. Este é um círculo virtuoso, quanto a DMO ficar mais próxima da população e mais transparente for, a confiança e o estímulo para participar aumenta. A Estratégia também pode ser desenvolvida em conjunto com a população, abrindo espaços para a participação em vários ciclos. Mas, essa deve ser uma decisão de cada DMO. O processo padrão participação pode ser adaptado e usado para determinar a estratégia da organização. Ao chegar ao terceiro nível, a capacidade de realizar bem as atividades e ter o sucesso esperado começa a ficar alta. Todas as equipes precisam de treinamento específico, o êxito aqui alcançado se espalha por toda a região e outras DMOs também passam a usar o framework, o que permite a troca de conhecimentos, experiências, ideias e recursos entre elas. A ideia é proliferar a filosofia do framework de melhora contínua da governança a nível nacional. Destarte, ao proliferar o framework, deverá gerar maior sinergia entre as DMOs e a probabilidade de erros é cada vez menor devido ao fato de conhecerem sua capacidade de produção. Para tal, é requerido um sistema de informação baseado em inteligência artificial, que use o banco de conhecimentos adquiridos, e que este preparado para responder às demandas da população bem como assistir os subprocessos. Um exemplo das ações contidas no nível 3 está no quadro 27 (adaptado de SEI (2001)). Um dos pontos altos do terceiro estágio denominado de: Institucionalizado ou Processos institucionais, é a implantação de um sistema informatizado integrado com vistas a apoiar todo o processo. Todas as informações envolvidas no processo (convites, aportes, 232 intervenções, negociações, relatórios de desempenho, resultados da negociação, feedback, lições aprendidas etc.) deverão ser registradas no sistema (adaptado de SEI (2001)). Para tal, requer uma padronização de todos os processos padrão da organização. Taiichi Ohno (1988, p. 92) um dos precursores do Lean Manufacturing, descreve “não há melhoria se não há padrão”. Destarte a governança do turismo inteligente determina que neste nível sejam criados processos padrões. Quadro 26 - Exemplo de atividades do Nível 3 no processo de participação Nível 3 – Integração dos processos 1) Processos padrão são elaborados, apresentados e aprovados pela DMO, a partir destes, serão derivados outros processos; 2) Processos de direção e monitoramento são elaborados, apresentados e aprovados. 3) Documentação relativa à padronização de processos padrão da DMO são apresentados, bem como elementos a serem gerenciados em cada um destes processos padrão. Sendo estes: debatidos, adequados e aprovados pelos membros da DMO, para serem seguidos por todas as equipes. 4) Continuamente a governança do destino estimula a participação de todos incluindo os visitantes; 5) Há uma padronização formal dos métodos de divulgação dos resultados que são seguidos de acordo com a normatização; 6) As lições aprendidas são valorizadas e é criado um banco de conhecimento sobre todos os processos. Que pode ser usado no subprocesso de negociação apoiados por mecanismos de inteligência artificial; 7) Todo o processo de participação está disponível para consulta nos diversos canais de comunicação; 8) Existem templates para os projetos que são baseados nos projetos padrão da DMO. 9) Existe uma definição clara e disponível para qualquer persona sobre como os processos padrão funcionam; 10) Algo entorno de 50% do universo de pessoas participa e a frequência é relativamente boa ou aceitável na participação das decisões de governança; 11) Há consistentes registros estatísticos da participação, da negociação, da frequência participativa, dos resultados, da divulgação e do feedback assistido por um sistema de informação; 12) Os resultados produzidos pelos grupos pequenos são constantemente avaliados e há indicadores de desempenho, participação e liderança que são comparados com os resultados da negociação; 13) O retorno dos resultados (feedback) é totalmente assistido por um sistema de informação que neste estágio, pode ou não estar integrado com o processo; 14) Existe um (ou alguns) sistema de informação que apoia a maioria dos subprocessos, mas ainda não está(ão) totalmente integrado(s) e usa(m) ou não mecanismos de inteligência artificial, tais como chatbots etc. 15) Há um sistema de informação que gera os resultados nos diversos formatos adequados aos canais disponíveis; 16) O residente também participa massivamente da estratégia do destino ao co-criar, as normas, leis e diretivas no turismo; 17) As boas práticas estão constantemente sendo alimentadas em um banco de conhecimentos, mapeadas por tipo de stakeholder, sendo usadas no processo de negociação e melhoradas a cada ciclo. 18) Há algumas governanças geograficamente próximas usando este mesmo framework, as 233 experiências são compartilhadas e há um efetivo vínculo de colaboração; 19) Pelo menos 50% dos membros da DMO têm o certificado de aprovação em governança do turismo inteligente. 20) O subprocesso de negociação termina ao esgotar os temas determinados; 21) O universo de pessoas aptas para participar é conhecido; 22) Há vários canais de comunicação com a população, o trade e as partes interessadas, cujo atendimento é eficiente em todos os canais. Um sistema de informação reporta todas as intervenções e direciona aos setores correspondentes, que prontamente retornam; 23) Os mecanismos de participação usam linguagem clara e corriqueira, facilitam o envolvimento do residente e mostram transparência; 24) O processo de participação está formalizado, divulgado e seguido por todos de acordo com as normas; 25) Há uma padronização formal dos métodos de divulgação dos resultados que são seguidos de acordo com a normatização; 26) Há um sistema de informação que gera os resultados nos diversos formatos adequados aos canais disponíveis; 27) A agenda de reuniões é gerenciada por um sistema de informação que formata e disponibiliza os dados constantemente através dos canais; 28) Os procedimentos para o feedback estão formalmente definidos e são seguidos à risca, apoiados por um sistema de informação que identifica os pontos que merecem novas discussões; 29) Após a divulgação dos resultados, poderá haver nova negociação caso o feedback assim o destaque. O subprocesso é assistido por um sistema de informação que acompanha todas as atividades; 30) Políticas de transparência são adotadas para prestar contas sobre como o dinheiro é investido, sobre o andamento dos trabalhos e sobre as discussões dos pontos fortes e fracos da governança. [AE] Fonte: Elaborado pelo autor (2019) Enquanto no nível 3 os processos são controlados qualitativamente, no quarto nível, o desempenho do processo é controlado usando técnicas estatísticas, portanto passa a ser previsível quantitativamente. Este quarto nível de melhora, busca quantificar o processo utilizando métricas precisas, para tal, são coletadas métricas detalhadas dos processos e subprocessos. Organizações neste nível conseguem gerenciar eficientemente os esforços, os recursos e os melhores caminhos para ajustar e adaptar o processo a casos particulares, sem perder de vista o atingimento das metas quantitativas e com qualidade. Os subprocessos também passam pelo mesmo processo de controle usando técnicas estatísticas e quantitativas, podem ser priorizados conforme sua importância na performance final do processo. No nível 4 (Aprimorado, Gerenciado Digitalmente ou Métodos quantitativos), a organização estabelece metas quantitativas para os seus produtos e processos. Medidas de qualidade e produtividade são coletadas em todos os projetos: avaliação e análise contínua do desempenho. Os projetos melhoram o seu controle sobre os produtos e processos; variância 234 das medidas é diminuída. É estabelecido o controle estatístico de processos. Uma organização no nível 4 passa a ter uma gestão feita com bases quantitativas. A figura 28 apresenta uma imagem do que poderia ser um processo medido e que opera dentro de limites mensuráveis, porque os limites são conhecidos. Usando a distribuição normal baseados na média e no desvio padrão. Com 6 sigma como dispersão do processo. Sendo LIE o limite inferior de especificação e LSE o limite superior de especificação. Figura 28- Exemplo de controle do processo qualitativamente Fonte: Google (2019) O quadro 27 mostra um exemplo de atividades que podem fazer parte do quarto nível do processo de participação. Quadro 27 - Exemplo de atividades do Nível 4 no processo de participação Nível 4 – Uso de métodos estatísticos para aprimoramento 1) Criação de um laboratório de TICs voltados para a governança que incluam inteligência artificial, big data, blockchain, IoT e tecnologias afins. 2) Há regras para facilitar a comunicação com os residentes. 3) Existem mecanismos que identificam cada participação de cada cidadão, que podem ser consultados em qualquer momento. 4) O framework foi melhorado e aprimorado, existe um banco de conhecimentos integrado a nível regional usado pelas instâncias de governança do turismo. 5) A governança do destino continua estimulando a participação de todos, incluindo os visitantes. Há campanhas nas escolas sobre educação no turismo e participação cidadã. 6) O universo de pessoas aptas para participar é totalmente conhecido e é acompanhado por um sistema de informação integrado. Que personaliza os convites à participação e filtra por perfil e comportamento. 7) Há muitos canais de comunicação com a população, o trade e as partes interessadas, cujo atendimento é de excelência em todos os canais. Um sistema de informação reporta todas as intervenções e direciona aos setores correspondentes, que prontamente retornam. 8) Os mecanismos de participação usam linguagem clara e corriqueira, facilitam o envolvimento do residente e mostram transparência ao disponibilizar todas as informações para o cidadão. Há confiabilidade na governança do destino comprovada através de enquetes. 9) O processo de participação está formalizado, divulgado e seguido por todos de acordo com as normas. Que são periodicamente revistas, analisadas, criticadas e melhoradas. A revisão é um processo transparente que é amplamente divulgado e aceito pela população. 10) A participação popular está na faixa acima do 70% do universo. 11) A equipe de atendimento está constantemente capacitada e interessada em atender com 235 excelência. 12) Existe uma equipe treinada que faz o lobby perante a governança da cidade e da estrutura superior de governança no turismo. 13) Todos os subprocessos são monitorados e controlados por um sistema de informação integrado aos canais de participação. [AE] Fonte: Elaborado pelo autor (2019) Ao chegar ao nível 5 (Inteligente, Otimizado ou Completo), os processos são continuamente melhorados com base no entendimento quantitativo das causas comuns de variação inerente aos processos. Portanto, a organização adquiriu todas as metas específicas das áreas de processo dos níveis 2, 3, 4, e 5 e as metas genéricas dos níveis 2 e 3. No nível de inteligência 5, o foco é o contínuo progresso do desempenho dos processos, através da introdução de melhorias na inovação tecnológica e incremental. Objetivos de melhoria quantitativa dos processos para a organização continuam sendo estabelecidos, continuamente revisados, refletindo as mudanças nos objetivos da organização, e usando critérios de melhoria na gerência de processos. Os efeitos da melhoria da revisão dos processos são medidos e acompanhados, utilizando-se processos de melhoria de qualidade. Os processos definidos e o conjunto de processos padrões da organização são alvos constante de melhoria nas métricas. Uma distinção crítica entre os níveis 4 e 5 é o tipo de variação do processo. No nível 4, o interesse é verificar as causas especiais de variação de processo e fornecer resultados estatísticos. No nível 5, o foco são as causas comuns de variação de processo e a introdução de mudanças de modo a melhorar a performance do processo, atingindo objetivos quantitativos. No último nível de inteligência, as tecnologias são usadas em todas as áreas, tais como a sustentabilidade, onde não é necessário enviar inspetores para checar a condições de desmatamento, através de imagens de satélite feitas periodicamente, um algoritmo é capaz de avaliar a condição dos campos. Ou então, na avaliação de problemas sociais, como falta de moradia. Usar a Inteligência artificial para descobrir as áreas concentradas com os mais altos níveis de pobreza através de imagens de satélite. Como também, usar assistentes e a digitalização para ter acesso aos serviços públicos para fazer pagamentos etc. Ou até mesmo pelas imagens do satélite analisar o tráfego, relatar algum acidente ou área em construção ou qualquer evento que atrase o fluxo normal e sugerir uma rota mais curta que economize tempo e aborrecimentos, fazem parte deste estágio de inteligência. No futuro, seguramente existirão muitas outras aplicações da inteligência artificial que poderão ser usadas por pessoas, cidades e destinos inteligentes no mundo todo. Mas, a 236 quantidade e as funcionalidades não são tão importantes quanto, o quão inteligente será a DMO para absorver a inteligência artificial em seu cotidiano e nas suas atividades. O quadro 28 apresenta as atividades requeridas para atingir o nível de inteligência na governança em destinos turísticos inteligentes. Quadro 28 - Exemplo de atividades do Nível 5 no processo de participação Nível 5 – Excelência nos processos 1) O universo de pessoas aptas para participar é totalmente conhecido, os critérios são revisados, criticados e melhorados continuamente e o tamanho do universo pode ser variável em cada ciclo. A personalização inclui lembretes pela data de aniversário, data de participação, agrupamento por assuntos de interesse e demais estímulos para aumentar a participação. 2) O processo de participação é avaliado, os critérios, as tecnologias, os recursos e as ferramentas são avaliadas, criticadas e melhoradas continuamente, em ciclos, que são registrados em um banco de conhecimentos, que pode ser acessado a qualquer momento. 3) Os canais de comunicação são constantemente avaliados, criticados e melhorados, incluídos ou excluídos quando necessário. O sistema de informação está adequado a estes canais e registra todas as manifestações agrupando por bairro, faixa etária, tipo etc. Há uma completa gestão dos canais integrada ao processo de participação. 4) A população tem confiança na DMO, motivada pela boa estratégia de comunicação, alto grau de transparência, uso de uma linguagem acessível e pela alta padrão de retorno às demandas. 5) O conteúdo e a atualização do curso em governança do turismo inteligente são atualizados periodicamente e todos os participantes devem renovar seus diplomas a cada 4 ou 5 anos. Existem módulos básicos e avançados. 6) As pessoas que fornecem a capacitação em governança do turismo inteligente são avaliadas, e preparadas para atualizar o curso e elas mesmas procuram seu desenvolvimento pessoal. Há motivação na equipe para buscar a inovação dos processos, das ferramentas, dos métodos e procedimentos. 7) A colaboração entre os times é um dos destaques. O relacionamento humano e profissional é constantemente lapidado, sem a necessidade de intervenção, os times por conta própria buscam a harmonia. 8) Há integração nas 3 esferas da governança do destino, com o nível superior e com a governança do inferior. Ações em conjunto são tomadas com frequência e a colaboração é parcerias fazem parte da estratégia. 9) A equipe de lobby é constantemente treinada e faz uso de técnicas de benchmarking para seu desenvolvimento e utiliza o sistema integrado de informação que está também integrado com a base de conhecimentos 10) Há um alinhamento constante da governança do turismo inteligente com a governança do território inteligente e todos os processos são passiveis de auditoria externa independente. 11) Há uma busca constante pela sustentabilidade e continuidade como destino turístico inteligente. 12) Este framework é melhorado e aprimorado constantemente, existe um banco de conhecimentos integrado a nível nacional. Há reuniões regionais e nacionais na busca de aprimoramentos. 13) São realizadas avaliações de risco, benchmarking com outros destinos inteligentes e frequentemente, há reuniões para troca de experiências. 14) A melhoria contínua é uma fonte de inspiração. Todos os processos devem ser analisados, criticados, comparados com as bases de conhecimento armazenadas e inteligentemente melhorados. 15) Todos os indicadores são expostos e revisados na busca de melhorá-los, seja através de revisão e otimização de tempos, de recursos, de pessoas, de custos, de ferramentas etc. 16) A governança desenvolve ferramentas de automatização para seus processos, tais como: um “robô juiz”, para analisar disputas. Com a expectativa de que a tecnologia smart diminua a quantidade de processos pendentes e aumente a velocidade de resposta da DMO. 237 17) O machine learning em serviços públicos é aplicado constantemente. Funcionários públicos passam a ser substituídos por algoritmos na realização das suas funções (principalmente as operações mais repetitivas). A governança do turismo inteligente, vai se tornando uma sociedade digital. Fonte: Elaborado pelo autor (2019) A partir do referencial teórico (BPM CBOK (2013); Cruz (2004); Luz, Lopes e da Silva (2016); Oliveira (2019); Siqueira (2005)), pode-se conjecturar que a execução de um processo definido em linhas gerais pode ser descrita como: Um conjunto de entradas que são transformadas por pessoas, que usando ferramentas disponíveis, seguem um ou vários métodos e procedimentos que foram formalizados baixo um determinado padrão de qualidade, na busca de uma meta e que produzem um conjunto de saídas esperadas. Os componentes do tripé são importantes: pessoas, que devem ter sido devidamente capacitadas, para usar as ferramentas que devem estar disponíveis no momento, que seguem um conjunto de instruções, previamente elaboradas (procedimentos e métodos). Daí a importância de capacitar às pessoas, de ter ferramentas modernas tecnologicamente e que oportunizem uma maior produtividade a essas pessoas, para finalmente, usar os melhores métodos, que já foram devidamente testados, melhorados e aprovados. Estes, devem seguir algum padrão de conformidade e uniformidade, adequados à cultura organizacional, que foram previamente documentados e resultarão em algum conjunto de artefatos desejados (adaptado de: BPM CBOK (2013); Cruz (2004); Luz, Lopes e da Silva (2016); Oliveira (2019); Siqueira (2005)). Com a evolução dos níveis, a DMO poderá ter um melhor equilíbrio nesta tríade. Vale destacar que uma das caraterísticas da DMO é a pouca quantidade de ferramentas necessárias. Diferentemente da indústria, a DMO precisará dar mais atenção às pessoas e sua capacitação do que ao uso de várias ou sofisticadas ferramentas. Os procedimentos tampouco são requintados, mas precisam ter alta qualidade no retorno à sociedade. Vale destacar que a governança em destino turístico inteligente tem a premissa de que: bons processos geram bons produtos. A figura 29 mostra a tríade de elementos que compõem um processo. 238 Figura 29 - Elementos dos processos Fonte: https://podiumconsultoria.wordpress.com/2016/09/09/pessoas-processos-e- tecnologia-parte-1/ Em engenharia de software, antes de entregar um produto (software, sistema ou programa) dois procedimentos são executados, sendo o primeiro: a verificação, que está relacionada com a pergunta: “Fizemos o software corretamente?”. Esta atividade tem o objetivo avaliar se o que foi planejado, realmente foi realizado. Ou seja, o como se fez. Se a maneira na qual foi desenvolvido o software foi a melhor possível, ou se seria possível fazê-lo de uma maneira mais econômica, ou em menor tempo de desenvolvimento, ou ainda, com uma melhor qualidade. O foco nesta fase está em O COMO (foi realizado); ou seja, se os requisitos e as funcionalidades documentados foram implementados, como eram previstos. Trata-se de uma fase interna, dentro da software house (Pressman, 2011). O segundo procedimento é a validação, que está relacionada com responder a pergunta: “Fizemos o software correto?”. Esta atividade tem como objetivo avaliar se o software que foi entregue, atende as expectativas do cliente. Esta fase é independe da anterior, procura responder se o cliente está satisfeito com o produto entregue. O foco está em O QUE (e não o como). A fase de validação do sistema é realizada pelo próprio cliente ou usuário. Onde identifica se os requisitos foram implementados para atender a regra de negócio da empresa contratante, dito de outro modo, se o sistema entregue, é realmente aquilo que o cliente está pagando para ter (Pressman, 2011). Semelhantemente, este framework tem duas fases, onde a maturidade do processo, reflete em que medida ele pode ser definido, gerenciado, medido, controlado e executado de maneira eficaz. E a capacidade é uma maneira de medir o quão bem aquele processo entregou o que se desejava. Ou seja, a capacidade dos processos da DMO, resultará em uma faixa de resultados esperados dentro de uma margem de probabilidade, onde à maior capacidade, maior chance de obter melhores resultados. 239 Trata-se então de duas dimensões, onde por um lado a inteligência (maturidade) é medida em termos qualitativos, que está diretamente relacionada com o nível de excelência na execução dos processos, com quanto o processo pode ser gerenciado, os parâmetros são internos (dentro da DMO). Visto de outra maneira, o quão efetivos são os métodos e procedimentos, as pessoas e as ferramentas, para conseguir fornecer as saídas. Isso em termos de qualidade, de tempo e de custo. Do outro lado está a dimensão quantitativa, a capacidade. Mede a chance da DMO obter sucesso nos seus projetos. Refere-se a um conjunto de métricas que mensuram a habilidade do processo entregar aquilo que é esperado (“o cliente deseja”, seria semelhante à fase de validação da engenharia de software). A capacidade de um processo é a maneira de medir o quão bem aquele processo entrega o(s) artefato(s) que o “cliente” deseja. Quão aderente está o produto produzido em relação às expectativas deste “cliente”. Está diretamente relacionado à parte externa do processo, quais são as entradas e quais as são saídas produzidas pelo processo em relação às expectativas da população. Para obter esses valores são usados controles estatísticos, que abordam: variação de curto e de longo prazo, distribuição normal dos dados, estabilidade dos dados, desvio padrão, limites de especificação, nível de sigma etc. Isto porque a partir desses dados, pode-se calcular a quantidade de erros e descobrir a natureza do problema. Se o processo está estável, os índices de capacidade estarão próximos dos índices de performance. Porém, uma diferença grande entre capacidade e performance indica a existência de instabilidade no processo, ou seja, alguma causa não prevista poderá estar agindo. Esses índices são conhecidos como índices de Performance do processo. A falta de integração entre a governança das cidades e a governança dos destinos parece constituir o obstáculo mais sério para a sua efetiva transformação em destino inteligente. Porém, ao usar este framework tanto para a cidade, como para o destino pode incentivar essa agregação e ainda causar sinergia. Além disso, o desenvolvimento impulsionado pelas novas tecnologias está afetando algumas cidades no mundo, enquanto outras precisam optar em investir ou incorporar o conceito de smart city nas suas agendas de governança. Consequentemente, a governança em destino turístico inteligente e sua compreensão, análise e potencial de modificação, parece estar entre as opções mais benéficas à disposição dos destinos turísticos. 240 6 CONCLUSÃO A partir das leituras ao longo desta tese e entrando em um processo reflexivo, dentro de uma perspectiva holística da governança do turismo e dos seus impactos nos destinos, infere-se que: desde que devidamente cuidados, com a manutenção adequada e fazendo uma boa gestão, os atrativos turísticos não ficam obsoletos. Enquanto hotéis (hotel Reis Magos, Pirâmide, Othon etc. na cidade de Natal); produtos (carro, TV, faca, tapete, móvel, casa etc.); tecnologias (lâmpadas incandescentes, motores a combustão, caldeiras a vapor, telex, facsimile, jato de tinta, motores turbo hélice, prensa de papel etc.); empresas (Transbrasil, Varig, agência de viagem Soletur etc.) dentre muitas outras, sucumbem ante o tempo e ficam ultrapassados, para depois serem descartadas, abandonadas, substituídas, trocadas e/ou eliminadas, o mesmo não acontece com os atrativos turísticos. Por exemplo, visitar o Coliseu em Roma, as pirâmides do Egito, o Paternon na Grécia, a Estátua da Liberdade em Nova Iorque, o Cristo Redentor no Rio de Janeiro, a Torre Eiffel em Paris, e tantos outros ícones do turismo, por mais que tenham mais de mil anos, ainda são o objeto do desejo de milhares de turistas. Para tal, a governança em destino turístico inteligente é importante para garantir que se estabeleçam condições para manter o turismo. Integrando infraestruturas da cidade, meios de hospedagem, restaurantes e os outros elementos de suporte ao turismo para não deixar o atrativo isolado (Gretzel et al., 2015). A integração entre as cidades e o destino se torna vital. Não se pode pensar em desenvolvimento do turismo inteligente, sem pensar em desenvolvimento da cidade inteligente também. Além disso, é continuamente requerido agregar valor ao atrativo através do uso das novas tecnologias como: Inteligência Artificial, Realidade Aumentada, Realidade Virtual e outras tecnologias, além de manter os atrativos integrados e não isolados. O ideal é que o destino possua um conjunto de atrativos, suportados por uma sofisticada infraestrutura turística. E o agregar valor ao atrativo, viabiliza a volta do turista além de aumentar a experiencia no destino, para tal, os atrativos precisam ser inovadores e inteligentes em sua governança (Nóro, Trindade, Todesco e Biz, 2019; Buhalis e Amaranggana, 2015). Ainda no processo reflexivo, depreende-se que apesar das mudanças climáticas globais de alguma ou várias maneiras afetam as paisagens e o turismo, secando rios, derretendo nevados, inundando paraísos etc., mesmo assim, alguns turistas ainda visitarão esses atrativos, quiçá em menor número e intensidade. Mas, a boa governança em destino 241 turístico inteligente permitirá que o destino ainda mantenha sua atratividade e competitividade. Isto porque o turismo, também detém algum grau de importância socioeconómica para o território inteligente. E o uso das tecnologias viabilizará que o turista veja como eram os atrativos turísticos antes das mudanças climáticas, ou de transformações oriundas da danificação destas. Este framework apoia o processo de melhoria, sabendo que esta não acontece (com consistência) de uma única vez. Parte-se do princípio de que, as mudanças e as melhorias acontecem propositalmente ao longo do tempo e em estágios, onde em cada nível são consolidadas estruturas capazes de dar suporte efetivo às demandas de melhora e que estas ocorrem na tríade: pessoas, processos e ferramentas tecnológicas. E que, para ter bom desempenho as DMOs devem investir seus esforços para aumentar sua performance na governança, até chegar ao topo e manter-se no quinto estágio constantemente. Este framework mostrou que é possível desenhar um caminho para se atingir a excelência na governança dos destinos turísticos inteligentes, é um caminho de longo prazo, mas traz a vantagem de olhar para um futuro almejado, em vários estágios. Talvez alguns destinos escolham parar no 3º ou 4º nível. Este framework não obriga a ir até o 5 nível. Chegar ao terceiro ou quarto patamar já é um avanço, e isso já terá sido um avanço consciente. Pior seria não ter um horizonte claro, pensar em apenas melhorar, mas sem ter alvos a serem conquistados. Sem ter uma visão de até aonde pode-se chegar. Esta é uma das vantagens ao usar este framework. Embora não seja o único caminho, mas uma governança em destino turístico inteligente fornece os elementos necessários para melhorar gradativamente a coordenação do turismo em um determinado destino. E como as organizações e os processos evoluem e amadurecem com o passar do tempo e de esforços direcionados nesse sentido, logo, há uma relação entre sucesso e inteligência. Na qual, a maior inteligência propicia melhores resultados e novos projetos são mais previsíveis. Isto devido ao controle dos processos como um todo e à não dependência exclusiva do talento de algumas pessoas. A maioria dos aspectos que conduzem o destino para ter sucesso na implantação da governança em destino turístico inteligente dependem principalmente dos esforços da integração, coesão e maturidade das partes interessadas (stakeholders). Quanto mais transparência nos processos e mais conscientização dos atores do setor de turismo, mais o cidadão se sentirá interessado em participar, mais importância dará a seu envolvimento, e mais vezes investirá seu tempo na construção do turismo. 242 Criar uma central de relacionamento com os residentes, que escute as: demandas, reclamações, anseios, críticas, necessidades, sugestões, dúvidas etc., é um primeiro passo. Mas, ampliar a quantidade de canais (redes sociais, e-mail, websites, mensagens instantâneas, outdoors, banners, chatbots, telefone e presencial etc.) para “ouvir a voz do cidadão” e ainda, ter um atendimento de qualidade, eficiente, eficaz e efetivo fará uma grande diferença. Além disso, infere-se que, para transformar em um destino turístico inteligente é preciso liberar todo o potencial da tecnologia, tornando os centros urbanos hiper conectados. Isso pode acontecer quando as tecnologias interconectam áreas-chave do ecossistema urbano e turístico, conectando os cidadãos aos governos e as cidades com outras cidades. A DMO deve ir ao cidadão, e não o contrário. Passou o tempo em que as pessoas tinham que se dispor a ir a um local, fazer uma fila, esperar seu atendimento, falar com 3, 4 ou mais pessoas para receber um retorno. Isso faz parte da história. No novo contexto digital, a informação chega ao cidadão onde ele estiver e qualquer hora, direto no seu dispositivo, através dos diversos canais. E permite a comunicação ubíqua com este. Da compilação da literatura constatou-se que a intervenção das pessoas (trade ou residentes) é o produto do trabalho da DMO dar resultados claros, visíveis e transparentes, além de viabilizar convites que incentivem a vontade de participar ativamente das decisões do lugar onde vive. A DMO atuará como líder, facilitadora, coordenadora e/ou parceira de execução. As lições aprendidas exercem um papel crucial na governança em destino turístico inteligente, porque são um caminho para adquirir conhecimento, sabedoria e inteligência. Como o conhecimento emerge das equipes, então valorizar estes momentos de aprendizado se torna fundamental. Porém, sem a divulgação oportuna destas lições, as melhorias demorarão a se espalhar pela DMO. Um software integrado deve apoiar as equipes na captura dessas lições. Sabendo que, tanto as necessidades, bem como as capacidades são construídas socialmente e que o resultado da governabilidade depende das estruturas institucionais e da maturidade dos atores sociais. Entende-se, que este framework esclarece estes pontos e fornece um caminho para a busca da inteligência na sua plenitude. E que ao conquistá-la, será necessário manter-se ininterruptamente neste estágio através da inovação e melhoria constante dos processos. E se o hoje, o cidadão gradualmente deixou de ser passivo em relação ao Estado no uso dos recursos públicos e passa a exigir cada vez melhores serviços, com mais 243 transparência, honestidade, economicidade e efetividade. Este trabalho contribui para melhoria da governança não apenas dos destinos, mas da gestão e do desempenho da administração pública brasileira. O que significa que este framework, com pequenos esforços pode ser adaptado também à governança de cidades, consequentemente, abre-se um mercado enorme de 5.570 clientes potenciais no país todo (quantidade de municípios no Brasil). 6.1 Contribuições acadêmicas e práticas Algumas das contribuições desta tese para com a academia são descritas a seguir: talvez a mais importante neste momento seja a metodologia. Sem dúvida, é uma novidade não apenas para as ciências sociais, mas para a área académica. Trata-se de levar as metodologias de trabalho em equipe usadas na atualidade no mercado, principalmente na engenharia de software, para o mundo acadêmico. Embora o uso de metodologias ágeis seja oriundo dos ambientes caóticos, onde a incerteza e as mudanças constantes fazem parte do seu cotidiano, e, portanto, quadraram muito bem na área de desenvolvimento de sistemas complexos. O mesmo acontece na ciência, os problemas são cada vez mais complexos, porque os simples já foram resolvidos. O tempo de resposta também é importante. Vários pesquisadores procuram soluções para um mesmo problema (em várias partes do mundo simultaneamente) e quando um investigador publica um resultado, pode afetar outros pesquisadores que trabalhavam na mesma questão problema e terminam com seus esforços e recursos prejudicados. O uso desta metodologia ágil na pesquisa científica funciona bem, quando o trabalho é de responsabilidade de uma equipe focada em resultados. Demanda capacidade de trabalho em equipe(s), alto comprometimento e mentes abertas para as inovações e novas maneiras de executar tarefas. Não se adequando bem ao trabalho isolado de um pesquisador, por se tratar de uma proposta para grupo de trabalho. E se esse é o ponto forte da metodologia ágil, o trabalho em equipe(s). Mas, as metodologias ágeis estão em fase inicial de uso em outras áreas, talvez por isso, esta tese seja o primórdio de uma série de melhoras e ajustes que podem surgir na academia e se tornar popular. Mas para isso acontecer, será necessário que mais trabalhos científicos sejam elaborados usando-a para aprimorá-la. Uma segunda contribuição é a revisão sistematizada da literatura, embora esta não seja inédita na academia, mas poucos trabalhos abordam usando o protocolo de Kitchenham 244 que foi desenvolvido para a engenharia de software. Então adaptar o protocolo para à área de turismo é um outro aporte deste trabalho. Uma outra contribuição acadêmica está no resultado desta tese, a elaboração de um framework multinivelado para a governança em destinos turísticos inteligentes. Que apresenta uma solução em cinco níveis crescentes de complexidade até chegar ao estágio denominado de inteligente, e onde pretende-se que a DMO se mantenha constantemente ao longo do tempo, independentemente das pessoas que a regam. Isto, porque o foco está nos processos e não nas pessoas. Este framework multinivelado precisa evoluir e transformar-se em um modelo com aplicabilidade prática nos destinos. Mas, o primeiro passo foi dado, trata-se de um trabalho inovador na área da governança de destinos e também no campo dos destinos turísticos inteligentes. Diante da ausência de outros modelos evolutivos com foco na melhoria contínua, este trabalho se torna o primeiro a tentar preencher essa lacuna e atende aos conselhos dos especialistas (Dra. Ulrike Gretzel da University of Southern California, e Dr. Luiz Mendes Filho, pesquisador da UFRN). Este framework multinivelado traz uma colaboração para a academia no sentido de ser o primeiro trabalho de uma série de outros, tais como: dissertações, teses e TCCs, nos quais, os alunos de graduação o pós-graduação poderão evoluí-lo mais até transformá-lo em um modelo mais concreto e aplicável. Além disso, a academia também se beneficiará com vários artigos podem ser elaborados a partir de cada melhoria ou de aplicações práticas deste. Este framework multinivelado também se torna o início de uma ferramenta de governança de destinos contemporânea, embora existam modelos semelhantes em outras áreas como engenharia de software, recursos humanos e outras, tornou-se uma iniciativa inovadora e sui generis no campo do turismo. Com a possibilidade de ser aplicada em qualquer DMO independentemente do seu tamanho. Se no processo de revisão da literatura não foram encontrados modelos de governança de destinos turísticos inteligentes, e pelo contrário acharam-se trabalhos que instigavam à necessidade de uma ferramenta que apoie a governança (Ruschmann, Anjos e Arnhold, 2017), logo, este trabalho primário se propõe a atender esses anelos. Na parte de contribuições práticas, o produto desta tese pode ser adaptado também à governança das cidades, fazendo ajustes e adequações, destarte, o potencial de empregabilidade se torna grande, não apenas ao colocar em várias prefeituras, mas principalmente quando essas prefeituras estão dentro de uma mesma região. Com a 245 colaboração entre estas a possibilidade de melhorar constantemente o modelo se torna o elemento mais forte. 6.2 Limitações O tempo foi a maior limitação deste trabalho, com maior disponibilidade de tempo poderia ter se avançado muito mais, ampliando e aprofundando mais o framework apresentado. Em um ano mais, teria evoluído consideravelmente. Outra limitação foi delimitar as leituras em função do tempo. Tendo em vista que no mês de novembro de 2019 a ISO publicou o primeiro esboço sobre Smart City Maturity Model, denominado de ISO 37122 baseado no modelo de cidades inteligentes de Giffinger et al. (2007), e pretende ampliar nos seus grupos de trabalho a discussão sobre o assunto até elaborar um guia para as cidades inteligentes. Outro limitador foi a baixa disponibilidade de participação de outros pesquisadores sobre o tema de destinos turísticos inteligentes, que por ser específico, é carente de um grupo maior de especialistas em governança. Criar um grupo de trabalho de especialistas sobre este tema, de alguma maneira poderia vir a colaborar com as discussões e trocas de ideias sobre o tema. A transformação deve estar ligada a todos os aspectos da DMO e isso exige uma mudança de pensamento, um pensamento digital. 6.3 Trabalhos futuros A primeira atividade a ser executada é patentear este framework, assim a UFRN terá mais um produto registrado saído da instituição, aumentando sua participação com a sociedade e dando um retorno sobre os investimentos efetuados. Uma vez com os direitos sobre ele, dar uma aplicabilidade prática parece o caminho mais natural. Para a implantação deste framework, uma startup pode ser criada usando a incubadora da própria UFRN ou começar na empresa júnior de turismo. Trabalhando juntos alunos, professores e grupos de pesquisa, de tal maneira que viabilizem uma empresa que seja capaz de ampliar este framework e torná-lo um modelo aplicável. Com métodos e procedimentos detalhados para implantação, treinamento, consultoria, suporte e que seja capaz de comercializar o produto. O treinamento poderá incluir um processo de certificação da DMO, onde as organizações busquem cada vez mais melhorar e obter mais “estrelas”. Este processo de 246 certificação é um novo filão de negócios que pode ser explorado, com várias fases, como avaliar, qualificar, melhorar e receber o certificado. Tornando a startup um negócio viável e sustentável financeiramente. Uma vez a startup estabelecida, o framework precisa ser evoluído constantemente, derivar um modelo e implantá-lo em alguma DMO, a princípio a de Natal, parece ser o caminho mais simples. Por ser o projeto piloto, geralmente por questões estratégicas não é cobrado valor algum, mas que haveria uma parceria entre UFRN com DMOs. Este será o momento de validar o produto e criar um primeiro grande cliente, para depois levar o produto a outras DMOs em outros Estados. Daí em diante, corrigir o modelo, alterar o framework, testar novos caminhos, prospectar novos clientes e constantemente buscar a melhoria da ferramenta é o rumo a ser tomado. Outros trabalhos na academia, como teses e dissertações poderão validar e consolidar esta tese. Diversas questões relacionam-se com essa inovação, que cria os seguintes caminhos para investigações futuras: 1) Como os destinos inteligentes podem melhorar as interações entre hospedeiros e convidados em várias fases (antes, durante e depois da viagem) para assim melhorar sua satisfação? 2) Os destinos inteligentes podem criar oportunidades para novos modelos de destinos nos quais as plataformas tecnológicas e sociais melhoram a qualidade de vida e o desenvolvimento sustentável? 3) De que maneira a DMO e os atores políticos podem criar um processo inclusivo de construção inteligente do destino? 247 REFERÊNCIAS ABNT NBR (2018). Associação Brasileira de Normas Técnicas ISO/IEC 38500: Tecnologia da Informação – Governança da TI para a organização. Editora: ABNT, 2ª ed. Rio de Janeiro – RJ. ABNT NBR (2015). Associação Brasileira de Normas Técnicas - ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário. Editora: ABNT. Rio de Janeiro – RJ. ABNT NBR (2003). 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Enquanto a coluna intervenção não ficar verde: • Repita o processo de intervenção, melhorando (refinando) mais a busca e reduzindo o número de resultados; • Gravar intervenções no LOG correspondente; Ao ficar verde, passar para a próxima fase. Kitchenham (2010) sugere que as buscas com mais de 100 resultados sejam novamente filtradas, devido a dificuldade de ler muitos estudos cujo efeito tende a ser pouco efetivo, e aponta para alterar novamente a string de busca aumentando o refinamento. Quadro 30 - Resultado das buscas LOG dos metadados da 1ª busca Data da seleção: 07/set/2018 às 14:36 em casa Autor: Sérgio Ramiro Base Data e hora Justificativa ID de String de busca Resultados da busca intervenção dados (“destinos turísticos inteligentes” OR “destinos Quantidade de inteligentes” OR “smart 884 estudos foi muito 07/set/2018 Google tourism destination” OR resultados 1 alta. às 14:47 scholar “smart destination” OR “smart em 0,13 Necessidade de tourism”) AND (“governança” segundos refinar mais a busca OR “gobernanza” OR “governance”) (“destinos turísticos inteligentes” OR “destinos inteligentes” OR “smart Quantidade tourism destination” OR 51 resultados 07/set/2018 Google aceitável de estudos. 2 “smart destination” OR “smart em 0,03 às 15:02 scholar Pode passar à tourism”) AND (“boa segundos próxima fase. governança” OR “buena gobernanza” OR “good governance”). Fonte: dados da pesquisa. Elaborado pelo autor (2018). 262 FASE 2 – SELEÇÃO DOS ESTUDOS (EXCLUSÃO, INCLUSÃO E FILTROS) Aplicação do primeiro critério de exclusão ao resultado da busca no Google scholar. Disponibilidade completa do documento para download e sem custo. Enquanto houver estudos na lista de achados: • Verificar critérios de disponibilidade e gratuidade • Verificar critérios de procedência, idioma e repetição • Separar e gravar no LOG de estudos excluídos; • Retirar da lista de possíveis documentos a serem revisados. Ao concluir, gravar os dados da exclusão (data, hora, responsável). Quadro 31 - Resultados da primeira busca, 1º e 2º filtro aplicados. LOG – Arquivos encontrados pelo buscador Data: 07/set/2018 às 16:19 em casa Autor: Sérgio Ramiro ID Título do estudo Situação Academic-industry research collaboration for tourism Não disponível - 01 innovation experience design projects, 15 Accountability, 204, emeraldinsight.com 226 Constructivism in smart tourism research: Seoul destination 02 image. Asia Pacific Journal of Information Systems Vol. 25, No. 1, March 2015 Ensaio sobre destinos turísticos inteligentes (PDF) Revista 03 Turismo e desenvolvimento. v. 1, n. 27/28 (2017) Guardia The use of intelligence in tourism destination management: An emerging role for DMOs. Não disponível 04 Sheehan, L., Vargas‐Sánchez, A., Presenza, A., and Abbate, T. Int. J. Tourism Res. (2016). [PDF] Smart cities, smart tourism? The case of the city of Porto. 05 Guerra, I., Borges, F., Padrão, J., Tavares, J., & Padrao, M. H. (2017). Revista Galega de Economía, 26(2), 129-142. Não disponível 06 Introduction: Tourism Knowledge Transfer 2017 - emeraldinsight.com [LIVRO] Knowledge Transfer to and Within Tourism: Academic, Industry and Government Bridges. Não disponível 07 N Scott, M Van Niekerk, M de Martino - 2017 - books.google.com Smart tourism destinations: um estudo baseado na visão dos 08 stakeholders. Revista Turismo em …, 2017 - revistas.usp.br Smart cities: a new paradigm of urban development Kunzmann, 09 K. R. (2014). Crios, 4(1), pp. 9-20. Inovação, Governança e Desenvolvimento Sustentável em 10 Destinos Turísticos Inteligentes: o caso de Belo Horizonte/MG, Brasil. Rocco, D., & Alvares, D. (2017). rua.ua.es. 11 Project networks and the reputation network in a community 263 destination: Proof of the missing link Buffa, F., Beritelli, P., & Martini, U. (2018). Journal of Destination Marketing & Management. [PDF] Smart Tourism via Digital Governance: A case for Jeju 12 Volcanic Island and Lava Tubes. Festus Fatai, A. D. E. D. O. Y. I. N., & Hyeyeong, A. N.. Trajectory Data Analysis Over a Cloud-Based Framework for Smart City Analytics. Não disponível 13 Cesario, E., Comito, C., & Talia, D. (2014). In Internet of Springer, Cham. Things Based on Smart Objects (pp. 143-162). Residents' Involvement in Urban Tourism Planning: 14 Opportunities from a Smart City Perspective Lalicic, L., & Önder, I. (2018). Sustainability, 10(6), 1852. [PDF] Elaboración de un cuadro de mando para la 15 transformación de los destinos turísticos en smart tourist destination López Paramio, Á. (2018). Governing sustainable tourism: European networked rural Não disponível 16 villages Go, F., Della Lucia, M., Trunfio, M., & Martini, U. Palgrave Macmillan, (2014). In Rural Cooperation in Europe. London. Intelligence and Innovation for City Tourism Sustainability Não disponível 17 Mata, J. (2019). In The Future of Tourism (pp. 213-232). Springer, Cham. Smart City Governance Strategies to Better Move Towards a Smart Urbanism. Azzari, M., Garau, C., Nesi, P., Paolucci, M., Não disponível 18 & Zamperlin, P. (2018, May). In International Conference on Springer, Cham. Computational Science and Its Applications (pp. 639-653). Repetido (19 – 20 [PDF] Smart island tourism and strategic marketing: the case of 19 iguais) the island of El Hierro Research gate Smart island tourism and strategic marketing: the case of the island of El Hierro. Domínguez, C. D., Hernández, M. R., Talavera, A. S., & López, E. P. (2017). In Actas del Seminario 20 Internacional Destinos Turísticos Inteligentes: nuevos horizontes en la investigación y gestión del turismo (pp. 230- 261). Servicio de Publicaciones. UA.ES [PDF] Destinos turísticos inteligentes. Sistemas de Información. 21 Viana Lora, A. (2016). Destinos turísticos inteligentes. Sistemas de Información. Destinos turísticos inteligentes: um levantamento de práticas, 22 barreiras e possíveis ações no contexto de Brasília (DF). Neiva, D. N. (2018). Introduction: Innovation and the Future of Tourism. Fayos-Solà, Não disponível 23 E., & Cooper, C. (2019). In The Future of Tourism (pp. 1-16). Springer, Cham. 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Transformations in Business & Economics, 14(2A), pp. 529- 549. Extended framework for the analysis of innovative Smart City 29 business models. Agudo-Peregrina, Á. F., & Navío-Marco, J. (2016). Não disponível, Idioma 30 [HTML] Repérages bibliographiques () Francês [HTML] People's Aspirations from Smart City Technologies: What Solutions They Have to Offer for the Crucial Challenges 31 City of Jeddah Is Facing. Aljoufie, M., & Tiwari, A. (2017). Current Urban Studies, 5(04), 466. Responsible Hospitality: Carlson Rezidor. Ims, K. J., & 32 Grønhaug, K. (2018). In Progressive Business Models (pp. 241- 262). Palgrave Macmillan, Cham. 33 [LIVRO] Marketing and managing tourism destinations Não disponível An IT Governance Framework for Virtual Enterprise in Tourism Não disponível 34 Industry: Evidence from Small Tourism Enterprises in Thailand Acesso Pago Co-creation of value and the project context: Towards application on the case of Hinkley Point C Nuclear Power Não disponível 35 Station. Smyth, H., Lecoeuvre, L., & Vaesken, P. (2018). Acesso Pago International Journal of Project Management, 36(1), pp. 170- 183. Benchmarking Internet of Things Deployment: Frameworks, Não disponível 36 Best Practices, and Experiences Acesso Pago Hacia un turismo gastronómico sostenible en Segovia. Propuesta 37 comunicativa para avanzar en la gobernanza y nuevos productos turísticos. Vacas San Miguel, T. (2017). Não disponível 38 The Rise of the Smart City Acesso Pago (Springer) Alternative food networks: sustainable business models for anti- Não disponível 39 consumption food cultures Acesso Pago (Emerald) [PDF] Smart cities y destinos turísticos inteligentes: un análisis 40 comparativo. Grima García, C. A. (2015). [PDF] Social Smart City-A Dream or a Reality? An Exploratory 41 Case Study of Hamburg. Kwast, J. (2016). (Bachelor's thesis, University of Twente). [PDF] ResearchOnline@ JCU. Lee, L. Y. S., Foo, K., Adams, 42 A., Morgan, R., & Frewen, A. (2016). ResearchOnline@ JCU. [LIVRO] Understanding Smart Cities: A Tool for Smart Não disponível 43 Government Or an Industrial Trick? Acesso Pago (Springer) NECSTouR: Towards a more sustainable European tourism 44 policy influenced by regions. Krucso, G. (2017). NECSTouR: (Doctoral dissertation). Estrategias para la regeneración sostenible de asentamientos turísticos en la costa mediterránea. Resultados del proyecto de 45 investigación ERAM. DOMINGUEZ ARRIBAS, L. E., Serrano Lanzarote, A. B., & RUIZ HILARIO, I. S. A. B. E. L. (2015). 46 The Impact of Time and Regime on External Debts of Pakistan: 265 An Empirical Study. R Ahmed, J Vveinhardt, N Ahmad - 2016 - papers.ssrn.com [LIVRO] The Rise of Africa'S Small & Medium Size Não disponível 47 Enterprises: Spurring Development & Growing the Middle books.google.com Class. RR Sanders - 2017 [LIVRO] 2030 Vision For Asean-China Strategic Partnership: Não disponível 48 Perspectives From Think-tanks. L Fujian books.google.com HERRI SMARTIK: Estrategia Vasca de Territorio Inteligente en el Contexto Europeo Horizonte 2020 (Herrismartik: Basque Não disponível 49 Smart City-Regional Strategy in the H2020 … I Calzada - 2017 papers.ssrn.com - Não disponível 50 [LIVRO] Destination marketing: Essentials. S Pike - 2015 - content.taylorfrancis.com 51 CONFERENCES AND SEMINARS. (2015) W UNESCO Dos 51 estudos achados, foram eliminados 24, restando 27 para serem filtrados. Fonte: dados da pesquisa (2018). FASE 3 – LEITURA DOS TÍTULOS E DAS PALAVRAS-CHAVE Dos vinte e sete (27) estudos que ainda estão na lista de arquivos encontrados, procedeu-se à leitura dos títulos e das palavras-chave, na busca de palavras que mostrem alguma evidência de importância nesta revisão. Enquanto houver documento no resultado da busca no Google scholar • Verificar se no título está alguma das palavras buscadas; • Se o estudo não tiver alguma das palavras buscadas o Retirar da lista o Gravar no LOG de excluídos e acrescentar justificativa; • Manter o arquivo na lista para aplicar próximo filtro/critério exclusão; Ao concluir as buscas, passar para o próximo filtro. Quadro 32 - Resultados da leitura dos títulos e palavras-chave (3º filtro) LOG – 27 arquivos remanescentes após filtros (1 e 2) Data: 08/set/2018 às 11:24 em casa Autor: Sérgio Ramiro ID Título do estudo Situação Constructivism in smart tourism research: Não trata de governança e sim da Seoul destination image. imagem do destino. 02 Asia Pacific Journal of Information Systems Vol. 25, No. 1, March 2015 Ensaio sobre destinos turísticos inteligentes. Voltado para a conceitualização do 03 Revista Turismo e desenvolvimento. v. 1, n. destino inteligente. 27/28 (2017) Guardia & Guardia [PDF] Smart cities, smart tourism? The case of the city of Porto. 05 Guerra, I., Borges, F., Padrão, J., Tavares, J., & Padrao, M. H. (2017). Revista Galega de Economía, 26(2), 129-142. 266 Smart tourism destinations: um estudo baseado na visão dos stakeholders 08 Revista Turismo em.... 2017 - revistas.usp.br Smart cities: a new paradigm of urban development Kunzmann, K. R. (2014). Crios, 4(1), 09 pp. 9-20. Inovação, Governança e Desenvolvimento Sustentável em Destinos Turísticos Inteligentes: o 10 caso de Belo Horizonte/MG, Brasil Rocco, D., & Alvares, D. (2017). rua.ua.es. Project networks and the reputation network in Capítulo não disponível a community destination: Proof of the missing link 11 Buffa, F., Beritelli, P., & Martini, U. (2018). Journal of Destination Marketing & Management. [PDF] Smart Tourism via Digital Governance: A case for Jeju Volcanic Island and Lava 12 Tubes. Festus Fatai, A. D. E. D. O. Y. I. N., & Hyeyeong, A. N. Residents' Involvement in Urban Tourism Planning: Opportunities from a Smart City 14 Perspective Lalicic, L., & Önder, I. (2018). Sustainability, 10(6), 1852. [PDF] Elaboración de un cuadro de mando para la transformación de los destinos turísticos en smart tourist destination 15 López Paramio, Á. (2018). indicadores para facilitar la transformación de un destino turístico normal a un destino turístico inteligente Smart island tourism and strategic marketing: the case of the island of El Hierro Domínguez, C. D., Hernández, M. R., Talavera, A. S., & López, E. P. (2017). In Actas del 20 Seminario Internacional Destinos Turísticos Inteligentes: nuevos horizontes en la investigación y gestión del turismo (pp. 230-261). Servicio de Publicaciones. UA.ES [PDF] Destinos turísticos inteligentes. Sistemas de Información 21 Viana Lora, A. (2016). Destinos turísticos inteligentes. Sistemas de Información. Destinos turísticos inteligentes: um levantamento de práticas, barreiras e possíveis ações no 22 contexto de Brasília (DF). Neiva, D. N. (2018). TCC Graduação UnB. Chapter 19 - Sustainability of City Destinations: A Case Study of Mersin City Council. YENİPINAR, U., & Elif, B. A. K. (2016). Global Issues and Trends in Tourism, 255. 25 Chapter 34 - Dynamic Capabilities: A Theoretical Framework for Tourism Destinations. (Emre ERBAŞ) Perth (Australia) as one of the world's most Capítulo não disponível para download liveable cities: a perspective on society, gratuito. sustainability and environment 26 Jones, C., & Newsome, D. (2015). International Journal of Tourism Cities, 1(1), pp. 18-35. (Emerald). [PDF] The race for making up the list of emergent smart cities. An Eastern European country's approach 28 Georgescu, M., Păvăloaia, V. D., Popescul, D., & Țugui, A. (2015). Transformations in Business & Economics, 14(2A), pp. 529-549. Extended framework for the analysis of innovative Smart City business models 29 Agudo-Peregrina, Á. F., & Navío-Marco, J. (2016). [HTML] People's Aspirations from Smart City Technologies: What Solutions They Have to 31 Offer for the Crucial Challenges City of Jeddah Is Facing Aljoufie, M., & Tiwari, A. (2017). Current Urban Studies, 5(04), 466. 32 Responsible Hospitality: Carlson Rezidor Capítulo não disponível 267 Ims, K. J., & Grønhaug, K. (2018). In Progressive Business Models (pp. 241-262). Palgrave Macmillan, Cham. Hacia un turismo gastronómico sostenible en Segovia. Propuesta comunicativa para avanzar en la gobernanza y nuevos productos turísticos 37 Vacas San Miguel, T. (2017). Dissertação de mestrado na Universidade de Vallaloid ES [PDF] Smart cities y destinos turísticos inteligentes: un análisis comparativo. Dissertação de mestrado de Grima García, C. A. (2015). 40 https://riuma.uma.es/xmlui/bitstream/handle/10630/ 10154/Grima_Garcia_TFM.pdf?sequence=1 [PDF] Social Smart City-A Dream or a Reality? An Exploratory Case Study of Hamburg 41 Kwast, J. (2016). (Bachelor's thesis, University of Twente). https://essay.utwente.nl/70112/1/Kwast_BA_BMS.pdf [PDF] ResearchOnline@ JCU Capítulo não disponível 42 Lee, L. Y. S., Foo, K., Adams, A., Morgan, R., & Frewen, A. (2016). ResearchOnline@ JCU. NECSTouR: Towards a more sustainable European tourism policy influenced by regions. 44 Krucso, G. (2017). NECSTouR: (Doctoral dissertation). [LIVRO] Estrategias para la regeneración sostenible de asentamientos turísticos en la costa 45 mediterránea. Resultados del proyecto de investigación ERAM DOMINGUEZ ARRIBAS, L. E., Serrano Lanzarote, A. B., & RUIZ HILARIO, I. S. A. B. E. L. (2015). [LIVRO] The Impact of Time and Regime on Capítulo não disponível External Debts of Pakistan: An Empirical (p. 505) só 50 páginas livres Study. Community Participation in Jayapura Process 46 Development Program: Towards Good Governance. R Ahmed, J Vveinhardt, N Ahmad - 2016 - papers.ssrn.com CONFERENCES AND SEMINARS. 51 https://www.e-unwto.org/doi/pdf/10.18111/9789284417360 Dos 27 arquivos restantes, foram eliminados 7, restando 20 para serem filtrados. Fonte: Elaborado a partir de Flick (2009) FASE 4 – LEITURA DOS RESUMOS Dos cinquenta e um (51) documentos achados na pesquisa, no processo de busca e seleção, foram eliminados trinta e um (31) arquivos nas fases anteriores (1-2-3) restando vinte (20) estudos que ainda estão na lista de arquivos potencialmente relevantes. Procedeu-se então à leitura dos resumos, na busca de evidências que apresentem respostas às perguntas desta revisão. Enquanto houver documento no resultado da busca no Google scholar • Verificar se no título está alguma das palavras buscadas; • Se o estudo não tiver alguma das palavras buscadas • Retirar da lista • Gravar no LOG de excluídos e acrescentar justificativa; 268 • Manter o arquivo na lista para aplicar próximo filtro/critério exclusão; Ao concluir as buscas, passar para o próximo filtro. Quadro 33 - Resultados da leitura do resumo (4º filtro) LOG – 20 arquivos remanescentes após filtros 1, 2 e 3. Data: 09/set/2018 às 05:37 em casa Autor: Sérgio Ramiro ID Título do estudo Smart cities, smart tourism? The case of the city of Porto. 05 Guerra, I., Borges, F., Padrão, J., Tavares, J., & Padrao, M. H. (2017). Revista Galega de Economía, 26(2), pp. 129-142. 08 Smart tourism destinations: um estudo baseado na visão dos stakeholders Revista Turismo em.... 2017 - revistas.usp.br Smart cities: a new paradigm of urban 09 Cidades inteligentes, não trata de development Kunzmann, K. R. (2014). governança nem de destinos inteligentes. Crios, 4(1), pp. 9-20. 10 Inovação, Governança e Desenvolvimento Sustentável em Destinos Turísticos Inteligentes: o caso de Belo Horizonte/MG, Brasil Rocco, D., & Alvares, D. (2017). rua.ua.es. 12 [PDF] Smart Tourism via Digital Governance: A case for Jeju Volcanic Island and Lava Tubes. Festus Fatai, A. D. E. D. O. Y. I. N., & Hyeyeong, A. N.. Lalicic, L., & Önder, I. (2018). Residents' Involvement in Urban Tourism Planning: 14 Opportunities from a Smart City Perspective Sustainability, 10(6), 1852. [PDF] Elaboración de un cuadro de mando para la transformación de los destinos turísticos 15 en smart tourist destination López Paramio, Á. (2018). Indicadores para facilitar la transformación de un destino turístico normal a un destino turístico inteligente. Smart island tourism and strategic marketing: the case of the island of El Hierro 20 Domínguez, C. D., Hernández, M. R., Talavera, A. S., & López, E. P. (2017). In Actas del Seminario Internacional Destinos Turísticos Inteligentes: nuevos horizontes en la investigación y gestión del turismo (pp. 230-261). Servicio de Publicaciones. UA.ES 21 [PDF] Destinos turísticos inteligentes. Sistemas de Información Viana Lora, A. (2016). 22 Destinos turísticos inteligentes: um levantamento de práticas, barreiras e possíveis ações no contexto de Brasília (DF). Neiva, D. N. (2018). TCC Graduação UnB. Chapter 19 - Sustainability of City Destinations: A Case Study of Mersin City Council. Livro, com 2 capítulos sobre turismo. YENİPINAR, U., & Elif, B. A. K. (2016). Foca na sustentabilidade. Sem resultados 25 Global Issues and Trends in Tourism, 255. na área de governança. Superficial em Chapter 34 - Dynamic Capabilities: A destinos inteligentes. Muito específico do Theoretical Framework for Tourism destino. Destinations. (Emre ERBAŞ) [PDF] The race for making up the list of emergent smart cities. An Eastern European Viés para a governança em cidades 28 country's approach inteligentes e ainda de forma superficial Georgescu, M., Păvăloaia, V. D., Popescul, apenas. D., & Țugui, A. (2015). Transformations in 269 Business & Economics, 14(2A), pp. 529- 549. Extended framework for the analysis of Cidades inteligentes, turismo de forma 29 innovative Smart City business models superficial apenas. [HTML] People's Aspirations from Smart City Technologies: What Solutions They Cidades inteligentes, turismo de forma 31 Have to Offer for the Crucial Challenges superficial apenas. City of Jeddah Is Facing Hacia un turismo gastronómico sostenible en Segovia. Propuesta comunicativa para avanzar en la gobernanza y nuevos productos turísticos 37 Vacas San Miguel, T. (2017). Dissertação de mestrado na Universidade de Vallaloid ES Governança como fator chave no sucesso. [PDF] Smart cities y destinos turísticos inteligentes: un análisis comparativo. 40 Dissertação de mestrado de Grima García, C. A. (2015). https://riuma.uma.es/xmlui/bitstream/handle/10630/10154/Grima_Garcia_TFM.pdf?sequence =1 Descreve a boa governança em cidades inteligentes. [PDF] Social Smart City-A Dream or a Reality? An Exploratory Case Study of Foca nas cidades inteligentes e a 41 Hamburg governança. Não trata o tema do turismo. Kwast, J. (2016). (Bachelor's thesis, University of Twente). NECSTouR: Towards a more sustainable European tourism policy influenced by Foca na sustentabilidade, não trata de 44 regions. Krucso, G. (2017). NECSTouR: destinos inteligentes nem de governança. (Doctoral dissertation). [LIVRO] Estrategias para la regeneración sostenible de asentamientos turísticos en la costa mediterránea. Resultados del proyecto Foca na sustentabilidade, não trata de 45 de investigación ERAM DOMINGUEZ destinos inteligentes nem de governança. ARRIBAS, L. E., Serrano Lanzarote, A. B., & RUIZ HILARIO, I. S. A. B. E. L. (2015). CONFERENCES AND SEMINARS. Relatório de uma conferência. Não trata de 51 W UNESCO - 2015 - e-unwto.org destinos inteligentes nem de governança Dos 20 arquivos restantes, foram eliminados 9, restando 11 para serem lidos. Fonte: Elaborado a partir de Flick (2009) Os arquivos que conseguiram o selo verde de aprovado ( ) significa que são potencialmente candidatos a fornecer ideias à tese. Aparentemente esses oito (8) estudos responderão uma ou mais perguntas da revisão. Os arquivos que não obtiveram o selo verde, aparentam ter alguma utilidade, mas há dúvidas quanto às respostas das perguntas desta pesquisa. 270 FASE 5 – LEITURA COMPLETA DOS ESTUDOS Após todos os critérios de exclusão e filtros aplicados, restaram 11 arquivos que deverão ser lidos completamente para fazer o registro da qualidade correspondente. Estas duas tarefas (leitura e registro da qualidade) serão executadas concomitantemente. Porém o somatório das notas de cada artigo, será realizado posteriormente, na última fase desta. É possível que algum arquivo ainda seja eliminado, por não conseguir responder nenhuma pergunta de pesquisa e por não ter relação com a tese. O algoritmo é o seguinte: Enquanto houver documento para ser lido • Preparar ficha de resumo; • Fazer a avaliação da qualidade; • Calcular a pontuação; • Se o estudo não tiver utilidade para a tese o Retirar da lista o Gravar no LOG de excluídos e acrescentar a justificativa; Ao concluir os documentos encerrar. Com relação às perguntas desta primeira versão da revisão, foram elelcadas três (3) perguntas. Que estão decritas a seguir: • QPE1 - Quais os fatores que conduzem a um destino turístico de sucesso? • QPE2 - Quais as boas práticas de governança em destinos turísticos? • QPE3 - Quais as contribuições do estudo para a área da governança em destinos turísticos inteligentes? Quadro 34 - Resultados da leitura completa LOG – 11 arquivos remanescentes após critérios de exclusão Data: 09/set/2018 às 15:37 em casa Autor: Sérgio Ramiro ID Título do trabalho Smart cities, smart tourism? The case of the city of Porto. 05 Guerra, I., Borges, F., Padrão, J., Tavares, J., & Padrao, M. H. (2017). Responde Revista Galega de Economía, 26(2), pp. 129-142. QPE2 Cidade Inteligente. Desenvolver redes de cooperação. Reforço da cidadania. QPE3 Política de boa governança. Mas sem foco no turismo QPE3 Smart tourism destinations: um estudo baseado na visão dos stakeholders. Revista Turismo em.... 2017 - revistas.usp.br 08 Responde Destinos inteligentes baseado na visão de alguns stakeholders. Marbella em QPE1 fase inicial. a governança do turismo e a construção de indicadores são QPE3 fatores-chave para o sucesso de destinos inteligentes. Baixo destaque para a governança. 10 Inovação, Governança e Desenvolvimento Sustentável em Destinos Pouco Turísticos Inteligentes: o caso de Belo Horizonte/MG, Brasil Responde 271 Rocco, D., & Alvares, D. (2017). rua.ua.es. QPE3 Governança em DTI muito superficial. Não apresenta boas práticas. O título é enganoso porque não foca em DTI. Baixa contribuição para a governança do destino. [PDF] Smart Tourism via Digital Governance: A case for Jeju Volcanic Island and Lava Tubes. 12 Responde Festus Fatai, ADEDOYIN, & Hyeyeong, A. N.. QPE1 Governança digital como processo evolucionário. Incluir empresas, cidadãos QPE3 e interessados na governança, capacitar todos no turismo inteligente. Buscar a boa governança como meta. Lalicic, L., & Önder, I. (2018). Residents' Involvement in Urban Tourism Planning: Opportunities from a Smart City Perspective Sustainability, 10(6), 1852. 14 Remodelar o planejamento do turismo e o engajamento dos moradores. Responde O artigo aborda a questão de como os destinos devem se preparar para serem QPE2 "inteligentes" e receptivos ao planejamento de turismo co-participativo. Questões importantes relacionadas a desafios gerenciais e desafios relacionados aos residentes. Baixo destaque para o tema turismo. [PDF] Elaboración de un cuadro de mando para la transformación de los Responde 15 destinos turísticos en smart tourist destination QPE1 López Paramio, Á. (2018). indicadores para facilitar la transformación de un QPE2 destino turístico normal a un destino turístico inteligente. QPE3 Transformação em DTI. Indicadores para governança Smart island tourism and strategic marketing: the case of the island of El Hierro. Domínguez, C. D., Hernández, M. R., Talavera, A. S., & López, E. P. Responde 20 (2017). In Actas del Seminario Internacional Destinos Turísticos QPE1 Inteligentes: nuevos horizontes en la investigación y gestión del turismo (pp. QPE2 230-261). Servicio de Publicaciones. UA.ES QPE3 Excelência em governança em destinos inteligentes. gerenciar um sistema e processos de governança multinível [PDF] Destinos turísticos inteligentes. Sistemas de Información 21 Viana Lora, A. (2016). Responde Destinos turísticos inteligentes. Sistemas de Informação. TIC’s e governança. QPE3 Trabalho superficial, não destaca a governança. Destinos turísticos inteligentes: um levantamento de práticas, barreiras e 22 possíveis ações no contexto de Brasília (DF). Responde Neiva, D. N. (2018). TCC Graduação UnB. QPE1 Governança em destinos inteligentes. baseado no manual de INVAT.TUR QPE3 Trabalho superficial, baseado no manual do INVAT.TUR Hacia un turismo gastronómico sostenible en Segovia. Propuesta Responde 37 comunicativa para avanzar en la gobernanza y nuevos productos turísticos. QPE1 Vacas San Miguel, T. (2017). Dissertação de mestrado na Universidade de QPE2 Vallaloid ES QPE3 Governança como fator chave no sucesso. Indicadores de governança. [PDF] Smart cities y destinos turísticos inteligentes: un análisis comparativo. Dissertação de mestrado de Grima García, C. A. (2015). 40 https://riuma.uma.es/xmlui/bitstream/handle/10630/10154/Grima_Garcia_TF Responde M.pdf?sequence=1 QPE2 Descreve a boa governança em cidades inteligentes. Apresenta indicadores QPE3 das cidades inteligentes que podem ser usados nos DTIs. Alia a governança à gestão estratégica. Destaca a necessidade de priorizar as políticas do turismo. Fonte: dados da pesquisa (2018) 272 Arquivo de LOG (Excluídos) Lista dos arquivos que foram excluídos desta revisão com a justificativa correspondente. Na época da busca foram encontrados 51 trabalhos com o string de busca. A relação dos excluídos seja pelo critério de exclusão ou pelos filtros está a seguir com suas respectivas justificativas dos motivos que levaram à retirada da lista principal. A cor vermelha indica que não ficaram na lista de trabalhos selecionados. Quadro 26 - LOG dos trabalhos excluídos Trabalhos excluídos da revisão (LOG) Data da exclusão: 7/set/2018 às 23:08 Responsável: Sérgio Ramiro ID Título do trabalho Autor (es) Justificativa Academic-industry research collaboration for tourism Não disponível 01 innovation experience design emeraldinsight.com Acesso pago projects, 15 Accountability, 204, 226 Sheehan, L., The use of intelligence in tourism Vargas‐Sánchez, A., Não disponível destination management: An 04 Presenza, A., and Abbate, Acesso pago emerging role for DMOs. T. (2016). Int. J. Tourism Res., 18. Não disponível Introduction: Tourism Knowledge 06 2017 - emeraldinsight.com Acesso pago Transfer [LIVRO] Knowledge Transfer to Não disponível and Within Tourism: Academic, N Scott, M Van Niekerk, M 07 Acesso Pago Industry and Government de Martino (2017) books.google.com Bridges. Cesario, E., Comito, C., & Trajectory Data Analysis Over a Não disponível Talia, D. (2014). In Internet 13 Cloud-Based Framework for Acesso pago of Things Based on Smart Smart City Analytics Springer, Cham. Objects. Go, F., Della Lucia, M., Não disponível Trunfio, M., & Martini, U. Governing sustainable tourism: Acesso pago 16 (2014). In Rural European networked rural villages Palgrave Macmillan, Cooperation in Europe (pp. London. 161-187). Mata, J. (2019). In The Não disponível Intelligence and Innovation for 17 Future of Tourism (pp. 213- Acesso pago City Tourism Sustainability 232). Springer, Cham. Azzari, M., Garau, C., Nesi, P., Paolucci, M., & Smart City Governance Strategies Zamperlin, P. (2018). In Não disponível 18 to Better Move Towards a Smart International Conference on Acesso pago Urbanism Computational Science and Springer, Cham. Its Applications (pp. 639- 653). [PDF] Smart island tourism and Disponível em: 19 Trabalho Repetido strategic marketing: the case of Reasearch Gate 273 the island of El Hierro Univ. Alicante Fayos-Solà, E., & Cooper, Não disponível Introduction: Innovation and the 23 C. (2019). In The Future of Acesso pago Future of Tourism Tourism (pp. 1-16). Springer, Cham. Destination development and transformation: 50 years of Henderson, J. C. (2015). Não disponível 24 tourism after independence in International Journal of Acesso pago Singapore. Tourism Cities, 1(4). Emeraldinsight and management of multi- stakeholder territorial systems; strategy and management of small Não disponível 27 2017 - books.google.com and medium tourism enterprises; books.google.com consumer behavior, decision making … [HTML] Repérages Não disponível 30 (Idioma francês) bibliographiques Acesso Pago [LIVRO] Marketing and Não disponível 33 managing tourism destinations Acesso Pago An IT Governance Framework for Virtual Enterprise in Tourism Não disponível 34 Industry: Evidence from Small Acesso Pago Tourism Enterprises in Thailand Co-creation of value and the Smyth, H., Lecoeuvre, L., project context: Towards & Vaesken, P. (2018). Não disponível 35 application on the case of Hinkley International Journal of Acesso Pago Point C Nuclear Power Station Project Management, 36(1), pp. 170-183 Benchmarking Internet of Things Não disponível 36 Deployment: Frameworks, Best Acesso Pago Practices, and Experiences Não disponível 38 The Rise of the Smart City (Springer) Acesso Pago Alternative food networks: Não disponível 39 sustainable business models for (Emerald) Acesso Pago anti-consumption food cultures [LIVRO] Understanding Smart Cities: A Tool for Smart Não disponível 43 (Springer) Government Or an Industrial Acesso Pago Trick? [LIVRO] The Rise of Africa'S Small & Medium Size Não disponível 47 Enterprises: Spurring RR Sanders - 2017 - Acesso Pago Development & Growing the books.google.com Middle Class [LIVRO] 2030 Vision For Asean- Não disponível 48 China Strategic Partnership: L Fujian - 2018 - Acesso Pago Perspectives From Think-tanks books.google.com HERRI SMARTIK: Estrategia Vasca de Territorio Inteligente en el Contexto Europeo Horizonte I Calzada - 2017 - Não disponível 49 2020 (Herrismartik: Basque Smart papers.ssrn.com Acesso Pago City-Regional Strategy in the H2020 … 274 Não disponível [LIVRO] Destination marketing: Não disponível 50 S Pike - 2015 - Essentials (viés) Acesso Pago content.taylorfrancis.com Filtro 1 (Disponibilidade e gratuidade) - Total de arquivos = 22 excluídos Filtro 2 (Procedência, idioma, duplicidade) - arquivos excluídos = 1 Fonte: Elaborado a partir de Flick (2009). Na terceira fase, foram lidos os títulos e as palavras-chave, trabalhos que não apresentaram indícios de abordar o tema foram eliminados e figuram nesta relação. Quadro 27- Continuação da lista dos trabalhos excluídos LOG – Trabalhos excluídos. - Fase 3 - Leitura dos Títulos Data: 8/set/2018 às 22:02, em casa Autor: Sérgio Ramiro ID Título do trabalho Justificativa Constructivism in smart tourism research: Seoul destination image. Não trata de governança e sim da 02 Asia Pacific Journal of Information Systems Vol. 25, imagem do destino. No. 1, March 2015 Ensaio sobre destinos turísticos inteligentes. Voltado para a conceitualização do 03 Revista Turismo e desenvolvimento. v. 1, n. 27/28 destino inteligente. (2017) Guardia & Guardia Project networks and the reputation network in a community destination: Proof of the missing link 11 Capítulo completo não disponível Buffa, F., Beritelli, P., & Martini, U. (2018). Journal of Destination Marketing & Management. Perth (Australia) as one of the world's most liveable cities: a perspective on society, sustainability and capítulo completo não disponível 26 environment para download gratuito. Jones, C., & Newsome, D. (2015). International Journal of Tourism Cities, 1(1), pp. 18-35. (Emerald). Responsible Hospitality: Carlson Rezidor Ims, K. J., & Grønhaug, K. (2018). In Progressive 32 Capítulo não disponível Business Models (pp. 241-262). Palgrave Macmillan, Cham. [PDF] ResearchOnline@ JCU 42 Lee, L. Y. S., Foo, K., Adams, A., Morgan, R., & Capítulo completo não disponível Frewen, A. (2016). ResearchOnline@ JCU. [LIVRO] The Impact of Time and Regime on External Debts of Pakistan: An Empirical Study. Community Participation in Jayapura Process Capítulo não disponível 46 Development Program: Towards Good Governance. (p. 505) só 50 páginas livres R Ahmed, J Vveinhardt, N Ahmad - 2016 - papers.ssrn.com Filtro 3 (Leitura dos títulos) - Total de arquivos excluídos = 7 (Total de 30 excluídos) Concluído em 8/set/18 às 23:57 em casa Fonte: Elaborado a partir de Flick (2009). 275 Quadro 28 - Continuação da lista dos trabalhos excluídos LOG – Trabalhos excluídos. - Fase 4 – Resumo Data: 9/set/2018 às 13:36, em casa Autor: Sérgio Ramiro ID Título do trabalho Justificativa Smart cities: a new paradigm of urban development Cidades inteligentes, não trata de 09 Kunzmann, K. R. (2014). Crios, 4(1), pp. 9-20. governança nem de destinos inteligentes. Chapter 19 - Sustainability of City Destinations: A Case Study of Mersin City Council. YENİPINAR, U., & Elif, B. A. K. (2016). Global Foca na sustentabilidade. Sem 25 Issues and Trends in Tourism, 255. resultados na área de governança. Chapter 34 - Dynamic Capabilities: A Theoretical Muito específico do local. Framework for Tourism Destinations. (Emre ERBAŞ) Livro, com 2 capítulos sobre turismo. [PDF] The race for making up the list of emergent smart cities. An Eastern European country's approach Viés para a governança em 28 Georgescu, M., Păvăloaia, V. D., Popescul, D., & cidades inteligentes de forma Țugui, A. (2015). Transformations in Business & superficial apenas. Economics, 14(2A), pp. 529-549. NECSTouR: Towards a more sustainable European Foca na sustentabilidade, não tourism policy influenced by regions. 44 trata de destinos inteligentes nem Krucso, G. (2017). NECSTouR: (Doctoral de governança. dissertation). [LIVRO] Estrategias para la regeneración sostenible de asentamientos turísticos en la costa mediterránea. Foca na sustentabilidade, não 45 Resultados del proyecto de investigación ERAM trata de destinos inteligentes nem DOMINGUEZ ARRIBAS, L. E., Serrano Lanzarote, de governança. A. B., & RUIZ HILARIO, I. S. A. B. E. L. (2015). CONFERENCES AND SEMINARS. Relatório de uma conferência. https://www.e- 51 não trata de destinos inteligentes unwto.org/doi/pdf/10.18111/9789284417360 nem de governança W UNESCO - 2015 - e-unwto.org Filtro 4 (Leitura dos resumos) - Total de arquivos excluídos = 9 (Total de 40 excluídos) Concluído em: 18/set/18 às 16:03 em casa Fonte: Elaborado a partir de Flick (2009). Quadro 29 - Relação dos trabalhos excluídos após leitura completa LOG – Trabalhos excluídos. - Fase 4 – Resumo Data: 20/set/2018 às 05:03, em casa Autor: Sérgio Ramiro ID Título do trabalho Justificativa Inovação, Governança e Sutil no tema de governança. Tem foco nas smart Desenvolvimento Sustentável em cities. Governança em DTI muito superficial. Não 10 Destinos Turísticos Inteligentes: o caso apresenta boas práticas. O título é enganoso de Belo Horizonte/MG, Brasil. porque não foca em DTI. Baixa contribuição para a Rocco, D., & Alvares, D. (2017). governança do destino. Pouco aporta ao rua.ua.es. desenvolvimento desta tese. [PDF] Destinos turísticos inteligentes. Trabalho superficial, não destaca a governança. 21 Sistemas de Información. Baixa contribuição para os DTI’s. Muito voltado Viana Lora, A. (2016). para a área de TIC. Mal responde QPE3. Filtro 5 (Leitura total) - Total de arquivos excluídos = 2 (Total de 42 excluídos) Concluído em: 25/set/18 às 02:28 em casa Fonte: Elaborado a partir de Flick (2009).