UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MAXWELL DOS SANTOS CELESTINO ESTRATÉGIAS DAS ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO E SUAS RELAÇÕES COM A VISÃO BASEADA EM RECURSOS: O CASO UFRN NATAL/RN 2020 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MAXWELL DOS SANTOS CELESTINO ESTRATÉGIAS DAS ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO E SUAS RELAÇÕES COM A VISÃO BASEADA EM RECURSOS: O CASO UFRN Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA) da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), como requisito parcial para a obtenção do título de Doutor em Administração. Linhas de Pesquisa: Organizações, estratégia e tecnologia da informação. Orientador: Prof. Dr. Miguel Eduardo Moreno Añez. NATAL/RN 2020 Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA Celestino, Maxwell dos Santos. Estratégias das organizações do conhecimento e suas relações com a visão baseada em recursos: o caso UFRN. / Maxwell dos Santos Celestino. – 2020. 265f.: il. Tese (Doutorado em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de Pós-Graduação em Administração. Natal, RN, 2020. Orientador: Prof. Dr. Miguel Eduardo Moreno Añez. 1. Organizações do conhecimento - Tese. 2. Vantagem competitiva - Tese. 3. Visão baseada em recursos - Tese. I. Añez, Miguel Eduardo Moreno. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/UF/Biblioteca CCSA CDU 005.94 Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355 MAXWELL DOS SANTOS CELESTINO ESTRATÉGIAS DAS ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO E SUAS RELAÇÕES COM A VISÃO BASEADA EM RECURSOS: O CASO UFRN Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA) da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), como parte das exigências para a obtenção do título de Doutor em Administração. Natal/RN, 16 de dezembro de 2020. BANCA EXAMINADORA _________________________________________________________ Prof. Dr. Miguel Eduardo Moreno Añez (PPGA/UFRN) Presidente – Orientador _________________________________________________________ Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Júnior (PPGA/UFRN) Examinador Interno _________________________________________________________ Prof. Dr. Clayton Levy Lima de Melo (PPGCC/UFRN) Examinador Externo ao Programa _________________________________________________________ Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nobrega (PPGA/UNP) Examinador Externo à Instituição _________________________________________________________ Prof. Dr. Fernando Porfírio Soares de Oliveira (UFERSA) Examinador Externo à Instituição DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus pais, Celestino (in memoriam) e Elba, pela plena dedicação e apoio que permitiram a minha formação. À minha esposa Deborah e aos meus filhos, João Pedro e Marcela, que pacientemente sempre me incentivaram ao longo de toda essa jornada. AGRADECIMENTOS Ao Altíssimo, pelo que sou, faço e tenho. Aos meus pais, Celestino (in memoriam) e Elba, pelos exemplos contidos em suas palavras e gestos, pela permanente presença, solidariedade, apoio, desprendimento, generosidade e infinito amor. De minha mãe, trago a paixão, de meu pai, a razão. Dos dois, lições definitivas e insuperáveis do que é ser mãe, do que é ser pai. À minha esposa, Deborah Celestino, por sua paciência, seu respeito, incentivo e amor. Pelas inúmeras vezes que me ouviu discorrer sobre vantagem competitiva e competências essenciais sem se aborrecer. Por sua compreensão da importância desta etapa em nossas vidas. Aos meus filhos, João Pedro e Marcela Celestino, pela imensa alegria com que vocês iluminam minha vida e enternecem meu coração. Que jamais se esqueçam, aconteça o que acontecer, que sou e sempre serei o amigo com quem podem contar em todos os momentos e circunstâncias. Louco para participar de cada minuto da vida de vocês, mas com um mínimo de lucidez para guardar a distância mínima necessária para o prevalecimento da individualidade de cada um. Ao meu prezado orientador, Prof. Dr. Miguel Eduardo Moreno Añez, com o qual cresço e aprendo todos os dias, por meio de sua experiência, inteligência e exemplo de vida; minha profunda gratidão. Obrigado pela confiança, pelas calorosas discussões teóricas, pelas valiosas sugestões e por me acolher, sempre. Ao Prof. Dr. José Wilton de Queiroz (in memoriam), pelo auxílio estatístico em todas as fases deste trabalho, cuja memória reverencio. Brilhante estatístico, fora um homem de bom coração, sempre pronto a ajudar e a apoiar. Resta-nos a sua saudade. Aos professores membros da banca de qualificação, Prof. Dr. José Wilton de Queiroz (in memoriam), Prof. Dr. André Morais Gurgel e Prof. Dr. José Alfredo Ferreira Costa, pelos pertinentes apontamentos que engrandeceram este estudo, e aos membros da banca de defesa, Prof. Dr. Clayton Levy Lima de Melo, Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Júnior, Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nobrega e Prof. Dr. Fernando Porfírio Soares de Oliveira. Aos Profs. Drs. Rafael Rodrigues da Silva e Luis Manuel Esteves da Rocha Vieira, pelas valorosas sugestões, que nos guiaram na parte quantitativa do trabalho, bem como ao Prof. Felipe O. Lins e Silva, pelas cruciais aulas de métodos quantitativos. À Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN, especialmente aos professores do doutorado (PPGA/UFRN), pelos ensinamentos e condições propiciadas para a consecução desta pesquisa. Ao Departamento de Ciências Contábeis, pela excelência no ensino e pesquisa, que gera a plena satisfação de ser formado e fazer parte da instituição. A todos os amigos que leram e contribuíram na elaboração desta tese. “Todo conhecimento tem origem nos sentidos e as ciências que não nascerem da experiência, mãe de toda exatidão, são vãs e cheias de erros...” Leonardo da Vinci RESUMO Atualmente, os estudos que se referem à gestão das organizações do conhecimento apresentam lacunas na compreensão quantitativa das dimensões que as compõem, no inter- relacionamento entre suas variáveis e seu relacionamento com a visão baseada em recursos, com a criação de vantagem competitiva e com competências essenciais. Dessa forma, a presente tese tem como objetivo geral analisar se os recursos, capacidades e competências essenciais podem estar relacionados ao desenvolvimento de estratégias que levam à geração de vantagens competitivas presentes na Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Para alcançar o objetivo proposto, realizou-se uma pesquisa aplicada, caracterizada como descritiva, bibliográfica e de levantamento. Esse estudo de caso conduziu-se por uma survey analítica aplicada numa amostra de 730 (setecentos e trinta) indivíduos integrantes da comunidade universitária da organização estudada. Os dados quantitativos foram coletados por meio de um questionário com 75 (setenta e cinco) variáveis estruturadas conceitualmente, de forma a aferir a percepção da comunidade acadêmica da organização estudada quanto às relações das dimensões das organizações do conhecimento com a visão baseada em recursos, com o modelo VRIO e com as competências essenciais, mantedoras da vantagem competitiva desenvolvida pela organização estudada. Os dados foram tratados estatisticamente pela aplicação de técnicas multivariadas, com destaque para a Análise Fatorial Exploratória e para a modelagem de Equações Estruturais em Mínimos Quadrados Parciais (PLS-SEM), em que se utilizou o software SmartPLS 3 para realização das análises que permitiram chegar a conclusões que responderam ao problema enunciado. Para o efeito desta pesquisa, denota-se a existência de convergência teórica entre os conceitos formativos dos constructos que apresentaram relações positivas e estatisticamente significantes, considerando que partem de bases conceituais e epistemológicas semelhantes. Isso confirmou o prognóstico entre os modelos estudados, destacando, a partir dos resultados empíricos obtidos, que o modelo de organizações do conhecimento proposto relaciona-se com a Visão Baseada em Recursos, sendo capaz de gerar vantagem competitiva, estabelecida pela relação com a metodologia VRIO, possibilitando a formulação de estratégias capazes de potencializar essa vantagem e sustentá-las por meio de competências essenciais. Palavras-chave: Organizações do conhecimento. Vantagem competitiva. Visão baseada em recursos. ABSTRACT At the moment, studies based on knowledge organizations presents gaps in the quantitative understanding of their component dimensions, the interrelationship between their variables, and their relationship to the resource-based view, the creation of competitive advantage and core competencies. As mentioned, the present thesis project aims to analyze if the resources, capabilities and essential competences may be related to the development of strategies that lead to the generation of competitive advantages, present at the Federal University of Rio Grande do Norte. To achieve the proposed objective, a research characterized as descriptive, bibliographic and survey will be conducted. This case study will be conducted by an analytical survey applied to a sample of 730 (seven hundred thirty) individuals who are part of the university community of the studied organization. Quantitative data will be collected through a questionnaire with 75 (seventy-five) conceptually structured variables in order to gauge the perception of the academic community of the studied organization, regarding the relationships between the dimensions of knowledge organizations, resource-based view and advantage. developed by the organization studied. The data will be statistically treated by the application of multivariate techniques, with emphasis on Exploratory Factor Analysis and Structural Equation Modeling in Partial Least Squares (PLS-SEM), where we will use the SmartPLS 3 software. The data will be analyzed after the conclusion of the thesis qualification stage which will allow to reach conclusions that will answer the problematic of this research. For the purpose of this research, there is a theoretical convergence between the formative concepts of the constructs that presented positive and statistically significant relationships, considering that they start from similar conceptual and epistemological bases. This confirms the prognosis among the models studied, highlighting, based on the empirical results obtained, that the model of knowledge organizations proposed, is related to the Resource Based View, being able to generate competitive advantage, establish a relationship with the VRIO methodology, allowing the formulation of strategies capable of enhancing this advantage and sustaining them through essential competencies. Keywords: Knowledge Organization. Competitive advantage. Resource-based view. LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Fluxo da informação com as fases da revisão sistemática .................................................................. 22 Figura 2 - Nuvem de palavras (Word cloud) ........................................................................................................ 24 Figura 3 - Ondas de mudança. .............................................................................................................................. 44 Figura 4 - Os princípios da organização do conhecimento ................................................................................... 46 Figura 5 - Áreas relacionadas à Gestão das Organizações do Conhecimento ...................................................... 51 Figura 6 - Organização do conhecimento – Criada a partir das ideias de Sveiby (1998) ..................................... 55 Figura 7 - Organização do conhecimento – Criada a partir das ideias de Stewart (1998) .................................... 57 Figura 8 - The ten knowledge strategy issues ....................................................................................................... 60 Figura 9 - Dimensões dos sistemas sociais ........................................................................................................... 66 Figura 10 – Modelo tridimensional de organização ............................................................................................. 67 Figura 11 - Modelo de organização do conhecimento .......................................................................................... 70 Figura 12 - Trajetória epistemológica da VBR .................................................................................................... 76 Figura 13 – Modelo analítico de Magareth a. Peteraf .......................................................................................... 79 Figura 14 - Abordagem VBR para análise estratégica: um framwork prático...................................................... 82 Figura 15 - Cadeia de valor da UFRN .................................................................................................................. 96 Figura 16 - Correntes explicativas da vantagem competitiva ............................................................................. 102 Figura 17 - O paradigma estrutura-conduta-desempenho................................................................................... 105 Figura 18 – Grupos de fatores que determinam o desempenho. ......................................................................... 112 Figura 19 - As correntes explicativas da vantagem competitiva ........................................................................ 118 Figura 20 - Processo de administração estratégica ............................................................................................. 120 Figura 21 - Tipos de vantagem competitiva ....................................................................................................... 121 Figura 22 – Relacionamento entre os recursos motrizes e vantagem competitiva sustentável ........................... 128 Figura 23 – Modelo conceitual ........................................................................................................................... 130 Figura 24 - Modelo conceitual do Pré-teste........................................................................................................ 147 Figura 25 – Tela de cálculo para amostra mínima - software g*power .............................................................. 147 Figura 26 – Histograma resultante do Escore Combinado e da Primeira Componente Principal ...................... 160 Figura 27 – Box plots da distribuição do Escore Combinado com base na amostra piloto ................................ 160 Figura 28 – Etapas para avaliação de modelos estruturais no software Smartpls© ............................................. 174 Figura 29 – Histograma ...................................................................................................................................... 178 Figura 30 – Box plot da amostra ........................................................................................................................ 179 Figura 31 – Número de questionários ................................................................................................................ 180 Figura 32 - Pirâmide etária da amostra ............................................................................................................... 181 Figura 33 - Maior formação acadêmica .............................................................................................................. 182 Figura 34 - Relação com a UFRN ...................................................................................................................... 182 Figura 35 - Localização dos respondentes nos Campi UFRN ............................................................................ 183 Figura 36 - Modelo estrutural estimado no Smartpls ......................................................................................... 196 Figura 37 - Modelo estrutural com os valores de t de student ............................................................................ 198 LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Identificação dos artigos da Revisão Sistemática .............................................................................. 25 Quadro 2 - Modelos de gestão das organizações do conhecimento. .................................................................... 63 Quadro 3 – Comparação das teorias sobre vantagem competitiva ..................................................................... 108 Quadro 4 - Atributos que fornecem vantagem competitiva sustentável ............................................................. 115 Quadro 5 - Comparação das várias perspectivas estratégicas de competição .................................................... 125 Quadro 6 – Construtos, variáveis observadas e referências. .............................................................................. 141 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - O modelo VRIO .................................................................................................................................. 79 Tabela 2 – KMO and Bartlett’s fatorial .............................................................................................................. 142 Tabela 3 – Estatística da amostra piloto. ............................................................................................................ 160 Tabela 4 - Variáveis do questionário (Pré-teste) ................................................................................................ 166 Tabela 5 - Variáveis do questionário final .......................................................................................................... 168 Tabela 6 – Síntese dos ajustes da MEE no software Smartpls© .......................................................................... 173 Tabela 7 - Análises descritivas da Dimensão Infraestrutura Organizacional...................................................... 186 Tabela 8 - Análises descritivas da Dimensão Pessoas ........................................................................................ 187 Tabela 9 - Análises descritivas da Dimensão Tecnologia................................................................................... 188 Tabela 10 - Análises descritivas da Dimensão VBR .......................................................................................... 189 Tabela 11 - Análises descritivas da Dimensão VRIO ......................................................................................... 189 Tabela 12 - Análises descritivas da Dimensão Competências Essenciais .......................................................... 191 Tabela 13 - Valores da qualidade de ajuste do modelo de medida ..................................................................... 192 Tabela 14 - Valores da qualidade após ajustes do modelo de medida ................................................................ 193 Tabela 15 - Valores da validade discriminante (VD) ......................................................................................... 194 Tabela 16 - R² e R² ajustado do modelo estrutural ajustado ............................................................................... 197 Tabela 17 - Valores de t de student e p-valor das relações do mod. estrutural ................................................... 198 Tabela 18 - Indicadores de validade preditiva e significância dos coeficientes de caminho .............................. 199 Tabela 19 - Coeficientes de caminho (г) e testes de hipóteses do modelo ......................................................... 200 Tabela 20 - Outer loadings do modelo de medida .............................................................................................. 251 Tabela 21 - Outer loadings do modelo de medida ajustado ................................................................................ 253 Tabela 22 - Métricas de produção científica ....................................................................................................... 259 LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÔNIMOS AAE Amostra Aleatória Estratificada AEE Análise de Equações Estruturais AGIR Agência de Inovação da Universidade Federal do Rio Grande do Norte AUDIN Auditoria Interna BCZM Biblioteca Central Zila Mamede BSC Balanced Scorecard CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico COMUNICA Superintendência de Comunicação DCN Diretrizes Curriculares Nacionais EDUFRN Editora da Universidade Federal do Rio Grande do Norte ENADE Exame Nacional de Desempenho de Estudantes GC Gestão do Conhecimento GOC Gestão das Organizações do Conhecimento IES Instituições de Ensino Superior INFRA Superintendência de Infraestrutura MEC Ministério da Educação MEE Modelagem de Equações Estruturais NAC Núcleo de Arte e Cultura OC Organização do Conhecimento ODS Objetivos de Desenvolvimento Sustentável ONU Organização das Nações Unidas PDI Plano de Desenvolvimento Institucional PLS-SEM Partial Least Squares - Structural Equation Modeling PPC Projeto Pedagógico de Curso PPG Pró-Reitoria de Pós-Graduação PROAD Pró-Reitoria de Administração PROAE Pró-Reitoria de Assuntos Estudantis PROEX Pró-Reitoria de Extensão PROGESP Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas PROGRAD Pró-Reitoria de Graduação PROPESQ Pró-Reitoria de Pesquisa PROPLAN Pró-Reitoria de Planejamento RBV Resource-based View SAI Secretaria de Inclusão e Acessibilidade SEBTT Secretaria de Educação Básica, Técnica e Tecnológica SEDIS Secretaria de Educação a Distância SEM Structural Equation Modeling SGI Secretaria de Governança Institucional SGP Secretaria de Gestão de Projetos SINFO Superintendência de Informática SRI Secretaria de Relações Internacionais VBR Visão Baseada em Recursos VC Vantagem Competitiva VCS Vantagem Competitiva Sustentável VLS Variáveis Latentes VRIO Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 17 1.1 TEMA DE PESQUISA ................................................................................................... 17 1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................ 19 1.3 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................................... 31 1.4 CENÁRIO ....................................................................................................................... 33 1.5 OBJETIVOS ................................................................................................................... 38 1.5.1 Objetivo geral ........................................................................................................... 38 1.5.2 Objetivos específicos................................................................................................ 38 1.6 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 39 1.7 ESTRUTURA DA TESE ................................................................................................ 41 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 43 2.1 ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO .................................................................. 43 2.1.1 Uma contextualização histórica das organizações ................................................... 43 2.1.2 O surgimento da Gestão das Organizações do Conhecimento, seus principais pensadores ......................................................................................................................... 47 2.1.3 As organizações de conhecimento: definições e modelos ....................................... 52 2.1.4 Modelos de estudos de organizações do conhecimento ........................................... 61 2.2 TEORIA DOS RECURSOS ............................................................................................ 72 2.2.1 Visão Baseada em Recursos – VBR ou Resource Based Veiw (RBV) ..................... 74 2.2.2 Visão Baseada em Conhecimento – VBC ou Knowledge Based View (KBV) ......... 83 2.2.3 Capacidades Dinâmicas............................................................................................ 87 2.2.4 Competências Essenciais.......................................................................................... 89 2.3 VANTAGEM COMPETITIVA ...................................................................................... 96 2.3.1 Teoria das organizações e a estratégia ..................................................................... 96 2.3.2 Responsabilidade pela vantagem competitiva ........................................................ 107 2.3.3 Os modelos explicativos de VC: uma síntese comparativa.................................... 108 2.3.4 Uma definição constitutiva de vantagem competitiva ........................................... 110 2.3.5 A heterogeneidade do desempenho, o conceito de VC e a VBR ........................... 122 3 MODELO CONCEITUAL E HIPÓTESES DE PESQUISA ........................................ 129 3.1 FORMAÇÃO DO SUBMODELO ESTRUTURAL ..................................................... 129 3.2 HIPÓTESES DE PESQUISA........................................................................................ 131 3.2.1 As variáveis da dimensão infraestrutura organizacional ........................................ 131 3.2.2 As variáveis da dimensão pessoas .......................................................................... 131 3.2.3 As variáveis da dimensão tecnologia ..................................................................... 132 3.2.4 As relações do modelo RBV .................................................................................. 132 3.2.5 As relações da metodologia VRIO ......................................................................... 135 3.2.6 As relações das Competências essenciais .............................................................. 137 3.3 FORMAÇÃO DO SUBMODELO DE MENSURAÇÃO ............................................. 140 3.2.1 Tratamento dos dados do Pré-Teste ....................................................................... 142 3.4 MODELO DE EQUAÇÕES ESTRUTURAIS ............................................................. 143 3.3.1 Técnicas multivariadas exploratórias ..................................................................... 143 3.2.2 Modelagem de Equações Estruturais ........................ Erro! Indicador não definido. 3.2.3 Análise de Componentes Confirmatória (ACC) .................................................... 145 3.2.4 Especificação .......................................................................................................... 146 4 METODOLOGIA .............................................................................................................. 149 4.1 NATUREZA EPISTEMOLÓGICA .............................................................................. 149 4.2 ALCANCE DA PESQUISA ......................................................................................... 150 4.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA ....................................................................................... 153 4.3.1 Cálculo do Tamanho Amostra................................................................................ 154 4.3.2 O Plano Amostral ................................................................................................... 158 4.3.3 Alocação da Amostra ............................................................................................. 161 4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ............................................................... 163 4.5 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS ...................................................... 169 5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .......................................................... 180 5.1 PERFIL DOS RESPONDENTES ................................................................................. 180 5.2 ANÁLISES DESCRITIVAS ......................................................................................... 185 5.3 ANÁLISES E DISCUSSÃO DO MODELO DE MEDIDA .......................................... 191 5.4 ANÁLISES E DISCUSSÃO DO MODELO ESTRUTURAL ...................................... 195 6 CONCLUSÕES .................................................................................................................. 209 REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 213 APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DO PRÉ-TESTE. ..................................................... 239 APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DA PESQUISA. ........................................................ 245 APÊNDICE C – OUTER LOADINGS DO MODELO DE MEDIDA .............................. 251 APÊNDICE D – OUTER LOADINGS DO MODELO DE MEDIDA AJUSTADO ....... 253 APÊNDICE E – SCRIPT DO R® PARA ANÁLISE DA AMOSTRA PILOTO ............. 255 APÊNDICE F – MÉTRICAS DE PRODUÇÃO CIENTÍFICA ....................................... 259 ANEXO A – DETERMINAÇÃO TCU – TC 034.124/2015-2 ........................................... 260 ANEXO B – PORTARIA N.º 2.560/18-R, DE 21 DEZ. 2018 ........................................... 261 ANEXO C – UFRN EM NÚMEROS 2014 - 2018 ............................................................. 263 1 INTRODUÇÃO A evolução do campo organizacional evidencia um desenho ambiental transformado com o passar do tempo e impulsionado em meados do século passado. E essas transformações vêm se apresentando de forma rápida e desordenada (HAMEL e PRAHALAD, 1995; HAMEL, 2000). Desse modo, observa-se que para ocorrerem mudanças no âmbito das organizações é necessário que os gestores desenvolvam percepção sobre a dinâmica existente no ambiente organizacional/institucional (D'ANJOUR, 2018). E essa compreensão exige um conhecimento amplo dos recursos, habilidades e competências internas à organização e suas relações no sentido de buscar gerar e manter vantagem competitiva (VC). Assim, a presente tese busca analisar empiricamente a construção organizacional de um modelo teórico, desenvolvido à luz das Organizações do Conhecimento (OC) e suas relações no desenvolvimento de vantagens competitivas mensuradas pelo modelo VRIO (acrônimo que representa Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização) e pelas Competências Essenciais – CE (Core Competence - CC). A essência desta tese se encontra na busca de uma gestão de relacionamentos eficientes entre as dimensões de recursos de um modelo de organizações do conhecimento a ser investigada numa organização pública de conhecimento. Busca-se, a partir disso, fazer uma análise desses recursos – criadores de capacidades – e do impacto que eles podem criar no desenvolvimento de Competências Essenciais. Para que isso ocorra, neste capítulo é apresentada a temática da pesquisa desenvolvida, a formulação do problema e suas questões, seus respectivos objetivos e as justificativas do trabalho. Dando prosseguimento, será detalhada a estrutura proposta desta tese. 1.1 TEMA DE PESQUISA Tema relevante em qualquer momento das organizações que se esforçam em crescer e perpetuar, no qual acredita-se que o caminho que leva ao crescimento passa pelo conhecimento do estágio em que a organização se encontra, a detecção de cenários futuros (crises e/ou oportunidades) em seu mercado de atuação, se preparando para competir de forma eficiente na busca de resultados mais eficazes. O resultado de todo o esforço que atinge a gestão das Instituições de Ensino Superior (IES) no Brasil e que acaba por condicionar toda a qualidade dos resultados gerados, depende, de modo igual, de fatores e da interveniência de diversos atores, num campo de conflitos e tensões, com necessidades prementes de diferenciação em um 17 mercado competitivo é uma constante, assim a busca pela VC urge a todo momento. E essa busca está presente em todos os segmentos, seja ele público ou privado. Angeloni (2008a) revela que existem organizações brasileiras que estão migrando de um modelo tradicional de gestão para um modelo de gestão mais adequado à realidade das organizações do século XXI, da sociedade da informação e do conhecimento, desmistificando os mitos de que gestão do conhecimento é apenas para grandes organizações e que não é pertinente para as organizações públicas brasileiras, demonstrando, assim, a sua aplicabilidade em todo e qualquer tipo e tamanho de organização, contribuindo sobremaneira com a área de gestão das Organizações do Conhecimento na Teoria das Organizações. As competências essenciais constituem o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia, associando à organização do trabalho e à entrega de valor, à comunicação, ao envolvimento e a um profundo comprometimento em criar valor (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Dessa forma, o sucesso de uma organização é consequência de sua habilidade no desenvolvimento contínuo de competências essenciais que, segundo Hamel e Prahalad (1995), agem como conjuntos de conhecimento que diferenciam as organizações, no sentido de sempre procurar descobrir, desenvolver, compartilhar e atualizar o conhecimento que sustenta competências essenciais que irão perpetuar sua competitividade ao longo do tempo. Nesse propósito, Cunha e Kratz (2016) consideram que o processo de gestão nas universidades públicas brasileiras tem sido permeado de dificuldades, abrangendo desde a escassez de recursos à rigidez da estrutura administrativa, e até limitações administrativas na gestão. Assim, entende-se que, em virtude dessa complexidade e das peculiaridades de cada organização, é imprescindível que seus gestores disponham e se utilizem de ferramentas que lhes permitam determinar ações para atuar de forma eficiente nesse contexto dinâmico e complexo. Os conceitos de organizações do conhecimento e vantagem competitiva são complexos e abordam as realidades de forma holística. Descobrir as formas pelas quais as organizações do conhecimento desenvolvem e mantêm seus recursos internos é um item de pesquisa central na atual teoria das organizações. 18 1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA A formulação do problema é iniciada ao se definir o segmento de mercado a ser estudado. Para a presente tese, o setor de educação superior no contexto das universidades públicas fora selecionado não só pela sua importância social e econômica, tendo em vista o volume financeiro envolvido, mas também por cumprir um papel estratégico impulsionando o desenvolvimento da nação brasileira, estando presente em todas as unidades federativas, empregando mais de 95 mil professores/pesquisadores e 108 mil técnicos administrativos em educação. As atividades de ensino, pesquisa e extensão realizadas nos mais de 330 campi universitários e 16 colégios de aplicação da rede federal contribuem para que o país cresça social, econômica e culturalmente. As universidades públicas investem permanentemente na melhoria do controle de qualidade dos diversos serviços prestados à sociedade brasileira e dos mecanismos de garantia da eficiência da gestão. Apesar da atual crise econômica no Brasil (que teve início em meados de 2014), do contingenciamento ou, ainda, da inexecução de parte da programação de despesa prevista na Lei Orçamentária, em função da insuficiência de receitas e acúmulo de despesas, dos crescentes custos da ciência contemporânea, dos problemas decorrentes de uma limitada transferência de conhecimentos das universidades para amplos setores da sociedade, a base científico- tecnológica já consolidada é vista nessas instituições. Ainda representa um diferencial importante no campo de atividades acadêmicas e, partindo-se desse pressuposto, é fundamental para a obtenção de bons desempenhos, uma vez que essa vantagem comparativa poderá não se manter ou até ser inviabilizada, caso essas instituições não iniciem programas amplos de reformas e mudanças estruturais, sobretudo em sua gestão burocrática, que passa pela necessidade de formulação de projetos de desenvolvimento institucional e de direcionamento estratégico, a fim de lidar com um ambiente altamente competitivo e complexo. Não é novidade que a crescente intensidade e dinamismo do ambiente organizacional contemporâneo provoque profundas implicações para a evolução do pensamento da gestão estratégica. Apesar do avanço dos estudos em separado da Visão Baseada em Conhecimento (Knowledge-based View – KBV) e da Visão Baseada em Recursos (Resource-based View - RBV), não se visualiza na bibliografia pertinente uma explicação clara da relação entre elas e o quanto suas relações contribuem para obtenção e sustentação da VC. 19 Nesse sentido, Coelho (2004) evidenciou a apresentação na literatura de um material que incita à reflexão e à discussão sobre a teoria clássica da administração, mais precisamente sobre a gestão das organizações do conhecimento. O referido autor explicita esse pressuposto utilizando Adorno e Horkheimer (1985), quando afirmaram, na década de 80, que “a racionalidade técnica é a racionalidade da própria dominação. Ela é o caráter compulsivo da sociedade alienada em si mesma”, e que é complementado com a devida utilização de recursos organizacionais e métodos, tendo o saber como aparato de dominação e a exacerbação da técnica. E continua acerca da importância da gestão nas organizações do conhecimento como fator de sucesso e da reprodução do capital, trazendo a evidenciação feita no início dos anos 90, quando Drucker (1993) descreveu que o recurso realmente controlador, o fator de produção absolutamente decisivo, não é o capital, a terra ou a mão de obra, é o conhecimento. E que esse valor é criado pela produtividade e pela inovação, que são aplicações do conhecimento ao trabalho. No campo da Visão Baseada em Recursos - VBR, as linhas de estudo do modelo VRIO e das Competências Essenciais foram escolhidas para a presente tese por levar em consideração o ambiente de incertezas no quadro que virá das transformações que ora se apresenta nesse setor da vida brasileira, de interferência governamental, de forte regulamentação que, portanto, exige das organizações grande capacidade de adaptação operacional e administrativa. Além disso, é um segmento que vê crescer possibilidades de aumento da diferenciação e intensificação do processo competitivo, não apenas no grupo das instituições públicas, mas entre este e, principalmente, o das instituições privadas. Em suma, a problemática de pesquisa desta tese é apoiada na: 1) Literatura (teórica e empírica) que aborda modelos quantitativos da gestão das organizações do conhecimento (suas dimensões de variáveis) que busquem relacionamento interno com suas competências essenciais; A Visão Baseada em Conhecimento (VBC) de uma organização suscita que sua razão elementar é a criação e aplicação do conhecimento (DEMSETZ, 1991, GRANT, 1996, SPENDER, 1996). Os estudos dos saberes do conhecimento organizacional podem conduzir à geração de subsídios que permitem a criação de uma nova organização na qual não se observem comportamentos prescritos, mas ações autônomas de mudança. Por trás desse entendimento, está a ideia do que vem a ser conhecimento, que significa compreender as dimensões da 20 realidade, captando e expressando essa totalidade de forma cada vez mais ampla e integral (MORIN, 1999). Ter conhecimento é, então, o poder de fazer o Universo evoluir no sentido que se deseja ou necessita, e isso se atinge por meio da pesquisa científica e tecnológica. A importância dos modelos de gestão das organizações do conhecimento se dá pela consideração de que o conhecimento é um recurso estratégico para a sua competitividade. A leitura, observação e compreensão da gestão das organizações do conhecimento revelam características distintas em sua elaboração, o que pode determinar usos diferenciados, segundo o tipo de dimensão de recursos existentes – infraestrutura organizacional, pessoas e/ou tecnologia. Todavia, deve-se ter claro que a escolha do modelo depende dos resultados que se deseja obter e dos investimentos que se deseja fazer, relacionado ao tempo, às questões financeiras, à cultura organizacional e, principalmente, relacionado aos recursos humanos da organização, mas vale ressaltar que a definição desses objetivos e de seus critérios também dependerá do conhecimento de quem os conduz, que não existe “receita de bolo” para aplicar na gestão das organizações do conhecimento e, com isso, cada organização deve desenvolver seu próprio caminho. No diagnóstico de Queiroz, Melo, Silva e Araújo (2009, p.3), “no Brasil, ainda há um longo caminho a ser percorrido para a adequada mudança de gestão burocrática para a gestão das organizações do conhecimento”. As referidas autoras evidenciam que os recursos e ferramentas são importantes, mas precisam ser concebidos e disseminados com um entendimento mais amplo das práticas de gestão do conhecimento, de como o conhecimento é criado e disseminado na organização. E esse progresso a ser alcançado perpassa pela produção científica e pela difusão social do conhecimento, que parece ser consolidada a partir de estudos e análises dos suportes documentais que veiculam as pesquisas em cada área (DUARTE, 2003). Batista (2016) destaca que há poucos autores especializados no campo; o nível de colaboração entre eles e de comparações internacionais é baixo; e as principais revistas que tratam do assunto publicaram poucos trabalhos sobre o tema na América Latina na última década. Há que se construir, discutir e analisar a Gestão das Organizações do Conhecimento como processo essencial e de grande desenvolvimento nos diferentes tipos dessas organizações, auxiliando nas tomadas de decisão, nos contextos e processos informacionais, na construção de 21 aprendizagem e de conhecimento organizacionais, causando, assim, um impacto social ligado à missão, objetivos e visão organizacional. Sendo assim, a pesquisa de campo desta tese incluiu inicialmente uma pesquisa bibliográfica, realizada no mês de out./2019 e repetida em ago./2020, nas bases de dados do Portal de Periódicos da CAPES/MEC1, com acesso remoto viabilizado pela Comunidade Acadêmica Federada (CAFe), que contemplou as bases de dados Scopus - Elsevier, ProQuest, Web of Science (Scientific Electronic Library Online - SciELO Citation Index (Web of Science), Science Direct e Emerald Insight, e na Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações (BDTD)2, de acordo com a string “Knowledge organization” AND “Resource Based View” AND “Competitive Advantage”, no idioma inglês (utiliza-se de tal recurso para aumentar o número de resultados recuperados, visto que a literatura científica é, em sua maioria, publicada nesse idioma), em periódicos revisados por pares e no período de 2016 a 2020. Para Zoltowski, Costa, Teixeira e Koller (2014), uma das técnicas mais robustas para avaliação e síntese da literatura em diversos campos de conhecimento é a revisão sistemática. Isso significa definir uma estratégia e um método sistemático para realizar buscas e analisar resultados que permitam a repetição por meio de ciclos contínuos até que os objetivos da revisão sejam alcançados. Assim, utilizou-se um gerenciador de revisão sistemática de bibliografia, software StArt® v. 3.3 (ferramenta gratuita desenvolvida no Lab. de Pesquisa em Eng. de Software da Universidade Federal de São Carlos - UFSCar), que propiciou: importação do material encontrado nas bases digitais, utilização de protocolo de planejamento, sua execução (identificação, seleção e extração de estudos) e sumarização. No levantamento, foram identificados 262 (duzentos e sessenta e dois) artigos com a combinação entre os termos informados (contendo no mesmo artigo as três palavras-chave acima relacionadas), que foram trabalhados por meio das recomendações PRISMA3, conforme evidenciado por seu fluxograma de quatro etapas para o mapeamento sistemático da literatura, de acordo com a Figura 1. Figura 1 – Fluxo da informação com as fases da revisão sistemática 1 http://www.periodicos.capes.gov.br/ 2 http://bdtd.ibict.br/vufind/ 3 http://www.prisma-statement.org/ 22 Artigos recuperados (n = 262). Scopus (n = 06) ProQuest (n = 241) Artigos excluídos por duplicidade Web of Science (n = 02) (n = 02). Science Direct (n = 11) Emerald Insight (n = 02) Nº de artigos após eliminação de duplicados (n = 260). Artigos excluídos pela leitura Nº de relatos rastreados = 260. título, sumário... (n = 235). Artigos excluídos por não Artigos selecionados para leitura na adequação aos critérios de íntegra (n = 25). elegibilidade, com justificativa (n = 20). Nº de estudos incluídos em síntese qualitativa = 05. Nº de estudos incluídos em síntese quantitativa (meta-análise) = 05. FONTE: Moher, Liberati Tetzlaff, Altman e PRISMA (2010), adaptado pelo autor. Os artigos analisados possuem data de publicação nos últimos cinco anos. Os artigos foram selecionados a partir da utilização dos descritores (strings) definidos e identificados pelos filtros a seguir: − Filtro 1: leitura dos títulos, sumários e palavras-chave dos estudos encontrados e exclusão dos que não se enquadraram em qualquer um dos critérios de inclusão deste estudo; − Etapa 2: leitura da introdução e conclusão dos estudos selecionados na etapa 1 e exclusão daqueles que também não se adequaram aos critérios de elegibilidade; − Etapa 3: leitura na íntegra de todos os estudos restantes das etapas anteriores e seleção dos que se enquadraram nos critérios de inclusão, por meio de protocolo criado para essa finalidade. Vale salientar que os estudos repetidos nas diferentes bases de dados só foram excluídos após a leitura na íntegra, eliminando possíveis erros de exclusões. 23 Inclusão Elegibilidade Seleção Identificação Perseguindo um tipo de visualização gráfica que evidenciasse a acurácia da extração feita nessa revisão sistemática, exibe-se a nuvem de palavras (word cloud) gerada pelo software com relação às palavras-chave dos estudos extraídos e aceitos pela revisãoconforme a Figura 2. Figura 2 - Nuvem de palavras (Word cloud) Fonte: Elaborado pelo autor com software StArt® v. 3.3 Nessa revisão sistemática, foram analisados e extraídos cinco artigos científicos que atenderam aos critérios de inclusão estabelecidos previamente. Para facilitar a análise e apresentação dos resultados, elaborou-se o Quadro 1 com dados sobre o ano, tipo de produção, objetivos e resultados e ou conclusões de cada estudo. 24 Quadro 1 – Identificação dos artigos da Revisão Sistemática Id Paper Ano Journal Autor(es) Palavras-chave Objetivo(s) Resultado(s) e conclusões Tipo Mostra a grande relação entre os Revisar os conceitos da Business; procedimentos de conhecimento e VBR à luz da gestão do Problems Competitive a melhoria do desempenho para 56229 conhecimento para and advantage; obter vantagem competitiva. A 2019 destacar alguns desafios Perspectives Assensoh-Kodua Knowledge falta da prova experimental da Qualitativo críticos que podem ter in management; ligação entre a tomada de decisão transversal. escapado à comunidade Management Management; consciente e organizada as de pesquisa sobre o RBV. práticas de Gestão do assunto da VBR. conhecimento de uma empresa. Explorar os efeitos da Propõe uma estrutura abrangente, capacidade da tecnologia IT capability; incorporando capacidades da TI da informação IT infrastructure; organizacional e capacidades da organizacional (TI) na 56230 IS competence; KM para explicar Performance determinação do 2018 Akram; Knowledge Organizacional Percebida e desempenho Quantitativo Goraya; management; Vantagem Competitiva Sustainability organizacional e da (modelagem Malik; Organizational Sustentável. Nesse contexto, as vantagem competitiva de equações Aljarallah performance; capacidades da KM sustentável, com base estruturais). Sustainable organizacional foram propostas nas visões de uma competitive como um mediador entre as empresa baseadas em advantage. capacidades da TI e os resultados recursos e em (ou seja, POP e VCS). conhecimento. Este estudo visa a A partir das estimativas da VBR e 56243 Maritime Risk; esclarecer os SEM, pôde-se identificar 2018 The Asian Seaport; determinantes do risco infraestrutura e eficiência Cho; Quantitativo Journal of RBV; marítimo envolvidos na operacional como importantes Lee; (modelagem Shipping and TCE; operação portuária, com recursos tangíveis e intangíveis, Moon de equações Logistics Institutional base em fundamentos respectivamente, para diminuir o estruturais). Theory. teóricos e resultados risco marítimo e aumentar o empíricos. volume de tráfego. A pesquisa mostra que na tomada de decisão por intuição o tomador Knowledge de decisão cria uma abordagem Analisar a estrutura que management; de solução de problemas que apoie a relação entre os Intuitive vincula as informações de uma fatores que permitem a 26244 Abubakar; decision-making; maneira não relacionada. A Journal of gestão do conhecimento, 2019 Elrehail; Rational criação do conhecimento resulta Innovation & o desempenho Artigo Alatailat; decision-making; em conhecimento não Knowledge organizacional e o efeito conceitual. Elçi Knowledge processado, a informação mediador do processo de creation; desorganizada torna-se cada vez criação de Organizational mais organizada por meio do conhecimento. performance. pensamento inconsciente, a partir do qual conclusões podem ser tiradas. Em geral, todos os processos de GC tiveram um impacto positivo Investigar o impacto da Public sector; significativo sobre a inovação, a propriedade de 26308 United Arab qualidade e o desempenho The organizações do setor 2019 Emirates; operacional do setor público, mas International Balasubramanian; público na Quantitativo Organizational a força desse impacto difere nas Journal of Al-Ahbabi; implementação de (modelagem performance; organizações públicas. A Public Sector Sreejith processos de gestão do de equações Knowledge melhoria em todos os aspectos de Management conhecimento (GC) e no estruturais). management; desempenho foi considerada a desempenho Ownership. mais alta para o governo federal, subsequente. seguido por organizações estaduais e semigovernamentais. Fonte: Elaborado pelo autor com software StArt® v. 3.3. Verifica-se que o retorno quantitativo desses dados demonstra a escassez de pesquisas e publicações referentes ao cruzamento dos temas organização do conhecimento, visão baseada em recursos e vantagem competitiva, argumento também detectado por Meruane e Balin (2012), denominado pelos autores de falta de conhecimento genérico por escassez. Os referidos 25 autores entendem que existem estudos sobre o tema ou problema pesquisado. No entanto, esses estudos são considerados incompletos em algum grau. Ao dar continuidade à pesquisa de campo, extraiu-se os dados da plataforma Google Scholar® por meio do Publish or Perish©4, programa que recupera e analisa citações acadêmicas. Ele utiliza base de dados on-line para obter as citações brutas, analisa-as e calcula uma série de métricas de citações. Assim, construiu-se indicadores de produção científica que servem para analisar várias estatísticas sobre o impacto da pesquisa a ser desenvolvida e que se encontra disponível na Tabela 22 do Apêndice F. Inicialmente, as consultas foram realizadas no dia 19/07/2019 e atualizadas em 07/07/2020, restringido o período a 05 anos (campo Years: 2016 to 2020) e aos atributos – strings das keywords (palavras-chave): 1. “Knowledge Organization”; 2. “Competitive Advantage”; 3. “Resource Based View”; e 4. “Knowledge Organization” AND “Competitive Advantage” AND “Resource Based View”. E nas strings das Title Words (palavras do título): 5. “Knowledge Organization”; 6. “Competitive Advantage”; 7. “Resource Based View”; e 8. “Knowledge Organization” AND “Competitive Advantage” AND “Resource Based View”. Para as strings 1. “Knowledge Organization”; 3. “Resource Based View” e 6. “Competitive Advantage”, as consultas retornaram com a seguinte mensagem: Isso indica que as consultas retornaram com o número máximo de resultados que a fonte de dados permite para o Google Scholar®, isto é, de 1000 resultados. As consultas podem ter mais correspondências, mas o restante não está disponível pelo Google Scholar®. E, como resultado, chama-se a atenção para que algumas correspondências possíveis possam ser omitidas da lista de resultados. De toda feita, os resultados faltantes possuem scores mais baixos (ou seja, menos relevantes) do que os 1.000 que foram retornados. Em termos de citações, estes são geralmente artigos com poucas ou nenhumas citações. E a omissão pode ou não ser 4 https://harzing.com/resources/publish-or-perish 26 significativa: a maioria das métricas de citação de alto nível, como o índice-h e o índice-g, são bastante robustas e provavelmente não serão afetadas. Evidencia-se que na string das Title Words (palavras do título) de número 8, “Knowledge Organization” AND “Competitive Advantage” AND “Resource Based View”, o software informou ser “Sem correspondência encontrada”, ou seja, não existe na base de dados pesquisada publicações com alguma dessas palavras juntas no título, motivo pelo qual a coluna da String 8 ficou sem indicadores. Utiliza-se conteúdo entre aspas para efetuar a busca pela ocorrência exata de tudo que está entre as aspas, agrupado da mesma forma. Em virtude da utilização de no máximo três palavras nas strings e da objetividade das palavras utilizadas, não foi necessária a utilização de algum asterisco coringa nos termos. De qualquer forma, percebe-se que as pesquisas feitas por temas específicos, individualmente, variam em função do seu tempo de desenvolvimento. Utilizando o termo mais antigo “resource based view” nas Keywords, foram encontrados 1.000 papers filtrados, 24.725 citações e impacto cumulativo da produção de um pesquisador (h-index) de 67. Fazendo uso do mesmo termo nas Title Words (palavras do título), foram encontrados 438 papers, 2.861 citações e h-index de 28. Realizando uma pesquisa feita diretamente no Google Scholar®, sem filtros, no mesmo período, foram encontrados 17.900 resultados. Para o termo “Knowledge Organization” nas keywords, foram localizados 99 artigos selecionados, 16.985 citações e impacto cumulativo da produção de um pesquisador (h-index) de 36. Fazendo uso do mesmo termo nas Title Words (palavras do título), foram encontrados 582 papers, 1.097 citações e h-index de 14. Pesquisa feita diretamente no Google Scholar®, sem filtros, no mesmo período, evidencia aproximadamente 16.400 resultados. No tocante ao termo “Competitive Advantage” nas Keywords, há 987 papers selecionados, 25.740 citações e h-index de 77, o que torna evidente a juventude e ainda pequena produção desse tema. Ao fazer uso do mesmo termo nas Title Words (palavras do título), foram encontrados 999 papers, 15.238 citações e h-index de 47. Pesquisa feita diretamente no Google Scholar®, sem filtros, no mesmo período, evidencia aproximadamente apenas 67.900 resultados, sendo o termo que, isolado, obteve maior número de resultados e melhor h-index. 27 Ao se fazer a junção por AND dos três termos numa mesma pesquisa, com conteúdo entre aspas, conforme a pesquisa da string 4 e que reflete a temática desta tese foram encontrados 330 resultados selecionados para o período, com 2.978 citações e h-index de 28. Pesquisa feita diretamente no Google Scholar®, sem filtros, no mesmo período, evidencia os mesmos 330 resultados. Assim, entende-se que a temática é atual, carece de publicações e corrobora as críticas de desenvolvimento do conceito da VBR e de gestão das organizações do conhecimento encontradas na literatura correlata. 2) Ausência de pesquisa sobre modelos, de cunho quantitativo, nas organizações do conhecimento para determinação da existência e de quais capacidades organizacionais de conhecimento devem ser desenvolvidas no atingimento e manutenção de VC; Apesar de estudos anteriores mostrarem a existência de relações significativas entre recursos organizacionais, capacidades e VC (WERNERFELT, 1984; DIERICKX E COOL, 1989; BARNEY, 1991; 2001A; 2001B; 2007; MA, 1999A; 1999B; PRIEM & BUTLER, 2001A; 2001B; WIKLUND & SHEPHERD, 2003; MORGAN, KALEKA E KATSIKEAS, 2004; SANTHAPPARAJ, SREENIVASAN, & LOONG, 2006; KING, 2007; PHUSAVAT & KANCHANA, 2007; SIRMON, HITT, & IRLANDA, 2007), nota-se na pesquisa de campo, acima relatada, a inexistência de trabalhos que busquem correlacionar quantitativamente os recursos formadores da gestão das organizações do conhecimento (Teoria dos recursos) com a VBR, dificultando sobremaneira a obtenção de informações no sentido de robustecer a relação das dimensões do modelo de organizações do conhecimento (recursos e capacidades) e seu impacto nas competências essenciais geradoras de vantagem competitiva sustentável (VCS). Assim, a falta desse tipo de ensaio desencadeia dificuldades na compreensão dessas relações, representa desafios e riscos para os gestores, visto a dificuldade em encontrar, de forma clara, quais variáveis devem ser priorizadas quando do desenvolvimento ou não dos recursos e, consequentemente, das capacidades. Mas que dá originalidade, ineditismo, singularidade ao desenvolvimento da pesquisa. 3) Carência de pesquisa teórica e empírica dos recursos existentes e capacidades geradas pela gestão das organizações do conhecimento e do seu relacionamento com a VBR na administração pública brasileira. A melhoria da eficiência, isto é, a otimização dos recursos disponíveis estará sempre na agenda das organizações públicas, pois, como se sabe, os recursos gastos pelo Estado são 28 extraídos da sociedade civil por meio de impostos. Por isso, no Estado Democrático de Direito, os cidadãos exigem eficiência, qualidade e transparência no gasto público. A realidade brasileira atual tem uma expectativa de que a administração pública trabalhe com qualidade, opere de forma a colocar à disposição da sociedade os avanços tecnológicos próprios da modernidade, esteja voltada para o atendimento satisfatório premente das necessidades do todo coletivo sendo resolutiva na obtenção dos melhores resultados da gestão pública no Brasil. 4) Não inclusão do desenvolvimento de modelos de gestão para as organizações do conhecimento públicas acarreta problemas nas políticas públicas. Considerando que as instituições públicas (do conhecimento), para cumprirem plenamente sua finalidade, deverão assegurar a eficiente aplicação dos recursos estipulados no orçamento público no cumprimento de suas finalidades, objetivando a continuidade do recebimento das verbas orçamentárias futuras, por meio de uma gestão que corresponda aos anseios e necessidades da sociedade. No contexto atual, marcado pelo interesse de se buscar eficiência com gastos das organizações públicas e eficácia no desempenho dessas organizações, tem-se em jogo a necessidade de adaptação da organização ao meio externo, concomitantemente à criação de uma gestão para organizações do conhecimento que favoreça os membros e, consequentemente, a instituição, seus objetivos e metas. Percebe-se que a literatura acerca dessa área de pesquisa pouco contribui para a sua implementação em organizações públicas e que estudos no setor público demandam uma agenda separada de pesquisa (MASSARO, DUMAY e GARLATTI, 2015). A contribuição que a gestão das organizações do conhecimento pode trazer para aumentar a eficiência, inovar processos de trabalho e melhorar a qualidade dos serviços públicos, levando em conta as características específicas do setor, tem de ser considerada (BATISTA, 2016). Enfatizando sobre a produção pública, há o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - Ipea, que é uma fundação pública federal vinculada ao Ministério da Economia (ME) e que conta com uma agenda específica de pesquisa sobre GC no setor público desde 2003, quando realizou o trabalho “Governo que Aprende: gestão do conhecimento em organizações do executivo federal”, publicado em 2004. Desse ano até os dias atuais, o instituto publicou nove trabalhos que analisam como a GC é tratada em diversas áreas: organizações estatais do 29 Executivo federal; órgãos e entidades da administração direta também do Executivo; organizações do Judiciário; área de saúde; instituições de ensino superior; Ministério Público; e Legislativo federal (BATISTA, 2004). Além disso, publicou uma obra em que propõe um modelo de GC para a administração pública brasileira e um método de implementação. Também lançou estudos de caso que descrevem a adoção desse modelo por organizações públicas diversas, tais como: a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT), a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), a Superintendência de Aeronavegabilidade da Agência Nacional de Aviação Civil (SAR/Anac), o Ipea, o Ministério Público do Distrito Federal e Territórios (MPDFT), e o governo do estado de Minas Gerais. Na décima obra publicada pelo instituto sobre o tema, são analisadas experiências de implementação de GC no setor público de três países do continente americano (Canadá, México e Chile) e de cinco países europeus (Portugal, Reino Unido, Alemanha, Áustria e Suíça). Trata-se de obra pioneira, cuja principal colaboração é descrever políticas, estratégias e práticas de Gestão de Organizações do Conhecimento no setor público desses países, assim como os resultados alcançados. Baseada nos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), a busca do cumprimento e implementação dessa nova agenda aponta a existência de uma série de desafios políticos, sociais e gerenciais para a administração pública mudar o paradigma de desenvolvimento (GLEMAREC; PUPPIM DE OLIVEIRA, 2012). Um tipo diferente de governança pública ainda se faz necessário, requerendo processos mais atuais, inclusivos, transparentes e responsáveis, mas que ao mesmo tempo repense o Estado com base nos princípios da eficácia, eficiência, equidade, accountability e capacidade de se adaptar às mudanças e responder aos desafios de contexto nacional e global. Alexis de Tocqueville, contemplando a tecnologia emergente na América, em meados do Século XIX, resumiu uma boa premissa de governança: “Um novo mundo pede novas políticas” (Marcovitch, 2018). Qualquer instituição pública, enquanto sistema organizacional, visa a atingir certos níveis de eficiência e eficácia. A eficácia pode ser alcançada satisfatoriamente por meio da adaptação da organização à dinâmica do seu ambiente externo. A eficiência na administração pública se refere a entregar o máximo de qualidade com o menor custo, adequando o serviço às necessidades da sociedade, sem ferir os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade. A gestão das organizações do conhecimento, quando bem aplicada na administração pública, traz benefícios para o servidor, o gestor público e, também, para os cidadãos. E essa possibilidade se dá pelo enfrentamento por parte da administração pública 30 perante novos desafios, seja pela implementação de boas práticas inovadoras de gestão ou pela melhora da qualidade de seus processos e dos serviços públicos, com o objetivo de entregar valor ao cidadão-usuário e para a sociedade em geral. Determinação do Tribunal de Contas da União - TCU, que remete à obrigação de informar sobre o andamento das providências para o Relatório de Gestão Anual da Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN, conforme Anexo A, evidencia a preocupação sobre a situação de governança e gestão de pessoas (UFRN, 2019a). Nota-se a gestão da UFRN responsabilizar-se e emitir, conforme Anexo B, a Portaria n.º 2.560/18-R, de 21 de dezembro de 2018, que institui e regulamenta seu Modelo de Gestão por Competências, mas que, ao verificarmos in loco, se restringiu apenas à governança de pessoas. As razões acima apontadas, tanto em nível acadêmico, de cunho teórico ou empírico, quanto organizacional, levam ao seguinte problema de pesquisa: os recursos, capacidades e competências essenciais podem estar relacionados ao desenvolvimento de estratégias que levam à criação de vantagens competitivas presentes na Universidade Federal do Rio Grande do Norte? 1.3 CONTEXTUALIZAÇÃO Ao descrever a conjuntura sobre o cenário atual, torna-se evidente que, em tempos de integração de mercados, seja no âmbito econômico, social, cultural ou político, a percepção da necessidade, dentro das organizações que objetivam garantir mercado, no sentido de proteção mercadológica, é decorrente da perpetuidade patrimonial, do aumento da necessidade qualitativa e quantitativa de conhecimento que possibilite gerar inteligência competitiva. Assim, vem a ser cada vez mais frequente a visão atual do direcionamento das organizações na busca de iniciativas para implementação de novos negócios e/ou mudanças em organizações já existentes, normalmente envolvendo pessoas (qualificadas), inovações e tecnologia. Essa é uma característica fundamental entre as organizações e que permeia a vida organizacional de cada colaborador. A Administração, na época atual, ciência que envolve princípios tão relevantes como planejar, organizar, dirigir e controlar, deveria ser ensinada de modo concomitante e, logicamente, guardadas as devidas proporções, desde os primeiros contatos da criança com o mundo do saber. Relevante também seria se, de modo paralelo, fossem transmitidos aos 31 pequenos aprendizes saberes básicos e gradativos de uma erudição fundamental para a sobrevivência do ser humano, na vida adulta e em sociedade: os saberes de organizar o conhecimento. Barradas e Campos Filho (2010) corroboram e criticam, indo até mais além nos seus estudos, os quais acrescentam que a formação pelo sistema educativo formal não contribui para as demandas necessárias para se viver na sociedade do conhecimento. Dados das Nações Unidas, publicados em “Transforming our world: the 2030 Agenda for Sustainable Development”, evidenciam que dentro da geração passada o acesso à educação aumentou consideravelmente. A disseminação da informação e das tecnologias da comunicação e interconectividade global tem um grande potencial para acelerar o progresso humano, para eliminar o fosso digital e para o desenvolvimento de sociedades do conhecimento, assim como a inovação científica e tecnológica em áreas tão diversas. Informações da Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe (CEPAL) alegam que o Brasil possui a maior economia da América Latina e seu potencial para diversificar e utilizar de forma eficiente os vastos recursos naturais representa oportunidades substanciais. No entanto, o Brasil tem enfrentado desafios internos e externos que impediram o seu crescimento econômico e, como resultado, se tornar a melhor economia da América Latina. De acordo com o World Economic Forum (WEF) - Mapping Global Transformation - Co-curated with: Inter-American Development Bank5, em seu Relatório de Competitividade Global, publicado em 2018, o governo brasileiro foi considerado entre os menos “preparados para o futuro” e, no geral, o país caiu três posições em comparação com a iteração anterior do ranking, saindo da colocação 69 para a 72. No entanto, o relatório também apontou o Brasil como o melhor em sua região em termos de capacidade de inovação, embora tenha notado que o país continua abaixo do seu potencial. Desse modo e a partir desse novo arranjo de necessidades e, consequentemente, do enfoque de gestão buscando o melhoramento de condições de competitividade, buscou-se na literatura lacunas de cunho teórico (vinculadas a questões acadêmicas) e de cunho empíricos (vinculadas a questões gerenciais do conhecimento e de estratégias que apoiem o desenvolvimento desses métodos) que necessitam ser preenchidas a fim de se ter um nível de 5 Fonte: http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2018/country-economy- profiles/?doing_wp_cron=1607261897.6003389358520507812500#economy=BRA 32 conhecimento mais adequado em torno dos esforços de desenvolvimento das ações de gerenciamento do conhecimento no estabelecimento de Competências Essenciais. 1.4 CENÁRIO A UFRN, sob a perspectiva do cenário externo onde se insere esta tese, inscreve-se no campo da educação pública de nível superior. Nesse contexto, vê-se que as universidades são instituições seculares que, ao longo de um processo evolutivo, passaram a exercer grande influência na formação do ser humano. Na sociedade atual, as universidades têm o papel fundamental de formar cidadãos, desenvolvendo a inquietude social e transformando o ser humano inacabado através da formação que este receberá enquanto delas, resumindo, a universidade preserva sua missão indelegável, que é a de buscar a verdade e formar as lideranças do futuro (MARCOVITCH, 1998). O Global Education Monitoring Report Summary 2017/8: accountability in education; meeting our commitments evidencia que o monitoramento e a avaliação da educação mundial devem ser sistematizados, podem promover a responsabilização governamental e, para que seja útil, o monitoramento deve informar sobre os resultados desejados com dados precisos e coletados regularmente. Nos tempos atuais, percebe-se um cenário amplo de transformações, com novas oportunidades de atuação profissional em campos inéditos, além de forte pressão social pelo acesso às inovações e por conhecimentos que sejam capazes de conferir melhores condições de competitividade aos grupos, organizações e indivíduos, em diferentes situações da vida contemporânea. Para Trigueiro (2011), é nesse cenário que se localiza o panorama atual do ensino superior no País, evidenciando o surgimento de novos atores e a proliferação de instituições as mais variadas, compondo quadro bastante heterogêneo e complexo. Contextualizando para atendimento dos questionamentos suprarrealizados, é feito um cut-off period na história recente do Ensino Superior no Brasil. Inicia-se pela década de 90, que se constituiu num significativo momento para o ensino superior. Mais do que implantação de políticas públicas de avaliação do ensino superior, o ensino superior brasileiro transpõe 33 transformações que incluem o Programa Universidade para Todos (Prouni); o Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais (Reuni); a atualização e regulamentação de EaD, ampliando a oferta de cursos superiores a distância (Portaria Normativa nº 11 do MEC, que estabelece normas para o credenciamento de instituições e a oferta de cursos superiores a distância, em conformidade com o Decreto nº 9.057, de 25 de maio de 2017); as políticas de ações afirmativas e, em geral, uma diversificação e diferenciação desse nível de ensino no Brasil. E essa reestruturação da educação superior no Brasil inclui, especialmente, um novo padrão de modernização e gerenciamento para o campo universitário. E isso posto, apesar de avanços, ainda sinaliza para uma situação de obstáculos, observando as particularidades da estrutura burocrática e administrativa das instituições mais tradicionais, notadamente, as universidades públicas brasileiras, as quais são permanentemente desafiadas, seja pelas medidas provenientes do Governo Federal – especialmente aquelas relacionadas ao tema da avaliação –, forçando que tais instituições busquem a melhoria e a reformulação de antigos padrões de funcionamento e organização acadêmica e administrativa, seja pelo aparecimento de novos concorrentes – sobretudo as instituições particulares –, constituindo diversificada teia de interesses e eventuais confrontos de posições. O Censo da Educação Superior 2017 divulgado pelo Ministério da Educação (MEC) e produzido pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira - Inep6 traz a Sinopse Estatística da Educação Superior, também produzida pelo Inep desde 1995. Essa publicação mostra que a Educação Superior brasileira ofertou, só naquele ano, mais de 10,7 milhões de vagas em cursos de graduação. Dessas, 73% eram vagas novas e tiveram um bom aproveitamento na rede federal: mais de 90% das vagas novas oferecidas em cursos de graduação nas universidades foram preenchidas. As salas cheias de estudantes dos primeiros períodos, entretanto, nem sempre se mantêm. O Censo da Educação Superior 2017 revelou 164 mil vagas remanescentes na rede pública. Desse total, 99 mil são vagas em universidades federais e 70% delas não foram preenchidas, impedindo que um grande universo de estudantes frequente uma universidade sem qualquer custo extra ao Governo. De toda feita, entende-se que vagas ociosas representam um verdadeiro desperdício de dinheiro público. Ao considerar, 6 O Inep é uma autarquia federal vinculada ao Ministério da Educação (MEC). Sua missão é subsidiar a formulação de políticas educacionais dos diferentes níveis de governo com intuito de contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país. 34 também, as universidades particulares, o número de vagas remanescentes, apenas em 2017, chega a R$ 2,8 milhões. Antes que o impacto dessas situações seja mensurável, o Brasil mantém a constância na perda de posições no Ranking de Universidades Mundiais, o QS World University Rankings by Subject7. Após quatro anos de quedas sucessivas, o país perdeu a liderança na América Latina para o México. À vista disso, Peters (2019) destaca que não há instituições no Top 200 da América Latina, África ou Oriente Médio, ou, na verdade, do Pacífico ou de regiões insulares menores. Conforme estudos de sua tese, Noleto (2018) proclama a probabilidade de dificuldades em preservar o ritmo e percentual de matrículas na graduação nos próximos anos, pois muito tem-se feito no governo de 2015 a 2018 no sentido de inviabilizar as metas do PNE 2014-2024 como um todo. O autor acentua que isso se dá em função da recessão econômica que tem comprometido a arrecadação para o Produto Interno Bruto (PIB) no Brasil contemporâneo, incidindo diretamente na disponibilidade ou não de recursos para a educação. A análise evidenciou que, considerando-se o PIB per capita, estamos abaixo de 2010 e os recursos vêm caindo desde 2012, com queda acentuada em 2016 e 2017. Na sua tese, Noleto (2018) destaca que, mesmo com o PIB em queda, os recursos a serem investidos em educação têm caído e, conforme a Meta 20 do PNE8, deveriam crescer em uma progressão contínua até 10% em 2024. A Emenda Constitucional 95/2016 congela os gastos primários da União por 20 anos, tendo-se como referência o ano de 2017. Sendo assim, os gastos com educação serão congelados, tendo- se um dos piores patamares de execução orçamentária dos últimos anos, fato que poderá, caso não haja reversão dessa Emenda, gerar uma situação de maior crise para o campo, esclarece o autor (grifo nosso). O Ministério da Educação9 intenciona assegurar maior autonomia financeira às universidades. O entendimento é de que deve ser permitida uma maior busca de patrocínios, aproximar as instituições de empresas, dos investimentos, sem cobrar mensalidade dos alunos. 7 https://www.topuniversities.com/university-rankings-articles/university-subject-rankings/out-now-qs-world- university-rankings-subject-2019 8 Meta 20: ampliar o investimento público em educação pública de forma a atingir, no mínimo, o patamar de 7% (sete por cento) do Produto Interno Bruto (PIB) do País no 5º (quinto) ano de vigência desta Lei e, no mínimo, o equivalente a 10% (dez por cento) do PIB ao final do decênio. http://pne.mec.gov.br/images/pdf/pne_conhecendo_20_metas.pdf 9 Universidades devem ter maior autonomia financeira, ressalta Weintraub a jornalistas http://portal.mec.gov.br/component/content/article?id=76011 35 O ponto é a liberdade para buscar recursos. Como exemplo, vê-se as incubadoras de startups, que, ao serem estimuladas, aparecem os investidores, e isso pode resultar na criação de grandes empresas. É fomentar o setor produtivo a partir das instituições de ensino. Para o ensino superior, a ideia é melhorar os gastos. Com olhos em metas para o país, o governo tem administrado os recursos à espera da aprovação da Nova Previdência no Congresso e com isso contingenciou os recursos orçamentários encontrados na Lei Orçamentária Anual de 2019, devendo seguir as previsões mensais da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF). Além de atravessar essa realidade, vê-se que o Estado não está discutindo maneiras de voltar a motivar os jovens a ingressarem no ensino superior, tornando os cursos mais eficientes e atrativos. Não se discutem as profissões do futuro, as novas carreiras, os impactos da 4ª Revolução Industrial no mercado de trabalho. Diante desse cenário e na contramão dos países desenvolvidos, corre-se o risco de ampliar as desigualdades socioeconômicas. Em tempos atrás, Trigueiro (2011) já enfatiza que o quadro geral é de muitas dúvidas e o momento presente acentua o caráter ainda transitório de muitas situações concernentes à estrutura e funcionamento do governo e da “gestão das diversas instituições de ensino superior” no País, o que ressalta a necessidade de novos estudos (grifo nosso). No tocante à gestão das IES, sua estrutura interna de governo e o processo decisório, vê-se que com a reforma universitária, por meio da lei nº 5.540/68, as universidades sofreram modificações em sua estrutura, tanto acadêmica como administrativa, ressaltando ainda a abolição do regime de cátedras, que estimulou a progressão na carreira docente baseada na titulação e no mérito acadêmico; a instituição do departamento como unidade única de ensino e pesquisa; a institucionalização da pesquisa e a centralização da tomada de decisão, na esfera federal, dos órgãos de administração. Essa lei tornou, ainda, facultativa a presença de níveis estruturais entre os Departamentos e a Administração superior. Com base na Lei, 5.540/68, Par. III, passou a constar a definição do processo decisório para dirigentes das universidades federais através de órgãos colegiados, tendo como base seus estatutos e regimentos. Ficou estabelecido, além disso, que o Reitor e o(s) Diretor(es) de universidade, unidade universitária ou estabelecimento isolado, de caráter particular, serão escolhidos na forma dos respectivos estatutos e regimentos. A partir dessa legislação, as universidades federais passaram a ser estruturadas, basicamente, pelos órgãos supervisores (Conselho Universitário, Conselho de Curadores, Conselho Diretor, Conselho de Ensino, 36 Pesquisa e Extensão e Reitoria) e Órgãos Setoriais (Centros/faculdades/Institutos/escolas), Conselho Departamental e Diretoria. Ou seja, a gestão nas universidades públicas, além de obedecer ao princípio da gestão colegiada, também deve submeter-se ao princípio da gestão democrática, conforme o art. 56 da nova LDB. Para melhor caracterizar essa situação, ainda se faz mister evidenciar o complexo exame de dimensões relacionadas à infraestrutura organizacional, suas pessoas e as tecnologias disponíveis. Vê-se que a gestão estratégica das entidades do segmento da educação superior no Brasil vem sendo discutida por diversos autores, sem que sejam apresentados aspectos conclusivos no que se refere ao modelo mais apropriado ou eficaz de gestão dessas organizações. Existem críticas, tanto entre os estudiosos como entre os gestores, de que as teorias da administração não se aplicam à gestão de IES por serem anarquias organizadas com objetivos complexos, tecnologias indefinidas e participação intangível, produzindo símbolos, ideias, conhecimentos, valores etc. (SUCUPIRA, 1968; COHEN, MARCH e OSLEN, 1972; BALDRIDGE, 1971; BALDRIDGE et al., 1982; VLASMAN e CASTRO, 1985). As organizações universitárias são sistemas sociais altamente dinâmicos e complexos, resultado de muitos conflitos gerados por grupos internos e externos que nelas atuam e agem em conformidade com seus próprios interesses. Muitos dos conflitos que ocorrem na universidade se originam na complexidade de sua estrutura social e acadêmica e nos objetivos e valores complexos desses grupos divergentes (RIZZATTI e RIZZATTI JUNIOR, 2004). O modelo racional burocrático weberiano busca explicar algumas questões das organizações educacionais, principalmente pelo fato delas possuírem hierarquia estabelecida, além de objetivos e metas aparentemente bem delimitados (SCAGLIONE e GOLDCHLEGER, 2016 Dessa forma, a estrutura das organizações universitárias enquadra-se corretamente nesse modelo, mas, ao se analisar de forma dinâmica a ação organizacional, de forma empírica, isso não se verifica. Classificada como burocracias profissionais, uma vez que nas universidades é possível observar padronização de atividades, a existência de uma bem constituída hierarquia administrativa, regras e regulamentos formalmente estabelecidos, ao mesmo tempo em que não existe coordenação direta nem detalhamento de procedimentos (MINTZBERG, 2003). Assim, situações como jogos de poder, influências e o poder informal influenciam irrefutavelmente a ideia pré-estabelecida das universidades concebidas sob a lógica burocrático-racional (BALDRIDGE, 1983). 37 De toda forma, os modelos mais tradicionais da administração pouco conseguem explicar a complexa realidade das Instituições de Educação Superior. E que ainda não existe um modelo pronto aplicável ao contexto da gestão das universidades. Por outro lado, talvez seja útil focar nas diferenças existentes entre a administração de empresas tradicionais e a administração universitária (SCAGLIONE e GOLDCHLEGER, 2016). Perante tudo acima exposto, surgiu a necessidade desse estudo, a fim de identificar o comportamento das instituições de ensino superior no cenário atual, traçando o paralelo entre os modelos e propostas de estudiosos da área em relação à realidade destas, focalizando o estudo na cidade de Natal, especificamente na Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN, de forma a verificar nessa instituição quais dimensões do modelo de organizações do conhecimento podem estar relacionadas ao desenvolvimento das vantagens competitivas. 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 Objetivo geral O objetivo geral deste trabalho é investigar as organizações do conhecimento com base na abordagem da Visão Baseada em Recursos (VBR), relacionando com a metodologia VRIO e com as competências essenciais, capazes de gerar vantagem competitiva no contexto da Universidade Federal do Rio Grande do Norte. 1.5.2 Objetivos específicos Os objetivos específicos são: a) Validar, a partir de um estudo analítico das organizações do conhecimento, as dimensões de recursos (infraestrutura, pessoas e tecnologia.) e suas relações com a VBR, capazes de gerar vantagem competitiva; b) Estabelecer o relacionamento entre as variáveis de recursos, das dimensões do modelo de organizações do conhecimento, com a análise VRIO, que possibilita a formulação de estratégias capazes de criar vantagem competitiva; e c) Estabelecer o relacionamento entre as variáveis de recursos, das dimensões do modelo de organizações do conhecimento, com as competências essenciais capazes de manter vantagem competitiva sustentável. 38 1.6 JUSTIFICATIVA Esta proposta de investigação torna-se conveniente pelas seguintes razões: Por sua Conveniência, uma vez que a pesquisa sobre a temática definida se torna oportuna no sentido de buscar um entendimento empírico e atual sobre como obter retornos crescentes com foco no conhecimento, ou seja, dar apoio à melhoria de desempenho das pessoas nas organizações, considerando a expectativa de que essa melhoria de desempenho seja traduzida para melhoria de resultados (FRANCINI, 2002). Percebe-se haver consenso de que a maneira industrial de ver o mundo foi abandonada. Entretanto, é razoavelmente mais óbvio que informação e conhecimento, no sentido mais amplo, adquirem mais importância e, consequentemente, mais valor agregado de mercado (Market Value Added – MVA). Dessa maneira, por mais que se descreva esse novo ambiente, faz mais sentido vê-lo em termos de conhecimento (KAPLAN e NORTON, 1997; EDVINSSON e MALONE, 1998; SVEIBY, 1998; FRANCINI, 2002; MAHDI, NASSAR e ALMSAFIR, 2019); A sua Relevância social se dá pela importância econômica e social no atual momento vivido pela sociedade brasileira, que se beneficiará com os resultados da pesquisa pela gestão técnica, adoção das melhores práticas nacionais e internacionais de gestão da educação, orientada à entrega de resultados. E isso se justifica quando Porter (1990) leva vantagem competitiva para o desenvolvimento das nações ao afirmar que um governo deve propiciar à sua população qualidade de vida e, para isso, deve possuir bons indicadores de produtividade. A produtividade seria originada da inovação, da melhoria dos setores produtivos e da consciência de que na atualidade os fundamentos da competição se deslocam para a criação e assimilação do conhecimento (TOLEDO e FERNANDES, 2013). Assim, a produtividade será resultante da estratégia empreendida pelas organizações; Suas Implicações práticas ajudarão na construção de um modelo de gestão orientado pelo conhecimento e para o mérito, tendo implicações de longo alcance para uma ampla gama de problemas estratégicos, em compreender o relacionamento de suas variáveis de recursos das dimensões das organizações do conhecimento com a VBR e no estabelecimento, manutenção e aprimoramento das competências essenciais. Wernerfelt (1984), ao abordar a visão baseada em recursos, colocou a necessidade de as organizações identificarem recursos únicos que representam suas variáveis-chave e que criam diferencial, sendo os principais determinantes da vantagem competitiva (PETERAF, 1993; RUMELT, 1991). E quanto às características da 39 gestão do fator humano (pessoas), Francini (2002) evidencia que as políticas empresariais devem buscar desenvolver suas competências, a fim de aumentar as respectivas chances de atingir seus objetivos estratégicos, via melhoria da qualidade nos processos de solução de problemas, negociações e de tomada de decisões; Com relação ao seu Valor teórico, a presente tese busca evidenciar a relação entre os recursos das dimensões do modelo de gestão das organizações do conhecimento com as premissas do modelo da visão baseada em recursos, a evidenciação do potencial competitivo mensurado pela ferramenta VRIO e consequente convergência com as competências essenciais. Todos os assuntos são abordados amplamente de forma dissociada pela literatura disponível e fazem correlações com diversas outras vertentes do conhecimento. Contudo, essa relação é pouco vista nos acervos disponíveis dentro do âmbito acadêmico e menos ainda de forma quantitativa. A respeito, especificamente, do modelo de organização do conhecimento, é pertinente salientar que a todo momento que se propõe um modelo teórico acerca de um fenômeno social complexo, implicam-se delimitações provenientes de vieses perceptivos de quem o idealiza, da mesma maneira que pressuposições inábeis de expor a demanda em sua totalidade. Nessa oportunidade, Angeloni (2008b) afirma que a premissa desse modelo de organização do conhecimento é que a estrutura se compõe de uma gama de fatores mais ampla, que vai além de papéis e funções sociais e é planejada a partir do processo de trabalho da organização. Nesse caso, papéis sócio-organizacionais, funções e cargos se tornam mais fluídos, menos limitados e predefinidos. O modelo de organização do conhecimento apoiado por Angeloni (2008b) leva em consideração uma visão holística que busca transformar um entendimento organizacional desagregado, com base no paradigma newtoniano-cartesiano, em uma visão do todo, mais ampla e associada em suas dimensões. E se faz importante, neste ínterim, o desenvolvimento de lidar com as organizações do conhecimento e a busca de um estilo de condução gerencial que desponte com as atuais, propostas por teóricos do início do século XX, estruturas de características rígidas de comando e controle e apresente uma estrutura organizacional mais flexível, que se adeque a um ambiente organizacional que exige rápida e constante (re)adaptação do seu meio organizacional, bem como a efetiva participação de todos os colaboradores da organização no sentido de atingir e manter vantagens competitivas. Esse modelo, infundido numa perspectiva holística, considera qualitativamente em equilíbrio as três dimensões constitutivas da organização do conhecimento: a infraestrutura organizacional, as pessoas e a tecnologia. A relevância do tema, do ponto de vista teórico, se dá porque estuda o funcionamento da organização por meio de um elenco de variáveis entrelaçadas, fugindo, 40 assim, à abordagem linear e unilateral. Do ponto de vista pragmático, o entendimento das organizações do conhecimento, do inglês KM - Knowledge Management, dá subsídios valiosos para o administrador, no colaborar para a criação, captura e compartilhamento do conhecimento tácito e implícito entre as pessoas de uma organização, tendo como objetivo a criação de ferramentas que auxiliem na disseminação de conhecimentos ditos organizacionais, na busca por sua vantagem competitiva. Brito e Brito (2012) afirmam que ancoragem em modelos de observação de variáveis de retorno simplifica o conceito de desempenho e despreza os demais efeitos da criação de valor. Dessa forma, se faz necessário o desenvolvimento de aspectos específicos relacionados às estratégias de geração, retenção e disseminação do conhecimento, das próprias organizações e respectivos colaboradores, assim como sua dinâmica e possíveis impactos sobre os resultados das organizações (FRANCINI, 2002); e Para sua Utilidade metodológica, a pesquisa contribuirá na construção de massa crítica, uma vez que é considerado escasso o volume de trabalhos voltados para a gestão das organizações do conhecimento, buscando alinhamento à geração de competências essenciais em estruturas burocráticas no que diz respeito ao segmento de educação superior, uma área complexa pelo alto grau de intangibilidade de seus recursos, pela desigualdade mercadológica na prestação de serviços à sociedade e pela competitividade existente. No Brasil, existem poucas pesquisas correlacionando, de forma prática e linear, gestão do conhecimento e desempenho organizacional (ZIVIANI et al., 2019). Portanto, o trabalho desenvolvido preenche campos do conhecimento ainda pouco explorados sobre vertentes simultâneas – gestão das organizações do conhecimento, VBR e competências essenciais, contribuindo, ainda, na criação de um instrumento para coleta e análise de dados que busca identificar relacionamento entre as variáveis das vertentes acima evidenciadas. Dessa forma, de posse deste conhecimento gerado e no desenvolvimento do seu planejamento estratégico situacional, as organizações públicas podem gerenciar com mais eficiência os seus processos, promover as devidas adaptações nas suas estruturas organizacionais, de forma a compatibilizar os processos de trabalho, os fluxos de comunicação e a hierarquia de poder, de competências e de responsabilidades, em relação aos objetivos organizacionais estabelecidos. (COELHO, 2004). 1.7 ESTRUTURA DA TESE Esta Tese de Doutorado estrutura-se em mais cinco capítulos, além desta introdução. No segundo capítulo encontra-se a fundamentação teórica que alicerça cientificamente esta tese, 41 com destaque para as organizações do conhecimento, a teoria dos recursos e a vantagem competitiva. No terceiro capítulo têm-se o modelo conceitual adotado e hipóteses de pesquisa, enfatizando-se a formação do submodelo estrutural, as hipóteses de pesquisa, a formação do submodelo de mensuração e o modelo de equações estruturais utilizado. O quarto capítulo é destinado ao proceder metodológico que contempla a natureza epistemológica, o alcance da pesquisa, sua população e amostra, o instrumento de coleta de dados e os procedimentos de análise dos dados obtidos. No quinto capítulo encontra-se a análise e discussão dos resultados contemplados pelo perfil dos respondentes, as análises descritivas, a análise e discussão do modelo de medida e a análise e discussão do modelo estrutural. Por fim, o sexto capítulo descreve as considerações finais, limitações do estudo e recomendações para a continuidade de uma agenda de pesquisa. 42 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO 2.1.1 Uma contextualização histórica das organizações Em um breve resumo, vê-se que durante o século XVIII ocorre uma grande revolução em termos de aumento de produtividade, dada a evolução do conhecimento, que passa a ser, efetivamente, aplicado ao saber fazer e ao trabalho, surgindo o conceito de tecnologia (techné + conhecimento). A grande obra dessa época, a Encyclopédie, organizada por Diderot e D’Alembert, reuniu e sistematizou diversos saberes e o conhecimento de diferentes ofícios, de maneira a facilitar o aprendizado a qualquer um que se dispusesse a aprender (DRUCKER, 2011). Drucker (2011) afirma que a sociedade do conhecimento é a grande transformação do século XIX até os dias de hoje, trazendo consigo a velocidade do tempo real com amplas possibilidades de controle, armazenamento e acesso a múltiplos conjuntos de informações. Apontado como o século das grandes transformações tecnológicas, sobretudo com o advento da ciência da informação e dos computadores, capazes de armazenar e processar informações em velocidades elevadas, e de desenvolver atividades que elevam, sobremaneira, a produtividade, o século XX é marcado com o da ocidentalização da História e das civilizações, ou seja, a universalização do mundo segundo os padrões ocidentais (DRUCKER, 2011). No século XXI, o conhecimento passa a ser considerado o principal meio de produção, superando o capital. Vê-se uma mudança radical na ordem econômica e social da Era do Capitalismo e da Nação-Estado para uma Sociedade do Conhecimento e de Organizações (DRUCKER, 2011). Percebe-se, na literatura sobre as organizações, principalmente organizações do conhecimento, que os fatores críticos estão mais ligados aos ativos intangíveis (competências e/ou os relacionamentos) do que os fatores que são ligados aos ativos tangíveis, como o capital estritamente financeiro, os recursos naturais ou a mão de obra. E como o sistema atual de produção de riquezas está baseado no conhecimento e na criação de valor a partir dos ativos intangíveis, o que indica que o conhecimento passou a ser, assim, o maior gerador de riquezas e o mais importante fator de produção (MAGNANI e HEBERLÊ, 2010). 43 Considera-se, porém, que essa situação exige um esforço de gestão, de educação (levando em consideração uma contextualização do papel da escola na sociedade), que deverá considerar os novos padrões de exigência, novas habilidades e competências dos futuros profissionais, para que eles possam, a partir dos conhecimentos adquiridos, serem capazes de criar mais conhecimento, aumentando a produtividade (DRUCKER, 2011). Antes de adentrar na era do conhecimento, se faz importante contextualizar historicamente as organizações no sentido de compreender as transformações ocorridas no período do século XVII a XXI, analisando as exigências de mudanças organizacionais que estas sofreram para se adequarem a cada nova prescrição da sociedade. Verifica-se uma contextualização histórica do desenvolvimento da humanidade, em que alguns autores (TOFFLER, 1984; LYNCK E KORDIS, 1988; SAVAGE, 1996) descreveram as transformações da sociedade sob a forma de ondas, conforme demonstrado na Figura 3. Segundo esses autores, uma onda se forma à medida que mudanças de valores, crenças e comportamentos se acumulam e são disseminados no interior e entre as sociedades, e cada onda se refere à forma de gerar riquezas. Figura 3 - Ondas de mudança FONTE: Adaptado de Toffler (1984), Lynch e Kordis (1988) e Savage (1996). Observa-se, na Figura 3, ondas de mudança, sua duração, a curva de informação que as acompanha e a separação entre ondas do músculo (agrícola e industrial) e do cérebro (informação e conhecimento), e com isso uma quebra de paradigmas na sociedade e nas 44 organizações. Passa-se, assim, das ondas que privilegiavam os músculos para as ondas que privilegiam o cérebro, passando do foco na mão de obra para o foco no cérebro de obra, da valorização dos bens tangíveis para a valorização dos bens intangíveis e, consequentemente, a valorização do ser humano nas organizações, pois a utilização desses elementos depende essencialmente do ser humano educado, competente, envolvido no processo gerencial (ANGELONI, 2003). Ao mesmo tempo, diversos autores descreveram e rotularam a nova era em que as organizações irão atuar, a citar: sociedade do conhecimento (MASUDA, 1980; NAISBITT, 1982); a era pós-capitalista (DRUCKER, 1993); a era virtual (RHEINGOLD, 1993); a era do conhecimento (SAVAGE, 1996); a era caracterizada pela máquina inteligente (ZUBOFF, 1998) e a era caracterizada pela irracionalidade (HANDY, 1995). Entende-se que a intitulação é trivial. Na verdade, o que importa, realmente, são as significativas características da atual sociedade, as quais nos remetem a uma forma de enxergar e compreender os negócios de uma forma distinta, cujos pressupostos básicos são a contemplação da fonte de recursos e competitividade não apenas nos ativos tangíveis da firma, mas na existente base de conhecimento. Sveiby (1998, p. 31) já preconizava que: o que está por vir parece ser intangível e caótico, individual e global, pequeno e grande, mecânico e humano, tudo ao mesmo tempo. E, com isso, informação e conhecimento, no sentido mais amplo, estão adquirindo mais importância em um mundo no qual os serviços constituem mais de 2/3 do Produto Nacional Bruto10 e dos empregos, conforme dados do Ministério da Economia11. Então vê-se um capitalismo que surge da confluência entre riqueza intangível, tecnologia e comunicação, que para Schwartz (2008) coloca à prova essa vocação civilizatória da retórica, esse desafio permanente a construirmos pontes entre o saber e o fazer, a teoria e a prática, os logos e o logos. 10 PNB é um indicador de atividade econômica de uma nação. É o valor de todos os bens e serviços produzidos em um país em um ano pelas suas organizações, considerando inclusive o valor dos bens e serviços produzidos e realizados pelos cidadãos e pelas organizações de um país no exterior, ou seja, os valores que saem. É justamente essa a diferença: o PNB considera as rendas enviadas e recebidas do exterior, enquanto o PIB, não. 11 http://www.mdic.gov.br/index.php/comercio-servicos/a-secretaria-de-comercio-e-servicos-scs/402-a- importancia-do-setor-terciario 45 Percebe-se ser uma gestão de intangíveis, de valores materiais que se projetam em um espaço imaterial que não é o da competição entre marcas, mas sobretudo o da criação de valor por meio da razão, em que valor e conhecimento convergem, incitando um capitalismo inovador, capaz de estimular e abrigar várias lógicas e não apenas a compulsiva busca de pura acumulação de riquezas (SCHWARTZ, 2008). Nessa acepção, ao ver o mundo do ponto de vista do conhecimento, Sveiby (1998, p.33) descreve a maneira como interpreta a mudança de pressupostos do paradigma industrial para o do conhecimento, retratando assim as transformações ocorridas. A Figura 4 sintetiza os princípios que Sveiby projetou para a gestão das organizações do conhecimento. Figura 4 - Os princípios da organização do conhecimento Visto pelo paradigma do Visto pelo paradigma industrial Item conhecimento ou de uma perspectiva ou de uma perspectiva industrial do conhecimento Pessoas Geradores de custos ou recursos Geradores de receita Nível relativo na hierarquia Base de poder dos gestores Nível relativo de conhecimento organizacional Trabalhadores físicos versus Trabalhadores do conhecimento versus Luta de poder capitalistas gerentes Principal tarefa da gerência Supervisão de subordinados Apoio aos colegas Ferramenta para o recurso da Informação Instrumento de controle comunicação Trabalhadores físicos processando Trabalhadores do conhecimento Produção recursos físicos para criar produtos convertendo conhecimentos em tangíveis estruturas intangíveis Fluxo de informações Via hierarquia organizacional Via redes colegiadas Intangíveis (aprendizado, novas ideias, Forma básica de receita Tangível (dinheiro) novos clientes, P&D) Capital financeiro e habilidades Estrangulamentos na produção Tempo e conhecimento humanas Estruturas intangíveis (conceitos e Manifestação da produção Produtos tangíveis (“hardware”) softwares) Fluxo de produção Regido pela máquina, sequencial Regido pelas ideias, caótico Economia de escala no processo de Efeito do porte Economia de escopo das redes produção Relacionamento com o cliente Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes pessoais Uma ferramenta ou um recurso Conhecimento O foco empresarial entre outros Finalidade do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos Valores do mercado acionário Regidos pelos ativos tangíveis Regidos pelos ativos intangíveis Economia De redução de lucros De aumento e redução de lucros FONTE: Sveiby (1998, p. 32). Torna-se evidente, pela Figura 4, a existência de mudança de valores nos Itens (variáveis) que compõem uma firma, de um paradigma para outro. É visível que o paradigma industrial se volta para os aspectos tangíveis das organizações, com limitado destaque ao 46 conhecimento, ao passo que, por outro lado, o paradigma do conhecimento se fundamenta nos ativos intangíveis, tendo como foco preponderante a construção de conhecimento. Para Sveiby (1998), nas organizações do conhecimento o poder não vem mais do nível hierárquico, mas, sim, do próprio conhecimento, que passa a estabelecer novos perfis profissionais para os trabalhadores do conhecimento. Peter Drucker (2011), em uma de suas obras, “Post-Capitalist Society”, perfaz, ao mesmo tempo, o auge e o fim desse sistema, uma vez que busca mostrar a transição do capitalismo para outro modelo econômico, o qual denomina pós-capitalista, centrado no conhecimento e não mais no capital. Descreve a evolução dos sistemas econômicos desde a Antiguidade até os tempos atuais, evidenciando como nesse processo de transformação gradual ao longo da História pode-se observar a passagem de uma economia cujos recursos principais eram o capital, a terra e o trabalho, para uma sociedade que tem o conhecimento como predominante recurso das organizações e determinante fonte de riqueza. É perceptível que novos valores são estabelecidos para se adequarem às intervaladas condições de cada nova onda. O triunfo no passado não garante êxito no futuro, uma vez que os modelos e habilidades da era industrial diferem dos exigidos pela contemporânea era do conhecimento. Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), quanto mais turbulentos os tempos, quanto mais complexo o mundo, mais paradoxos existem. As contradições, as inconsistências, os dilemas e as polaridades abundam atualmente. Dessa forma, as organizações bem-sucedidas não estão apenas enfrentando os paradoxos, mas tirando vantagens deles. 2.1.2 O surgimento da Gestão das Organizações do Conhecimento, seus principais pensadores Um momento marcante, que viria a ser a semente da Gestão das Organizações do Conhecimento, foi o final do século XVIII, período em que ocorreu a Revolução Industrial, iniciada e largamente confinada à Inglaterra (com suas fábricas e ferrovias, que romperam as estruturas socioeconômicas tradicionais do mundo, alterando para sempre o formato das organizações) e a transformação política associada e largamente confinada à França, que, de forma complementar, formou grande parte de toda a estrutura política, códigos legais, modelos de organização técnica e científica, assim como as novas ideologias, que perduram até os dias atuais (HOBSBAWM, 2011). 47 O mundo saiu de um contexto basicamente agrário e sua produção de manufaturas era realizada por artesãos que transmitiam o conhecimento para realização de suas tarefas de forma hereditária. Com o surgimento destas dessas revoluções, vê-se uma era de produção em escala industrial, mudando completamente o sistema de trabalho envolvido e o formato de produção existentes. Direcionando os capitalistas da época, os administradores desse novo formato de produção passam a compreender uma premente e crescente necessidade de pessoas com um determinado nível de qualificação, sendo essa uma primeira tendência do que estaria por vir. Ao iniciar o século XX, observa-se Frederick Winslow Taylor e os princípios da administração científica com uma visão racional, cartesiana, sobre a forma de controle, monitoramento e programação da forma de trabalho, beneficiando as organizações que visam à maximização do lucro. Ao utilizar de métodos científicos cartesianos na administração de organizações, buscou, por meio de tempos e métodos, conseguir com que os operários trabalhassem com a máxima eficiência e o mínimo custo. Em função disso, surgem censuras, como a de Henry Mintzberg, que é crítico em relação à obsessão com a eficiência, que permite benefícios mensuráveis e quantificáveis, mas que ofuscam os benefícios sociais menos tangíveis, abandonando os valores sociais, ou seja, buscava explorar os trabalhadores ao limite de sua capacidade produtiva, o que se mostrou incompatível com as novas demandas sociais (MINTZBERG, 1989). Ainda no início do século XX, tem-se Henri Fayol, autor de uma das primeiras teorias gerais de gestão das organizações. Sua administração clássica pregava uma administração mais autônoma da produção, mais rigorosa e funcionando essencialmente de cima para baixo. Ao se traçar um paralelo entre essas duas escolas, científica de Taylor e clássica de Fayol, observa-se que enquanto Taylor estudava a organização privilegiando as tarefas de produção, Fayol estudava a organização privilegiando as tarefas de organização (NARAYANAN e NATH, 1993). O trabalho de Fayol se mostra relevante até os dias atuais, pois a administração contemporânea aplica o processo de controle nos negócios, especialmente na gestão financeira. Com o passar do tempo e reação à administração clássica e aos princípios do trabalho de Taylor, surge a Teoria das Relações Humanas ou a Teoria do Comportamento Organizacional de Elton Mayo, que enfatiza uma abordagem humanista da teoria organizacional, modificando a ênfase na estrutura e nas tarefas pela ênfase nas pessoas (NARAYANAN e NATH, 1993). 48 De Taylor e Fayol à moderna abordagem administrativa, encontram-se diversos nomes de pensadores, chegando-se, em 1950, à Teoria da Burocracia de Max Weber (que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos, para que se tenha o máximo de eficiência), em 1954, ao modelo da Administração por Objetivos, de Peter Drucker e, no período 1960-1980, à sedimentação da teoria de Igor Ansoff, abordando os princípios do planejamento e da administração estratégica (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 2006; MATOS e PIRES, 2006). A origem da moderna gestão da informação pode ser encontrada nos trabalhos de Paul Otlet, cujo livro Traité de documentation, publicado em 1934, que tinha o objetivo de criar um repositório bibliográfico universal em que fosse registrado todo o conhecimento humano sobre diversos assuntos, de diferentes épocas e línguas, considerado um marco fundamental do desenvolvimento da gestão da informação, disciplina que, na época, era conhecida como documentação (MONTEIRO e DUARTE, 2018). Mais adiante, vê-se Vannevar Bush e Frederick Hayek, autores que se destacaram como precursores da moderna gestão da informação e das organizações do conhecimento. Vannevar Bush publicou um artigo no qual buscava conceber uma máquina por ele chamada Memex - amálgama de memory + index. Pretendia-se, de acordo com Bush (1945), armazenar todo arcabouço de informação e mecanizá-la de forma a poder ser consultada com grande velocidade e flexibilidade, mas que nunca chegou a ser construída. É considerada a precursora da World Wide Web – WWW, rede mundial de computadores e da moderna gestão eletrônica de documentos. Já o economista Frederick Hayek, laureado com o Prêmio Nobel de economia em 1974, alegou que o problema econômico enfrentado pela sociedade se encontra no fato de que o conhecimento nunca se encontra em forma concentrada ou integrada, mas apenas na forma de pedaços dispersos de conhecimento incompleto e frequentemente contraditório que todos os indivíduos possuem separadamente (HAYEK, 1945; MONTEIRO e DUARTE, 2018). As publicações de Gestão do Conhecimento (Knowledge Management) em geral enfocam o conhecimento nas organizações, gestão baseada no conhecimento, teoria da firma, teoria das organizações, estratégia e criação de conhecimento e substanciado por uma análise cienciométrica da literatura. Os resultados indicaram que a amplitude interdisciplinar em torno da GC ocorre principalmente na disciplina de gestão e que a Gestão do Conhecimento 49 representa um campo acadêmico jovem e atraente, que recebe contribuições de uma variedade de acadêmicos e profissionais (KHASSEH e MOKHTARPOUR, 2016). Com relação ao campo de pesquisa, percebe-se que a Gestão do Conhecimento é explorado pelas ciências sociais, em particular pela Administração. Nesse sentido, os estudos acerca da gestão do conhecimento têm pelo menos três origens: nos EUA, onde ela surgiu da Inteligência Artificial, ao se observar que a maioria dos sistemas se tornavam obsoletos após seis meses de utilização, momento em que se começa a avaliar o contexto do conhecimento na condução dos negócios, ou seja, quando se começa a pensar em criação, compartilhamento de conhecimento etc.; no Japão, onde desde 1980 havia a preocupação com os temas de inovação e conhecimento, apesar de ter, estas preocupações, pouca valorização dos ativos intangíveis, uma vez que tais ativos não estavam evidenciados nas demonstrações contábeis das organizações; e na Suécia, onde observam-se preocupações com medições estratégicas que conduziram a formação de estratégias baseadas em competência, o que invariavelmente depende do conhecimento dos colaboradores e que levou a uma abertura para a gestão do conhecimento nas organizações (SVEIBY, 2001). Percebe-se a expansão do campo da gestão do conhecimento e do capital intelectual além de seu foco operacional e, muitas vezes, internamente tecnológico, para uma nova teoria das organizações, onde uma nova perspectiva baseada em recursos é sugerida para formulação de estratégias (SVEIBY, 2001). De toda maneira, vê-se que a expressão Gestão do Conhecimento, na literatura especializada, é um tema vasto e sem consenso, visto que Scholl et al. (2004) declaram que Gestão do Conhecimento é um campo relativamente difuso e caracterizado por diferentes conceitos, práticas, perspectivas e abordagens. Diversos autores declaram que, na administração, muitas obras confundem os dois termos, GC e desempenho organizacional (MAIER e REMUS, 2002; LEITE, 2004; MCKEEN et al., 2006). De acordo com SVEIBY (1998), a Gestão das Organizações do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional, faz parte da estratégia empresarial. Para Mahdi, Nassar e Almsafir (2019), o conhecimento tem sido considerado como um recurso estratégico e, como tal, precisa ser gerenciado para promover o desempenho competitivo da organização. Portanto, seria de se esperar que, para que as empresas tenham sucesso, elas devem explorar metodicamente seus ativos de conhecimento (BOLISANI e BRATIANU, 2017). Logo, gerir o conhecimento não significa, necessariamente, gerir o que está na cabeça das pessoas e sim gerir o contexto em que o conhecimento é produzido, onde é disseminado, 50 onde é utilizado e compartilhado. E, segundo Valentim (2018), um dos grandes desafios das organizações contemporâneas é saber extrair o conhecimento gerado e acumulado ao longo dos anos por um colaborador. Assim, dando base a esse pensamento, um dos propósitos primordiais da teoria do crescimento da firma, segundo Penrose (2006), é o de que a história tem importância; esse crescimento é essencialmente um processo evolucionário e está baseado no incremento cumulativo do saber coletivo, dentro do contexto de uma firma dotada de propósitos. De acordo com Alvarenga Neto (2005), a gestão do conhecimento consolidou-se como uma grande área, metaforicamente denominada de área guarda-chuva, que incorpora várias abordagens gerenciais, observadas as interfaces, comunicações, relacionamentos e imbricações, conforme demonstra a Figura 5. Figura 5 - Áreas relacionadas à Gestão das Organizações do Conhecimento Área Aspectos abordados Autores principais Coleta, tratamento, organização, Borko (1968); Saracevic (1992); indexação, recuperação, disseminação e McGee e Prusak (1995); Bergeron Gestão da Informação e aspectos intrinsecamente ligados às (1996); Choo (1996); Gordon (1997); Ciência da Informação questões técnicas: tesauros, taxonomias, Davenport (1998); Davenport e Cronin ontologias, vocabulários controlados, (2000); Bukowitz e Williams (2002), mapas conceituais. Leite e Costa (2016). Argyris e Schon (1978); Garvin (1993); Senge (1994); Huselid (1995); Gestão de Recursos Barney e Wright (1998); Nevis, Humanos, Gestão de Capital intelectual, capital humano, Dibella e Gould (1998); Stewart Competências e Gestão aprendizagem organizacional. (1998); Brown e Duguid (1998); dos Talentos Humanos Prahalad e Hamel (2005); Johnson, Scholes & Whittington (2009); Bryson (2018). Stewart (1998); Edvinsson e Malone Métricas e mensuração de ativos (1998); Bontis, Dragonneti, Jacobsen e Contabilidade e área intangíveis, contabilização do valor do Roos (1999); Sveiby e Lloyd (1987, financeira capital intelectual, reconhecimento do 2009); Sveiby (1997, 2002 e 2009); capital estrutural. Rooney e Dumay (2016). Auster e Choo (1994); Daft e Weick Ambiente organizacional como fonte de (2001); Choo (2002); Miller (2002); Inteligência Empresarial e informações, inteligência do concorrente, Davenport e Cronin (2000); Competitiva competitiva, empresarial, social e Mintzberg, Lampel, Quinn e Ghoshal gerenciamento de questões estratégicas. (2006) Davenport (2018); Vemuri (2020). Nonaka (1994); Nonaka e Takeuchi (1997); Leonard-Barton (1998); Davenport e Prusak (1998); Von Processos de GC, conversão do Krogh, Ichijo e Nonaka (2000); Choo Criação de Conhecimento conhecimento, relação entre GC e (2003); Voelpel e Davenport (2004); e Gestão da Inovação Aprendizagem, modelos de GC, Bratianu (2015); Corrêa, França e Inovação. Ziviani (2018); Ziviani (2019); Abubakar, Elrehail, Alatailat e Elçi (2019). 51 FONTE: Adaptado de Alvarenga Neto (2005). Ao utilizar a definição de Angeloni (2008), nota-se que a gestão do conhecimento organizacional é um conjunto de processos que governa a aquisição, a criação, o compartilhamento, o armazenamento e a utilização de conhecimento no âmbito das organizações. Diante de tantas definições e fundamentações, a adotada nesta tese é a de que a Gestão das Organizações do Conhecimento, como fonte de vantagem competitiva, tem sido entendida como atividade de conhecimento corporativo para alcançar objetivos estratégicos organizacionais (VALENTIM, VIGNOCHI e LEZANA, 2017, grifo nosso) e que tem por objeto criar, registrar, compartilhar e disseminar os ativos intangíveis, o capital intelectual, o conhecimento organizacional, e parte da preocupação com a aprendizagem, criação e o uso do conhecimento em tais organizações (HOFFMANN, 2009). 2.1.3 As organizações de conhecimento: definições e modelos Ao buscar conceituar organizações de conhecimento para uniformizar as convicções aqui tratadas, conceitua-se antes gestão e administração. Apesar de serem palavras recorrentes no cotidiano, constata-se, pela literatura e em detalhada análise, a existência de desigualdades contextuais e de aplicação entre os dois termos. De acordo com Dias (2011), a tarefa é árida, principalmente no que tange à delimitação da gestão. Segundo o autor, observa-se que as várias obras pesquisadas não são absolutamente elucidativas sobre a questão e os mais diversos autores não demonstram uma certeza sobre o tema. Ainda existe o fato constatado por Dias (2011) que os dicionários da língua portuguesa trazem as duas palavras – gestão e administração – como sinônimos entre si. Mostram que suas origens vêm do latim, e mesmo possuindo estruturas diferentes, são traduzidas de formas semelhantes, enquanto sentido de ação. Segundo Parra Filho e Santos (2000), essa verossimilhança tende a dominar o espírito da multidão, ou seja, as pessoas aceitam mais o que parece verdadeiro do que aquilo que realmente é. De toda feita, não se intenciona, nesta tese, exaurir a questão, visto que a utilização dessas duas palavras é feita de forma indiscriminada, e as explicações não esgotam o dilema em função das características e dimensões de análise. 52 Ressalta-se que, em função das poucas linhas dedicadas à questão, encerra-se a discussão conceitual sobre gestão e administração, estabelecendo que o termo administração carrega em si a ideia de coordenação de recursos e pessoas para a realização de tarefas; administrar é, pois, operacionalizar as atividades a fim de atingir determinado objetivo (SCHULTZ, 2016). Assim, entende-se que esse conceito remete à atual accountability, responsabilidade que alguém assume para a execução de algo, e que, para tanto, o administrador terá de cumprir planos e estabelecer metas, buscar informações sobre a realidade em que está inserido, motivar as pessoas e controlar os recursos. Por outro lado, sobre gestão, pode-se utilizar o conceito de Dias (2011), que entende ter a gestão um conceito mais abrangente, uma vez que nela é imprescindível o uso de mais funções (de ordem técnica, contábil, financeira, comercial, segurança e administração) e de conhecimentos (psicologia, antropologia, estatística, mercadológica, ambiental etc.), ou seja, é um conjunto de práticas e de atividades fundamentadas sobre certo número de princípios que visam a uma finalidade: o alcance da eficácia, frequentemente econômica (CHANLAT, 2000). Ao ir ao encontro à Era do Conhecimento, Naisbitt (1994) evidencia que esse período se iniciou por volta de 1956/1957, momento em que pela primeira vez, nos EUA, o número de trabalhadores em posições técnicas, administrativas e de escritório ultrapassou o de operários na indústria. A importância de se obter e repassar conhecimento se mostra, ao observar Hatch e Cunliffe (2013) evidenciarem que a sociedade pós-industrial é organizada em torno da criação de conhecimento e dos usos da informação. No mundo contemporâneo, a ênfase na informação levou Bell (1976) a prever a ascensão do setor de serviços e o declínio da manufatura, com os trabalhadores do conhecimento (especialistas técnicos e outros profissionais) unindo os capitalistas como os membros mais poderosos de uma sociedade. E essa situação é tão volátil que Hatch e Cunliffe (2013) enfatizam a adição de serviços ao pensamento dos teóricos da organização interessados em tecnologia e destacam três características distintas dos serviços: os serviços são (1) consumidos ao mesmo tempo que são produzidos, (2) intangíveis e (3) não podem ser armazenados no estoque. Ao considerar, por exemplo, uma organização de notícias cujo serviço envolve fornecer aos clientes acesso a informações. Como a informação só se torna notícia quando for comunicada, as notícias são consumidas quando são produzidas. É intangível no 53 sentido de que ocorre no ato de comunicação, e não na forma que um ato de comunicação específico toma (por exemplo, jornal, transmissão). Porque o que é notícia hoje pode não ser notícia amanhã, portanto as notícias não podem ser armazenadas fisicamente. Nessa acepção, a globalização tornou possível, também, a capacidade recém-descoberta de compartilhar de imediato informações e conhecimento no mundo todo. Esse novo padrão das organizações e a nova economia do conhecimento, voltados para o capital intelectual, fez surgir um novo conceito de organização, como sendo aquele moldado sob os pressupostos do desenvolvimento e da utilização eficiente do conhecimento. E é importante atentar ao fato de que as organizações atuais estão inseridas em um mundo de transformações compostas de fenômenos relacionados com a sociedade virtual, a mudança de atitude empresarial, a comunicação instantânea, o mundo sem fronteiras, a forma mutável do trabalho, a revolução no processo de aprendizagem, a flexibilização da produção etc., ou seja, as organizações contemporâneas tem por base os paradigmas do conhecimento e do capital intelectual, se apresentam sob novas formas organizacionais, de estruturação diferenciada, com novos sistemas e processos (DRUCKER, 1988; NAISBITT, 1994; ANGELONI, 2008a). Vê-se na literatura pertinente que vários autores e teóricos definiram as organizações da era do conhecimento, entre os quais, destacamos: Botelho (1994) - organizações inteligentes; Senge (1994) - organizações de aprendizagem; Nonaka & Takeuchi (1997); Prax (1997); Sveiby (1998); Stewart (1998); Edvinsson & Malone (1998) - organizações de conhecimento; e Angeloni (2008) - organizações da era do conhecimento. Para efeito desta tese, seguimos a linha teórica que denomina as organizações como organizações do conhecimento, por acreditarmos que ela melhor define as organizações da era do conhecimento. No contexto da Era do Conhecimento, Lourenço (2007) evidencia que as organizações se pautam por uma postura de aprendizagem, buscando melhor perceberem o ambiente de negócios, adaptarem-se, evoluírem e renovarem-se continuamente, de forma a conquistarem maior longevidade, na medida em que concentram seus diversos interessados no crescimento da capacidade de transformar ativos intangíveis em resultados organizacionais desejados. As organizações de conhecimento podem ser definidas, segundo Nonaka (In Starkey, 1997), como aquelas que criam sistematicamente conhecimentos novos, disseminando-os por toda a organização e incorporando-os rapidamente em novas tecnologias e produtos, sendo essa a atividade central da empresa criadora de conhecimento. 54 Essas organizações têm como pontos chave sua capacidade de responder rapidamente aos clientes, criar mercados, desenvolver agilmente novos produtos e dominar as tecnologias emergentes. O segredo de seu sucesso é sua abordagem exclusiva da gestão da criação do novo conhecimento (NONAKA In TAKEUCHI e NONAKA, 2008). As organizações de conhecimento, para Sveiby (1998), são redes de fluxo de conhecimento (transformação constante de informações em conhecimento), onde os profissionais são altamente qualificados e cujo valor financeiro está mais concentrado nos ativos intangíveis do que nos tangíveis. E, nesse sentido, a partir do resumo gráfico abaixo, demonstra-se esse fluxo a partir do patrimônio visível das organizações do conhecimento. Figura 6 - Organização do conhecimento – Criada a partir das ideias de Sveiby (1998) Fonte: Adaptado de Sveiby (1998). Ao observar a Figura 6 acima, percebe-se o funcionamento da organização como um fluxo contínuo de transferência e transformação de informação e conhecimento, desde a competência individual de cada colaborador, passando pelas estruturas interna e externa. Dessa forma e metaforicamente falando, a organização, para Angeloni (2008b), assume o caráter de uma rede onde os relacionamentos e o nível de cooperação são o que determina o nível de fluxo de informação. Onde a criação de valor é alcançada por meio de uma eventual transferência de conhecimento, bidirecional (ROMERO e ARAÚJO, 2015). 55 Em suma, pode-se dizer que a Era do Conhecimento se constitui numa confluência revolucionária de mudanças tecnológicas que está montando o palco para um ambiente novo, dentro e fora das organizações, no qual os indivíduos disporão de mais informação do que em qualquer outra época da humanidade, e os serviços constituirão a atividade econômica principal. Stewart (1998) é outro autor que conceitua essa espécie de organização. Ele relata as organizações do conhecimento como sendo aquelas que fazem uso profundo do conhecimento, substituindo os seus estoques por informação, bem como seus ativos fixos por conhecimento. O referido autor relata a importância do capital intelectual numa organização do conhecimento e que esse tipo de capital pode ser usado no ganho de vantagem diferencial mediante duas formas: Capital humano – toda capacidade, conhecimento, habilidades e experiências individuais das pessoas; e Capital estrutural – é a capacidade organizacional que a organização possui e seus sistemas físicos que são utilizados para transmitir e armazenar o conhecimento do Capital humano e do Capital do cliente. Sendo o capital estrutural composto do Capital do cliente – o valor gerado pelos relacionamentos entre a organização e as pessoas com as quais faz negócios; e do Capital organizacional - o investimento da empresa em sistemas, instrumentos, filosofia operacional, que agilizam o fluxo do conhecimento pela organização, bem como em direção a áreas externas, como aquelas voltadas para os canais de suprimento e distribuição (EDVINSSON e MALONE, 1998). Os desafios relacionados à adoção das práticas e modelos associados à Gestão do Conhecimento não são triviais, pois, denotam significativos esforços de conscientização e de comunicação e ativa participação pessoal da alta administração (ZIVIANI et al., 2019). Encontra-se na Figura 7, a seguir, o que, segundo Angeloni (2008b), traduz a organização do conhecimento para Stewart (1998) e que fora substanciado pelo entendimento das dimensões de capital intelectual de Edvinsson e Malone (1998). 56 Figura 7 - Organização do conhecimento – Criada a partir das ideias de Stewart (1998) Externo Interno Fonte: Adaptado de Vaz (2016). Ao comparar os modelos acima, verifica-se que todos apresentam o conhecimento como o foco principal, diferenciando-se devido a uma maior concentração, na forma de análise das variáveis e de contextualizá-las em nível interno e/ou externo à organização. Pela pesquisa realizada, não se consegue afirmar a situação das organizações brasileiras no tocante ao distanciamento dessa realidade ou dos modelos de organizações propostos pelos autores acima. De toda maneira, é inegável a importância do uso da informação para criação do conhecimento, realização de inovações e, consequentemente, vantagem competitiva (ANGELONI, 2008a). 2.1.3.1 Uma teoria baseada no conhecimento para formulação de estratégias A palavra “Estratégia” é geralmente associada a atividades e decisões relativas à interação de longo prazo de uma organização com seu ambiente. Embora a formulação de estratégia baseada em concorrência e baseada em produto geralmente faça com que mercados e clientes sejam o ponto de partida para o estudo, a abordagem baseada em recursos tende a enfatizar mais as capacidades da organização ou as competências essenciais. Uma formulação de estratégia baseada no conhecimento deve, portanto, começar com o recurso intangível primário: a competência das pessoas. As pessoas são vistas como os únicos 57 agentes verdadeiros nos negócios. Todos os produtos e bens físicos tangíveis, assim como as relações intangíveis, são resultados da ação humana e dependem, em última análise, das pessoas para sua existência continuada (SVEIBY, 2001). McLuhan (1967) chama essas extensões intangíveis de “mídia”. Inspirado por McLuhan, Sveiby (1997) sugere que as pessoas, nas organizações, criem estruturas para se expressar. Estruturas não são objetos, devem ser vistas como constructos em um processo constante por pessoas que interagem umas com as outras (WEICK, 1977 e 1983). Se alguém procura por uma estrutura, não a encontrará. O que você encontrará são eventos interligados. Essas sequências, seus caminhos e seu tempo são as formas que tendem a se transformar em objetos. A maioria das “coisas” nas organizações são relacionamentos dinâmicos, então verbos como “conhecer” e “organizar” são melhores descrições do que as dos substantivos “conhecimento” e “organização” (ANGELONI, 2008a). As pessoas podem usar de sua competência para criar valor em duas direções: transferindo e convertendo conhecimento externamente ou internamente para a organização a que pertencem (SVEIBY, 2001). Ou seja, quando os gerentes de uma fábrica direcionam os esforços de seus funcionários internamente, eles criam bens tangíveis e estruturas intangíveis, como melhores processos e novos formas de produtos. Quando direcionam sua atenção para fora, além da entrega de mercadorias e dinheiro, também criam estruturas intangíveis, como relacionamento com os clientes, reconhecimento da marca, reputação e novas experiências para os clientes. 2.1.3.2 Aproveitamento das transferências/conversões de conhecimento para criação de valor Para entender por que uma teoria da firma baseada no conhecimento pode ser valiosa para a formulação de estratégias, consideram-se algumas das características que diferenciam as transferências de conhecimento das transferências de bens tangíveis. Em contraste com os bens tangíveis, que tendem a depreciar em valor quando são usados, o conhecimento cresce quando usado e deprecia quando não é usado. Assim, do ponto de vista organizacional, o conhecimento efetivamente duplicou. Conhecimento compartilhado é conhecimento duplicado. Do ponto de vista de um indivíduo, a perspectiva, no entanto, é diferente. Aqui o conhecimento compartilhado pode ser uma oportunidade perdida se o efeito do compartilhamento se perder em oportunidades de carreira, trabalho extra e nenhum reconhecimento. O conhecimento compartilhado pode ser perdido em competitividade (SVEIBY, 2001). 58 Com isso, Sveiby (2001) concatena o ponto acerca de capital do conhecimento, estratégia baseada no conhecimento e criação de valor, apresentando um modelo de elaboração da estratégia organizacional a partir de uma perspectiva baseada na GOC e no capital intelectual e que fora utilizada por Angeloni (2008b). A ênfase está no compartilhamento do conhecimento, tanto internamente quanto externamente à organização, e, também, em como evitar os bloqueios a essas práticas. Esse compartilhamento tem como resultado um aumento no conhecimento organizacional, podendo resultar na criação de valor para a organização. Dessa forma, Sveiby (1997) define dez estratégias baseadas no conhecimento para maximizar a criação de valor de uma organização ao utilizar do compartilhamento para melhorar a transferência de conhecimento entre três famílias de ativos intangíveis, de modo que a capacidade de ação das pessoas dentro e fora da organização seja aprimorada. As três as famílias de ativos intangíveis são assim apresentadas por Sveiby (1997): (i) os recursos oriundos da estrutura externa, (ii) os recursos oriundos da estrutura interna e (iii) as competências individuais. Segundo Sveiby, Linard e Dvorsky (2002), a combinação de estrutura interna e competências individuais pode ser chamada coletivamente de capital de conhecimento da organização. A estrutura externa pode ser vista como uma família de relações intangíveis com os clientes e fornecedores, que formam a base de reputação da organização. As pessoas, ao dirigem suas ações internamente, criam uma estrutura interna que pode ser representada por patentes, conceitos, modelos e sistemas computacionais e administrativos. Por fim, as competências individuais consistem na competência dos profissionais do staff da organização, por um lado, e do pessoal de apoio e gestão, incluindo equipe de P&D, fábrica, vendas e marketing, todos aqueles que têm contato direto com os clientes ou cujo trabalho influencia diretamente a visão dos clientes sobre a organização (SVEIBY, LINARD e DVORSKY, 2002). É destacada essa distinção entre os colaboradores, uma vez que suas diferentes funções determinam como eles se relacionam entre si e como se relacionam com o mundo externo, classificação útil para a formulação de estratégias e planejamento de ações (SVEIBY, 1997). Baseado nessas três famílias, Sveiby (1997) desenvolveu um framework, onde no qual identifica dez questões estratégicas relacionadas à a compartilhamento de conhecimento, que tem o potencial para criação e maximização de valor para uma organização que ele trata como “The Ten Knowledge Strategy Issues”, conforme descritas na Figura 8. 59 Figura 8 - The ten knowledge strategy issues 10. Maximize a Criação de Valor: Visualize o todo Fonte: Sveiby, Linard e Dvorsky (2002). Dada a estrutura acima, pode-se distinguir nove transferências/conversões básicas de conhecimento. As atividades que formam a espinha dorsal de uma estratégia de conhecimento devem ser destinadas com a finalidade de melhorar a capacidade de ação das pessoas dentro e fora da organização e esta classificação se torna relevante para a pesquisa, pois facilita a análise de conexões externas, educação e treinamento e atividades e estratégias de gestão ambiental interna (SVEIBY, 1997). Segundo Sveiby, Linard, Dvorsky (2002), as inter-relações entre as dez estratégias de conhecimento fornecem a base da dinâmica do sistema “simulador de gestão de voo”. O modelo de dinâmica do sistema operacionaliza o monitor de ativos intangíveis no contexto de uma organização de serviços profissionais. Seu design se baseia nos extensos estudos de Sveiby em diversas corporações e em estudos de pesquisa da University of New South Wales - UNSW e agências do serviço público federal australiano. E que conduz ao que se define atualmente por Balanced Scorecard Dinâmico. As questões de formulação de estratégias estão relacionadas a como utilizar a alavancagem e como evitar os bloqueios que impedem o compartilhamento e a criação de novos conhecimentos. Acredita-se que a chave para a criação de valor está na eficácia de tais transferências e conversões. A escolha da palavra transferência pode sugerir movimentos unidirecionais de conhecimento. Essa não é a intenção. A transferência de conhecimento entre dois indivíduos é 60 um processo bidirecional, que tende a melhorar a competência de ambos, e o trabalho em equipe tende a ser uma cocriarão de conhecimento envolvendo toda a equipe. Além disso, a transferência de competência depende da conversão de tácito para explícito e de volta para tácito novamente, em uma espiral infinita (NONAKA & TAKEUCHI, 1995). No entanto, ajuda na formulação de estratégias e no planejamento de ações para distinguir componentes direcionais das atividades, daí a escolha da palavra. Um recurso entendido como uma capacidade de ação não pode ser discutido sem referência às pessoas e a como motivar os indivíduos a compartilhar e criar. Uma longa tradição de pesquisa em criatividade e ação criativa, resumida por Ford & Gioia (1995), sugere que abordagens gerenciais voltadas para o gerenciamento de ambientes ou um estilo de coaching são mais apropriadas do que comandos – controle de comportamentos individuais. Uma característica de uma teoria baseada no conhecimento da organização é que ela desafia as percepções sobre os limites de uma organização. O que é realmente “a organização”, se clientes e fornecedores forem incluídos como famílias da organização? Quando a importância é colocada em quão eficaz é a criação de valor em todo o sistema, a questão de se um indivíduo é um funcionário formal, um contratado, um fornecedor ou um cliente se torna menos problemática, desde que o relacionamento gere valor. Um ex-funcionário pode, por exemplo, ser mais valioso como cliente do que como empregado, um fato há muito explorado pelas organizações de serviços profissionais. 2.1.4 Modelos de estudos de organizações do conhecimento Um modelo, também denominado estrutura ou framework, busca representar, esquematicamente, os elementos principais da GOC e suas interfaces (WEBER et al., 2002). Segundo Cajueiro (2008), resulta em uma abstração da realidade, uma simplificação do mundo real, com vistas a promover um melhor entendimento das questões relacionadas ao conhecimento em prol de seu gerenciamento. Concluindo o entendimento por Corrêa, França & Ziviani (2018, grifo nosso), um modelo de gestão das organizações do conhecimento tem por intento expor uma estrutura que oriente como promover o gerenciamento das organizações do conhecimento no âmbito institucional. Nesse sentido, o pesquisador dispõe de duas alternativas básicas para realização de estudos sobre organizações do conhecimento, segundo Rizzatti (2002): pode-se adotar um 61 conjunto específico de fatores ou categorias já conhecidas na literatura acadêmica ou elaborar um modelo próprio, inédito. Vê-se que, desde seu surgimento, a gestão das organizações do conhecimento é explorada sob as mais diversas perspectivas. Ao fazer uma viagem pela literatura consoante ao tema e orientado pelo estudo recente de Corrêa, França & Ziviani (2018), vê-se algumas destas vertentes: capital intelectual (EDVINSSON E MALONE, 1998; SVEIBY, 1998), tipos de conhecimento (ZACK, 1999; NICKOLS, 2000; GRANT, 2007), criação do conhecimento (TAKEUCHI e NONAKA, 2008) e modelos de GOC (TEIXEIRA FILHO, 2000; TERRA, 2005; ANGELONI, 2008; PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002; BATISTA, 2012; BEM, COELHO E DANDOLINI, 2016). Cabe ressaltar que, dentre os diversos modelos propostos, verifica-se também a existência de um mix de dimensões que convergem e, em outros casos, divergem, sendo essas moldadas de acordo com o campo de pesquisa e influências do pesquisador. A partir do acima exposto e conforme Vianna et al. (2017, grifo nosso), da necessidade de reverter esse cenário e propiciar às organizações melhores formas de utilização do recurso que é o conhecimento, muitos pesquisadores elaboraram modelos de gestão das organizações do conhecimento para sua devida aplicação. A seguir, são apresentadas no Quadro 2 as contribuições de cada modelo: 62 Quadro 2 - Modelos de gestão das organizações do conhecimento. Ano Autores Características Boisot, 1987 apud Mcadam e Mccreeady, 1999. Conhecimento 1987 Boisot codificado e não-codificado; difuso e não-difuso; de propriedade; público; senso comum; conhecimento pessoal. 1997 Kaplan e Norton Balanced Scorecard (BSC) com indicadores de desempenho e foco estratégico no conhecimento organizacional. Estabelece um processo dinâmico e contínuo de criação do 1997 Nonaka e Takeuchi conhecimento que é obtido a partir da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Modelo que possibilita calcular o valor do intangível de uma 1998 Sveiby organização, envolvendo: estrutura externa, estrutura interna e estrutura de competências. 1997 Edvinsson e O modelo Skandia Navigator volta-se para a melhoria do capital 1998 intelectual organizacional, utilizando indicadores com foco em: finanças, Malone 2003 clientes, pessoas, processos, desenvolvimento e renovação. O modelo Knowing Organization propõe o ciclo do uso estratégico da 1996 Choo informação nos processos de construção de sentido (sensemaking), criação de conhecimento e tomada de decisão. 1997 Davenport e Prusak Apresentam um modelo de quatro etapas: aquisição, codificação e coordenação, transferência e utilização do conhecimento. Modelo que envolve as atividades: busca por soluções criativas de forma 1998 Leonard-Barton compartilhada; implementação e integração de novas metodologias e ferramentas; prática de experimentos, a partir de protótipos para desenvolvimento de competências; e absorção de know-how externo. Modelo que sugere um gráfico em radar do Capital Intelectual, para 1998 Stewart monitorar indicadores de: rotatividade de trabalhadores do conhecimento, atitude dos funcionários, custo de substituição de banco de dados, satisfação do cliente e valor da marca. Modelo que estrutura suas atividades e prioridades no “Ciclo da 1994 Evolução do Conhecimento Organizacional”, com cinco estágios: Wiig criação do conhecimento; aquisição do conhecimento; refinamento do 1999 conhecimento; disponibilização e distribuição do conhecimento; aplicação do conhecimento. Baseia-se em sete dimensões abrangentes da GC: visão e estratégia da 1999 Terra alta administração; cultura organizacional; estrutura organizacional; 2005 políticas de recursos humanos; sistemas de informações; mensuração de resultados e aprendizado com o ambiente. O modelo apresentado é composto por 5 etapas: preparação, 2000 Teixeira Filho explicitação, socialização, divulgação e avaliação. Em sua análise, Teixeira Filho (2000) conclui que o conhecimento está muito associado à ação dos colaboradores da organização. Integra-se com processos essenciais de gestão do conhecimento: 2002 Probst et. al identificação do conhecimento, aquisição do conhecimento, desenvolvimento do conhecimento, compartilhamento e distribuição do conhecimento, utilização do conhecimento e retenção do conhecimento. Propõem um instrumento avaliativo da GC envolvendo o processo tático 2002 Bukowitz; Williams (Obtenha, Utilize, Aprenda, Contribua) e o processo estratégico (Avalie, Construa/Mantenha, Despoje), gerando recomendações após o diagnóstico. Utiliza princípios de planejamento estratégico, Cultura de aprendizagem e tipos de conhecimento, Inovação e modernização, Foco no sistema de 2005 Sicsú e Dias informações, futuro da organização condicionado pela sua história (administração do processo de mudança), dinâmica interna da organização deve ser colaborativa, condições tecnológicas adequadas (mínimas), manutenção de recursos humanos qualificados. 63 2008 Angeloni Aponta três dimensões interdependentes: Infraestrutura, Pessoas e Tecnologia. 2009 Fayard Ressalta as tecnologias de interação (comunicação) como o coração da sociedade do conhecimento. 2010 Kuriakose et al. Modelo de maturidade em gerenciamento de conhecimento (6 critérios). Modelo de referência SBGC, fundamenta-se em processos de negócio 2013 SBGC beneficiados e incorporados por processos de GC, que por sua vez se apoiam em condições viabilizadoras (fatores críticos de sucesso). Modelo global de GC, identifica pontos fracos (processos, stakeholders e 2015 Pawlowski e Bick contexto; conhecimento; instrumentos e intervenções; resultados) relacionados ao elemento de globalização. Explora os efeitos da capacidade da tecnologia da informação Akram; Goraya; 2018 organizacional (TI) na determinação do desempenho organizacional e da Malik; Aljarallah vantagem competitiva sustentável. Com base nas visões de uma empresa baseadas em recursos e em conhecimento. Balasubramanian; Investiga o impacto da propriedade de organizações do setor público na 2019 Al-Ahbabi; implementação de processos de gestão do conhecimento (GC) e no Sreejith. desempenho subsequente. Abubakar, Elrehail, Analisa a estrutura que apoia a relação entre os fatores que permitem a 2019 gestão do conhecimento, o desempenho organizacional e o efeito Alatailat e Elçi mediador do processo de criação de conhecimento. Revisa os conceitos da VBR à luz da gestão do conhecimento para 2019 Assensoh-Kodua destacar alguns desafios críticos que podem ter escapado à comunidade de pesquisa sobre o assunto da VBR. Fonte: Adaptado de Vianna et al. (2017) e Gonçalves (2017). Por intermédio da pluralidade de modelos e das heterogêneas dimensões que os compõem, segundo Corrêa, França & Ziviani (2018), alguns pesquisadores se voltaram para o intento de equalizar os aspectos concernentes a essas estruturas. Holsapple e Joshi (1999) analisaram dez modelos e concluíram que nenhuma estrutura anula a outra, pois as dimensões apresentadas divergem entre as estruturas, e há a necessidade de desenvolvimento de um modelo abrangente e unificador. Em virtude disso, Boisot (1987), Davenport e Prusak (1997), Nonaka e Takeuchi (1997), Leonard-Barton (1998), Stewart (1998), Wiig (1994, 1999), Teixeira Filho (2000), Probst et. al (2002), Fayard (2009), Kuriakose et al. (2010) e SBGC (2013) dispõem de modelos que tratam, eminentemente, do conhecimento. Ao passo que Kaplan e Norton (1997), Sveiby (1998), Edvinsson e Malone (1997, 1998 e 2003), Choo (1996), Terra (1999 e 2000), Bukowitz e Williams (2002), Sicsú e Dias (2005), Angeloni (2008), Pawlowski e Bick (2015) e Assensoh- Kodua (2019) tratam de modelos de gestão estratégica para organizações do conhecimento. Rubenstein-Montano et al. (2001) examinaram 26 modelos e identificaram a inexistência de um consenso entre os elementos a serem considerados em um framework abrangente. Para eles, a existência de algumas estruturas evidenciava foco em determinada 64 dimensão e negligenciava outras. Os autores concluíram que persistia a imprescindibilidade de desenvolvimento de um framework englobante e unificador. Para a tese em questão, a pesquisa foi realizada a partir do modelo bibliográfico de Angeloni (2008), que se entende arrematar a questão deste trabalho, conferindo-lhe o ineditismo, por ainda não constarem evidências bibliográficas de ter sido testado empiricamente e quantitativamente. Apresentam-se, a seguir, alguns dos principais modelos de pesquisa relativos ao tema que se integram ao longo das décadas. Após o último modelo listado, indicam- se as razões pela escolha do modelo selecionado. 2.1.4.1 Modelo de Donald Schon (1971) Em busca de um novo modelo teórico para a organização do conhecimento, é oportuno apreciar os trabalhos pioneiros de Donald Schon (1971), que foi precursor em tratar a organização social como sistema de aprendizagem, trazendo o entendimento de que toda organização é um sistema epistemológico. Angeloni (2008) evidencia a seleção do trabalho de Donald Schon (1971) pelo modo peculiar de observação da dinâmica social, lato sensu, e a organizacional, stricto sensu. Suas pesquisas evidenciam uma visão ampliada de questões concernentes à epistemologia organizacional. Donald Schon foi o pioneiro, em 1971, ao tratar a organização social como sistema de aprendizagem, corroborando com o entendimento de que toda organização é um sistema epistemológico. Para Ramos (1981), a teoria organizacional só poderá atingir um nível de saber crítico, um nível de ciência, se for capaz de se desenvolver em caráter crítico e, a partir de si mesma, extrair suas bases epistemológicas, ou seja, o caráter epistemológico é primordial para todo e qualquer tipo de organização. Nesse ínterim, o modelo de organização de Schon leva em consideração suas bases epistemológicas, segundo as quais, todo sistema social é constituído por uma estrutura – as relações estabelecidas entre os indivíduos e na organização dos atributos básicos e dos papéis desempenhados por eles que ultrapassam o ponto de vista burocrático até o informal, uma tecnologia – conjunto de normas, ferramentas e técnicas consistentes que visam a otimizar atividades e alcançar metas, e uma teoria – conjunto de regras epistemológicas por meio das quais se interpreta a realidade interna e externa ao ambiente organizacional, conforme a Figura 9. 65 Figura 9 - Dimensões dos sistemas sociais Estrutura Tecnologia Teoria Fonte: adaptado de Angeloni (2008b). Para Angeloni (2008, p.4), as três dimensões constitutivas dos sistemas sociais do modelo de Schon encontram-se sobrepostas na dinâmica concreta da vida humana associada, apresentando, cada uma delas, áreas de interação com as demais. 2.1.4.2 Modelo de Jean Yves Prax (1997) Jean-Yves Prax (1997), criador do Modelo Tridimensional em que uma organização voltada ao conhecimento emerge de interações contínuas e recursivas entre as dimensões (a dimensão do homem e seu conhecimento, a dimensão da organização e o conhecimento organizacional e a dimensão de novas tecnologias e a engenharia do conhecimento coletivo), enfatiza o aspecto da tecnológico e comunicacional das organizações, na busca por novas estruturas organizacionais (ANGELONI, 2008). O modelo tridimensional de Prax se fundamenta em três dimensões de análise, necessárias à busca da transformação de uma organização baseada no paradigma de comando e controle em uma organização baseada no paradigma do conhecimento. Ou seja, a dimensão do homem e seu conhecimento, a dimensão da organização e o conhecimento organizacional e a dimensão de novas tecnologias e a engenharia do conhecimento coletivo, conforme a Figura 10 (ANGELONI, 2008). 66 Figura 10 – Modelo tridimensional de organização Fonte: Angeloni, 2008. O modelo tridimensional de PRAX busca a transformação de uma organização estruturada no paradigma do conhecimento. 2.1.4.3 Modelo de Davenport e Prusak (1998) Esse modelo foi determinado por ser o segundo mais citado em gestão das organizações do conhecimento, conforme análise bibliométrica aplicada à gestão do conhecimento (ZANINI, PINTO e FILIPPIM, 2013). Ressalta-se que a análise não visa ao mérito ou demérito da obra, mas sim identificar sua orientação à GOC holística. Os trabalhos de Davenport e Prusak (1998) situam a gestão das organizações do conhecimento sob a perspectiva de mercado, expondo que aspectos sociais (pessoas), econômicos (valor sobre o conhecimento) e políticos (política interna) estão presentes na gestão dessas organizações, assim como nos mercados e, portanto, constituindo mercados de conhecimento. As pessoas podem ser compradores, vendedores ou corretores de conhecimento que recebem algum tipo de valor, seja por premiação, salários, cargos ou outras formas de remuneração financeira e não financeira para comercializarem seus conhecimentos, e a política organizacional conforme esse comércio. O framework de Davenport e Prusak (2003) apresenta três processos principais: geração do conhecimento; codificação e coordenação do conhecimento; e transferência do conhecimento, aderindo à dimensão Processos e atividades. Segundo Davenport e Prusak (2003, p. 28), a máxima é que “a organização direcionada para o conhecimento precisa contar 67 com a disponibilidade do conhecimento apropriado quando e onde ele possa ser aplicado, e não gerar ideias novas como um fim em si”. 2.1.4.4 Modelo de Karl E. Sveiby (1998) A distinção entre três classes de Capital do Conhecimento foi originalmente proposta por Sveiby et al. (1990, p.20), dividindo-o em Individual Capital (Competência própria do homem), Capital Customer (estruturas externas – estabelecimento de relações estáveis com os clientes) e Structural Capital (Estruturas internas da firma). A noção de família foi sugerida por Wittgenstein (1995). Para ele, uma família é um agrupamento baseado em propriedades comuns. Contrasta com a Categoria, que é um agrupamento baseado na divisão entre propriedades mutuamente exclusivas. Assim, para Sveiby et al. (1990), a estrutura externa (Capital Customer) é uma parte importante do capital estrutural na maioria das organizações nas quais a chave para a lucratividade é a capacidade de estabelecer e manter relações estáveis com os clientes. Podem ser vistas como uma família relacionamentos intangíveis com clientes e fornecedores, os quais formam a base para a reputação da organização (imagem). Algumas dessas relações podem ser convertidas em propriedade legal (legal property), como marcas registradas (trademarks) e marcas de nome (brand name). O valor de tais recursos intangíveis é influenciado principalmente por quão bem a organização resolve os problemas de seus clientes, o que envolve um elemento de incerteza. Reputações e relacionamentos podem ser bons ou ruins e podem mudar com o tempo. Eles são parcialmente independentes dos indivíduos. E isso se torna óbvio nas organizações de know- how. Seus serviços são muitas vezes tão complexos que o know-how é necessário não apenas para vendê-los e realizá-los, mas também para comprar e lucrar com eles (SVEIBY et al., 1990). Quando as pessoas direcionam suas ações internamente, elas criam uma Estrutura interna (Structural Capital). Para Sveiby et al. (1990), seu objetivo é criar sistemas, rotinas, redes e uma imagem, para possibilitar que a organização lide com um volume maior de negócios de forma estruturada e seja menos vulnerável à perda de funcionários e clientes. Entende-se, portanto, que para investidores e credores informações sobre seu capital estrutural são um fator importante na avaliação da organização, podendo ser vista como 68 detentora de patentes, conceitos, modelos, templates, sistemas de computação e outros processos administrativos mais ou menos explícitos. Esses são criados pelos funcionários e geralmente são de “propriedade” da organização. Entretanto, a organização pode legalmente possuir apenas uma pequena parte da estrutura interna. Os jogos de poder (powerplay) informais, as redes internas de relacionamento, a cultura ou o espírito da organização também podem ser considerados como pertencentes à estrutura interna. É útil incluir também as competências individuais na família Estrutura interna, como equipe de suporte, contabilidade, TIC, RH, e gestão na família Estrutura interna, já que não é possível separar a estrutura interna de seus criadores. O entendimento de Sveiby & Lloyd (1987) é de que o Structural Capital (estrutura interna) seja, portanto, parcialmente dependente e parcialmente independente dos indivíduos. Mesmo que os colaboradores mais valiosos venham a deixar uma organização que depende muito deles, como uma organização de consultoria, por exemplo, pelo menos parte das estruturas internas e externas (como o nome da marca) provavelmente permanecerá intacta e poderá servir como uma plataforma para uma nova organização começar. A família de Individual Capital (Capital Individual) reside na competência dos profissionais/pessoal técnico, dos especialistas, do pessoal de pesquisa e desenvolvimento (P&D) ou investigação e desenvolvimento (I&D), dos operários, vendas e marketing – enfim, todos aqueles que têm contato direto com os clientes e cujo trabalho influencia diretamente a visão dos clientes da organização (SVEIBY & LLOYD, 1987). A divisão entre profissionais experts e funcionários administrativos comumente encontrados em organizações intensivas em conhecimento (SVEIBY e LLOYD, 1987; SVEIBY, 1992, 1997) é explicada, por exemplo, pela teoria como falta de compartilhamento de conhecimento entre os dois grupos. 2.1.4.5 Modelo de Maria T. Angeloni (2008) Partindo de que a ideia da organização como um sistema dinâmico em que devem operar padrões de mudança de forma à múltipla participação e inter-relacionada entre os diversos setores, que é defendida por Senge (2006) de modo a emergir novas ideias e que o todo esteja em constante e harmoniosa evolução, sem a necessidade de uma estrutura de poder centralizada 69 e hierarquizada, assim buscou-se outro modelo de Organizações do Conhecimento, modelo ao qual esta tese foi delineada. O modelo idealizado por Angeloni (2008b) decorre da união do modelo de Prax (1997) com as variáveis abordadas pelos pesquisadores que trabalham com aprendizagem no Instituto de Tecnologia de Massachusets (Massachusetts Institute of Technology - MIT). A partir do modelo, define-se organização de conhecimento como aquelas voltadas para a criação, armazenamento e compartilhamento do conhecimento, visando ao alcance dos objetivos individuais e organizacionais por meio de um processo catalisador cíclico a partir de três dimensões: infraestrutura organizacional, pessoas e tecnologia. Para Angeloni (2008b), o modelo foi construído sob a forma de átomo no sentido de se compreender as organizações de conhecimento como um conjunto de variáveis dinâmicas que interagem entre si de forma constante, cíclica, contrariamente ao paradigma cartesiano, conforme apresenta-se na Figura 11. Figura 11 - Modelo de organização do conhecimento Fonte: Adaptado de Angeloni (2008b). Destaca-se que, visando à melhoria buscando assegurar um bom resultado, deve-se manter um processo de avaliação contínua, além da manutenção do sistema, por meio de um fluxo contínuo de realimentação das informações, conforme fica evidenciado pela Figura 11. 70 Vê-se, na referida figura, que a primeira dimensão do átomo está relacionada à infraestrutura organizacional no que se refere à construção de um ambiente favorável ao objetivo da organização de conhecimento, sendo composta pelas variáveis: visão holística, cultura organizacional, estilo gerencial, estrutura organizacional e alinhamento (ANGELONI (2008b). A segunda dimensão do modelo refere-se às pessoas, que nas organizações de conhecimento são profissionais altamente qualificados, como afirmam Sveiby (1998); Stewart (1998); e Davenport & Prusak (1998), estando relacionada às características necessárias às atividades do conhecimento e sendo composta por: aprendizagem, modelos mentais, compartilhamento, intuição, e criatividade e inovação (ANGELONI (2008b). A terceira dimensão do modelo diz respeito à tecnologia, que funciona como um suporte para a criação, disseminação e armazenamento do conhecimento, sendo constituída das seguintes tecnologias: redes, datawarehouse (depósito de dados digitais), groupware (software colaborativo), workflow (fluxo de trabalho) e gestão eletrônica de dados (GED)/edição eletrônica dos dados (EED) (ANGELONI (2008b). Segundo Angeloni (2002), esse modelo de gestão para organizações do conhecimento é entendido como um conjunto de atividades responsáveis por criar, armazenar, disseminar e utilizar eficientemente o conhecimento na organização, atentando para o aspecto estratégico, tão evidente e necessário no ambiente empresarial moderno. Finalizando o entendimento dos modelos acima apresentados, vê-se comparativamente que todos os modelos expostos apresentam o conhecimento como o foco principal, diferenciando-se, devido a uma maior ou menor concentração, na forma de análise das variáveis e de contextualizá-las em nível interno e/ou externo à organização. A relevância da criação do conhecimento no processo estratégico de estabelecimento de competências essenciais propicia seu direcionamento para a Gestão das Organizações do Conhecimento, entendimento apresentado por Angeloni (2008) ao evidenciar que em virtude das turbulências ambientais e das novas exigências provindas destas, são evidentes, bem como a necessidade constante de adaptação das organizações a elas, aponta-nos um vetor em direção a uma fonte de vantagem competitiva sustentável: o conhecimento. 71 Dessa forma, optou-se pelo modelo de Angeloni (2008), em virtude do estabelecimento das variáveis de suas dimensões, abrangendo de forma conceitual e empírica a gestão das organizações do conhecimento em sua completude, o que possibilita, sobremaneira, a avaliação das relações dela com o desempenho organizacional. Outra justificativa para a seleção deste modelo é que este se adequa às particularidades das organizações de ensino e aos processos nela desenvolvidos, ambiente desta pesquisa. Neste sentido as chamadas organizações do conhecimento surgem como tentativa de habitar esse novo cenário emergente, substanciado pela VBR, no sentido de alavancar conhecimento e gerar vantagem competitiva, motivo pela qual se deu a escolha de tal modelo, que abaliza esta tese. 2.2 TEORIA DOS RECURSOS Há vários anos, pensadores do campo da Estratégia, como Andrews, em 1971, e Ansoff, em 1977, vêm procurando identificar estratégias que possibilitem às organizações desenvolverem e manterem uma vantagem competitiva que lhes garanta alcançar e sustentar um desempenho superior. Desde então, foram cinco décadas de pesquisas que colocam o tema vantagem competitiva como um dos mais estudados no âmbito da Administração Estratégica (ARAGÃO, FORTE e OLIVEIRA, 2010). Segundo Vargas (2009), foram quatro os paradigmas do referido assunto ao longo dos anos. Para Ghemawat (2002), o paradigma dominante durante a década de 1980 baseava-se na abordagem de forças competitivas originalmente articuladas por Porter, tendo como base a tríade ECD ou modelo E-C-D, acrônimo de “Estrutura-Conduta-Desempenho” (requisito obrigatório para economistas dedicados a análises industriais e preocupados em observar como a organização de mercado repercute sobre as estratégias das empresas e seu desempenho). O paradigma seguinte, adotado a partir de 1989, foi a estratégia do conflito, explorada por Shapiro, que usa ferramentas da teoria dos jogos, enfocando a estratégia de preços, sinais e controle de informação. Enfatiza-se aí o paradigma da exploração de forças de mercado (VARGAS, 2009). O terceiro paradigma é o da RBT – Resource-Based Theory –, que enfatiza os recursos (BARNEY, 1991, 2001a; BARNEY e CLARK, 2007; BARNEY, 2014), rotinas, ativos tangíveis e ativos intangíveis (COLLIS, 1994), capacidades (COLLIS, 1994; GRANT, 1996) e a existência de mecanismos ditos determinantes, fundamentais no desempenho da organização 72 (VARGAS, 2009). É uma perspectiva da estratégia que explica a vantagem competitiva a partir dos recursos e competências distintivos da firma. Estendida, contemporaneamente, pela visão baseada no conhecimento da firma que fornece uma base teórica para o aprendizado e compartilhamento organizacional de conhecimento e consequente formação de capital intelectual. Os estudos de Curado e Bontis (2006) consideram o conhecimento um recurso estratégico especial que não se deprecia da mesma forma que os fatores econômicos produtivos tangíveis, e sim o oposto. Entende-se, dessa forma, que a natureza da maioria dos recursos baseados em conhecimento é principalmente dinâmica e intangível, permitindo, assim, o desenvolvimento peculiar por meio da dependência do caminho12 (path dependency) e ambiguidade causal, que são a base do mecanismo de criação de renda econômica na Visão Baseada em Conhecimento (VBC). O último paradigma é o campo de Capacidades Dinâmicas, que também enfatiza a eficiência, tal qual o terceiro paradigma, mas diferencia-se por explorar os aspectos externos, além de explorar os aspectos internos da instituição (TEECE e PISANO, 1994; TEECE, PISANO & SHUEN, 1997; EISENHARDT e BROWN, 1998; EISENHARDT & MARTIN, 2000; HELFAT et al. 2007). Evidenciamos, ainda, a contemporânea existência de um quinto paradigma, denominado por PRAHALAD E BETTIS (1986) e BETTIS e PRAHALAD (1995) de “The dominant logic”, como conceito estratégico precursor do que PRAHALAD e HAMEL (1990) vêm a desenvolver como “Core Competence”, a competência central da corporação, tornando-se a ramificação mais atual do conceito da Resource Based View – RBV, com a consequente continuidade dos estudos sobre quão valiosas são as capacidades organizacionais, no sentido de que as capacidades organizacionais podem satisfazer determinadas condições por serem uma fonte de vantagem competitiva sustentável. Mas, conforme evidenciado por Collis (1994), existem limites à extensão da importância de tais capacidades. Argumenta-se que o valor das capacidades organizacionais é contexto dependente, reconhecendo que o campo da estratégia nunca encontrará a melhor fonte de vantagem competitiva sustentável. 12 As decisões apresentadas às pessoas dependem de decisões anteriores ou experiências feitas no passado. 73 2.2.1 Visão Baseada em Recursos – VBR ou Resource Based Veiw (RBV) Contemporaneamente, em busca de respostas para questões de desempenho superior, as atenções voltam-se ao ambiente interno da empresa, ganhando consistência uma abordagem analítica denominada “Resource-Based-View of The Firm” ou simplesmente conhecida pelo acrônimo “RBV”. Nessa abordagem, cujos fundamentos remontam aos estudos de Selznick (1957) e Penrose (1959), vê-se que há tempos vêm ocorrendo muitas discussões sobre o comportamento, o crescimento, as estruturas organizacionais e os problemas administrativos das organizações (firmas). Em sua abordagem histórica, Penrose (2006) encontra nas obras de Alfred Marshall, tanto em Principles of Economics, de 1890, como em Industry and trade, de 1919, uma das primeiras e mais importantes abordagens sobre o tema. Naqueles idos, Marshall já alertava para “The present urgency of the allied problems of industry and trade”, chamando atenção para o desenvolvimento de estudos do progresso da técnica industrial e da organização de negócios, bem como da distribuição dos benefícios daí decorrentes. Penrose (2006), precursora da ideia de que as organizações se distinguem por seus recursos, desponta a aproximação de que os recursos das organizações existem e ocorrem no próprio momento da análise dos fatores explicativos do crescimento das organizações. A existência de um ambiente cada vez mais dinâmico e competitivo, cuja capacidade de gerir adequadamente os recursos organizacionais a fim de maximizar resultados, é de extrema importância, já que, conforme cresce o acesso a novas tecnologias e modelos de gestão, sobressair-se aos concorrentes se torna mais difícil. As constantes mudanças do mercado e as fases econômicas (crises) fazem com que se mude a visão dos recursos organizacionais a partir de seu sentido estratégico, como fontes de vantagens competitivas sustentáveis (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991, 2001b). Peteraf (1993) enfatiza o modo como as firmas utilizam tais recursos e como isso faz com que elas sejam fundamentalmente heterogêneas, opinião validada por Rugman & Verbeke (2002). A compreensão de heterogeneidade dos recursos das organizações vem da dedução de que a natureza da competição mercadológica admite o estabelecimento de limitações à imitação e constantes inovações, enfatizando as barreiras à imitabilidade entre as empresas, que Rumelt (1984) chamou de “isolating mechanisms” (mecanismos de isolamento). Diferentemente do que se supõe na teoria econômica neoclássica, na VBR nem todos os recursos e capacidades têm oferta elástica, até porque, para serem desenvolvidos, alguns deles necessitam de longo 74 período. Essa inelasticidade de oferta implica que organizações possuidoras de recursos valiosos podem obter vantagem competitiva sustentável (PETERAF, 1993; BARNEY, 2001b). Por isso, “quais” recursos são selecionados e “como” são selecionados e utilizados são questões fundamentais na formulação da estratégia da organização, a partir da VBR. O termo “visão baseada em recursos” foi criado por B. Wernerfelt em “A resource- based view of the firm”, de 1984. Alguns contribuidores iniciais importantes para essa teoria foram Richard. P. Rumelt, em “Towards a strategic theory of the firm”, de 1984, e J. B. Barney, em “Strategic factor markets: expectations, luck and business strategy”, de 1986. Uma segunda leva de trabalhos teóricos importantes da visão baseada em recursos inclui J. B. Barney, em “Firm resources and sustained competitive advantage”, de 1991, I. Dierickx e K. Cool, em “Asset stock accumulation and sustaina bility of competitive advantage”, de 1989, M. A. Peteraf, em “The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view”, de 1993, e G. P. Pisano, em “Knowledge, integration, and the locus of learning: an empirical analysis of process development”, de 1994. Apesar de a perspectiva de VBR ter tido um desenvolvimento anterior a 1990, Wernerfelt (1995) avalia que ela somente fora difundida a partir do referido ano e atribui a Prahalad e Hamel (1990) os méritos de terem divulgado em The Core Competence of the Corporation as concepções propostas por ele no campo da estratégia. Para Peteraf (1993), a VBR é um modelo de como as empresas competem. Sua ideia central consiste em que a principal fonte da vantagem competitiva das organizações são os recursos desenvolvidos e controlados por elas, relegando importância secundária à estrutura do mercado na qual as organizações estão posicionadas (WERNERFELT, 1984; PETERAF, 1993). Segundo Barney e Hesterly (2011), é um modelo de desempenho com foco nos recursos e nas capacidades controlados por uma empresa como fontes de vantagem competitiva. O modelo da VBR, fundamentado em Recursos, no qual são definidos como ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que podem ser usados para criar e implementar estratégias, e capacidades, que formam um subconjunto dos recursos de uma empresa e são definidas como ativos tangíveis e intangíveis que permitem à empresa aproveitar por completo outros recursos que controla. É que, para Barney e Hesterly (2011), as capacidades, sozinhas, não permitem que uma empresa crie e implemente suas estratégias, mas permitem que ela utilize outros recursos para criar e implementar tais estratégias. 75 Soares (2019) fundamenta que tanto a capacidade de gestão quanto a competência de aprendizagem integram a visão baseada em recursos e são consideradas essenciais para o alcance dos resultados desejados pela organização. Conforme preconiza a VBR, cada organização presente em determinado setor, seja ele público ou privado, pode ser considerada um conjunto de recursos produtivos, e a forma de utilização desses recursos depende das percepções e habilidades de seus gestores e colaboradores, além das diferentes visões estratégicas adotadas (LIMA, 2005). Vê-se a trajetória epistemológica da VBR evidenciada nos estudos referenciados, representada na Figura 12. Figura 12 - Trajetória epistemológica da VBR Fonte: Soares (2019). A figura 12, acima, evidencia os autores que se dedicaram ao desenvolvimento da VBR e suas principais contribuições, destacando-se o seu surgimento a partir da visão econômica Ricardiana, nos achados de Penrose (1959) e Wernerfelt (1984), até sua aproximação, ao longo do tempo, da estratégia, pela fundamentação nos estudos de Barney (1991). Soares (2019) afirma que essa trajetória ainda está em evolução e requer a agregação de novos elementos para análise, sobretudo em diferentes contextos. Inicialmente, para a construção de uma perspectiva sob a ótica da “VBR”, os recursos de uma empresa necessitam ser classificados, o que na literatura vê-se que pode ser feito de várias maneiras. Penrose (1959), Nelson e Winter (1982) e Barney (1991) citam três categorias 76 principais: recursos físicos, como plantas e equipamentos, recursos humanos, incluindo a equipe técnica e gerencial da empresa, e recursos organizacionais, os quais são formados pelas rotinas que coordenam os recursos humanos e físicos de modo produtivo. Grant (1991) classifica-os em recursos tangíveis, os quais podem ser observados e avaliados com clareza, e recursos intangíveis, os quais não podem ser diretamente observados ou quantificados. Contemporaneamente, Barney e Hesterly (2011) classificaram os recursos e as capacidades de uma organização em quatro amplas categorias: recursos financeiros, recursos físicos, recursos individuais e recursos organizacionais. Os Recursos financeiros incluem todo o dinheiro, de qualquer fonte, que as empresas utilizam para criar e implementar estratégias. Os Recursos físicos incluem toda a tecnologia física utilizada em uma empresa. Isso engloba a planta e os equipamentos da organização, sua localização geográfica e seu acesso a matérias- primas. Os Recursos humanos incluem treinamento, experiência, discernimento, inteligência, relacionamentos e a visão individual de todos os colaboradores de uma organização. Barney e Hesterly (2011) evidenciam que recursos humanos valiosos não estão limitados apenas a empreendedores e altos executivos. Para eles, cada funcionário em uma organização é tido como essencial para conquistar vantagens competitivas. E enquanto os recursos humanos constituem um atributo individual, os recursos organizacionais são um atributo de grupos de pessoas, incluem a estrutura formal de reporte da organização, seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e coordenação, sua cultura e reputação, assim como relações informais entre grupos dentro da empresa e entre a empresa e aqueles em seu ambiente. Com efeito, tomando como base as classificações apresentadas e as várias que existem (o que revela uma forte sobreposição de ideias), emerge como segunda problemática a identificação dos fatores que conduzem um recurso a uma condição de valor estratégico. A VBR baseia-se em duas premissas sobre recursos e capacidades que as empresas podem controlar. Primeiro, empresas diferentes podem possuir conjuntos diferentes de recursos e capacidades, mesmo que estejam competindo no mesmo setor. Essa é a premissa da heterogeneidade de recursos das empresas. Heterogeneidade de recursos significa que, para determinado ramo de atividade, algumas empresas podem ser mais competentes em realizar essa atividade do que outras. 77 Em segundo lugar, algumas dessas diferenças de recursos e capacidades entre empresas podem ser duradouras. Isso ocorre porque pode ser muito custoso para empresas sem certos recursos e certas capacidades desenvolvê-los ou adquiri-los. Essa é a premissa da imobilidade de recursos. A lógica da VBR está no argumento que essas premissas têm de ser consideradas em conjunto. Elas permitem explicar por que algumas empresas superam outras, mesmo que estejam todas competindo no mesmo setor. Ponderando, vê-se que, para Barney (1991), nem todos os recursos podem ser considerados relevantes estrategicamente. Ele afirma que um recurso com potencial para sustentar vantagem competitiva deve possuir as características de ser Valioso, explorando oportunidades ou neutralizando ameaças ambientais; ser Raro entre as firmas concorrentes e potenciais concorrentes; ser imperfeitamente Imitável; e não ser estrategicamente substituível por Outro recurso, ou seja, se uma empresa possui recursos e capacidades valiosos que poucas possuem, e se essas poucas empresas consideram muito custoso imitar esses recursos e essas capacidades, a empresa que detém esses ativos tangíveis e intangíveis pode obter uma vantagem competitiva sustentável. E essa é a principal ferramenta para conduzir essa análise interna chamada de modelo “VRIO” (sigla que representa “valor”, “raridade”, “imitabilidade” e “organização”), um mecanismo que integra dois modelos teóricos existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em recursos. É a principal ferramenta para se conduzir uma análise interna (BARNEY e HESTERLY, 2011) e que diz respeito a quatro questões que devem ser consideradas sobre um recurso ou uma capacidade para determinar seu potencial competitivo, conf. Tabela 1, respondendo à questão: um recurso ou capacidade é? 78 Tabela 1 - O modelo VRIO Custoso de Explorado pela Valioso? Raro? Implicações competitivas imitar? organização? Não - - Não Desvantagem competitiva Sim Não - ↑ Paridade competitiva Sim Sim Não ↓ Vantagem competitiva temporária Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável Fonte: Barney e Hesterly (2011). Peteraf (1993) buscou sintetizar apontando condições para que os recursos promovam vantagem competitiva em um modelo composto por quatro macrocondições: Heterogeneity, Ex post limits to competition, Imperfect mobility and the Ex ante limits to competition, apresentados na Figura 13 e discutidos a seguir. Figura 13 – Modelo analítico de Magareth a. Peteraf Fonte: Peteraf (1993). A Heterogeneidade é a suposição básica de que a posse de recursos superiores é diferente entre as organizações, diferenças essas que existem não só em desempenho, mas também em comportamento. Essa condição origina-se dos diferentes recursos e capacidades nos quais as firmas baseiam suas estratégias, ou, ainda, do fato de que nem todos os recursos são perfeitamente móveis e elásticos. Alguns autores acreditam que essa condição de heterogeneidade é construída no âmbito organizacional interno e mediante combinação de 79 recursos, aproveitando-se as rotinas organizacionais e sistemas coletivos de aprendizado, criando-se capacidades que são valiosas justamente por sua natureza endógena e porque não podem ser compradas. Assim, o que torna um recurso valioso é a forma peculiar como é utilizado pela firma (TEECE e PISANO, 1994). A existência de limites à competição Ex-ante, conforme define Peteraf (1993), implica a condição de que, em uma empresa, ao estabelecer anteriormente uma posição superior em recursos, deve existir uma competição limitada por essa posição, ou seja, o valor utilizado para obtenção dos recursos deverá ser inferior ao valor que o ativo proporcionará, fundamentalmente subjetivo e estimativo. Rumelt (1986), em uma colocação relevante, afirma que, a menos que exista uma diferença entre o valor ex-post de um empreendimento e o custo ex-ante de aquisição dos recursos necessários, os lucros gerados podem ser nulos. Nesse raciocínio, os lucros provêm da incerteza na fase inicial do processo. A necessidade de imposição de limites à competição Ex-post implica que, após uma organização adquirir uma posição competitiva por meio de um determinado conjunto de recursos heterogêneos em relação aos seus concorrentes, devem existir fatores que permitam a durabilidade dessa diferente condição, de forma a preservar-se a posição superior adquirida. Os limites impostos à concorrência baseados em conhecimento, observação, análise, sendo fundamentalmente objetivo e factual das possíveis ou não relações de causa e efeito na utilização de recurso e/ou desenvolvimento de uma capacidade que causa dificuldade ou impossibilidade de os competidores o imitarem, o que garante a sustentabilidade dos ganhos, impedindo que estes sofram competição. Esses limites podem ser oriundos de direitos de propriedade, assimetrias informacionais, ambiguidade causal (dificuldade para identificar o recurso valioso) e isolamentos por aprendizado, por custos de mudança, por reputação, por custos de procura e pela ocupação de canais de distribuição. Uma última condição deve ser satisfeita para que uma organização tenha vantagem competitiva: a existência de mobilidade imperfeita de recursos, que ocorre quando um recurso é mais valioso na empresa atual do que seria em outra empresa. Esse resultado garante a sustentabilidade dos ganhos dentro da firma, possibilitando que fatores importantes permaneçam com ela, ou seja, os recursos são perfeitamente imóveis se não puderem ser negociados. 80 As quatro condições para a vantagem competitiva citadas por Peteraf (1993) se relacionam entre si, ou seja, a heterogeneidade constitui a condição necessária para a vantagem competitiva sustentável. Entretanto, de forma isolada não é suficiente, devendo estar aliada aos limites à competição Ex-post, pois a heterogeneidade é a base para os limites à competição Ex- post e para a mobilidade imperfeita, não implicando limites a ambas. Porém, recursos imperfeitamente móveis são heterogêneos, bem como limites à competição Ex-post implicam heterogeneidade (PETERAF, 1993). Igualmente em Peteraf (1993), as condições-chave para sustentação da vantagem competitiva são tratadas como existindo por si e de modo estático no contexto organizacional. Falta discutir o seu caráter dinâmico, a sua origem, o que parece ser uma exigência e uma tendência da VBR (HELFAT e PETERAF, 2003). Para facilitar a análise, por conveniência, os recursos podem ser classificados em três categorias: (1) recursos físicos; (2) recursos humanos e (3) recursos organizacionais. Os recursos físicos incluem tecnologia física, fábricas e equipamentos, localização geográfica e acesso a matérias-primas. Recursos humanos incluem treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relacionamentos e “insights” dos gerentes e trabalhadores. Recursos organizacionais incluem a estrutura organizacional formal, planejamento formal e informal, sistemas de coordenação e controle, bem como relações informais entre grupos e entre a empresa e o ambiente (BARNEY, 1991). Vê-se que o ressurgimento do interesse no papel dos recursos das organizações como base para a formulação de estratégia(s) das empresas se reflete pela insatisfação com a estrutura estática e equilibrada da economia nas organizações industriais que dominou muito o pensamento contemporâneo sobre estratégia de negócios e renovou o interesse em teorias mais antigas de lucro e competição associadas aos escritos de David Ricardo, Joseph Schumpeter e Edith Penrose. Acredita-se ser necessário fazer ressurgir esse pensamento, mas não de uma forma isolada, estremada. E, sim, de uma maneira dinâmica, composta, agrupada com o que há de mais moderno no tocante ao conhecimento gerado e devidamente utilizado, buscando a maximização eficiente da utilização dos recursos, sua geração de capacidades e devida utilização de competências no sentido de atingir e manter sua vantagem competitiva. Grant (1991, p. 114) evidenciou que, juntas, essas contribuições equivalem ao que foi denominado “the resource-based view of the firm”. Ainda assim, vê-se que as implicações da teoria baseada em recursos para o gerenciamento estratégico não se tornaram claras por duas 81 razões. Para Grant (1991), as várias contribuições necessitam de um framwork de integração único. Em segundo lugar, acredita-se que, em função da complexidade do mundo organizacional e suas várias nuances, pouco foi desenvolvido no tocante às implicações empíricas dessa teoria. Necessário se faz progredir em ambas as frentes, propondo uma estrutura para uma abordagem baseada em recursos para a formulação de estratégias que integrem vários dos principais temas decorrentes dessa corrente científica. Grant (1991) desenvolveu um procedimento de cinco etapas para a formulação de estratégias que está evidenciada na Figura 14. O argumento para tornar os recursos e capacidades da empresa a base de sua estratégia de longo prazo baseia-se em duas premissas: a primeira é que os recursos internos e capacidades fornecem a direção básica para a estratégia de uma empresa, a segunda é que os recursos e capacidades são a principal fonte de geração de lucro para a empresa. Figura 14 - Abordagem VBR para análise estratégica: um framwork prático Fonte: Adaptado de Grant (1991, p. 115). Assim, entende-se que os recursos e capacidades de uma organização são fundamentais na formulação de sua estratégia: são as principais constantes sobre as quais uma empresa pode estabelecer sua identidade e estruturar sua estratégia, são as principais fontes de geração de lucro da empresa. A chave numa abordagem baseada em recursos para a formulação de 82 estratégias é o entendimento das possíveis relações entre recursos, capacidades, vantagem competitiva e lucratividade – em particular, uma compreensão dos mecanismos pelos quais a vantagem competitiva pode ser sustentada ao longo do tempo. Isso requer o desenho de estratégias que aproveitem ao máximo as características únicas de cada empresa. Dessa forma, Barney (2004) sintetiza a utilidade principal da visão baseada em recursos (VBR) em ajudar os gerentes a identificar quais recursos e competências podem constituir uma fonte de vantagem competitiva sustentável. 2.2.2 Visão Baseada em Conhecimento – VBC ou Knowledge Based View (KBV) No momento presente, percebe-se um interesse na vantagem competitiva que o conhecimento pode proporcionar às organizações, bem como, na importância dos trabalhadores do conhecimento, das competências organizacionais e das empresas intensivas em conhecimento, ou seja, o mundo convive com a sociedade do conhecimento. Para Kilmann (1997), as organizações contemporâneas se defrontam com ambientes progressivamente dinâmicos, que trazem problemas cada vez mais complexos e indefinidos e que, de acordo com Rossetti et al. (2008), em virtude disso, se veem forçadas a empreender esforços continuados de modernização organizacional, a fim de se manterem competitivas, adaptadas às características da nova sociedade, requerendo, dessa forma, uma liderança mais voltada aos ciclos decisórios humanos e empresariais, focada na gestão dos recursos e alinhada ao planejamento estratégico. Nesse ínterim, também se vê a existência de diferentes teorias sobre a utilização da estratégia no sentido de buscar explicar a VC, como, entre outras, a VBR, na qual a Gestão das Organizações do Conhecimento, dando a efetiva importância ao conhecimento como recurso organizacional, se qualifica como uma fonte de vantagem competitiva que é essencial no processo de construção de valor das organizações. A partir disso, estudiosos da estratégia buscaram por uma abordagem dinâmica da estratégia, com a finalidade de revelar as fontes de desempenho superior em ambientes dinâmicos. Assim, consolidando as teorias da VBR e da Perspectiva das Capacidades Dinâmicas - CD, chegaram à proposição da Knowledge-Based View - KBV (MASSUQUETO e FREITAS, 2014). 83 Responder às mudanças que vêm acontecendo no ambiente corporativo significa trazer uma melhor compreensão do conhecimento gerencial e organizacional e da aprendizagem para um lugar central nas análises (SPENDER; GRANT, 1996). De acordo com Bratianu (2015), na chamada economia do conhecimento, a grande parte das empresas são organizações do conhecimento, uma vez que o conhecimento representa o recurso mais importante na criação de vantagem competitiva. Encontra-se nas organizações do conhecimento uma capacidade de superar o mercado que repousa na geração e síntese contínuas de conhecimento organizacional coletivo. Para todas as organizações, o cultivo desse conhecimento – muitas vezes um cultivo implícito e irrefletido – é a essência do desenvolvimento de uma competência central para manter a organização e resistir à sua dissolução (BROWN e DUGUID, 1998). No entanto, o conceito de conhecimento é complexo e sua relevância para a teoria organizacional não foi desenvolvida de forma suficiente. De toda forma, na medida que o valioso conhecimento sobre os produtos, processos, clientes e, assim por diante, de uma organização é amplamente difundido por toda a sua extensão, os concorrentes terão dificuldade em imitar esse conhecimento, podendo ser uma fonte de vantagem competitiva sustentada. E isso fica claro quando se vê o know-how individual (saber-fazer), que é invisível e considerado por Bratianu (2015) a espinha dorsal do conhecimento organizacional, convergir para as rotinas e procedimentos organizacionais, ajudando os colaboradores a transformar seu conhecimento em ação, seu potencial intelectual em operacional. Metaforicamente falando, é a transformação da energia potencial de um corpo em energia cinética. E, nesse sentido, Sveiby (2001, p. 345, tradução nossa) define o conhecimento “como uma capacidade de agir (que pode ou não ser consciente). A ênfase da definição está no elemento de ação: uma capacidade de agir só pode ser mostrada em ação”. E que, segundo von Glaserfelt (1988), cada indivíduo tem que recriar sua própria capacidade de agir por meio de experiências reais – uma visão que diz respeito ao construtivismo. Dessa forma, é notória a importância das capacidades e competências no desenvolvimento dos estudos com base na VBR, e isso resultou na ramificação de subcorrentes teóricas com direções distintas, que, segundo Soares (2019), incluem o conceito de competência central (PRAHALAD; HAMEL, 1990), capacidades dinâmicas (TEECE, PISANO, 1994), 84 liderança estratégica (GLENN ROWE, 2002) e visão baseada em conhecimento (GRANT, 1996). O tema central da Visão Baseada em Conhecimento (Knowledge-based View – KBV), assim como preconiza a VBR, se argumenta na aplicação dos recursos organizacionais no sentido de gerar vantagens competitivas sustentáveis (DEMSETZ, 1991, GRANT, 1996, SPENDER, 1996, CORDEIRO, 2017), sendo o foco na questão do conhecimento organizacional uma das principais distinções dessa visão (CORDEIRO, 2017), uma vez que ele pode ser entendido como um meta recurso para a organização, influenciando e impactando o desenvolvimento de quaisquer outros recursos da organização, sejam eles tangíveis ou não (PAIVA; GUTIERREZ; ROTH, 2012). Como a geração de vantagens competitivas se relaciona (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997) principalmente aos recursos intangíveis, o conhecimento acaba ainda por desempenhar um papel central na criação de competências, aquisição de novas tecnologias e busca pela inovação, por meio da reconfiguração organizacional constante. Para Grant (1996), a Visão Baseada em Conhecimento (VBC) observa o conhecimento como o recurso mais valioso e primordial para a criação das capacidades essenciais que gerem vantagens competitivas sustentáveis. König (2016) sugere que quando se tratar de recursos baseados no conhecimento, a blindagem contra a imitação está mais relacionada à sua própria natureza tácita e socialmente complexa do que ao regime de propriedade intelectual, portanto, como evidencia a referida autora, a objetividade científica não constitui a única fonte de conhecimentos, conceito substanciado por Polanyi (1983), ao revelar que os seres humanos criam conhecimento envolvendo-se com objetos, ou seja, por meio do envolvimento e compromisso pessoal de qualquer agente. Segundo Grant (1996), em uma abordagem mais geral baseada no conhecimento, a organização busca: (a) explicar a sua existência como uma instituição para a organização da produção; (b) explorar a natureza da coordenação dentro da empresa; (c) analisar a estrutura organizacional, enfocando as implicações da visão baseada em conhecimento para a hierarquia e a localização da autoridade decisória; (d) determinar os limites da empresa. Uma outra situação exposta por Hayek (1945) é o problema do acesso restrito às informações que não fora tratado nos modelos econômicos puramente matemáticos. Segundo König (2016), esse entendimento evidencia a atuação do referido autor em aspectos do processo de planejamento que são baseados em conhecimentos, surgindo, assim, a dificuldade de realizar 85 o planejamento de maneira concentrada, uma vez que os conhecimentos são dispersos. Assim, o que pode ser intensificado pela existência de conhecimentos únicos, que muitas vezes não são transmitidos, leva a vantagens para tomada de decisão em casos específicos. O conhecimento organizacional é um recurso estratégico para qualquer organização. No entanto, segundo March (1991), a decisão de priorizar a exploração (no sentido de descoberta, inovação, busca por novas soluções, tomada de risco, experimentação e visão) ou exploração (no sentido de escolha, seleção, eficiência, eficácia, otimização, execução e implementação) do conhecimento organizacional é da gestão e está condicionada por uma série de fatores elencados por Bratianu (2015): domínios de atividade, dimensão da organização, posição no ciclo de vida do negócio, posição no seu próprio ciclo de vida de desenvolvimento, dinâmica do ambiente de negócios, dinâmica dos indicadores econômicos mais importantes. Comumente vê-se a gestão das organizações exercer uma série de decisões que podem ser explícitas ou implícitas. As escolhas explícitas são encontradas em decisões calculadas sobre investimentos alternativos e estratégias competitivas. As escolhas implícitas estão enterradas em muitas características das formas e costumes organizacionais, por exemplo, nos procedimentos organizacionais para acumular e reduzir a folga, nas regras e práticas de busca, nas formas como as metas são estabelecidas e alteradas e nos sistemas de incentivos (MARCH, 1991). Spender (1996) evidencia que o conhecimento é um conceito duvidoso para o peso de uma teoria útil da empresa sem uma declaração clara da epistemologia do que isso significa. O referido autor entende que o significado de todo o conhecimento está ligado ao contexto de seu desenvolvimento e uso, e a noção de sua objetivação e distanciamento dos processos de sua descoberta e aplicação é apenas mais um elemento inibidor do legado do positivismo. A abordagem de Spender é uma procura de esclarecimento acerca da relação empresa e conhecimento, buscando uma teoria adequada para a realidade verificada nas organizações. Por outro lado, Grant (1996) contemporiza e traz uma característica interessante dessa abordagem. É que ela oferece uma base teórica para a compreensão de várias inovações e tendências organizacionais recentes e isso deve ser levado em consideração no desenvolvimento de novos estudos organizacionais. 86 E sobre novos estudos organizacionais, é importante destacar certa situação nos estudos: novos tempos versus novos contextos. Duas posições que representam pontos de vista contrastantes sobre o que se constitui novo, tempos atuais. A primeira posição, novos tempos, distingue novidade em termos de ser recente. Assim, as novas formas organizacionais são descritas como adequadas ao século 21, para uma nova era econômica, e como estando associadas a novas pressões econômicas do tempo inserido. Na segunda posição, novos contextos, as formas organizacionais são novas se forem novas para um determinado setor ou contexto, mesmo se a forma organizacional estiver presente em outros contextos por um período substancial. A visão baseada em conhecimento ainda não é uma teoria organizacional. Mesmo assim, Grant (1996) reconhece que o conhecimento é fundamental para várias tradições de pesquisa bastante distintas, especialmente o aprendizado organizacional, o gerenciamento de tecnologia e a cognição gerencial. O reconhecimento de que o conhecimento pode ser um recurso importante levou alguns a sugerir que a visão da empresa baseada em recursos deveria ser chamada de visão da empresa baseada no conhecimento. No entanto, embora o conhecimento seja claramente um recurso importante para as empresas, não é o único recurso que uma empresa pode controlar e que pode gerar vantagens competitivas (BARNEY, 2014). Diante disso, König (2016) ressalta a importância de entender como o conhecimento pode ser caracterizado e como ele produz o seu impacto na economia. Entende-se que é necessário compreender as suas dimensões, redirecionar os esforços gerenciais para a gestão de recursos e de pessoas que mediam, constroem e produzem conhecimentos, e, como consequência, quais são os mecanismos por meio dos quais o conhecimento melhora resultados (FERRETI, SILVA JÚNIOR e OLIVEIRA, 1999 e MALERBA e ORSENIGO, 2000). 2.2.3 Capacidades Dinâmicas Atualmente, há interesse na vantagem competitiva que o conhecimento pode proporcionar às organizações e na importância dos trabalhadores do conhecimento, das competências organizacionais e das empresas intensivas em conhecimento. No entanto, o conceito de conhecimento é complexo e sua relevância para a teoria organizacional não foi desenvolvida de forma suficiente. 87 Por ser relativamente recente, o estudo das Capacidades Dinâmicas pode ser visto como algo em andamento, em desenvolvimento. Contudo, já são muitos os autores que se debruçaram sobre o tema e apresentam definições que, ainda que não consensuais, permitem entender a importância das Capacidades Dinâmicas dentro da área de estratégia organizacional. A partir do levantamento realizado por Camargo e Silva Pereira (2017) das várias definições de capacidades dinâmicas, nota-se que é possível sintetizar o conceito de capacidades dinâmicas como a capacidade que é baseada em decisões deliberadas e recorrentes, compostas por processos combinatórios de capacidades que permitem criar, estender, modificar ou reconfigurar as capacidades-chave da organização e sua base de recursos e competências, fazendo uso de três linhas de abordagem: (a) conjunto de comportamentos, capacidades e habilidades (individuais e organizacionais); (b) rotinas e processos; e (c) mecanismos de aprendizagem e governança do conhecimento. A partir desses elementos componentes das capacidades dinâmicas, é possível pensar na dinâmica efetivamente, ou seja, no modo como as capacidades se desenvolvem e se sustentam. Collis (1994) define capacidade dinâmica como a capacidade da firma em inovar mais rapidamente ou de forma melhor do que a concorrência. Andreeva & Chaika (2006) afirmam que capacidades dinâmicas são as habilidades da organização em renovar suas competências- chave conforme ocorrem mudanças no ambiente no qual a organização opera. Acrescentam, ainda, que a existência de capacidades dinâmicas depende de fatores como a identificação de habilidades empreendedoras da liderança e a capacidade de mudança organizacional. Wang e Ahmed (2007) definem capacidades dinâmicas como o comportamento organizacional constantemente orientado a integrar, reconfigurar, renovar e recriar seus recursos e capacidades e, mais importante, melhorar e reconstruir suas capacidades-chave em resposta às mutações do ambiente, para atingir e sustentar a vantagem competitiva. McKelvie & Davidson (2009) definem capacidades dinâmicas como um feixe de outras capacidades, como: capacidade de geração de ideias; capacidade de introdução de rupturas de forma a criar dinamismo no mercado no qual a organização atua; capacidade de desenvolvimento de novos produtos e serviços inovadores em quantidade e qualidade superior 88 em relação aos concorrentes e capacidade de desenvolvimento de novos processos superiores em relação aos concorrentes. Em se tratando da corrente de autores que entende as Capacidades Dinâmicas como rotinas e processos, Eisenhardt & Martin (2000) afirmam que as capacidades dinâmicas são processos organizacionais e estratégias específicas que criam valor para as organizações dentro de mercados dinâmicos por meio da manipulação de recursos em novas estratégias de criação de valor. Afirmam também que capacidades dinâmicas são rotinas estratégicas e organizacionais por meio das quais as firmas alcançam novas configurações de recursos à medida que mercados emergem, colidem, dividem, evoluem e desaparecem (EISENHARDT & MARTIN, 2000). Winter (2003) ressalta que existe na literatura um amplo consenso de que Capacidade Dinâmica é algo diferente de uma capacidade comum ou operacional. Na visão do autor, as capacidades dinâmicas são compostas por conjuntos de rotinas que criam mudanças organizacionais. Assim, para que uma capacidade possa ser considerada dinâmica, é preciso que a organização consiga realizá-la de forma repetitiva e confiável, criando um padrão. Bygdas (2006) define as capacidades dinâmicas como processos de ativar estruturas distribuídas de conhecimento e redes fragmentadas de procedimentos e entendimentos soltos para desenvolvimento de práticas mais eficientes que não são facilmente imitáveis. Por fim, Teece (2009) define capacidades dinâmicas como a habilidade da firma em integrar, construir e reconfigurar competências interna e externamente para endereçar ambientes em rápida mudança. 2.2.4 Competências Essenciais No que diz respeito ao estudo sobre estratégia, o presente trabalho irá ultrapassar o último paradigma apresentado, o das Capacidades Dinâmicas, e ir ao encontro do paradigma mais atual no que se refere à vantagem competitiva, por entender que se faz necessário um maior enfoque sobre uma vertente selecionada no sentido de se alcançar melhores resultados, tendo em vista a vastidão dos assuntos relacionados à estratégia empresarial. Segundo Neto e Carneiro (2007), uma das limitações da administração, considerando a diversidade dos recursos disponíveis, tem sido a dominante visão cartesiana dos seus ativos. 89 Para os referidos autores, não basta apenas distingui-los, é preciso entendê-los e combiná-los de forma sistêmica para obter sinergias efetivas. Conforme Li, Clark e Sillince (2018), o conceito de core competence tem sido usado de forma intercambiável com core capability, distinctive competency or distictive capability por diferentes pesquisadores (BROWN e DUGUID, 1998; DAY, 1994; STALK et al., 1992; MEYER e UTTERBACK, 1993; PRAHALAD e HAMEL, 1990). Com o surgimento da visão baseada em recursos no final dos anos 80 e início dos anos 90 (período, inclusive, em que muito se discutia sobre reengenharia), deu-se o desenvolvimento conceitual de competências essenciais. A proposta de Prahalad e Hamel é a de que não bastava apenas rever o(s) processo(s) e reduzir custos, se a organização não revisa sua maneira de pensar; até porque, ao reduzir custos, se reduz produção. Dessa forma, colocaram como desafio para as organizações o desenvolvimento de competências que abram as portas para as oportunidades do amanhã, bem como a descoberta de novas aplicações para as competências atuais, sendo amplamente usadas para se referir àqueles recursos que são únicos, inimitáveis e universalmente aplicados em diferentes mercados (PRAHALAD e HAMEL, 2005). Para Prahalad e Hamel (2005, p. 231), competência é definida como “um conjunto de habilidades e tecnologias e não uma única habilidade e tecnologia isolada”. Assim, a ideia inicial é a de que a competição entre empresas tem como objetivo conquistar posição e poder no mercado e dominar competências. E, para eles, o aprendizado cumulativo resultaria no desenvolvimento de competências. Entende-se que o essencial das competências essenciais se baseia numa ampla gama de habilidade subjacentes, incluindo o conhecimento arraigado na prática das atividades organizacionais, a associação dessas habilidades entre indivíduos, rotinas, processos, normas e práticas da organização. Esse comportamento é capaz de diferenciar uma empresa de outra e, assim, proporcionar vantagem competitiva. Prahalad e Hamel (2005, p. 232) ainda alertam para o fato de que, independentemente do temo utilizado, competência ou capacidade, a premissa inicial é a de que a competição entre empresas é, ao mesmo tempo, uma corrida pelo domínio da competência e pela posição e poder no mercado. Prahalad e Hamel (1990; 2005) descrevem como as competências essenciais, particularmente aquelas que envolvem aprendizado coletivo e são baseadas no conhecimento, 90 são aprimoradas à medida que são aplicadas. Tais recursos podem fornecer a base e a direção para o crescimento da própria empresa. As capacidades atuais podem impulsionar e restringir a atividade futura de aprendizado e investimento. O crescimento incremental e a renovação de tais recursos limitados, no entanto, não são inconsistentes com uma visão ricardiana de renda e vantagem competitiva. Barney (1986) argumenta que uma empresa pode obter vantagens esperadas ao analisar informações sobre os ativos que já controla. Desde que seus ativos sejam imperfeitamente móveis, inimitáveis e não substituíveis, outras empresas não conseguirão imitar sua estratégia. As competências essenciais são um conjunto de elementos que determinada organização faz de melhor que os seus concorrentes, são bens intangíveis que dificultarão a cópia dos seus produtos e/ou serviços por parte dos concorrentes e que vão melhorar a visão da organização no mercado. Por ser traduzido como competência central ou competência essencial, representa a função de maior excelência na organização, a que mais agrega valor ao consumidor e marca o diferencial frente à concorrência (PRAHALAD e HAMEL, 2005). Dessa forma, a definição das competências essenciais acima permite à gestão da empresa focar naquilo que ela faz de melhor e dá abertura para a terceirização de outras áreas. As funções do negócio que não estiverem ancoradas nas competências essenciais podem ser terceirizadas, se for economicamente válido. Pois uma empresa não precisa e nem deve tentar ser a melhor em tudo, sob o risco de comprometer aquilo em que ela é realmente superior. Bryson (2018), ao fazer um mapeamento das competências essenciais, acredita que levar em consideração os pontos fortes e fracos da organização também pode levar a uma identificação de suas competências distintas (SELZNICK, 1957), ou o que foi denominado mais recentemente como competências essenciais (PRAHALAD E HAMEL, 1990; JOHNSON, SCHOLES & WHITTINGTON, 2009). Essas são as capacidades mais fortes da organização ou suas estratégias e ações mais eficazes ou os recursos (amplamente concebidos) nos quais ela pode ser rotineiramente desenhada para ter um bom desempenho. O que torna essas habilidades distintas é a incapacidade de outras pessoas para reproduzi-las facilmente, se for o caso, devido à maneira como estão interligadas umas com as outras (EDEN e ACKERMANN, 2013). Normalmente, as competências essenciais distintas surgem das inter-relações de um conjunto de competências e competências essenciais. São os inter-relacionamentos que são 91 particularmente difíceis para os outros replicarem, porque, por exemplo, eles são baseados em conhecimento tácito e relacionamentos de longo prazo (EDEN e ACKERMANN, 2013). Ackermann, Eden e Brown (2004) e Eden e Ackermann (2013) oferecem uma abordagem muito sofisticada para identificar competências distintas. Por causa das limitações de espaço, descreve-se uma abordagem mais concisa e pronta para identificar as competências distintivas que foram fornecidas por Johnson, Scholes & Whittington (2009). Eles sugerem seguir os seguintes passos: 1. Esclarecer os fatores críticos de sucesso da organização, as performances organizacionais, características de produtos e/ou serviços que são mais importantes para as principais partes interessadas e nas quais a organização deve se sobressair, particularmente contra qualquer concorrente. Por exemplo, variedade de ofertas de produtos, qualidade dos produtos, entrega confiável, velocidade de entrega, preço e bom atendimento; 2. Fazer um mapeamento no sentido de articular as razões pelas quais esses recursos são importantes para as partes interessadas. Essas razões seriam flechas para os fatores de sucesso relevantes. Por exemplo, um bom serviço pode resultar de tempos de resposta rápidos, flexibilidade e capacidade de resolver problemas; 3. Identificar as competências e os recursos que a organização utiliza buscando corresponder aos motivos das partes interessadas. Em outras palavras, o que a organização faz para atender aos fatores críticos de sucesso que também correspondem às razões das partes interessadas para pensar que esses são fatores críticos de sucesso? Tais competências e recursos podem incluir boas relações pessoais com as partes interessadas, rápido retorno das solicitações de serviço, sistema de distribuição e logística da organização e disposição para refazer os trabalhos, até que as partes interessadas sejam satisfeitas; e 4. Descobrir quais dessas competências são essenciais – isto é, competências que sustentam criticamente a vantagem competitiva de uma organização (JOHNSON, SCHOLES & WHITTINGTON, 2009) – ou, para a maioria das organizações públicas e sem fins lucrativos, que são absolutamente centrais para a capacidade da organização de satisfazer as expectativas dos principais interessados e criar valor público. 92 Eden e Ackermann (2013) aconselham a busca de inter-relações entre as competências e recursos para buscar competências distintas: isto é, as competências que seriam particularmente difíceis para qualquer outro replicar. Aconselham focar nas principais competências distintas. Essas são as competências que são críticas para o sucesso e difíceis para os outros replicarem, e, portanto, podem fornecer base adequada para a construção de estratégias eficazes. 2.2.4.1 Competências essenciais na visão baseada em recursos Na visão baseada em recursos, os recursos são classificados como tangíveis e intangíveis. De acordo com Grant (1991), os recursos tangíveis incluem recursos financeiros e recursos físicos, como instalações, equipamentos e estoques de matérias-primas. Os recursos intangíveis vão desde direitos de propriedade intelectual, como patentes, marcas registradas e direitos autorais, até o know-how dos colaboradores, redes informais, a cultura organizacional e a reputação de uma organização (HALL, 1992). No entanto, a linha divisória entre o ativo tangível e o ativo intangível ainda é muitas vezes pouco clara, mesmo com o advento da publicação do Comitê de Pronunciamentos Contábeis - CPC 04 (R1) – Ativo Intangível, que possui correlação com as Normas Internacionais de Contabilidade, especificamente com a International Accounting Standards - IAS 38 do IASB convergentes às normas internacionais de contabilidade emitidas pelo International Accounting Standards Board (IASB). Contudo, o entendimento sobre a importância relativa dos dois tipos de recursos foi alcançado, apesar dos problemas em relação à classificação. Embora esteja claro que ambos os tipos de recursos são necessários para qualquer negócio funcionar, muitos dos teóricos “baseados em recursos” argumentam que os recursos intangíveis são a fonte mais provável de vantagem competitiva, porque são menos visíveis e, portanto, mais difíceis de identificar, entender e de imitar (HALL, 1992). Consequentemente, vê-se a importância de conceitos de intangíveis, como know-how (TEECE, 2000), cultura corporativa (BARNEY, 1986) e reputação (AAKER, 1989), serem amplamente reconhecidos em trabalhos que adotam a visão baseada em recursos. Se esses recursos intangíveis têm ou não o potencial de se tornarem competências essenciais, depende de quão difíceis são para os concorrentes adquirirem e de quão valiosos eles são para a empresa como base para a vantagem competitiva. E, conforme afirmam Li, Clark e Sillince (2018), quando são raros, difíceis de imitar, não substituíveis e permitem que uma empresa explore oportunidades ou neutralize 93 ameaças, elas podem ser consideradas competências essenciais e servir de base para a vantagem competitiva sustentada de uma organização. Portanto, o conceito de competências essenciais foi desenvolvido na visão baseada em recursos no sentido de indicar a necessidade dos recursos que são únicos, inimitáveis e universalmente aplicados em diferentes mercados, e avaliar as estratégias da organização. No entanto, as questões levantadas, a partir de então, são: quais recursos atendem a essas medidas para a concepção de competências essenciais e como elas podem ser desenvolvidas? A busca pelas respostas a essas perguntas levou a um reconhecimento generalizado da importância da gestão do conhecimento nas organizações do mundo contemporâneo. 2.2.4.2 Competências essenciais na visão baseada em conhecimento O conhecimento no mundo contemporâneo tem sido cada vez mais reconhecido como uma poderosa fonte de vantagem competitiva. Li, Clark e Sillince (2018) afirmam que não é de se surpreender que muitas das perspectivas que dominam o pensamento atual em relação à vantagem competitiva tenham se concentrado na gestão do conhecimento como meio estratégico para garantir vantagem competitiva. O argumento central nesse fluxo de pesquisa é que o conhecimento deve ser gerenciado de forma proativa para sustentar as competências essenciais (MARCH, 1991; NONAKA, 1994, BOISOT, 1999;). Assim, o conceito de competências essenciais, que evoluiu a partir da visão baseada em recursos, difundiu-se recentemente no campo da gestão do conhecimento. No entanto, para Li, Clark e Sillince (2018), a ligação entre competências essenciais e gestão do conhecimento é subpesquisada. Como Eisenhardt e Santos (2006) argumentaram, não está claro na literatura o que constitui conhecimento valioso que sustenta as competências essenciais. Consequentemente, não está claro quais estratégias de gestão do conhecimento posicionam a empresa na vantagem competitiva (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Para Grant (1996), como consequência da visão baseada em recursos, o conhecimento é considerado o mais importante e estratégico recurso de uma empresa. E, segundo Oliveira Jr. e Child (1999, p. 4), competências ou capacidades são vistas como “conjuntos de conhecimento que diferenciam uma empresa estrategicamente”. Aceita-se, amplamente, que, ao contrário do conhecimento explícito, o conhecimento tácito (p.ex., o know-how) é difícil de capturar e copiar. Por isso, é uma fonte poderosa de 94 vantagem competitiva (NONAKA, 1994; GRANT, 1996; LEONARD E SENSIPER, 1998; BOISOT, 1999; VON KROGH et al., 2000) e, de acordo com Prahalad e Hamel (1990), é diretamente ligado à competência central. No entanto, como o conhecimento tácito se origina na cabeça das pessoas, há um debate na literatura sobre se o conhecimento tácito deve ou pode ser compartilhado. Alguns pesquisadores (NONAKA, 1994 e TEECE, 2000) expressam a visão de que o conhecimento não tem grande valor, a menos que seja compartilhado. Eles afirmam ainda que o conhecimento tácito individual é móvel, portanto, precisa ser transmitido para o know-how coletivo. Eles argumentam que a competência central da empresa está em seu conhecimento tácito coletivo. Já Boisot (1999) sustenta que o conhecimento tácito difuso tende a vazar e as competências essenciais não são sustentáveis e se tornam diluídas. 2.2.4.3 Core Business A determinação do core business da empresa é de fundamental importância para a formulação de suas estratégias competitivas e operacionais. O core business representa os processos-chave da organização, é o seu negócio principal, entendido como a descrição dos principais insumos, atividades, produtos e impactos necessários para a produção de uma ação ou para o desempenho de uma atribuição da organização, e a Cadeia de Valor representa um fluxo de processos por meio dos quais a organização cumpre sua missão. Isso significa que a UFRN, enquanto instituição pública de ensino superior, diante da demanda da sociedade por conhecimento, consolida, conforme Figura 15, suas ações em três macroprocessos finalísticos: o ensino, a pesquisa e a extensão. Eles constituem os pilares sobre os quais é gerida a Instituição, conforme estabelecido no art. 207 da Constituição Federal, e a partir dos quais se definem as atividades finalísticas da UFRN (2019c) em seu Projeto Pedagógico Institucional (PPI), parte integrante do PDI 2010- 2019 e do Plano de Gestão 2015-2019. 95 Figura 15 - Cadeia de valor da UFRN Fonte: Universidade Federal do Rio Grande do Norte (2019b). É importante destacar que o core business é mais amplo que as competências essenciais, pois deriva de um conjunto de segmento de clientes, produtos e tecnologias que possibilitam ao negócio ampliar mais sua vantagem competitiva. 2.3 VANTAGEM COMPETITIVA 2.3.1 Teoria das organizações e a estratégia Os estudos de estratégia se desenvolveram na procura por explicar e encontrar uma forma de direcionar as organizações na busca pela vantagem competitiva (KAY, 2003). Nesse desenvolvimento e na busca pela origem histórica do conceito de VC, percebe-se na evolução dos estudos sobre estratégia, desde a metade do século XX, que um dos grandes objetivos tem sido a busca de uma explicação para a origem da vantagem competitiva das organizações (SERRA et al., 2008). Para Brito e Vasconcelos (2004), o conceito de VC surge como construto dominante na explicação do porquê algumas empresas apresentam desempenho superior. E essa compreensão, segundo Serra e Ferreira (2009), é fundamental para entendermos por que o desempenho das empresas varia tão fortemente não apenas com a 96 indústria, mas também ao longo do tempo. A respeito disso, entende-se que, para compreender a evolução da VC como prática nas organizações, faz-se necessário entender a relação da teoria das organizações e estratégia. A Teoria das Organizações, evidenciada por vasta bibliografia, na medida em que se beneficia de um conhecimento plural e interdisciplinar, aparenta consentir uma certa ambiguidade em relação a seus construtos e definições de termos específicos, em virtude de uma terminologia complexa que abre espaço para diferentes linhas de pesquisa e que, na maioria das vezes, essa ambiguidade pode carecer de rigor, desenvolvimento teórico e, principalmente, especificidade histórica (nos tempos atuais). Apesar disso, vê-se que o crescimento de uma (da) sociedade organizacional representou um avanço inevitável da razão, liberdade e justiça e da possibilidade de erradicação da ignorância, coerção e pobreza (REED, 1996, grifo nosso). Essa ambiguidade em relação a seus construtos fica bem visível quando da análise do uso generalizado do termo estratégia feita por Richard Whipp (1996). Após essa análise, o referido autor argumenta que é necessário desconstruir e problematizar o conceito de estratégia. Ele ainda nos chama a atenção para a grande maioria dos trabalhos produzidos por autores de estratégia que se enquadram no paradigma da economia neoclássica e da diminuta existência de autores que buscam desenvolver perspectivas alternativas. De acordo com Clegg e Hardy (1999), um modelo anterior derivava da economia clássica e dizia respeito a questões de concorrência, eficiência e desempenho. Whipp (1996) evidencia: como diferentes conceituações não apenas fornecem discernimento e iluminação, mas também produzem silêncios em torno de certas questões e temas, particularmente questões relacionadas aos níveis de análise; o problema da mudança estratégica e do tempo; a natureza não-reflexiva da maioria dos autores da estratégia. Na opinião de Whipp (1996), os silêncios ou as ausências são de três tipos: as questões de níveis de análise, o problema da mudança e do tempo e a natureza não reflexiva da maioria dos autores da estratégia. Observa-se que a estratégia é muito menos reflexiva e crítica do que a teoria da organização. O autor pede uma fusão do uso de ideias derivadas da teoria organizacional para desconstruir e desafiar as suposições que caracterizam a pesquisa estratégica. 97 Barney e Hesterly (2004) já afirmaram sobre a importância de se observar a economia das organizações, entendendo a relação entre as organizações e a análise econômica, para que, a partir de então, seja possível discutir como a estratégia, a estrutura e o funcionamento das organizações evoluem. Nos tempos atuais, o papel da estratégia nas organizações representa um instrumento no sentido de buscar uma adequação organizacional ao ambiente competitivo e turbulento que possibilite a aplicação eficiente de recursos, capacidades e competências. Olhando para o futuro, a pesquisa estratégica deve considerar mais profundamente a natureza coletiva e intraorganizacional das firmas atuais; as implicações das novas tecnologias; os efeitos da globalização; a aplicação da estratégia nos contextos do setor público. Diferente do estudo da estratégia demonstrado em sua primeira apresentação, que se baseou em fontes neoclássicas, derivadas da administração clássica. Mesmo assim, busca-se os trabalhos de Chandler (1962) e Ansof (1965), que foram notáveis por seu racionalismo e orientação para o determinismo econômico, oferecendo uma parte da base dos estudos de estratégia quando efetuaram uma apresentação essencialmente mecanicista da operação das organizações. Como caracteriza Barney (1986), o final da década de 70 e início da década de 80 dão existência a um período marcado por avanços importantes sobre o tema. As técnicas da análise neoclássica da indústria, validando a política dos negócios e o contexto econômico das opções estratégicas da firma, se tornam o foco. Whipp (1996) alega que esse contexto origina os modelos de concorrência estendida (Porter, 1980) de estrutura, de condução e desempenho e de grupos estratégicos (BOURGEOIS, 1984; RUMELT, 1988). A literatura contemporânea evidencia uma tendência de convergência de temas que baseiam a evolução do pensamento sobre estratégia empresarial: a vantagem competitiva e a mudança organizacional e estratégica. Vasconcelos e Cyrino (2000) afirmaram que temas distantes em suas origens, tendo seguido por vários anos trajetórias paralelas, tendem a convergir progressivamente, ante às rápidas mudanças econômicas e sociais que caracterizam a economia mundial no século XXI. Mudanças essas focalizadas sobre duas dimensões responsáveis pela convergência acima citada: o reconhecimento do aumento da complexidade ambiental e de seus impactos sobre o comportamento das firmas (alavancado por evolução tecnológica, pela interconexão 98 entre grandes redes de organizações e pela integração cada vez maior dos mercados mundiais) e o foco nos processos e recursos que se realizam dentro de uma organização (adaptação, inovação e aprendizagem), assinalados pela ausência de estabilidade e previsibilidade que coloca em evidência as fraquezas de grande parte dos modelos utilizados em administração estratégica, tanto no plano empírico, como no plano teórico (VASCONCELOS e CYRINO, 2000). Outro aspecto que se destaca é a decadência do planejamento estratégico, criticado já há algum tempo por Mintzberg (1994): “Strategic planning isn’t strategic thinking. One is analysis, and the other is synthesis.”. Assim, sinaliza a inadequação dos modelos de estratégias empresariais às características do mundo real e, com isso, faz os gerentes confundirem visão real com a manipulação de números. Acerca dos limites da teoria econômica neoclássica, vê-se, até o final dos anos 70, a explicação ortodoxa, segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), sobre o comportamento econômico das organizações encontrarem-se predominantemente na economia neoclássica de inspiração na teoria do equilíbrio geral ou equilíbrio Walrasiano, que visa explicar o comportamento da oferta, da demanda e dos preços em uma economia constituída de vários mercados interagentes, buscando provar que a interação entre demanda e oferta resultará no equilíbrio geral. Dessa maneira, a firma neoclássica revelava-se rudimentar para definir o comportamento real das organizações, explicando, segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), a ausência de aplicações da análise econômica clássica nas organizações e seu papel secundário nos trabalhos de estratégia empresarial. A vantagem competitiva (resultados consistentemente superiores à média), na concepção econômica neoclássica, é um fenômeno acidental que acompanha outro sobre o qual não tem influência, derivando de causa primária, seja por um acidente excepcional, seja por uma imperfeição temporária do funcionamento dos mercados. E essa explicação é insignificante, limitada. Outra crítica contundente que se faz às firmas na concepção neoclássica é a falta de uma teorização coletiva; ser tratada como um fenômeno coletivo que possua autonomia necessária para tomada de decisões que respondam racionalmente às mudanças ambientais, sejam elas internas ou de natureza externa. 99 Teece (1984) apontou os problemas que representam um dos maiores obstáculos à aplicabilidade estratégica dos modelos de análise econômica: − a teoria econômica neoclássica ser baseada em premissas de equilíbrio, certeza e racionalidade perfeita, resultando em uma forma de análise estática do processo de tomada de decisão, focalizando a maximização da função objetivo em um momento específico, dados os processos tecnológicos e o preço dos fatores e dos produtos; − os limites práticos à convenção de recursos, a especificidade de ativos, as particularidades tecnológicas e o conceito de interação organizacional que não têm nenhum espaço nesse modelo. De forma mais contundente, para o referido autor, a noção de que uma empresa pode escolher entre um conjunto finito de estratégias (...) implica que os recursos e capacidades da empresa não são completamente fungíveis e generalizáveis, certamente a curto prazo, se não, a longo prazo. Para ele, estratégias próprias implicam decisões particulares de investimento, estruturas organizacionais e, possivelmente, culturas organizacionais próprias. Em outras palavras, o conceito implica que certos fatores de produção estão semipermanentes ligados à empresa, recontraindo custos e, talvez, imperfeições de mercado (TEECE, 1984, tradução nossa). Assim sendo, e consoante ao que sintetiza Vasconcelos e Cyrino (2000), uma parte importante da estratégia empresarial focaliza-se justamente no longo prazo em que as características dinâmicas, as inter-relações entre as decisões, a mudança e a incerteza devem ser tratadas como fenômenos essenciais, e não como imperfeições capazes de ameaçar a elegância matemática dos modelos econométricos. São inegáveis os avanços, sua fundamental importância para a teoria das organizações, para a pesquisa sobre estratégia, mas uma questão à qual na literatura nos falta uma resposta clara são os processos internos das organizações e como eles afetam o desempenho delas, que a este tempo permanecem relativamente inexplorados. Encontram-se, na literatura, teorias desenvolvidas sobre o porquê de a possibilidade para algumas organizações obterem retornos positivos, acima dos normais até, mas existe um hiato, falta teoria geralmente aceita que evidencie sistematicamente acerca das origens ou a dinâmica das diferenças no desempenho das organizações. E é intrínseco o conhecimento acerca da essência de como organizações superam umas às outras consistentemente. Inclusive, Cockburn, Henderson e Stern (2000) trazem evidências consistentes com essa crença (RUMELT, 1991; MCGAHAN E PORTER, 1996, BARNEY E HESTERLLY, 2011). 100 A teoria neoclássica evidencia, por exemplo, por que altas barreiras à entrada, aliadas a um posicionamento diferenciado do produto, obtido por meio de competências organizacionais exclusivas, podem proporcionar uma VC à empresa. Mas deixa em aberto questões importantes para o mundo organizacional contemporâneo e Cockburn, Henderson e Stern (2000) manifestam, ante o exposto, uma ambiguidade conceitual e sua problemática temporal para muitos economistas que tendem apenas a observar diferenças persistentes no desempenho das organizações em função da heterogeneidade não observada. Citam como exemplo o trabalho empírico numa organização industrial que controla rotineiramente os efeitos fixos da firma. Geralmente, são estatisticamente significantes e representam uma fração substancial da variação total da produtividade ou desempenho da organização. Enquanto pesquisadores da estratégia de posicionamento (RUMELT, 1991; HENDERSON e COCKBURN, 1994; MCGAHAN e PORTER, 1996; LIEBERMAN E DHAWAN, 2000) enfatizam o grau em que esses tipos de resultados oferecem suporte para a importância das capacidades ou do posicionamento, mapeando qual segmento desejam atender e quais os diferenciais são importantes, os economistas tendem a enfatizar a possibilidade de que os efeitos fixos são simplesmente controlados por uma simples medição genérica, que vão desde a dificuldade de calcular estoques de capital apropriadamente depreciados e de medir cronogramas de preços de entrada e saída específicos da empresa, até o problema de controlar fatores como esforço ou qualidade do trabalhador (VASCONCELOS e CYRINO, 2000). Cockburn, Henderson e Stern (2000) revelam que a bibliografia indica que o que pesquisadores de estratégia veem como incentivo para sua agenda intelectual é interpretado por muitos economistas em termos de incômodos parâmetros, coisas que devem ser controladas, mas que não são de interesse intrínseco. Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), algumas correntes contemporâneas não colocam verdadeiramente a questão da estratégia organizacional no centro de suas preocupações. Conforme já evidenciado anteriormente, mas que se faz necessário fortalecer, o caso da economia neoclássica, em que se tem duas abordagens contratuais da firma: da economia dos custos de negociar, redigir e garantir o cumprimento de um contrato – custos de transação – e dos custos da agência relativos para fazer com que os interesses dos administradores visem ao atendimento de seus próprios interesses – teoria da agência. 101 A teoria da agência apresenta respaldo significativo para a compreensão dos mecanismos de governança corporativa na medida que estabelece direitos e deveres no processo decisório das partes envolvidas, administradores e proprietários, buscando, por meio da resolução de conflitos, o alcance da máxima eficiência da firma e retorno das partes (FAMA e JENSEN, 1983a, b). Sobre estratégias relacionadas à vantagem competitiva, Vasconcelos e Cyrino (2000) desenvolveram a Figura 16, na qual encadeiam, numa sequência lógica, a explicação da classificação das vantagens: uma dimensão classifica as teorias segundo a origem da vantagem competitiva e a outra de acordo com premissas de concorrência. Figura 16 - Correntes explicativas da vantagem competitiva Fonte: Adaptado de Vasconcelos e Cyrino (2000). Com relação à classificação dos estudos segundo a concepção de origem da vantagem competitiva, os referidos autores assim evidenciam: as teorias que consideram a vantagem competitiva como um atributo de posicionamento, exterior à organização, derivado da estrutura da indústria, da dinâmica da concorrência e do mercado; e as que consideram a performance superior como um fenômeno decorrente primariamente de características internas da organização. E no tocante à dimensão que caracteriza as abordagens segundo as premissas de concorrência, percebe-se uma visão da estrutura da indústria, essencialmente estática, de concorrência fundada nas noções de equilíbrio econômico e de estrutura; e uma visão acerca 102 dos processos de mercado que enfocam os aspectos dinâmicos e mutáveis da concorrência, acentuando fenômenos como inovação, descontinuidade e desequilíbrio (VASCONCELOS e CYRINO, 2000). Contempla-se, na literatura, que um dos conceitos mais publicados no que se refere à análise da vantagem competitiva é o modelo da nova organização industrial (The new industrial organization). Em economia, organização industrial ou economia industrial é um campo que se baseia na teoria da firma, examinando a estrutura e, portanto, as fronteiras entre firmas e mercados. A organização industrial adiciona complicações (custos de transação, informações limitadas e barreiras à entrada de novas empresas que podem estar associadas à concorrência imperfeita) do mundo real ao modelo perfeitamente competitivo. Analisa os determinantes da organização e do comportamento da empresa e do mercado entre a concorrência e o monopólio, inclusive de ações governamentais (Vasconcelos e Cyrino, 2000). Segundo Waldman e Jensen (2016), existem duas abordagens históricas principais para o campo da organização industrial: a abordagem estrutura-conduta-desempenho (SCP - Structure-Conduct-Performance) e a abordagem da Escola de Chicago, que se convergiram nos últimos anos. Edward S. Mason e Joe S. Bain, nas décadas de 1940 e 1950, ao investigarem sobre “The Impact on Industrial Organization”, desenvolveram o paradigma da organização industrial estrutura-conduta-desempenho da organização industrial, uma subdisciplina da microeconomia. Mason, Bain e seus seguidores levantaram a hipótese de que existe uma relação direta entre estrutura de mercado, conduta de mercado e desempenho de mercado. Eventualmente, esse modelo, com ênfase nas dimensões estruturais, tornou-se a base da análise da indústria no estudo da estratégia de negócios. Para Vasconcelos e Cyrino (2000): o comportamento das firmas é, por sua vez, definido pela estrutura da indústria em questão, caracterizada pelo número e pelo tamanho relativo de concorrentes, compradores e vendedores, pelo grau de diferenciação dos produtos, pela existência de barreiras de entrada de novas firmas, pelo grau de integração vertical existente etc. 103 Em suma, o modelo SCP supõe que a performance econômica das organizações é o resultado direto de seu comportamento concorrencial em termos de fixação de preços e custos e que esse comportamento depende da estrutura da indústria na qual as firmas estão inseridas. Vasconcelos e Cyrino (2000) notam que os trabalhos de Mason e Bain visavam a explicar e analisar a lucratividade dos oligopólios com o objetivo de implantar políticas de promoção da concorrência (anti-trust), cujo poder dos monopólios e dos oligopólios representava uma ameaça à sociedade e ao seu equilíbrio econômico. A abordagem SCP para o estudo da organização industrial mostra que as condições básicas do mercado determinam a estrutura do mercado, a estrutura do mercado determina a conduta e a conduta determina o desempenho. O governo, paralelo a essa situação, afeta a estrutura, a conduta e o desempenho. E, em função da interligação dessas variáveis, pode haver efeitos de feedback da performance na conduta e na estrutura e da conduta na estrutura, conforme Figura 17, em que se vê o Modelo Padrão Estrutura-Conduta-Desempenho da Organização Industrial. 104 Figura 17 - O paradigma estrutura-conduta-desempenho Fonte: Adaptado de Waldman e Jensen (2016). Os desenhos neoestruturalistas, mais especificamente, do modelo Porteriano de estratégia competitiva (1980, 1985, 1990, 1991) utilizaram o modelo básico de Mason e Bain para a formulação de estratégias de empresas na perspectiva de fora para dentro a respeito dos efeitos da estrutura de mercado no desempenho, utilizando o poder dos monopólios em favor das empresas, e não numa perspectiva de regulamentação governamental, como fizeram anteriormente Mason e Bain. Essa concepção não corresponde à real necessidade das organizações passando a ser questionada por diversos autores (MINTZBERG, 1989; PRAHALAD e HAMEL, 1990; VOLBERDA, 2004; MINTZBERG, LAMPEL, QUINN e GHOSHAL, 2006). Em 105 consequência disso, surgem críticas que dizem respeito, principalmente, à dificuldade de se prever o futuro em um ambiente cada vez mais dinâmico, de encontro ao excesso de burocracia provocado pela necessidade de controle interno mais efetivo, à complexidade das organizações e suas relações. Assim, as críticas e os questionamentos que o modelo Porteriano de estratégia competitiva vem recebendo ao longo do tempo, em sua maioria, dizem respeito ao aspecto formal, rígido e estático. Sobre a vantagem competitiva, Porter (1991, p. 99) ressalta, inicialmente, alguns elementos característicos da nova organização industrial: 1. Compartilha com o modelo de Mason e Bain a mesma unidade de análise, a indústria, e não a firma individual; e 2. A lógica dos modelos de organização industrial é precisa sobre as origens e o sentido de causalidade do modelo, em que a estrutura da indústria determina o comportamento dos agentes econômicos, que por sua vez determina a performance das firmas, sendo o posicionamento da organização dentro do ambiente no qual está inserida o principal determinante de seu resultado no cenário competitivo. Portanto, esta tese se concentra em uma abordagem orientada para a organização (utilização eficiente de fatores internos), em vez de abordagens mais orientadas para a indústria onde essa organização opera. Dessa forma, de acordo com Serra et al. (2008), substanciado pelo estudo bibliométrico de Ramos‐Rodríguez e Ruiz-Navarro (2004), apesar da existência de contribuições que advêm de inúmeras fontes e correntes de pensamento, utiliza-se a VBR, com enfoque numa corrente ainda emergente, cujo desenvolvimento, segundo Kay (2003), continua a ser uma esperança no sentido de buscar responder à questões como: por que empresas alcançam sucesso ou falham? Em face do exposto e utilizando da observação de “certo universo” de empresas, feita por Brito e Vasconcelos (2004), tem-se que o desempenho não é algo homogêneo, que gere isonomia de resultados. O equilíbrio econômico, proposto pelo modelo de competição pura ou perfeita (fazendo com que uma empresa tenha a mesma quantidade de oferta e demanda) se distancia da realidade atual por ser um modelo teórico de difícil acontecimento empírico e utilizado modernamente tão somente como referencial teórico de modelos econômicos. 106 Segundo March e Sutton (1997), a ênfase no estudo do desempenho como variável dependente é mais explícita no campo da estratégia, mas a ideia de que o desempenho deve ser previsto, entendido e determinado está presente em todas as áreas de estudos organizacionais. Brito e Vasconcelos (2004) apontam que a maior parte dos estudos sobre VC procura relacionar o desempenho diretamente com fatores organizacionais em uma relação de ação da causa sobre o efeito. Assim, March e Sutton (1997) arguem para as dificuldades dessa abordagem, dada a complexidade das relações e, principalmente, a impossibilidade de controle de todas as variáveis em face da natureza observacional dos dados, cenário que é constatado com o desenvolvimento da pesquisa. Em consequência, para os referidos autores, a maioria dos estudos sobre desempenho organizacional define desempenho como uma variável dependente e procura identificar variáveis que produzem variações no desempenho, ou seja, não consegue identificar relações causais verdadeiras entre variáveis de desempenho e outras variáveis correlacionadas a ele, dedicando pouca atenção às complicações do uso dessa formulação para caracterizar a estrutura causal dos fenômenos de desempenho. E, como colocam os autores, embora existam estudos que atenuam essas deficiências, o imperador dos estudos de desempenho organizacional está, na maioria das vezes, nu (MARCH E SUTTON, 1997). Essas deficiências incluem a maneira pela qual a VC é competitivamente instável, a complexidade de causa que envolve o desempenho e as limitações (conhecimento) de uso dos dados com base na retomada de informações. À vista disso e apesar da sua importância, para Brito e Vasconcelos (2004), o conceito de VC não tem definição operacional detalhada. 2.3.2 Responsabilidade pela vantagem competitiva Em geral, uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor econômico do que suas concorrentes. O valor econômico é simplesmente a diferença entre os benefícios percebidos obtidos por um cliente que compra produtos ou serviços de uma empresa e o custo econômico total desses produtos ou serviços. Portanto, o tamanho da vantagem competitiva de uma empresa é a diferença entre o valor econômico que ela consegue criar e aquele de suas rivais. Como se sabe, a VBR sugere que vantagens competitivas podem ser encontradas em vários dos diferentes recursos e das diferentes capacidades que uma empresa constitui e 107 controla. E é de fácil entendimento que os recursos e capacidades não são de uso e controle exclusivo da alta gerência da organização. Segundo Barney e Hesterly (2011), a responsabilidade de criar, nutrir e explorar recursos e capacidades valiosos, raros e custosos, de imitar para obter vantagem competitiva, não está restrita à alta gerência, mas recai sobre todos os funcionários da empresa. No sentido de conceber tal delineamento, os colaboradores têm de utilizar da proatividade e ir além da funcionalidade de suas funções, tendo sempre em mente um funcionalismo eficiente de forma competitiva e econômica. Cabe, portanto, destacar os estudos de King et al. (2002), que retratam o reconhecimento por grande parte dos gerentes das competências da empresa como importante fonte de vantagem competitiva, ainda que muitos encontrem dificuldades em identificá-las e avaliá-las. Seus estudos revelaram que, para os gerentes, competências específicas são, muitas vezes, ambíguas, e a percepção individual sobre elas pode variar muito. Dessa forma, essa falta de especificidade pode ocultar visões distorcidas e errôneas acerca das competências e, quando isso ocorre com os gerentes de nível intermediário, encarregados da administração rotineira de tais competências, as implicações para a empresa podem ser graves. Assim, os tomadores de decisão que seguirem um processo de avaliação de competências podem identificar antecipadamente tendências ou alterações importantes; aqueles que não o fizerem podem acabar investindo esforços em competências que talvez não agreguem valor. Esse diálogo sobre as competências também pode contribuir para o uso eficaz do conhecimento nas organizações ao promover o aumento do consenso e do caráter tácito e ao reconhecer a robustez e a fixação de competências-chave. Barney e Hesterly (2011) assim abreviam: “vantagem competitiva é responsabilidade de todos os funcionários” de uma organização. 2.3.3 Os modelos explicativos de VC: uma síntese comparativa Com relação aos modelos explicativos de VC, vê-se no Quadro 3, seguinte, num compêndio feito por Vasconcelos e Cyrino (2000) os quatro modelos mais encontrados na literatura, de forma ilustrativa, da vantagem competitiva, suas premissas, variáveis e relações apontadas em níveis de análise distintos. Quadro 3 – Comparação das teorias sobre vantagem competitiva 108 ORGANIZAÇÃO PROCESSOS DE CAPACIDADES DIMENSÕES RECURSOS INDUSTRIAL MERCADO DINÂMICAS Dinâmica do Processos e rotinas Estoques de recursos mercado, ciclos de Unidade de organizacionais; fluxos de Indústria e competências criação e destruição, análise recursos e competências específicas. inovação, imitação e específicas. seleção. Função técnica de Conjunto estável de Empreendedora: produção e Conjunto evolutivo de Concepção da recursos, produção de conjunto de recursos, competências e firma competências e inovações, criação de atividades capacidades. capacidades. conhecimento. complementares. Sustentável, fundada Sustentável, fundada Sustentável, fundada sobre Natureza da Transitória e cíclica, no exercício de sobre recursos recursos em evolução. Vantagem fundada em rendas de situações de quase estáveis Rendas ricardianas e de Competitiva empreendedor. monopólio. Rendas ricardianas empreendedor. Rotinas e processos Fonte de Atratividade e Acesso privilegiado e Inovação e organizacionais capazes de Vantagem posicionamento da recursos únicos de “destruição criadora”. regenerar a base de recursos Competitiva firma na indústria. difícil imitação. da firma. Orientada para o Orientada para o processo e conteúdo Abordagem Orientada para o racional “de fora para Orientada para o o conteúdo. conteúdo Abordagem dentro” (outside-in). processo. Interação entre racional “de dentro competências e Procura de indústrias para fora” (inside- Procura contínua de atrativas, busca do out). oportunidades de oportunidades do mercado. Estratégia posicionamento ideal inovação. Reconfiguração de Desenvolvimento e na indústria e defesa Esforços de imitação competências e know-how. exploração de dessa posição pela competências das inovações bem- construção de Racionalidade limitada, existentes. sucedidas. barreiras à incerteza, complexidade e concorrência. conflito. Edith T. Penrose Friedrich A. Hayek David J. Teece Edward S. Mason Fundadores Kenneth R. Andrews Joseph Schumpeter Richard R. Nelson Joe S. Bain Philip Selznick Ludwig Von Mises Sidney G. Winter C.K. Prahalad e G. Hamel David J. Teece, Gary Pisano e Amy Shuen Birger Wernerfelt Carl Shapiro Ingemar Dierickx e Karel Autores Jay B. Barney Richard A. D’Aveni Michael Porter Cool representativos Margaret Peteraf Robert Jacobson Pankaj Ghemawat Raphael Amit e Paul J.H. Richard P. Rumelt Schoemaker Ron Sanchez, Aimé Heene e Howard Thomas Fonte: Vasconcelos e Cyrino (2000), grifo nosso. Nesse compêndio, os referidos autores conceberam uma comparação dessas quatro abordagens teóricas que propicia ir de encontro à questão da convergência entre a teoria 109 organizacional e análise estratégica. E revelam, por suas observações, que nas teorias da organização industrial dos recursos e dos processos de mercado a estratégia permanece um tópico relativamente distante da análise organizacional, ao passo que ao se abordar a questão da vantagem competitiva sob o ponto de vista da teoria das capacidades dinâmicas, abre-se uma significativa possibilidade de convergência entre a estratégia e a teoria. Essa confluência permite lacunas para que tais correntes teóricas, transdisciplinares possam se enriquecer mutuamente, tornando o conhecimento mais rico e complexo, em virtude do aumento do número de variáveis que devem ser levadas em consideração, ganhando mais poder explicativo para os mais diversos aspectos da realidade econômica (administração estratégica) e social (teoria das organizações). Assim, apesar das diferenças teóricas e metodológicas, diversas razões justificam a convergência dessas duas correntes: evolução dos ambientes organizacionais, estabelecida pelo processo de integração política, econômica e cultural mundial, marcado pelos avanços nos meios de transporte e comunicação, evolução tecnológica e pelo acometimento de ambientes mais instáveis e imprevisíveis. 2.3.4 Uma definição constitutiva de vantagem competitiva O objetivo de conceituar a vantagem competitiva vem da percepção de que empresas do mesmo setor possuem diferentes níveis de desempenho e que são impactadas por diferentes conjuntos de fatores e de situações que fazem com que a adaptação da organização aos novos momentos, por exigência do mercado, seja fator relevante para um eficaz posicionamento estratégico dentro de seu planejamento. Termo cunhado por Porter (1989), o conceito de vantagem competitiva vem se modificando, pressionado a explicar modificações de atuais contextos e modernos prismas de análise de concorrência (entender a sua performance em relação à concorrência) e consequente resultado organizacional. Com esse objetivo, Vasconcelos e Cyrino (2000) determinam como o conceito pode ser trabalhado e como essa perspectiva pode influenciar a forma da organização se posicionar estrategicamente, em relação a si mesma e à sua concorrência, na consecução dos seus objetivos de forma eficiente. Esses autores definem como ocorrência de níveis de performance econômica acima da média de mercado em função das estratégias adotadas pelas firmas. 110 Dentre as correntes explicativas vinculadas à interpretação da vantagem competitiva, existe uma divisão: as teorias que explicam a VC por fatores externos (mercados, estruturas da indústria) e a VC explicada por fatores internos e específicos às organizações, conforme vê-se no Quadro 3. Uma das formas de se observar a vantagem competitiva é compreendê-la enquanto fator interno e, ao mesmo tempo, sensível ao aspecto dinâmico do mercado para sua renovação e aprimoramento (HILL e DEEDS, 1996; TEECE, 1997; HENDERSON e CLARK, 1990; DAY, 1999; SANCHEZ e HEENE, 1996), e que é aplicável sem falta às organizações universitárias modernas, enquanto organizações complexas, portadoras de objetivos, sistemas hierárquicos e estruturas, diferenciadas das demais organizações burocráticas (BALDRIDGE et al, 1982), sejam elas, públicas ou privadas. Dessa forma, as fontes de vantagem competitiva podem ser definidas como o acesso privilegiado a recursos únicos, à capacidade de transformação dos fatores de produção em produtos e/ou serviços vendáveis no mercado, ter a capacidade de renovar estoque de recursos e competências para criação de novos produtos e/ou serviços e mercados, e a geração de um fluxo contínuo de inovações (HOGARTH e MICHAUD, 1991). Para tanto, a geração, integração e proteção de conhecimento tornam-se aspectos essenciais no ciclo perpétuo de construção e destruição de fontes de vantagem competitiva (HENDERSON e CLARK, 1990). Assim, a ideia de vantagem competitiva está, sem dúvida, ligada ao caráter variável do desempenho das empresas. Linha de pesquisa que, do ponto de vista de Vasconcelos e Brito (2004), é bastante difundida (SCHMALENSEE, 1985; RUMELT, 1991; ROQUEBERT, PHILLIPS e WESTPHALL, 1996; MCGAHAN e PORTER, 1996; HAWAWINI, SUBRAMANIAN e VERDIN, 2003) em estratégia e se baseia na análise dos componentes de variância do desempenho. A técnica de componentes de variância, que já há algum tempo interessa a estudiosos do tema (BARNEY e HESTERLY, 2011), consiste na decomposição da dispersão do desempenho, associando-o a grupos de fatores comuns. Nela, o desempenho individual de uma organização, dentro de uma população de outras organizações, pode sofrer influência por vários grupos de fatores, permitindo avaliar qual a representatividade da variância total que pode ser conferida a cada grupo de fatores. Estudos iniciados por Schmalensee (1985) e continuados por Rumelt (1991) dão conta de que, no impacto dos atributos de uma empresa em seu desempenho, 111 mais de 80 por cento da variação no seu desempenho se devem a certos atributos, e que mais da metade desses 80 por cento (46,38%) se devem a efeitos estáveis da empresa. Resultados, esses, que na visão de Barney e Hesterly (2011), são consistentes com o modelo de desempenho de empresa, a VBR. Como descrito por Barney e Hesterly (2011), desde a pesquisa de Rumelt (1991), esforços para identificar fatores que expliquem a variação no desempenho de uma empresa foram intensificados. Para os referidos autores, os estudos mais recentes sugerem que, embora o impacto do setor, da corporação e do negócio sobre o desempenho de uma unidade de negócio possa variar entre setores e corporações, de modo geral, os efeitos das unidades de negócio são maiores do que os efeitos tanto corporativos como setoriais. Vasconcelos e Brito (2004) afirmam que o conjunto de estudos sobre componentes de variância do desempenho apresenta resultados razoavelmente consistentes e indica que fatores associados a empresas específicas são preponderantes na explicação da heterogeneidade do desempenho observado. Em termos gerais, cerca de 35% a 50% da variância observada no desempenho de uma empresa podem ser atribuídos a fatores específicos e peculiares dessa empresa. A Figura 18 ilustra essa concepção de composição de desempenho. Figura 18 – Grupos de fatores que determinam o desempenho. Fonte: Vasconcelos e Brito (2004). Em Vasconcelos e Brito (2004) encontra-se que é ponto de consenso acerca da noção de vantagem competitiva a constatação de que ela é específica a cada organização. Em virtude do que fora mencionado, entende-se que os efeitos que resultam de fatores que afetem várias organizações, como, por exemplo, todas as empresas de um determinado ramo de negócios ou 112 de determinado período, não poderiam ser considerados como vantagem competitiva. Em virtude dos argumentos expostos, esses autores propõem definição constitutiva da vantagem competitiva, inspirada na concepção de algo específico a cada organização. Outros estudos procuram, ainda, levar em consideração a influência líquida de todos os fatores peculiares da organização sobre o seu desempenho durante um período determinado, excluídas as influências de outros fatores, como a indústria, os fatores temporais e o erro estatístico (RUMELT, SCHENDEL e TEECE, 1994 e MCGAHAN, 1999). A operacionalização da definição de VC, para os referidos autores, se dá por meio das respostas aos questionamentos: se ela é uma componente ou resultante e se é temporária ou sustentável. 2.3.5.1 Componente ou resultante? Numa organização, pode-se observar a existência de várias vantagens competitivas distintas que, somadas, causam um desempenho superior ou, como argui Vasconcelos (2004), o conceito de VC já contempla essa combinação de vários fatores em uma estratégia que produz uma vantagem competitiva resultante? A resposta vai depender da abordagem utilizada. Tem- se como exemplo a argumentação de Barney (1986), que ao abordar a cultura como fonte de vantagem competitiva deve estar tratando-a como componente, uma vez que existem vários outros fatores possíveis de afetar o desempenho. Assim, Dierickx e Cool (1989), com clareza, tratam VC como componente, ao analisarem um tipo específico de recurso acumulável no tempo. Vasconcelos e Brito (2004) se utilizam de analogia na física para conceituar as forças componentes e força resultante, na qual mensuram o fenômeno final pela aceleração causada pela força resultante, e como as forças componentes podem ser idealizadas de diferentes formas, seu impacto potencial na aceleração final procederá tais formas. Por essa analogia, os referidos autores idealizam vantagens competitivas componentes como fatores isolados associados de forma única à empresa e que influenciam em seu próprio desempenho. Sobre a efetividade do resultado, alguns desses fatores poderiam ter uma influência negativa, ou diminuir o desempenho, constituindo, assim, uma desvantagem competitiva (componente). Por outro lado, a vantagem competitiva resultante seria o resultado de todas as influências peculiares da organização sobre o seu resultado e os respectivos efeitos dessas interações. 2.3.5.2 Temporária ou Sustentável? 113 Ao analisar a maioria das definições acerca de VC, vê-se a inclusão do termo sustentabilidade como sua característica inerente (ou a vantagem não teria sua natureza, se não implicasse sustentabilidade), nem a teoria nem a prática excluem os casos de “vantagem temporária”. Em outras palavras, a sustentabilidade nunca é garantida apenas pela presença de vantagem. Para a existência da sustentabilidade, certos atributos são imprescindíveis. Diferentes autores, Barney (1991), Teece, Pisano e Shuen (1997), Grant (1991), Collis e Montgomery (1995) e Amit e Schoemaker (1993), formulam de várias maneiras os atributos que os recursos devem possuir para obter vantagem sustentada. Buscando uma razão acerca dos atributos, evidencia-se o Quadro 4, produzido por Maksimova (2014), no qual se compara o ponto de vista dos autores mais citados sobre o conjunto de atributos necessários para a vantagem sustentável. Ela traz uma visão incontestável, bem como a percepção da interpretação dos cientistas de cada definição, indicando um conjunto semelhante de atributos entre diferentes autores. Maksimova (2014) utilizou a sequência de atributos definida por Barney, que é logicamente justificada em função da utilização sequencial de cada atributo para a sustentabilidade da VC, dando a percepção de interdependência dos atributos, em que é prescindível a existência de qualquer atributo frente à existência do anterior. Dessa forma, foi escolhida a sequência de atributos proposta por Barney como referência e organizadas as listas de atributos de outros autores, o que fornece comparabilidade nas linhas do Quadro 4, a seguir. 114 Quadro 4 - Atributos que fornecem vantagem competitiva sustentável Collis e Amit e Teece, Pisano e Barney (1991) Grant (1991) Montgomery Schoemaker Shuen (1997) (1995) (1993) Conformidade Replicáveis Valor com fatores Valor (dentro da - estratégico estratégicos para organização) o setor Vantagem Raridade - Escassez competitiva Inimitáveis + Complementares Grau de imitação + Imitação difícil e entre si + Inimitáveis + dispendiosa + Grau de imitação Grau de transparência + (Imitabilidade) Tempos difíceis Não substitutos Falta de substitutos p/negociação + Grau de transferência Com substitutos limítrofes restritos Organização suporte - - - Durabilidade (continuamente no tempo) - - Controle de recursos (apropriação de suas vantagens) Fonte: Maksimova (2014). Frisa-se que Collis & Montgomery (2008) consideram criação de valor como uma interação entre condições de demanda, escassez de recursos e capacidade da empresa de controlar recursos (os atributos na linha da tabela final). Segundo Maksimova (2014), a sustentabilidade é mais frequentemente dependente da natureza dos recursos de vantagem. Uma das principais compreensões da abordagem de recursos é que nem todos os recursos são igualmente importantes e não possuem o mesmo potencial de serem fontes de vantagem competitiva sustentável. Conforme Johnson, Scholes & Whittington (2009), é a orientação e o alcance de uma organização a longo prazo que conquista vantagens num ambiente inconstante, por meio da configuração de recursos e competências, com o intuito de atender às expectativas dos stakeholders. Para o historiador de negócios Alfred Chandler (1962), estratégia é “the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of 115 action and the allocation of resources for carrying out these goals”. (Mais adiante, vê-se que é a alocação de recursos que vincula o uso civil da estratégia às suas origens militares). Ansoff (1965) apresenta-se como o esforço mais sistemático de formulação de uma estratégia de negócios. Partindo da escolha inicial de objetivos, o autor propôs uma avaliação dos recursos internos da empresa e das oportunidades externas, que terminaria na decisão de diversificar, ou não. Em seguida a essa decisão, a empresa formularia tanto uma estratégia de expansão como uma de diversificação, cujos componentes levariam a normas de pesquisa e avaliação de oportunidades. Michael Porter tornou-se conhecido com a publicação de seu livro de 1980, “Estratégia Competitiva”. Porter definiu a estratégia competitiva como “uma fórmula ampla para como um negócio vai competir, quais devem ser seus objetivos e quais políticas serão necessárias para realizar esses objetivos”, concentrando-se em como faz na base da competição. Em 1994, Henry Mintzberg encarregou todo o establishment de planejamento estratégico em seu livro The Rise and Fall of Strategic Planning. Com efeito, Mintzberg declarou que a estratégia teve vários significados, todos úteis. Ele indicou que a estratégia é um plano, um padrão, uma posição, uma perspectiva e, em uma nota de rodapé, indicou que também pode ser um truque, uma manobra destinada a enganar um concorrente. “Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo” (MINTZBERG et al., 2006). “Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados” (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2000). Whittington (2002) destaca que estratégia é um tema complexo para o qual “não existem receitas fáceis”. Esse posicionamento, que pode, à primeira vista, deixar perplexos os interessados no tema, reflete a pluralidade dos desenvolvimentos na área e os diversos enfoques que foram dados ao longo de todo o período de desenvolvimento do tema. Para Kaplan & Norton (2004), “La estratégia de una organización describe de qué forma intenta crear valor para sus acionistas y clientes”. Uma entrada mais recente aparece no Planejamento Estratégico para Organizações Públicas e Sem Fins Lucrativos, cuja 1ª edição foi publicada em 1996 por John Bryson, professor de planejamento e políticas públicas na Universidade de Minnesota. Bryson (2018) 116 define estratégia como “um padrão de propósitos, políticas, programas, ações, decisões ou alocações de recursos que definem o que uma organização é, o que faz e por que faz”. Para ele, estratégia é uma extensão da missão de uma organização (ou comunidade), formando uma ponte entre a organização e seu ambiente. Segundo Magretta (2018), a estratégia explica como uma organização, diante da competição, alcançará um desempenho superior. Essa definição é enganosamente simples. Tendo em vista o exposto acima, entende-se como Estratégia a correspondência que uma organização faz entre seus recursos internos, suas habilidades e competências, levando em consideração as oportunidades e riscos criados por seu ambiente externo, no sentido de atingir metas e objetivos. Em artigo seminal, Vasconcelos e Cyrino (2000) fizerem uma análise das quatro principais correntes teóricas que tratam do fenômeno da vantagem competitiva, isto é, a ocorrência de níveis de performance econômica acima da média de mercado em função das estratégias adotadas pelas firmas. E assim evidenciam esse exame, em termos de seus pressupostos e das consequências das quatro correntes teóricas que tratam do fenômeno da vantagem competitiva, a seguir delineadas: (I) a teoria do posicionamento estratégico; (II) a teoria dos recursos; (III) a teoria baseada na escola austríaca; e (IV) a teoria das capacidades dinâmicas. Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), algumas das atuais correntes de pensamento não colocam verdadeiramente a questão das estratégias empresariais no centro de suas preocupações. E exemplificam: é o caso da economia neoclássica, das abordagens contratuais da firma (da economia de custos de transação e da teoria da agência). Dividem as teorias de Estratégia Empresarial que tratam da questão da vantagem competitiva em dois eixos de análise, e sendo cada um composto por duas correntes: 1. O primeiro eixo classifica os estudos segundo sua concepção da origem da vantagem competitiva. Dois casos são, assim, identificados: a) as teorias que consideram a vantagem competitiva como um atributo de posicionamento, exterior à organização, derivado da estrutura da indústria, da dinâmica da concorrência e do mercado e b) as que consideram a performance superior como um fenômeno decorrente primariamente de características internas da organização. 117 2. A segunda dimensão discrimina as abordagens segundo suas premissas sobre a concorrência. Uma divisão se faz entre os pesquisadores que possuem uma visão estrutural, essencialmente estática, da concorrência, fundada na noção de equilíbrio econômico, e os que enfocam os aspectos dinâmicos e mutáveis da concorrência, acentuando fenômenos como inovação, descontinuidade e desequilíbrio. A seguir serão apresentadas as teorias de Estratégia Empresarial representadas por essas duas dimensões e que se dividem num eixo que classifica os estudos segundo a origem da vantagem competitiva e outro que discrimina as abordagens segundo as premissas sobre a concorrência, como mostra a Figura 19. Figura 19 - As correntes explicativas da vantagem competitiva Fonte: Vasconcelos e Cyrino, (2000). Convém chamar a atenção para um detalhe: é que durante a década de 1980, os principais desenvolvimentos em análise estratégica focaram-se na ligação entre a estratégia e o ambiente externo. Exemplos proeminentes desse foco são a análise de Michael Porter da estrutura da indústria e posicionamento competitivo e os estudos empíricos realizados pelo projeto PIMS (desenvolvia pesquisas que explorava os impactos sobre a rentabilidade da intensidade de capital e da integração vertical). Por contraste, pesquisadores como Grant (1991) evidenciam que a ligação entre a estratégia e os recursos e habilidades da empresa sofreu negligência comparativa. A maioria das pesquisas sobre as implicações estratégicas do ambiente interno da empresa tem se preocupado com questões de implementação de estratégias e análise dos processos organizacionais, por meio dos quais as estratégias emergem. 118 Atualmente, vê-se o ressurgimento do interesse no papel dos recursos da empresa como base para a estratégia da empresa. Esse interesse representa a insatisfação com o arcabouço estático e equilibrado da economia da organização industrial que dominou o pensamento contemporâneo sobre estratégia de negócios e renovou o interesse em teorias mais antigas de lucro e competição associadas aos escritos como o de David Ricardo, Joseph Schumpeter e Edith Penrose13. Para Grant (1991), avanços ocorreram em várias frentes. No nível da estratégia corporativa, o interesse teórico nas economias de escopo e nos custos de transação concentrou a atenção no papel dos recursos corporativos na determinação das fronteiras industriais e geográficas das atividades da empresa. No nível de estratégia de negócios, as explorações das relações entre recursos, concorrência e lucratividade incluem a análise da imitação competitiva, a adequação dos retornos das inovações, o papel das informações imperfeitas na criação de diferenças de lucratividade entre os concorrentes. Juntas, essas contribuições equivalem ao que foi chamado de visão baseada em recursos da empresa. No entanto, as implicações da teoria baseada em recursos para o gerenciamento estratégico não são claras por duas razões. Em primeiro lugar, é que as várias contribuições carecem de um único quadro de integração para convergirem. Em segundo lugar, pouco esforço foi feito para desenvolver as implicações empíricas e quantitativas dessa teoria. Assim, para compreender o que é vantagem competitiva, necessário se faz perceber o fator interno e, concomitantemente, entender o aspecto dinâmico do mercado para sua renovação e aprimoramento. À vista disso, Grant (1991) propôs um framework para a formulação da estratégia com base na abordagem dos recursos, conforme revelado pela Figura 14. O argumento para tornar os recursos e capacidades da empresa a base de sua estratégia de longo prazo, para esse autor, baseia-se em duas premissas: a primeira é que recursos e capacidades fornecem a direção básica para a estratégia de uma empresa; e a segunda é que os recursos e as capacidades são a principal fonte geradora de lucro para a organização. Diante do exposto, entende-se que as fontes de vantagem competitiva podem ser definidas por meio do acesso singular a recursos únicos, da capacidade de transformação dos 13 David Ricardo, Principles of Political Economy and Taxation (London: G. Bell, 1891); Joseph A. Schumpeter. The Theory of Economic Development (Cambridge, MA: Harvard University Press. 1934); Edith Penrose, The Theory of the Growth of the Firm (New York, NY: John Wiley and Sons, 1959). 119 fatores de produção, habilidade para renovar estoques de recursos, e competências para criação de novos serviços e/ou produtos. Ou seja, entende-se que a geração e compartilhamento de conhecimento é vital para a construção de fontes de vantagem competitiva sustentável. Porter (1989), ao reconhecer que a vantagem competitiva introduz o conceito de cadeia de valor que serve de base para o raciocínio estratégico sobre as atividades da organização e a avaliação do seu custo e papel na diferenciação, nos leva a afirmar que as atividades ou transferências de habilidades de uma atividade para outra constituem a ferramenta para a análise das vantagens e desvantagens das organizações. Pensamento reforçado por Barney (1991), ao argumentar que a vantagem competitiva sustentável está condicionada à incapacidade de os competidores conseguirem resultados idênticos aos de uma determinada organização, mesmo que pratiquem estratégias iguais. E esse é o desafio, esse é o ponto, pois, normalmente, é muito difícil predizer de maneira exata como a competição em um setor evoluirá e, portanto, raramente é possível saber com acuracidade se uma empresa está escolhendo a estratégia certa para encontrar sua vantagem competitiva. Por isso, para Barney e Hesterly (2011), a estratégia de uma empresa é quase sempre uma teoria – é sua melhor aposta sobre como a competição vai se desenvolver e como essa evolução pode ser explorada para que se conquiste uma vantagem competitiva. Embora seja complexo saber com segurança se uma organização está seguindo a melhor estratégia, é possível reduzir a probabilidade de riscos e de erros. Segundo Barney e Hesterly (2011), a melhor maneira de fazer isso é escolher a estratégia da empresa de forma cuidadosa e sistemática, além de acompanhar o processo de administração estratégica. E o processo de administração estratégica se inicia conforme apresentado na Figura 20. Figura 20 - Processo de administração estratégica Fonte: Barney e Hesterly (2011). Certamente, o objetivo do processo de administração estratégica é possibilitar que uma organização escolha e implemente uma estratégia que lhe dê a capacidade de gerar maior valor 120 econômico do que seus concorrentes, e valor econômico é a diferença entre os benefícios percebidos pelo consumidor associados à compra de produtos ou serviços de uma empresa e o custo para produzir e vender esses produtos ou serviços. Apresenta-se um resumo desenvolvido por Barney e Hesterly (2011), na Figura 21, em que a vantagem competitiva de uma empresa pode ser temporária ou sustentável. Uma vantagem competitiva temporária é aquela que dura um período muito curto. Uma vantagem competitiva sustentável, por outro lado, pode durar muito mais. Empresas que criam o mesmo valor econômico do que suas rivais experimentam uma paridade competitiva. Finalmente, empresas que geram menos valor competitivo do que suas rivais têm uma desvantagem competitiva. É natural que desvantagens competitivas também possam ser temporárias ou sustentáveis, dependendo de quanto tempo durem. Figura 21 - Tipos de vantagem competitiva Fonte: Barney e Hesterly (2011). Trata-se de uma das tarefas mais árduas, porém, a ciência contábil tem a obrigação de atender as novas exigências por meio da observação e análise minuciosa dos fatos relevantes da empresa. Segundo Sá (1999), todo estudo deriva da observação, da percepção dos fatos e é preciso, portanto, partir de algumas premissas para que se encontrem as verdades. Dessa maneira, apesar dos desafios bastante reais associados à mensuração da vantagem competitiva de uma empresa, surgiram duas abordagens. A primeira estima a vantagem competitiva de uma empresa examinando seu desempenho contábil; a segunda, examinando seu desempenho econômico. Enquanto o desempenho contábil de uma empresa é uma medida de sua vantagem competitiva calculada com o uso de informações evidenciadas nos demonstrativos contábeis da empresa, não levando em consideração o custo do capital empregado para produzir e vender seus serviço e/ou produtos, por outro lado, as medidas 121 econômicas de vantagem competitiva comparam o nível de retorno de uma empresa com seu custo de capital, em vez de comparar com o nível médio de retorno do setor. Acerca de vantagem competitiva, é indiscutível que sua obtenção se dê quando uma organização produz alguma situação em que seus concorrentes julgam ser de difícil e/ou onerosa replicação. Sendo mais analítico e inserindo ao ambiente de negócios atual, percebe-se a importância de trabalho desse posicionamento superior frente à concorrência, no sentido da manutenção rítmica de crescimento do negócio e dele tirar resultados efetivos de lucratividade. É nesse momento, frente à corrida por espaço dentro do mercado que, para Wagner III e Hollenbeck (2020), a vantagem competitiva se torna ainda mais garantida quando a concorrência não consegue replicar essa capacidade exclusiva de sua organização. Os referidos autores, com base em evidências de pesquisas, vão mais além ao afirmarem que uma fonte robusta de VC se encontra nas pessoas que compõem determinada organização. E uma das formas mais efetivas de proteger a VC gerada é fazer o uso eficiente do conhecimento, das habilidades e de outros recursos humanos que os colaboradores de uma organização possuem. Nesse sentido, para Cool, Costa e Dierickx (2002), a VC pode derivar tanto de recursos e competências únicas de uma organização específica, como da exploração de uma posição específica e protegida da estrutura do mercado. 2.3.5 A heterogeneidade do desempenho, o conceito de VC e a VBR Na busca de desenvolvimento por uma possível metodologia e métrica para a medição da vantagem competitiva, isolando-a de outros fatores que afetam o desempenho e inspirado nos estudos de componentes de variância de desempenho iniciados por Schmalensee (1985) e Rumelt (1991), Brito e Vasconcelos (2004) desenvolveram uma abordagem que fora instruída com a medição da vantagem competitiva de um grupo de 252 empresas brasileiras. Na pesquisa desenvolvida, a heterogeneidade está, portanto, tomada como a dispersão dos resultados objetivos da empresa, ou seja, existência de dessemelhança dos resultados das empresas. No caso específico, o desenvolvimento de uma métrica, o lucro operacional sobre ativos totais e não como diferentes abordagens sobre o sucesso ou insucesso da organização. Isso posto, buscou-se para exame uma verificação e possível fundamentação para análises futuras de como as correntes teóricas em estratégia explicam a heterogeneidade do 122 desempenho no quadro da organização industrial, no quadro da VBR, as abordagens diretas e descritivas da heterogeneidade do desempenho. Sobre o desempenho no quadro da organização industrial, é perceptível que, num mercado competitivo perfeito (utópico), a heterogeneidade do desempenho entre as empresas não existiria ou seria, no máximo, um fenômeno efêmero, resultado de alguma situação não controlada com perfeição e logo corrigida. Isso posto, as organizações não teriam atenções com estratégias, bastando focar-se apenas na eficiência operacional. Ocorre que, a realidade idealizada pelo modelo neoclássico não está em conformidade com o factual tempo contemporâneo. Como exemplo, pode-se citar a globalização. Drucker (2011), inclusive, utilizava a expressão “era de descontinuidade” para representar um mundo onde as mudanças não são lineares, não acontecem por etapas sucessivas e lógicas, o que provoca uma total ruptura com o passado, tornando difícil qualquer previsão a respeito do futuro. A teoria de organização industrial ofereceu explicação parcial para a heterogeneidade. E vê-se isso no conceito de barreiras de entrada que evitam a entrada de novos competidores, proporcionando a manutenção de um nível de rentabilidade acima do equilíbrio. Para Porter (1979), seria, portanto, a manifestação de um poder de mercado compartilhado que levaria ao reconhecimento de dependência mútua, impedindo a competição de atingir o equilíbrio competitivo. Posto isso, Brito e Vasconcelos (2004) assentam que essa abordagem influenciou fortemente o campo da estratégia com o modelo ECP (Estrutura-Conduta-Performance), sendo capaz de explicar diferenças entre médias de desempenho dos diferentes setores industriais, justificando, assim, a afirmação de que uma parte da heterogeneidade fora foi explicada na teoria acima expressa. Conforme desenvolvido por Peteraf (1993), seu modelo assinala que a VC deriva da heterogeneidade de recursos das empresas e da mobilidade imperfeita dos recursos entre elas, reforçados por limites ex ante e ex post à competição. E do ponto de vista de Vasconcelos e Brito (2004) ela intenta vincular as noções de rendas econômicas à noção de vantagem competitiva no quadro conceitual da teoria dos recursos. Acerca do desempenho no quadro da VBR, há outras correntes teóricas de estratégia empresarial que discorrem diferenças importantes relacionadas ao modelo baseado na economia industrial, ou organização industrial, ou, ainda, microeconomia não neoclássica, na qual se preconiza o entendimento de como são tomadas as decisões das organizações nos 123 marcos de um elevado estreitamento dos mercados e uma concorrência mais acirrada em nível planetário. Sabe-se que essas decisões não se restringem apenas à adequação da quantidade ofertada visando à maximização dos lucros, como queriam os neoclássicos, com sua concepção de empresas e organizações passivas. Segundo Kupfer e Hasenclever (2012), a atuação e a decisão das empresas no capitalismo contemporâneo levam em consideração um amplo e complexo conjunto de variáveis econômicas, tecnológicas e sociais que repercutem nos mercados, na sociedade e até nas relações sociais. De acordo com as duas principais correntes teóricas, que Brito e Vasconcelos (2004) chamam de tradições teóricas da economia industrial de estratégia empresarial, com foco nas diferenças importantes em relação ao modelo dominante, baseado na economia industrial. A primeira corrente teórica, denominada abordagem tradicional, derivada das concepções econômicas de Chamberlin (1933) estruturou-se a partir de Joe S. Bain (1964) e de sua contribuição para entender o comportamento das empresas em mercados oligopolísticos por intermédio das chamadas barreiras à entrada, culminando com o modelo de estrutura-conduta- desempenho, que, por sua vez, objetiva a análise da alocação de recursos escassos ou, melhor dizendo, focaliza os recursos diferentes usados pelas firmas na competição. Chamada por Kupfer e Hasenclever (2012) de abordagem alternativa ou schumpeteriana/institucionalista, a segunda corrente teórica, que Brito e Vasconcelos (2004) chamam de escola austríaca, que, embora, sugira diferentes ideias para diferentes pessoas, seu uso mais amplo se refere das perspectivas que enfatizam o processo de mercado, isto é, dinâmica de mercado. Isso posto, toma uma via diferente da corrente anterior para criticar os pressupostos excessivamente simplificadores do modelo neoclássico e tem como objetivo central o estudo da dinâmica da criação de riqueza nas empresas. Em um trabalho profícuo, Jacobson (1992) evidencia que essa escola de pensamento se originou no ano de 1870, com Carl Menger, e continuou sendo desenvolvida com base nas obras de economistas como Ludwig Von Mises, Friedrich Hayek e Israel Kirzner. Embora existam diferenças, o trabalho de Joseph Schumpeter também é frequentemente vinculado à Escola Austríaca. Com uma preocupação menos normativa que a anterior, essa abordagem considera a história e as instituições como elementos vitais de seu corpo teórico. A empresa, segundo tal 124 concepção, não atua visando apenas à minimização de custos, mas, acima de tudo, à constituição de capacidade de inovação, que para Schumpeter é a grande variável dinâmica, isto é, se concentra nas consequências econômicas da inovação e da mudança tecnológica em um estado de desequilíbrio contínuo (JACOBSON,1992). Para o referido autor, a inovação constante e a ação empreendedora estão criando permanentemente fontes de heterogeneidade entre as firmas, apesar dos mecanismos de imitação atuarem no sentido inverso. Segundo Brito e Vasconcelos (2004), uma outra fundamentação da dinâmica da estratégia empresarial e da heterogeneidade de desempenho das firmas pode ser encontrada nas concepções econômicas de Edward Chamberlin e de seus seguidores. Chamberlin (1933) afirma que a competição em uma indústria se dá entre firmas com recursos diferentes, ainda que ocasionalmente equivalentes, e é exequível que alguns desses recursos específicos representam vantagens importantes para certas firmas em condições específicas de mercado. Por consequência, a especificidade das firmas, isto é, sua diferença intrínseca, pode ser fonte crítica para explicar a diferença de desempenho (BRITO e VASCONCELOS, 2004). Vê-se, no Quadro 5, uma comparação sintética das contribuições da economia de organização industrial, da economia austríaca e de Chamberlin, numa perspectiva estratégica. Quadro 5 - Comparação das várias perspectivas estratégicas de competição Fonte: Brito e Vasconcelos (2004). Por essa razão, a questão do desempenho na abordagem da estratégia empresarial conhecida como Visão Baseada em Recursos – VBR (Resource Based View - RBV) se fundamenta ao mesmo tempo na abordagem chamberliniana e na economia austríaca, não compactuando com a perspectiva da organização industrial em virtude de uma ruptura 125 conceitual operada na construção da VBR que se dá na origem do desempenho. Enquanto na organização industrial as causas exógenas sobrelevam a determinação do desempenho, na perspectiva da VBR, são as causas endógenas (fatores internos) à firma, retratadas na sua configuração de ativos (CHAMBERLIN, 1933) ou suas capacidades de inovação e criação (Escola austríaca), que determinam, em última instância, o desempenho. Para Brito e Vasconcelos (2004), na teoria dos recursos, o desempenho superior é sustentável quando uma firma tem recursos capazes de lhe render resultados extraordinários, e estes recursos são raros (não disponíveis com facilidade para outras firmas), difíceis ou custosos de serem imitados, e a firma possui condições organizacionais para explorar as rendas geradas por tais recursos. Assim, os autores seguintes oferecem nova justificativa tanto para a geração como para a manutenção da heterogeneidade do desempenho das firmas (WERNERFELT, 1984, 1995; BARNEY, 1991, 2001; BARNEY E HESTERLY, 2011; CONNER, 1991; PETERAF, 1993). Entre os casos mais importantes de fontes heterogêneas de desempenho, encontra-se na bibliografia, a natureza tácita das competências e capacidades organizacionais (Reed e DeFillippi, 1990), as condições históricas únicas que levam a fenômenos de lock-in e path- dependency (ARTHUR, 1989), a ambiguidade causal e a complexidade cognitiva dos recursos organizacionais (LIPPMAN e RUMELT, 1982; REED e DEFILLIPPI, 1990; KING e ZEITHAML, 2001; BARNEY, 2002), as deseconomias de tempo e as sinergias de ativos (DIERICKX e COOL, 1989). Em direção às abordagens diretas e descritivas da heterogeneidade do desempenho, Vasconcelos e Brito (2004) oferecem uma proposta de definição constitutiva e operacional de vantagem competitiva que possibilita o desenvolvimento de uma métrica, procurando demonstrar que o conceito de vantagem competitiva não tem uma operacionalização detalhada e compartilhada pelos pesquisadores do tema (BARNEY, 1991; BESANKO et al., 2017), sendo motivo de crescente polêmica no meio acadêmico. Para Vasconcelos e Brito (2004), a essência da construção de uma definição sobre o tema consiste em ver a vantagem competitiva como a resultante de uma multiplicidade de influências concomitantes de uma organização em particular, durante um período específico, sendo seu desempenho o resultado combinado de todas elas. Os referidos autores destacam que se deve procurar medir a vantagem competitiva resultante, uma vez que ela permite conceber, 126 de forma análoga, as vantagens competitivas componentes. Até porque, conforme colocado por March e Sutton (1997), é difícil conceber o caminho inverso, já que não se pode saber, quantas componentes faltam e a influência que elas podem ter, nas que, no momento, se analisa. Ainda sobre a forma de identificar a heterogeneidade da firma e entender por que meios ela atinge a vantagem competitiva sustentável, vê-se nos estudos de Vallandro e Trez (2013), que passa sobre a VBR e avança com os conceitos sobre capacidades e competências para o alcance do desempenho superior, justificado pelo comportamento individual da organização. A evolução das discussões avançou com os conceitos sobre capacidades e competências, nos quais Prahalad e Hamel (1990) desenvolveram o conceito das competências essenciais da firma serem as raízes da competitividade e poderem ser consideradas como recursos da firma, que ao compartilhar e integrar vários recursos estaria estabelecendo suas competências essenciais. Teece et al. (1997) contribuem conceituando Capacidades Dinâmicas, a qual definiram como a habilidade da firma para integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para tratar rapidamente das mudanças no ambiente, que mais a frente será delineado. Isso posto, percebe-se que o conceito de VC vem, ao longo do tempo, passando por uma série de alterações e aperfeiçoamentos advindos de situações correntes nas organizações. Apesar de quase presente em todos os trabalhos de estratégia e áreas correlatas, o conceito de vantagem competitiva continua sendo foco de debate por não possuir uma definição aceita por consenso. Vasconcelos e Brito (2004) alegam que uma manifestação disso é a recente discussão quanto aos seus fundamentos lógicos e filosóficos e o questionamento de sua própria existência. Com esse entendimento e buscando esboçar um conhecimento claro e detalhado a respeito de VC, foi que se percorreu seus principais pontos e modelos explicativos (revisão teórica), sendo relevante para a efetiva elaboração da Figura 22, em que se busca personificar a base conceitual necessária para a construção do modelo teórico representativo das interações dos fatores (recursos) sobre a obtenção da vantagem competitiva e sua respectiva sustentação. 127 Figura 22 – Relacionamento entre os recursos motrizes e vantagem competitiva sustentável Fonte: Elaborado pelo autor. Com vistas a esclarecer a perspectiva da VBR, Barney (1991) apresentou três conceitos da firma, a saber: a) recursos da firma; b) vantagem competitiva; c) vantagem competitiva sustentável. Para o referido autor, os recursos da firma são todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos, informações, conhecimentos etc., que, em razão dos numerosos recursos possíveis, ele categorizou em três modalidades distintas: capital físico, capital humano e capital organizacional. Já Angeloni (2008), por sua vez, utilizando-se conceitualmente das organizações do conhecimento, classificou os recursos em 03 dimensões: infraestrutura organizacional, pessoas e tecnologia, e que, ao se utilizar das melhores práticas do uso do conhecimento de uma organização, numa abordagem interagente e interdependente, alcança os objetivos organizacionais. 128 3 MODELO CONCEITUAL E HIPÓTESES DE PESQUISA Neste capítulo, são apresentados o modelo conceitual e as respectivas hipóteses de pesquisa propostas para o presente estudo. O modelo conceitual ora desenvolvido configura a construção de uma teoria de relacionamentos e influências dos fatores de uma organização do conhecimento que afetam a vantagem competitiva observada de uma instituição pública de ensino superior. Na primeira parte, é apresentado o submodelo estrutural em forma de um diagrama de trajetórias ou caminhos (Path Diagram), no qual se evidencia as relações de causalidade entre os constructos. Ato contínuo, cada hipótese se justifica a partir da fundamentação teórica e o estudo de caso. Na segunda parte, as variáveis observadas são compostas para cada construto ou variável latente, formando o submodelo de medida. Por fim, é apresentado o modelo de equações estruturais completo, com seu componente estrutural e de mensuração. 3.1 FORMAÇÃO DO SUBMODELO ESTRUTURAL Alicerçado pela revisão teórica e a pesquisa de campo efetuada na Instituição, um modelo conceitual com seis (06) construtos e nove (9) hipóteses de causalidade fora elaborado. Esse modelo caracteriza uma teoria acerca das influências das três dimensões do modelo de organizações do conhecimento proposto (a infraestrutura organizacional, as pessoas e a tecnologia) sobre a vantagem competitiva observada de uma instituição pública de ensino superior. Compreende-se que o sistema de gestão organizacional operacionaliza as diretrizes da política ambiental da organização, constituindo-se em um subsistema que atravessa a dimensão infraestrutura organizacional (que busca o comportamento holístico, a cultura organizacional e seus fundamentos frente à gestão do conhecimento, o estilo gerencial nas organizações da era do conhecimento e a estrutura, o desenho e o espírito das organizações), a dimensão pessoas (a aprendizagem organizacional como um processo para alavancar o conhecimento, os modelos mentais e a gestão do conhecimento, o compartilhamento do conhecimento, a criatividade e inovação e a intuição e conhecimento como perspectiva ampliada da gestão dos saberes organizacionais) e a dimensão tecnologia (tendo as redes como tecnologia de apoio, o business intelligence alavancando a criação de mais conhecimento organizacional, a tecnologia de workflow que transforma conhecimento, o gerenciamento eletrônico de dados e sua inter- relação com a gestão do conhecimento e os portais do conhecimento que buscam integrar 129 estratégias, pessoas e informações) afetando a maneira de gerenciar e recebendo seus respectivos efeitos na criação, manutenção e mensuração da vantagem competitiva observada. Nessa acepção, os construtos infraestrutura organizacional, pessoas e tecnologia representam variáveis mediadoras de vantagem competitiva observada. A Figura 23 apresenta o modelo conceitual proposto em forma de um diagrama de trajetórias (Path Diagram). Esse conjunto de variáveis latentes (construtos) e suas interações formam o submodelo do método de modelagem de equações estruturais (SEM – Structured Equation Modeling), no qual os óvalos representam as variáveis latentes exógenas (infraestrutura organizacional, pessoas e tecnologia) e endógenas (RBV, VRIO, competências essenciais). Ao mesmo tempo, as setas indicam sentido das influências entre essas variáveis. O referido modelo é uma evolução dos conceitos representados na Figura 22, isto é, as variáveis exógenas infraestrutura organizacional, pessoas e tecnologia representam as forças motrizes impulsionadoras de mudanças na gestão da organização do conhecimento; e as variáveis endógenas mediadoras RBV, VRIO e competências essenciais observadas traduzem a observação das características dessas dimensões. Figura 23 – Modelo conceitual Fonte: Elaborado pelo autor. 130 No entanto, torna-se claro que as interações entre os três conjuntos de variáveis das organizações do conhecimento (Pessoas, Infraestrutura organizacional e Tecnologia), representadas por setas unidirecionais, revelam o entendimento, a priori, de como ocorrem essas influências. Nesse sentido, cada seta expressa uma hipótese de causa. Hipóteses a serem confirmadas por meio de dados empíricos, que seguem os procedimentos apresentados a seguir. 3.2 HIPÓTESES DE PESQUISA Dentro do enfoque qualitativo, as proposições provisórias sobre as possíveis relações entre as variáveis neste trabalho delineadas levaram em consideração os cinco requisitos evidenciados por Sampieri, Colado e Lucio (2013), para que fossem dignas de serem consideradas: se referir a uma situação real (submetidas a teste em um universo e um contexto bem definidos); serem compreensíveis, precisas e concretas; a relação entre as variáveis propostas pelas hipóteses serem claras e verossímeis (lógicas); os termos ou variáveis das hipóteses serem observáveis e mensuráveis, assim como a relação proposta ter referências na realidade e estar correlacionadas com as técnicas disponíveis para testá-las. Dessa forma, considerando as ideias acima expostas, propõem-se aqui as hipóteses de trabalho que foram testadas na pesquisa. 3.2.1 As variáveis da dimensão infraestrutura organizacional A dimensão denominada infraestrutura organizacional tem como variáveis a visão holística (variável representada por VH1, VH2, VH3, VH4 e VH5), a cultura organizacional (variável representada por CO1, CO2, CO3, CO4 e CO5), o estilo gerencial (variável representada por EG1, EG2, EG3, EG4 e EG5), a estrutura organizacional (variável representada por EO1, EO2, EO3, EO4 e EO5) e o alinhamento (variável representada por AL1, AL2, AL3, AL4 e AL5). Posto, dentre as dimensões que compõe as organizações do conhecimento, a infraestrutura é, para Angeloni (2008), a que contém os elementos responsáveis pela existência e manutenção da totalidade e da continuidade da organização. 3.2.2 As variáveis da dimensão pessoas Na complexidade das organizações, os seres humanos são os principais agentes de transformação, e nessa dimensão estão agrupadas as principais capacidades e habilidades 131 humanas a serem desenvolvidas e efetivamente adotadas em ambientes organizacionais voltados à gestão do conhecimento; diz respeito a características pessoais relacionadas ao conhecimento e é composta pelas variáveis intuição (variável representada por IN1, IN2, IN3, IN4 e IN5), modelos mentais (variável representada por MM1, MM2, MM3, MM4 e MM5), criatividade e inovação (variável representada por CI1, CI2, CI3, CI4 e CI5), compartilhamento (variável representada por CO1, CO2, CO3, CO4 e CO5) e aprendizagem organizacional (variável representada por AO1, AO2, AO3, AO4 e AO5). Segundo Angeloni (2008), por meio da sua atuação, tomam decisões e realizam mudanças que afetam as esferas individual e coletiva, bem como as dimensões tecnológica e infraestrutural das organizações. 3.2.3 As variáveis da dimensão tecnologia A implementação de uma infraestrutura tecnológica constitui a terceira dimensão da gestão do conhecimento. As organizações, no atual contexto, demandam pelo desenvolvimento e utilização de tecnologias que permitam captar, acessar e distribuir informações e conhecimentos pertinentes ao ambiente em que as organizações do conhecimento se inserem. Assim, contribui para a alavancagem dos processos de conversão do conhecimento – como socialização, externalização, combinação e internalização –, na medida em que possibilita a gestão do conhecimento intraorganizacional e interorganizacional, geralmente sutil e de difícil criação, captação, compartilhamento e armazenamento (ANGELONI, 2008). Dada a multiplicidade de tecnologias à disposição no mercado atualmente, Angeloni (2008) disponibilizou em seus estudos as variáveis rede (variável representada por RE1, RE2, RE3, RE4 e RE5), groupware (variável representada por GW1, GW2, GW3, GW4 e GW5), workflow (variável representada por WF1, WF2, WF3, WF4 e WF5), gerenciamento eletrônico de dados (variável representada por GE1, GE2, GE3, GE4 e GE5) e data warehouse (variável representada por DW1, DW2, DW3, DW4 e DW5). 3.2.4 As relações do modelo RBV Conforme fora evidenciado, o pensamento contemporâneo sobre estratégia de negócios renovou o interesse em teorias mais antigas de lucro e competição associadas aos escritos coetâneos como o de David Ricardo (1891), Joseph Schumpeter (1934) e Edith Penrose 132 (1959)13 e, mais recentemente, os de Wernerfelt (1984), Porter (1989), Grant (1991) e Barney (1991), entre muitos outros. Ainda nesse período, destacam-se os trabalhos de Penrose (1959) sobre a heterogeneidade dos recursos, segundo os quais, as “firmas” passam a ser vistas como um conjunto de recursos produtivos próprios e diferentes em relação às demais concorrentes. Wernerfelt (1984) elabora a Teoria da Visão Baseada em Recursos – VBR (Resource Basead View – RBV), na qual desenvolve algumas ferramentas econômicas simples para analisar a posição de recursos de uma empresa e examinar opções estratégicas sugeridas por essa análise. Isso se aplicará, em particular, ao relacionamento entre rentabilidade e recursos, bem como em maneiras de gerenciar a posição de recursos da empresa ao longo do tempo. Tal teoria já evidenciava a necessidade de se fazer muito mais pesquisas sobre a colocação em prática das estratégias sugeridas. Nada se sabe, por exemplo, sobre as dificuldades práticas envolvidas na identificação de recursos, nem sobre até que ponto alguém na prática pode combinar recursos nas divisões operacionais, ou sobre como alguém pode configurar uma estrutura e sistemas que podem ajudar uma empresa a executar essas estratégias. O referido autor se antecipa ao seu tempo, prevendo que o novo foco do uso da tecnologia como estratégia, a crescente tendência para as empresas se definirem em termos tecnológicos e a criação de grupos estratégicos nas organizações (divisões, grupos de tecnologia e arenas), indicam que objetivos como o acima são buscados, embora talvez implicitamente, em várias empresas. Críticas contundentes apontam problemas de diferentes naturezas. Por exemplo, Ghemawat (1991, 2002), Porter (1994) e Pedersen (1999) criticam a VBR por negligenciar o ambiente da firma; sua ênfase exagerada sobre a especificidade (uniqueness) – recursos e estratégias –; e a natureza do problema de apurar a prioridade temporal de determinantes relacionados à firma versus indústria de vantagem competitiva. A literatura sobre estratégia tende a enfatizar aspectos do posicionamento estratégico, em termos de escolha entre vantagem de diferenciação ou de custo e entre o escopo de mercado amplo ou restrito (PORTER, 1980, 1985), mas o fundamental para essas escolhas, segundo Kretzer e Menezes (2006, p. 76), é a posição do recurso da firma. Assim, o interesse da VBR é ligar o entendimento da vantagem competitiva e das dinâmicas da vantagem competitiva às características dos recursos e como essas características mudam ao longo do tempo (FOSS, 1998). 133 Para Derner (2013, p. 65), a Teoria dos Recursos afirma ser necessário que se analise não somente a estrutura, as ameaças e as oportunidades do ambiente competitivo (o que caracteriza o ambiente externo), mas que sejam enfatizados os pontos fortes e fracos das organizações, que poderiam ser discutidos em termos de recursos da organização. Assim, encontram-se na literatura as premissas fundamentais da VBR sobre quais recursos e capacidades as organizações podem controlar. Tem-se a premissa da heterogeneidade de recursos das empresas que para dada atividade de negócio, algumas empresas podem ter mais habilidade em realizá-la do que outras, e a premissa da imobilidade de recursos, quando recursos controlados por algumas empresas podem não ser difundidos para outras em virtude de ser muito custoso para desenvolvê-los ou adquiri-los. Para Barney e Hesterly (2011), quando consideradas em conjunto, essas duas premissas permitem explicar por que algumas empresas superam outras, mesmo que estejam todas competindo no mesmo setor. Tem-se a inovação como um ponto de convergência entre VBR e Nova Teoria Institucional apresentada por Oliver (1997), para quem acumulação e seleção de recursos dependem de decisão no âmbito interno da organização e de fatores estratégicos externos (BARNEY, 2001a, 2001b; HELFAT e PETERAF, 2003; FOSS e FOSS, 2005). Assim, o conhecimento, segundo Oliver (1997), influencia quais recursos são selecionados e como são selecionados e alocados. Nesse contexto, decisões a respeito das alternativas que se apresentam dependem, além de outros fatores, da estratégia de crescimento, da disponibilidade e da alocação dos recursos exigidos para tal decisão e do ambiente institucional em que a organização está inserida. Considerada a raiz do desenvolvimento de outras visões estratégicas, como a Visão Baseada em Conhecimento (VBC) e a Visão das Capacidades Dinâmicas (VCD), e muito embora Acedo, Barroso e Galan (2006) reforcem o caráter distinto das três diferentes visões – VBR, VBC e VCD – nota-se que muito da base de conceitos explorados na VBR permeará as visões derivadas, na medida em que essas visões tendem a ser amparadas nos mesmos pressupostos da visão evolucionária da firma (NELSON, 1991; BARNEY, 2001). Não se pode perder de vista a perspectiva institucional, que segundo Crubellate, Pascucci e Grave (2008) vem sendo crescentemente utilizada para explorar a natureza socialmente construída da estratégia (WHITTINGTON, 1992; QUEIROZ, VASCONCELOS e 134 GOLDSZMIDT, 2007). Uma das premissas centrais da perspectiva institucional afirma que o tipo de ordem, de arranjo social, produzido pelas instituições influencia o processo de competição com base na utilização de recursos e, portanto, influencia resultados, como produtividade e crescimento econômico. Encontra-se nos estudos de Crubellate, Pascucci e Grave (2008) que essa evolução conceitual dos recursos na VBR evidencia a crescente importância de aspectos vinculados à legitimidade da firma, quando se nota a inclusão de reputação, além de outros aspectos atrelados ao ambiente social com que lidam as organizações: conhecimento, capacidade inovadora, ciência e tecnologia, política governamental. Os referidos autores destacam ainda que tais elementos ainda são entendidos, na literatura especializada, como fatores ambientais objetivos a serem adquiridos ou desenvolvidos pela organização e estrategicamente utilizados para obtenção de vantagem competitiva. Em vista disso, a presente tese inicia a sua proposição de hipóteses de pesquisa buscando identificar o relacionamento dos recursos (desenvolvidos e controlados pela UFRN) das dimensões do modelo de organizações do conhecimento com a visão baseada em recursos (VBR) a seguir evidenciados: • Hipótese 1 (H1): Os recursos da dimensão infraestrutura organizacional relacionam-se positivamente com as premissas fundamentais do modelo VBR na UFRN; • Hipótese 2 (H2): Os recursos da dimensão pessoas relacionam-se positivamente com as premissas fundamentais do modelo VBR na UFRN; e • Hipótese 3 (H3): Os recursos da dimensão tecnologia relacionam-se positivamente com as premissas fundamentais do modelo VBR na UFRN. 3.2.5 As relações da metodologia VRIO Sobre as organizações do conhecimento e a vantagem competitiva, mensurada pela metodologia VRIO, Tarapanoff (2006) destaca a importância da inteligência competitiva como apoio à vantagem competitiva das organizações da era do conhecimento. Segundo a visão de Teixeira Filho (2000, p. 23), “as empresas se voltaram para a Gestão do Conhecimento no intuito de entender, organizar, controlar e lucrar com esse valor intangível 135 (o conhecimento)”. Já Paiva, Aragão e Pereira (2005, p. 40) acrescentam a esse pensamento ao assumirem que o conhecimento se transformou em vantagem competitiva direta para as organizações cujo produto são ideias e conhecimentos, e indireta para as organizações que buscam a diferenciação pela excelência do serviço prestado ao cliente. Terra (1999), desenvolveu um modelo de gestão do conhecimento (gestão empresarial) centrado na aquisição, geração, armazenamento e difusão do conhecimento, seja ele individual e/ou organizacional. Esse modelo se constitui em sete dimensões, contemplando áreas da prática gerencial, como: visão e estratégia da alta administração; cultura organizacional; estrutura organizacional; políticas de recursos humanos; sistemas de informações; mensuração de resultados e aprendizado com o ambiente. Existe, segundo Tarapanoff (2006), a necessidade de se capturar, mapear e distribuir esse conhecimento a todos e em todos os níveis da organização, para que efetivamente o conhecimento se torne uma vantagem competitiva e possibilite o crescimento e a perenidade das organizações. Paiva et. al. (2005, p. 41), ao analisar os conceitos e modelos de gestão do conhecimento, percebem a recorrência de dois elementos: pessoas e tecnologia da informação. Quanto às pessoas, buscam-se mapear os conhecimentos, as experiências e as habilidades (geradoras de competências essenciais), a fim de aproveitá-las de forma eficiente, na pretensão de eficácia. E a tecnologia da informação é que disponibiliza as ferramentas para a captação, o armazenamento e o compartilhamento de informações e de conhecimentos nas organizações. Com base nas indicações que a literatura evidencia para as múltiplas possibilidades de organizações do conhecimento (DONALD SCHON, 1971; JEAN YVES PRAX, 1997; KARL ERICK SVEIBY, 1998; JOSÉ CLÁUDIO CYRINEU TERRA, 1999), encontra-se o modelo de organização do conhecimento preconizado por Angeloni (2008b), que possibilita a visualização das três dimensões (infraestrutura, pessoas e tecnologia), aptas a competir no mercado atual por meio da geração de vantagem competitiva. Para Barney (2014), vem, primeiramente, dos recursos estratégicos desenvolvidos e controlados pelas organizações. No entanto, nem todos os recursos podem ser classificados como estratégicos. Alguns recursos são requisitos básicos de competitividade, garantindo às empresas apenas a possibilidade de competir (paridade competitiva), mas não a vantagem competitiva, e sua falta gera desvantagem competitiva. O referido autor traça, assim, um modelo de análise chamado VRIO (valor, raridade, imitabilidade e organização), no qual estabelece quatro pré-requisitos para um recurso 136 ser considerado estratégico: valor do recurso, raridade do recurso, imitação ou substituição do recurso e organização para a utilização eficaz dos recursos. Com base nos argumentos acima delineados, que relacionam os recursos das dimensões do modelo de organizações do conhecimento com os recursos estratégicos desenvolvidos e controlados pela UFRN, são propostas as seguintes hipóteses: • Hipótese 4 (H4): Os recursos da dimensão infraestrutura organizacional respondem de forma positiva, determinando o potencial competitivo da UFRN mensurado pela ferramenta VRIO; • Hipótese 5 (H5): Os recursos da dimensão pessoas respondem de forma positiva, determinando o potencial competitivo da UFRN mensurado pela ferramenta VRIO; e • Hipótese 6 (H6): Os recursos da dimensão tecnologia respondem de forma positiva, determinando o potencial competitivo da UFRN mensurado pela ferramenta VRIO. 3.2.6 As relações das Competências essenciais A dimensão de variáveis competências essenciais representa a busca pela organização em um diferencial competitivo, possibilitando o surgimento de novas oportunidades. Nesse sentido, Hamel e Prahalad (1995) definem que um recurso ou capacidade, para ser considerado de competência essencial, sendo caracterizado pelas variáveis valor percebido pelo cliente, diferenciação entre concorrentes e capacidade de expansão (variável representada por CE1, CE2, CE3, CE4 e CE5). Os recursos das organizações são importantes no planejamento, execução e controle, na busca dos resultados de curto e longo prazo. Torna-se, assim, relevante a atribuição eficiente dos recursos disponibilizados pela organização no sentido de tornar seus resultados mais eficazes. Para Teece (1982), a VBR postula que as empresas com pessoas, estruturas e sistemas superiores são mais lucrativas, não porque invistam em barreiras de entrada para outras empresas ou porque ofereçam produtos diferenciados, mas sim porque elas se apropriam das rendas de recursos específicos da firma. 137 No entanto, de acordo com Ghemawat (2000), o modelo de Barney (1991) é insuficiente quanto a assegurar uma vantagem competitiva sustentável, apesar de ambos tentarem ir mais além da perspectiva analítica de Porter (1989). Os debates sobre os fatores que determinam a competitividade das empresas têm sido enriquecidos, nos últimos anos, com novas abordagens. Uma dessas abordagens fora construída a partir da VBR, por meio da qual procura ampliar e/ou refinar opções aos tomadores de decisões, levando em consideração que toda organização possui um portfólio de recursos. É a partir desse portfólio que a empresa pode criar vantagens competitivas. Segundo Oliveira Brasil et al. (2011), os modelos da VBR e das competências essenciais não são divergentes, mas sim convergentes, facilitando o entendimento de que ambos os modelos se completam, possibilitando, dessa maneira, uma relação direta entre recursos, capacidades dinâmicas e competências nas organizações com relação a sua natureza e escopo. Para tanto, as organizações estão adotando novas formas de gestão que visam à obtenção dessa vantagem competitiva, a qual também pode ser obtida a partir das competências essenciais, que já vêm sendo estudadas e gradualmente implantadas nas práticas organizacionais há quase meio século. Ou seja, para Kotler e Keller (2012), as empresas eram proprietárias e controladoras da maioria dos recursos, mas atualmente muitas delas terceirizam recursos menos essenciais, quando esses podem ser adquiridos fora da organização com melhor qualidade ou a custos mais baixos. A chave, portanto, é deter a propriedade e cuidar dos recursos e das competências ditas essenciais que constituem o ponto principal do negócio. As competências compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais. As competências diferenciam a empresa das demais e geram vantagem competitiva. Para que um recurso ou uma competência torne-se uma fonte de vantagem competitiva sustentável, é preciso que seja valioso, raro e implique dificuldade ou alto custo para ser copiado. Além disso, não devem existir, para a competência, substitutos diretos ou fáceis de obter (BARNEY, 1991). Segundo Prahalad & Hamel (1990), defensores dessa abordagem, a definição das estratégias competitivas parte de uma perfeita compreensão das possibilidades estratégicas capazes de operacionalização e sustentadas por tais recursos, caracterizando essa abordagem como de dentro para fora. Abordagem que, segundo Pacheco, Buraschi, Angeloni e Youssef 138 (2009), já vem sendo estudada e gradualmente implantada nas práticas organizacionais há quase meio século. Na abordagem da Visão Baseada em Recursos, competências essenciais são consideradas como conjuntos complexos de recursos e capacidades que ligam diferentes negócios em uma organização diversificada, por meio de know-how de gestão e técnico, experiência e sabedoria (BARNEY, 2014, p. 322, tradução nossa). King, Fowler e Zeithaml (2002, apud SCIANNI e MACIEL, 2007) ligam as competências essenciais ao direcionamento da gestão estratégica, sendo, portanto, necessário que os gestores da organização compartilhem da mesma visão sobre as competências essenciais da organização, para realmente obterem vantagem competitiva. E a gestão adequada dos recursos (valiosos, raros e difíceis de serem imitados, substituídos ou mesmo violados, e que estes não podem ser negligenciados), alinhada aos objetivos estratégicos da organização, termina por convergir em competências essenciais, construindo um futuro de alto desempenho para a empresa. King et al. (2002) revelam que, no processo de avaliação de competências organizacionais, compreender as características e a vantagem competitiva das competências existentes, contudo, propicia uma base que facilita o desenvolvimento de competências necessárias para sustentar o sucesso. Com base nas indicações que a literatura apresenta, para a convergência entre a visão baseada em recursos e as competências essenciais explicadas pelos três elementos de competências essenciais, a presente tese propõe a seguir as hipóteses de pesquisa que relacionam os recursos das dimensões do modelo de organizações do conhecimento com as competências essenciais desenvolvidas pela UFRN: • Hipótese 7 (H7): Os recursos da dimensão infraestrutura organizacional convergem positivamente sobre a geração de competências essenciais na UFRN; • Hipótese 8 (H8): Os recursos da dimensão pessoas convergem positivamente sobre a geração de competências essenciais na UFRN; e • Hipótese 9 (H9): Os recursos da dimensão tecnologia convergem positivamente sobre a geração de competências essenciais na UFRN. 139 3.3 FORMAÇÃO DO SUBMODELO DE MENSURAÇÃO O modelo conceitual evidenciado pela Figura 23 compõe-se de seis construtos ou variáveis latentes – VL que representam conceitos (fatores) sem existência física observável, só sendo possível mensurar essas variáveis latentes mediante a observação de variáveis indicadoras ou manifestas, estas últimas mensuráveis diretamente (MARÔCO, 2010). Por exemplo, a variável latente infraestrutura organizacional não pode ser medida diretamente, uma vez que ela é uma acepção das organizações do conhecimento. No entanto, as manifestações sobre a percepção desse conceito, como a visão holística, cultura organizacional, estilo gerencial, estrutura organizacional e alinhamento, podem ser medidas. Seguindo a metodologia de Modelos de Equações Estruturais (SEM – Structural Equation Modelling), o submodelo estrutural deve ser complementado com a formulação do submodelo de mensuração, esse último formado pelo conjunto de variáveis manifestas mensurando cada uma das seis variáveis latentes estudadas. Nesse momento, a fundamentação teórica (Capítulo 2) e o estudo do caso foram utilizados para definir as variáveis do estudo apresentadas no Quadro 6. As variáveis latentes exógenas são identificadas pela letra grega ksi (ξ) e suas respectivas variáveis manifestas pela letra “x”, seguindo a notação tradicional das variáveis independentes. No que concerne as variáveis latentes endógenas, serão identificadas pela letra grega eta (η) e seus respectivos indicadores pela leta “y”, denotando que se trata de variáveis dependentes. 140 Quadro 6 – Construtos, variáveis observadas e referências Construtos Código Variáveis Observadas Referências x1 Visão holística VH1, VH4 e VH5 CROUNEL MARINS, 2015; UFRN, x2 Cultura organizacional 2019; SCHEIN, 1992; ANGELONI, CO1, CO2, e CO5 Infraestrutura 2008; WHILE E LIPPITT, 1975; x3 Estilo gerencial organizacional GALBRAITH, 1997; NONAKA E EG3, EG4 e EG5 (ξ1) TAKEUCHI, 1997; DAVENPORT, x4 Estrutura organizacional 1998; CRAIPEAU, 1996; KUMAIRA, EO2, EO4 e EO5 2016 E GOULART E CUNHA, 2017. x5 Alinhamento AL1, AL4 e AL5 x6 Intuição IN2, IN4 e IN5 x7 Modelos mentais MM3, MM4 e MM5 TAKEUCHI E NONAKA, 2008; Pessoas x8 Criatividade/inovação DOLABELA, 1999; KAPP, 1961; (ξ2) CI1, CI3 e CI6 ANGELONI, 2008; INÁCIO JR., 2008; x9 Compartilhamento PINTOLEIS, 2009 e STEWART, 1998. CM3, CM4 e CM5 x10 Aprendizagem organizacional AO2, AO3, e AO4 x11 Redes RE2, RE3 e RE4 x12 Groupware GW1, GW2 e GW5 Tecnologia x13 Workflow ANGELONI, 2008; MOREIRA E WF1, WF2 e WF 3 COSTA, 2017; SCHMITZ E MACEDO, (ξ3) x14 Gerenciamento eletrônico de 2011 e SOUZA E GIGLIO, 2015. dados GE3, GE4 e GE5 x15 Data warehouse DW 2, DW 4 e DW 5 y1 Heterogeneidade BARNEY E HESTERLY,2011; Resource Based HE1, HE3 e HE4 SELZNICK, 1957; PENROSE, 2006; View - RBV (η1) y2 Imobilidade WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991, IM3, IM4 e IM5 2001b; PETERAF, 1993; GRANT, 1996; y3 Conhecimento MARCH 1991; DEMSETZ, 1991; CN1, CN2 e CN35 SVEIBY, 2001 e SPENDER, 1996. y4 Valor VL1, VL2 e VL5 LI, CLARK E SILLINCE, 2018; y5 Raridade HAMEL E PRAHALAD, 1995; RA1, RA2 e RA3 VRIO (η2) BRYSON, 2018; PRAHALAD E y6 Imperfeitamente Imitáveis HAMEL, 1990; JOHNSON, SCHOLES II1, II2 e II3 & WHITTINGTON, 2009. y7 Organização OR2, OR3 e OR4 y8 Capacidade de expansão BROWN E DUGUID, 1998; DAY, 1994; CE1, CE2 e CE5 STALK et al., 1992; MEYER E Competências y9 Diferenciação entre concorrentes UTTERBACK, 1993; JOHNSON, essenciais DC1, DC2 e DC3 SCHOLES & WHITTINGTON, 2009 e y10 Valor percebido PRAHALAD E HAMEL, 1990, 2005. VP1, VP2 e VP3 Fonte: Elaborado pelo autor. Dessa forma, cada conjunto de variáveis observadas ou manifestas (x ou y) do Quadro 6 mensura um construto ou variável latente específica (ξ ou η). 141 3.3.1 Tratamento dos dados do Pré-Teste Preliminarmente, os dados da amostra piloto acerca das dimensões do conhecimento, da visão baseada em recursos e da vantagem competitiva, com um total de 128 respondentes, foram analisados por meio de análise fatorial usando o Software IBM SPSS®, com o intuito de identificar o grau de explicação de cada variável em relação à dimensão estudada, possibilitando, assim, sintetizar e concentrar as principais variáveis em conjuntos menores, propiciando a aglutinação de conceitos em fatores (HAIR et al., 2009), os quais estão evidenciados na Tabela 2. Tabela 2 – KMO and Bartlett’s fatorial KMO and Bartlett's Test Vantagem Dimensões Infraestrutura Pessoas Tecnologia VBR competitiva Kaiser-Meyer-Olkin Measure of .902 .871 .848 .657 .903 Sampling Adequacy. Approx. Chi- 1969.102 1742.888 1536.498 107.524 1347.173 Bartlett's Test of Square Sphericity df 300 300 300 6 105 Sig. .000 .000 .000 .000 .000 Fonte: Elaborada pelo autor, 2019. É importante informar que não foram feitas exclusões de itens pelo fato de cada item possuir carga fatorial significativa em pelo menos um fator, portanto, o questionário não fora reduzido. O método de extração utilizado no software foi o por “correlações”, sem utilização de critério de rotação: “no rotate”. Dessa forma, o critério ou teste de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), que verifica se um modelo de análise fatorial que está sendo utilizado é adequadamente ajustado aos dados, testando a consistência geral dos dados, apresentou o valor de 0,902 para a dimensão infraestrutura, 0,871 para pessoas, 0,848 para tecnologia, 0,657 para VBR e 0,913 para vantagem competitiva. Os valores do índice KMO que indicam que a Análise Fatorial é apropriada varia de autor para autor. Para (HAIR et al., 2009) são valores aceitáveis entre 0,5 a 1,0, e quanto mais próximo de 1,0 melhor. Ao testar a hipótese de que as variáveis não sejam correlacionadas na população (esfericidade de Bartlett), ou seja, se existe relação suficiente entre os indicadores para aplicação da análise fatorial, deve ser significativa no teste Qui-Quadrado com valor-p < 0,05 (p = Sig). Na amostra, 0,000 fora o valor-p encontrado para todas as variáveis, concluindo assim que a amostra está adequada para a utilização da análise fatorial realizada (CORRAR; PAULO; DIAS FILHO, 2011). 142 3.4 MODELO DE EQUAÇÕES ESTRUTURAIS 3.4.1 Técnicas multivariadas exploratórias Busca-se apartar-se da análise de variáveis isoladamente, e a partir dessa análise fazer inferências sobre a realidade, pois a análise simplista, visão cartesiana do universo, é falha ao não desenvolver uma visão holística, integrada e sistêmica, com uma tomada de consciência de que tudo está interligado, principalmente quando se tem um fenômeno que depende de muitas variáveis, pois não basta conhecer informações estatísticas isoladas. Faz-se necessário conhecer a totalidade das informações fornecidas pelo conjunto das variáveis, de forma a envolver todas as suas interdependências. Isso porque cada uma das variáveis, ao ser agrupada para constituir uma dimensão funcional maior, desenvolve especificidades que não se encontram em seus componentes isolados e, como é sabido no mundo acadêmico, duas ou mais variáveis podem se relacionar de diversas formas. Nessa acepção, vê-se a necessidade, cada vez mais premente, de ferramentas estatísticas que apresentem uma visão sistêmica mais global do fenômeno que àquela possível numa abordagem univariada. E a utilização de análises multivariadas, como caracteriza Costa (2006), corresponde a um amplo número de métodos e técnicas que utilizam simultaneamente todas as variáveis na interpretação teórica do conjunto de dados obtidos, fornecendo essa visão global das variáveis e trazendo objetividade à pesquisa científica. Enquanto pesquisador, é relevante o interesse no estudo da inter-relação de variáveis categóricas (ou não métricas), a fim de avaliar a existência de eventuais associações entre suas categorias, motivo pelo qual se busca fazer uso de técnicas multivariadas exploratórias. Assim, tem-se como o intuito principal é a verificação de variáveis (fatores, ou agrupamento de variáveis) que capturem o comportamento conjunto das variáveis originais métricas, ou seja, confirmar as relações encontradas por meio da modelagem de equações estruturais nos traz a requeridas respostas. 3.4.2 Modelagem de Equações Estruturais Pesquisadores utilizam ferramentas de análise quantitativa há muitos anos, buscando ampliar sua capacidade de desenvolver e confirmar resultados de pesquisas (HAIR JR, HULT, RINGLE & SARSTEDT, 2016). 143 A Análise de Modelos de Equações Estruturais (SEM – Structural Equation Modelling) ou, simplesmente, Análise de Equações Estruturais (AEE), é uma dessas ferramentas. É uma técnica de modelagem utilizada para testar a validade de modelos teóricos que definem relações causais, hipotéticas, entre variáveis e que, para Marôco (2010), são relações representadas por parâmetros que indicam a magnitude de efeito que as variáveis ditas independentes apresentam sobre outras variáveis ditas dependentes, num conjunto compósito de hipóteses respeitantes a padrões de associações entre as variáveis no modelo. Assim, a Modelagem de Equações Estruturais analisa simultaneamente múltiplas variáveis – que normalmente representam medições associadas a indivíduos, empresas, eventos, atividades, situações etc. No momento atual, vê-se um crescente interesse acadêmico em investigar fenômenos latentes, e os pesquisadores têm se utilizado de técnicas multivariadas mais robustas. Nesse ínterim, contempla-se a modelagem de equações estruturais a ser utilizada na literatura internacional, onde a modelagem de equações estruturais com estimação por mínimos quadrados parciais (PLS-SEM) passa a também ter utilidade na condução de surveys. O PLS-SEM é um método adequado para modelar relações complexas com múltiplos relacionamentos de dependência e independência entre variáveis latentes, e sua utilização, como descrito por Ringle, Wende & Becker (2015), Guide & Ketokivi (2015) e Bido e Silva (2019), se justifica para amostras de tamanho pequeno (menores que ~100 casos), por sua robustez à falta de normalidade multivariada, complexidade do modelo e pela necessidade de uso de constructos com variáveis formativas. Guide & Ketokivi (2015) chamam a atenção para não justificar, de forma simplista, o uso do software SmartPLS® 314 apenas devido ao pequeno tamanho da amostra, e sim pelos motivos acima descritos. Conforme já foi evidenciado anteriormente, no mundo empírico é possível se deparar, segundo Ringle, Silva & Bido (2014), com dados não aderentes a uma distribuição normal multivariada, modelos mais complexos, modelos formativos ou que incluem variáveis latentes formativas, poucos dados e/ou modelos com suporte teórico menos consagrado ou ainda pouco explorado. A literatura recomenda não utilizar, nessas situações, as modelagens de equações estruturais baseadas em covariância (CB-SEM) ou baseadas em modelos de estimação de ajuste de máxima verossimilhança (maximum likelihood estimation - MLE), afirmado a modelagem 14 Software com interface gráfica de usuário para modelagem de equações estruturais baseadas em variância usando o método de modelagem de caminhos de mínimos quadrados parciais. 144 de equações estruturais baseada em variância (VB-SEM) ou em modelos de estimação de ajuste de mínimos quadrados parciais (partial least square - PLS) como caminho correto a ser utilizado (HAIR et al., 2012). Ringle, Silva & Bido (2014) esclarecem que a diferença primordial entre CB-SEM e VB-SEM está na forma de tratamentos dos dados. Enquanto nas CB-SEM tem-se regressões lineares múltiplas realizadas simultaneamente, nas VB-SEM as correlações entre os constructos são calculadas e suas variáveis mensuradas ou observadas (modelos de mensuração) para em seguida realizar as regressões lineares entre os constructos (modelos estruturais). Consegue-se, desse modo, estimar os modelos de maior complexidade com menos dados. A literatura de diversas áreas, principalmente nas áreas de ciências sociais e do comportamento, segundo Nascimento & Silva Macedo (2016, p. 1), como marketing, sistemas da informação, estratégia, comportamento organizacional, gestão, comportamento do consumidor e psicologia, entre outros costumeiramente têm se utilizado da modelagem PLS- SEM para investigar fenômenos latentes diversos. Segundo Bido e Silva (2019), o PLS-SEM é uma técnica “flexível” capaz de estimar modelos complexos (muitos construtos, muitas variáveis, muitas relações causais entre construtos – setas – e modelos formativos). À vista disso, estabelece afinidade com as pesquisas do campo de saber apontadas e com a natureza dos problemas e dos dados provenientes de relações sociais humanas, se adequando muito bem em situações em que a teoria que sustenta as relações causais ainda não estão fortemente sedimentadas, podendo ter sua utilização de forma exploratória. Isso posto e, especificamente, no estudo em tela, no qual há o interesse em compreender fenômenos latentes, como percepções, conhecimentos e culturas organizacionais, e, principalmente, mensurar sua influência sobre medidas diversas, como infraestrutura, pessoas, tecnologia e, até mesmo, sobre a RBV e vantagem competitiva de um ente público. 3.4.3 Análise de Componentes Confirmatória (ACC) Segundo Bido e Silva (2019), no contexto de PLS-SEM a abordagem da Análise Fatorial sob a perspectiva confirmatória (técnica que permite a verificação de ajustes entre os dados observados e um modelo pressuposto, ou seja, busca evidenciar as possíveis relações causais 145 supostas entre constructos ou variáveis latentes e suas variáveis mensuradas ou indicadores), não é recomendada porque o algoritmo é “partial” (a iteração ocorre em etapas: mensuração → estrutural → mensuração →..., até existir a convergência, e assim vê-se que os resultados de uma etapa praticamente são iguais aos da etapa anterior). Dessa forma, se for usada uma abordagem de duas etapas, pode acontecer de se obter um modelo adequado na primeira etapa (ACC), mas inadequado na segunda etapa, porque a parte estrutural é diferente daquele usado na ACC. Portanto, a literatura recomenda rodar o modelo estrutural direto no PLS-SEM, mesmo que a análise da mensuração seja feita de forma separada do modelo estrutural. De toda forma, apesar desse modelo (ACC) não ser muito utilizado, acredita-se que ele pode ser útil quando o objetivo é apenas avaliar o modelo de mensuração das Variáveis Latentes - VL e se obter escores fatoriais para uso em análises posteriores (BIDO e SILVA, 2019). 3.4.4 Especificação Para esta tese e em função de todos os pontos acima expostos, fez-se uso da Modelagem de Equações Estruturais com PLS no software SmartPLS® (v. 3.2.9). No tocante ao pré-teste e uso do modelo de estimação de ajuste de Mínimos Quadrados Parciais (Partial Least Square - PLS), fez-se necessário estimar o tamanho da amostra mínima utilizada, segundo Ringle, Silva & Bido (2014). Para tal cálculo, recorreu-se ao uso do software G*Power 3.1.9 (http://www.gpower.hhu.de/en.html). Primeiramente, segundo Faul; Erdfelder; Buchner & Lang (2009), buscou-se avaliar o constructo ou variável latente que recebeu o maior número de setas ou tem o maior número de preditores, que no caso do pré-teste fora com 05 preditores. Para o cálculo, a priori, antes da coleta dos dados, observa-se a existência de dois parâmetros: o poder do teste (Power = 1 - βerro prob. II) e o tamanho do efeito (f 2). Utilizando Cohen (1998) e Hair et al. (2014), visualizou-se a recomendação do uso do poder como 0,80, f2 mediano = 0,15 e que o constructo MOD VOCE recebia três setas (tem três preditores – vide Figura 24). Para o PLS, é esse constructo quem decide quanto da amostra mínima a ser usada. Assim procede-se a realização do referido cálculo, e a Figura 24 mostra a execução e o resultado do teste no software do cálculo da amostra mínima utilizada no software SmartPLS®. 146 Figura 24 - Modelo conceitual do Pré-teste Fonte: Elaborado pelo autor. Assim, o resultado do cálculo para a amostra mínima para o pré-teste deveria ser de 92 observações. Ressalte-se que Ringle, Silva & Bido (2014) sugerem que, para se ter um modelo mais consistente, é interessante usar o dobro ou o triplo desse valor. Figura 25 – Tela de cálculo para amostra mínima - software g*power Fonte: Tela do software G*POWER 3.1.9. 147 A Figura 25 evidencia a tela do software utilizado para cálculo da amostra mínima, do pré-teste, com os parâmetros utilizados. Para o teste do modelo, utilizou-se uma amostra probabilística de n =128 casos, distribuídos por dezesseis (16) unidades institucionais, sendo oito (08) Pró-Reitorias (Pró- Reitoria de Administração – PROAD, Pró-Reitoria de Assuntos Estudantis – PROAE, Pró- Reitoria de Extensão – PROEX, Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas – PROGESP, Pró-Reitoria de Graduação – PROGRAD, Pró-Reitoria de Pesquisa – PROPESQ, Pró-Reitoria de Planejamento e Coordenação Geral – PROPLAN e Pró-Reitoria de Pós-Graduação – PPG) e oito (08) Centros Acadêmicos (Centro de Biociências – CB, Centro de Ciências da Saúde – CCS, Centro de Ciências Exatas e da Terra – CCET, Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes – CCHLA, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA, Centro de Educação – CE, Centro de Ensino Superior do Seridó – CERES e Centro de Tecnologia – CT), onde foram aplicados 8 questionários fechados. No caso dos Centros acadêmicos, por sua população ser composta de discentes, em sua maioria, dividiu-se os oito (08) em quatro (04) questionários para discentes, dois (02) questionários para docentes e dois (02) questionários para técnico- administrativos, onde buscou-se equalizar a percepção dos discentes (clientes) e dos docentes e técnico-administrativos (funcionários). 148 4 METODOLOGIA Formulada a problemática da pesquisa, estabeleceu-se o marco teórico que guiou os estudos, do qual derivou posteriormente a construção das hipóteses que foram submetidas aos testes, mediante o emprego dos desenhos de pesquisa e que assim se apresenta a definição da metodologia aplicada a partir dos itens de caracterização do estudo, como: população e amostra, instrumento de coleta de dados, análise dos dados e limitação do estudo. Com estas indicações, fora possibilitado a compreensão do caminho escolhido para alcance dos resultados esperados. 4.1 NATUREZA EPISTEMOLÓGICA Para Gutierrez (1999), a pesquisa no campo das ciências humanas vive uma crise evidente. Entre as causas a serem destacadas, tem-se o desenvolvimento tecnológico acelerado, que, aliado a fatores políticos e sociais, levou as organizações a viver uma nova situação. Para serem eficientes no mundo atual, as organizações passaram a lidar com informações que até pouco tempo atrás não eram tão significativas. E compreender os pressupostos inerentes aos estudos organizacionais exige do pesquisador uma imersão na filosofia da ciência e na teoria da sociedade (BURRELL; MORGAN, 2017). Entende-se que o conhecimento científico é provisório, jamais acabado ou muito menos definitivo. É sempre tributário de um pano de fundo ideológico, religioso, econômico, político e histórico. Assim, para Tesser (1994), pode-se considerar a epistemologia como o estudo metódico e reflexivo do saber, de sua organização, de sua formação, de seu desenvolvimento, de seu funcionamento e de seus produtos intelectuais. A epistemologia é o estudo do conhecimento. A epistemologia transformou-se numa área relevante para a ciência e a filosofia. Muitos pensadores e intelectuais têm dedicado parte de seu tempo para refletir esse tema complexo e amplo, como os filósofos Piaget, Bachelar, Foucault, Popper e Habermas, considerados os mais importantes críticos, muitas vezes, até radicais no questionamento da ciência e da tecnologia, pois, elas passaram a fazer parte do cotidiano das pessoas. No recorte desta tese, vê-se que as organizações humanas são apreendidas como espaços de execução de tarefas por um corpo coletivo com discursos alinhados para a aplicação de esforços e insumos em favor de objetivos comuns (CORTEZ, ZERBINI e VEIGA, 2019). De 149 forma científica, buscou-se entender as relações dinâmicas dos recursos existentes com as capacidades essenciais a partir de uma natureza objetiva, tomando como âncora a visão conceitual da visão baseada em recursos. Quanto às orientações epistemológicas, a vertente do positivismo conduziu a sociedade à construção do saber, em que se busca o conhecimento positivo e confiável, originado de uma prática científica pautada pelo empirismo, objetividade e neutralidade em relação a este pesquisador. Gibson Burrell e Garret Morgan (2017) asseguram que o conhecimento sólido, real e capaz de ser propagado de maneira tangível constitui os princípios dessa corrente idealizada pelos filósofos Auguste Comte e John Stuart Mill. De acordo com Najar (2019), apenas fenômenos observáveis e mensuráveis são considerados válidos na construção do conhecimento. O positivismo nega a validade de qualquer especulação filosófica e racional que não estivesse apoiada por dados observáveis e mensuráveis da pesquisa científica empírica. Os enquadramentos filosóficos e sociológicos dessa tese regem-se pela visão funcionalista (matriz empírico-analítica) de Burrell e Morgan (2017). A busca por explicações sobre um dado fenômeno, as quais se pautaram na razão instrumental justificaram tal paradigma (BENJAMIN et al., 1975). 4.2 ALCANCE DA PESQUISA Evidencia-se que a pesquisa científica que fora desenvolvida é empírica e no que diz respeito à sua natureza, fora classificada como uma pesquisa aplicada, uma vez que possuiu o objetivo de gerar conhecimentos que possam ser efetivamente aplicados na realidade, de aplicação prática para problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais. Quanto aos objetivos e levando em consideração o grau de familiaridade que já se tinha com o tema e o quanto ele seria aprofundado, a pesquisa fora caracterizada como descritiva, uma vez que se considera o fenômeno estudado e seus componentes, utiliza-se de conceitos e define-se variáveis (foram registrados e descritos os fatos observados sem interferir neles, com as características da população, por meio de sua amostra probabilística), são estabelecidas relações entre variáveis e utilizam-se técnicas padrões de coleta de dados (questionário). 150 No tocante à abordagem do problema, a pesquisa teve alcance quantitativo em função da perspectiva de estudo, da revisão da literatura e dependência dos objetivos elencados anteriormente combinando os elementos estudados. Delineada por intermédio de procedimentos técnicos, sendo documental no sentido de ter utilizado materiais da organização estudada que não receberam um tratamento analítico, bibliográfica por ter colocado o pesquisador em contato com as publicações ora existentes (livros, periódicos e artigos científicos, boletins, dissertações, teses, etc.) e de levantamento (Survey) por ter envolvido a interrogação direta (através de questionário fechado) a um grupo de pessoas cuja percepção de conhecimento fora pesquisado. E é um estudo de caso uma vez que consistiu em coletar e analisar informações sobre determinado grupo ou comunidade, a fim de estudar intensivamente fatores de desenvolvimento que foram objeto dessa tese. Com o ensejo de um entendimento mais analítico do acima exposto, evidencia-se que a tese é Descritiva, em determinado momento da pesquisa, porque, segundo Sampieri et al. (2013, p.102), os estudos buscaram especificar as propriedades, as características e os perfis de pessoas, grupos, comunidades, processos, objetos ou qualquer outro fenômeno que se submeta a uma análise. Ou seja, pretenderam unicamente medir ou coletar informações de maneira independente ou conjunta sobre os conceitos ou variáveis referidas, isto é, seu objetivo não foi indicar como estas se relacionam em um determinado período da pesquisa. Os planos de pesquisa descritiva foram estruturados e especificamente criados para medir as características descritas da questão de pesquisa. As hipóteses, que foram derivadas da teoria, serviram para guiar o processo e forneceram uma lista do que precisava ser mensurado (HAIR; BABIN; MONEY; SAMOUEL, 2005). Os autores complementam ainda que os estudos descritivos possam dar ao usuário um panorama ou uma descrição dos elementos administrativos em um dado ponto no tempo (HAIR; BABIN; MONEY; SAMOUEL, 2005). Optou-se pelo uso da pesquisa quantitativa por se ter utilizado a coleta de dados para testar hipóteses estipuladas, baseou-se na medição numérica e na análise estatística para estabelecer padrões e comprovar teorias, ou seja, quantificar os resultados da pesquisa centrando na objetividade. Com a influência do positivismo, considerou-se que a realidade só pode ser compreendida com base na análise de dados brutos, recolhidos com o auxílio de instrumentos neutros e padronizados. 151 Sobre a tipologia optou-se pelo uso de estudo de caso, modalidade de pesquisa que é amplamente usada nas ciências biomédicas e sociais e que Gil (2007) recomenda sua utilização na fase inicial de uma investigação sobre temas complexos que exijam a construção de hipóteses ou reformulação dos problemas. Alguns estudos descritivos se denominam estudos de caso. Esses estudos têm por objetivo aprofundar a descrição de determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987). Este trabalho, portanto, é um estudo de caso, uma vez que teve como objetivo compreender, em profundidade, certas características de uma organização. Por meio do estudo de caso, foi possível reunir informações intensivas com o intuito de desenvolver conhecimento à totalidade de situações. Assim, esta tese trata de um estudo de caso a respeito de uma organização do setor público com atuação no Nordeste brasileiro, mais especificamente, no Rio Grande do Norte. Para Yin (2014), o estudo de caso é a estratégia de pesquisa mais adequada quando se quer saber o “como” e o “porquê” de acontecimentos atuais sobre os quais o pesquisador tem pouco ou nenhum controle. Para Collis e Hussey (2005), o estudo de caso é um exame extensivo de um único exemplar de um fenômeno de interesse e é também um exemplo de uma metodologia fenomenológica. Segundo Eisenhardt (1989), o estudo de caso permite a análise em profundidade de uma situação em particular, identificando variáveis e suas inter-relações que poderiam não ser percebidas através de outro método. A importância do contexto é essencial e Eisenhardt (1989) refere-se ao estudo de caso como um único ambiente. Deve ser formado para ser sensível ao contexto no qual o comportamento gerencial acontece (COLLIS e HUSSEY, 2005). O ponto forte dos estudos de caso, enfatiza Hartley (1994), reside em sua capacidade de explorar processos sociais à medida que eles se desenrolam nas organizações. Segundo Roesch (2005), seu emprego permite uma análise processual, contextual e longitudinal das várias ações e significados que se manifestam e são construídos dentro das organizações. Para atender aos objetivos específicos de validar e estabelecer a correlação entre os três construtos (VBR, VRIO e competências essenciais), a coleta de dados fora de caráter secundário e primário. Os dados secundários foram coletados através de pesquisa bibliográfica, por meio de livros, artigos científicos, teses, dissertações e outras fontes relevantes que tratam da temática abordada, e os dados primários foram coletados através de questionário do tipo 152 fechado junto ao corpo de docentes, discentes e técnicos administrativos da instituição de ensino superior analisada. Sobre o questionário, Vergara (2009) o define como um método de coletar dados no campo, de interagir com o campo composto por uma série ordenada de questões a respeito de variáveis e situações que o pesquisador deseja investigar. Dessa forma, levando em consideração as sugestões do pré-teste, analisadas as variáveis da VBR, VRIO e competências essenciais, elaborou-se o questionário da pesquisa (ver Apêndice B). Tais questões foram apresentadas a quatro respondentes (um professor doutor, dois doutorandos e um técnico administrativo), por escrito, para que eles respondessem também dessa forma, independentemente de ser a apresentação e a resposta em papel ou em um computador. Segundo Vergara (2009), a escolha do meio é sempre do pesquisador, assim a escolha do meio se deu em função da disponibilidade de tempo, do grande número de respondentes na amostra e da abordagem quantitativa, a qual fora iniciado com a aplicação de um questionário fechado (survey) por meio digital no Google Forms, mas que num período de 15 dias obteve- se o insignificante número de cento e oitenta (180) respostas, faltando 30 dias para o final do término do período letivo. Desse modo, partiu-se para a aplicação “face-a-face” com os entrevistados pelas diversas unidades da UFRN, obtendo-se um resultado satisfatório (550 respostas), totalizando setecentos e trinta (730) instrumentos aplicados. 4.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA No emaranhado de tantos nomes, conceitos e ideias, é normal o pesquisador se ver embaraçado; por isso, acerca da temática a ser desenvolvida, utiliza-se algumas definições basilares acerca do tema. Estatística é a ciência que trata da coleta, organização, análise e interpretação dos dados para a tomada de decisões (LARSON e FABER, 2015). Para Triola (2018), é a ciência responsável por planejar estudos e experimentos, obter dados e depois organizar, resumir, apresentar, analisar e interpretar esses dados para obter conclusões com base neles. De acordo com Larson e Faber (2015), os dados consistem em informações provenientes de observações, contagens, medições ou respostas. Triola (2018) também defende que os dados 153 são o conjunto de observações, como medidas, gêneros ou respostas de pesquisas. E, no tocante a esses dados, a literatura evidencia a existência de dois tipos de conjuntos de dados usados, conjuntos esses que são chamados de população e amostra. 4.3.1 Cálculo do Tamanho Amostra Amostras representativas, em geral, são obtidas seguindo-se um protocolo bem definido. Protocolo esse, geralmente, composto dos seguintes passos: 1. Definição da população alvo; 2. Seleção da estrutura de amostragem; 3. Seleção do método de amostragem; 4. Determinação do tamanho da amostra; e 5. Implementação do plano de amostragem (HAIR, BABIN, MONEY & SAMOUEL, 2005). Dessa forma, População é o conjunto completo de todos os indivíduos, coisas ou eventos nos quais se deseja investigar sobre uma determinada particularidade. Toda a coleta de dados corresponderia à população sobre as quais serão feitas inferências (TRIOLA, 2018). Fávero e Belfiore (2017), compartilham da mesma ideia, uma vez que população é o conjunto com todos os indivíduos, objetos ou elementos a serem estudados, que apresentam uma ou mais características em comum. Assim, a população para o estudo em tela será composta da comunidade universitária da UFRN que, segundo o Estatuto da UFRN Publicado no Boletim de Serviço no 036, de 29.08.2002, D.O.U. no 173 – seção 1, de 06.09.2002, e no Boletim de Serviço no 020, de 05.06.2003, tem em seu Título IV, Art. 53 que “a comunidade universitária é constituída pelos corpos docente, discente e técnico-administrativo, diversificados em suas atribuições e funções, e unificados em seus objetivos”. Para este estudo, definiu-se como corpo docente o que evidencia o Art. 55 do citado Estatuto: “o corpo docente é constituído pelos integrantes da carreira do Magistério do quadro de pessoal da Universidade e demais professores admitidos na forma da lei”. E que o documento ANEXO C - “UFRN em números 2014 – 2018” totaliza em 2.176 docentes (UFRN, 2019b). Com relação ao corpo discente, utilizou-se os limites do Art. 59 do citado Estatuto, que assim declara: 154 O corpo discente é constituído pelos alunos da Universidade, em duas categorias: I. alunos regulares; II. alunos especiais. § 1o São alunos regulares os cadastrados em Cursos de Graduação ou Pós-Graduação ou ainda os matriculados em Cursos sequenciais por campo do saber, observados os requisitos indispensáveis à obtenção dos respectivos diplomas. § 2o São alunos especiais os matriculados em Cursos de extensão, ou os matriculados em disciplinas isoladas de Cursos de Graduação ou Pós-Graduação. Para o estudo a ser desenvolvido, escolheu-se utilizar o corpo discente composto exclusivamente de alunos regulares, visto a temporalidade e conhecimento acerca da gestão universitária dos alunos especiais ser menor, conforme o documento ANEXO C - “UFRN em números 2014 – 2018” que totaliza em 41.986 discentes. Do corpo técnico-administrativo, visualizou-se o Art. 63, que assim declara: “O corpo técnico-administrativo é constituído pelos servidores da Universidade que exerçam atividades de apoio técnico, administrativo e operacional necessárias ao cumprimento dos objetivos institucionais”. E que o Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos em seu relatório de Quantitativo “Técnico-administrativos ativos por nível e classificação 08/2019” que o documento ANEXO C - “UFRN em números 2014 – 2018” totaliza em 3.070 técnicos administrativos. Sumarizando, a população objeto da pesquisa desta tese consiste na comunidade universitária da UFRN e que segundo o documento ANEXO C - “UFRN em números 2014 – 2018”, que tem como fonte a Pró-Reitoria de Planejamento – PROPLAN em seus relatórios da Secretaria de Educação Básica, Técnica e Tecnológica - SEBTT 2018 e Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas - PROGESP 2018, é constituída por três estratos: Corpo docente (Item 10. Corpo Docente Efetivo do Ensino Superior) representado por N1 = 2.176 docentes, Técnico- Administrativo (Item 12. Corpo Técnico-Administrativo) representado por N2 = 3.070 técnicos- administrativos e Corpo discente (Itens 5, 6 e 7 – Número de Alunos Matriculados na Graduação, Número de Alunos Matriculados na Pós-Graduação e Número de Alunos na educação Infantil e Médio Profissionalizante, compondo o Total Geral de Alunos Matriculados) representado por N3 = 41.986 discentes, totalizando em N = N1 + N2 + N3 = 47.232 indivíduos com pesos de estratos W1 = 4,6071%, W2 = 6,4998% e W3 = 88,8931%, respectivamente. O cálculo do tamanho da Amostra Aleatória Estratificada (AAE) fora estimada levando em consideração uma amostra piloto constituída, estando intimamente relacionada com o objetivo geral da pesquisa que se traduz na aplicação de Modelos de Equações Estruturais com 155 o intuito de testar as organizações do conhecimento baseado na abordagem da Visão Baseada em Recursos (VBR), relacionando com a metodologia VRIO e com as competências essenciais, capazes de gerar vantagem competitiva e suas respectivas hipóteses (H1, H2, H3, H4, H5, H6, H7, H8 e H9), que envolvem três dimensões do conhecimento, uma dimensão sobre a VBR, uma dimensão acerca da metodologia VRIO e uma acerca das competências essenciais, inicialmente numa base de dados composta de 94 indicadores na escala Likert de 7 pontos assim distribuídos: 25 na dimensão Infraestrutura, 25 na dimensão Pessoas, 25 em Tecnologia, 4 na dimensão RBV e 15 indicadores na dimensão VOCE. E que após os testes na amostra piloto, fora ajustado em definitivo para 75 indicadores na escala Likert de 7 pontos assim distribuídos: 15 na dimensão Infraestrutura organizacional, 15 na dimensão Pessoas, 15 em Tecnologia, 9 na dimensão VBR, 12 na dimensão VRIO e 9 indicadores na dimensão Competências essenciais. Para que o modelo aplicado da avaliação de hipóteses seja consistente, é necessário que cada dimensão seja bem representada pela matriz de variância-covariância de seus respectivos indicadores. Mas como isso é possível? Dimensionando-se uma AAE que possibilite uma boa estimação da primeira componente principal - CPi de cada dimensão i, a fim de que se possa construir um Escore Combinado global, o qual será denominado de EC, envolvendo todos os 94 indicadores. Esse escore, teoricamente, terá uma distribuição normal EC ~N(µ, 2) e será definido como uma soma dos escores das cinco componentes ponderados pelo percentual da variância total explicada em cada dimensão, ou seja, o escore atribuído ao indivíduo i da amostra ECi é definido pela fórmula: 5 𝐸𝐶𝑖 = ∑ 𝜃𝑗𝐶𝑃𝑖𝑗 𝑗=0 (1) onde 𝜃𝑗 é o percentual da variância total de seus indicadores explicada pela componente j e 𝐶𝑃𝑖𝑗 é o escore do indivíduo i da amostra atribuído pela componente principal j. Então, o critério aplicado na determinação da amostra é que através dela seja possível se estimar E (EC) =  com um limite B sobre o erro amostral com um grau de confiança de 95%. Em outras palavras, se ?̅?𝑒𝑠𝑡 é a estimativa amostral estratificada de , então, espera-se que 𝑃(|?̅?𝑒𝑠𝑡 − 𝜇| < 𝐵) = 0,95 156 para um especificado limite B sobre o erro amostral. Para entender melhor a construção do escore combinado EC a partir da primeira componente principal de cada dimensão, precisa-se conhecer alguns aspectos importantes da Estatística Multivariada. Definição - Um vetor aleatório p-dimensional é um vetor da forma 𝒙´ = [𝑋1, 𝑋2, … , 𝑋𝑝, ], ou seja, x é um vetor coluna formado por p variáveis aleatórias como os p indicadores de uma dada dimensão. O apóstrofo (´) representa operação matricial de transposição. Em geral x pode ter uma distribuição normal multivariada, ou seja, x ~N (µ, Σ), onde µ é o vetor de médias populacionais µ´ = [µ1, µ2, … , µ𝑝 ] e Σ = {σij} é a matriz quadrada de ordem p formada pelas variâncias e covariâncias das variáveis aleatórias Xj, j = 1,2,...,p. Seus elementos (σij), são σij = cov (Xi,Xj), para i ≠ j e σii = Var (Xi), isto é, as variâncias estão na sua diagonal principal e as covariâncias estão fora dela de maneira simétrica. Seu traço, designado por 𝑡𝑟(𝛴) = ∑𝑝𝑖=1 𝜎𝑖𝑖 indica a variação total do conjunto de variáveis do vetor x. Dessa forma, faz-se importante delinear mais sobre as matrizes de variância-covariância Σ. Decomposição Espectral - Uma matriz Σ de ordem p é uma matriz simétrica definida- não negativa que pode ser decomposta da seguinte maneira: 𝛴 = 𝜆 𝑒´1 1𝑒1 + 𝜆2𝑒 ´ 2𝑒2 + ⋯ + 𝜆𝑝𝑒 ´ 𝑝𝑒𝑝, onde λ1 ≥ λ2 ≥ ... ≥ λp ≥ 0 são seus p autovalores e ei, i = 1, 2, ..., p seus correspondentes autovetores normalizados. Em outras palavras, a matriz de variância-covariância Σ pode ser decomposta numa soma ponderada de matrizes 𝐴𝑖 = 𝑒 ´ 𝑖 𝑒𝑖 onde ei é seu i-ésimo auto vetor e λi seu i-ésimo auto valor. A combinação linear definida por 𝑌𝑖 = 𝑒 ´ 𝑖𝑥 = ∑ 𝑝 𝑗=1 𝑒𝑖𝑗𝑋𝑖𝑗 é denominada i-ésima componente principal cuja variância é λi. Portanto, 𝑌1 = 𝑒11𝑋1 + 𝑒12𝑋2 + ⋯ + 𝑒1𝑝𝑋𝑝 157 denota a primeira componente principal, CP1, representando o conjunto de variáveis 𝒙´ = [𝑋1, 𝑋2, … , 𝑋𝑝, ]. Ela é uma combinação linear do conjunto de variáveis que tem variância máxima sob a restrição de que seus coeficientes e1j constituem um vetor de comprimento unitário. O percentual da variação total explicada pela primeira componente é exatamente 𝜆 𝜃 = 1 . 𝑡𝑟(𝛴) Resumindo, a questão é a seguinte: ao se apresentar uma dimensão do estudo como infraestrutura, pessoas, tecnologia etc., pelos escores de sua primeira componente principal, estimados por meio de dados obtidos sob um plano de amostragem estratificada que garanta uma boa precisão, está-se, indiretamente, segundo a decomposição espectral, garantindo boa estimativa da matriz de variância-covariância da referida dimensão. Estendendo a ideia para o estudo como um todo, culmina-se com a construção do escore combinado CD, que reúne todas as informações das cinco dimensões em um único escore ponderado pela variância explicada de cada uma delas. 4.3.2 O Plano Amostral Ao utilizar um plano de Amostragem Aleatória Estratificada (AAE), tem-se como propósito maximizar a quantidade de informação para um dado custo. O plano básico de amostragem aleatória simples, frequentemente, fornece boas estimativas para parâmetros populacionais com baixo custo. Neste trabalho adotou-se um segundo procedimento de amostragem, chamado Amostragem Aleatória Estratificada (AAE), o qual, em várias oportunidades, aumenta a quantidade de informação para um dado custo, buscando uma maior acurácia na utilização dos dados. Uma amostra aleatória estratificada é aquela obtida separando-se os elementos da população heterogênea em grupos não justapostos chamados estratos, e depois selecionando-se uma amostra aleatória simples em cada estrato (TRIOLA, 2018). Dessa forma, define-se, inicialmente, o número de estratos e obtém-se, assim, o tamanho de cada um deles; para cada estrato, especificou-se quantos elementos serão retirados da subpopulação, podendo ser uma alocação uniforme ou proporcional (FÁVERO E BELFIORE, 2017). Existem três razões para o aumento da quantidade de informação, para um dado custo, com o uso da amostragem estratificada. São elas: 158 1) Os dados são mais homogêneos dentro de cada estrato que na população como um todo; 2) O custo tende a ser menor em amostragem estratificada do que em amostragem aleatória simples devido à conveniência administrativa; e 3) Quando a amostragem estratificada é usada, estimativas separadas dos parâmetros populacionais podem ser obtidas, para cada estrato, sem amostragem adicional. A reduzida variabilidade dentro de cada estrato produz, com a amostragem estratificada, estimadores de menor variância que aqueles obtidos com uma amostra aleatória simples de mesmo tamanho. Cada estrato tem menor número de pessoas e cobre uma área geográfica menor que a população inteira. Desse modo, é mais conveniente escolher as amostras e coletar os dados em estratos menores. Além disso, grupos separados de entrevistadores podem trabalhar em cada estrato e a pesquisa ser concluída rapidamente. Neste estudo será revelado o fator custo, por ser o mesmo em cada estrato. O tamanho aproximado da amostra exigida para estimar  com um limite B sobre o erro de estimação é: L N 2  2  i i i=1 wi n = L (2) N 2 D+N 2i i i=1 onde L é o número de estratos, L = 3 nesse caso, wi é a fração de observações alocadas ao estrato i e  2i a variância populacional de EC no estrato i, e Ni o tamanho do estrato i. 𝐵2 𝐷 = 4 O estimador da média populacional  de EC é dado por: 1 1 L yest = N1y1 +N2 y2+...+NL yL = N y ,N N i ii=1 onde ?̅?𝑗 é o escore médio de EC dentro do estrato j, então, o erro limite B é definido por 𝑃(|?̅?𝑒𝑠𝑡 − 𝜇| < 𝐵) = 0.95. Este é o critério de precisão colocado sobre a amostragem. 159 Para aplicação da fórmula (2) acima, precisa-se do conhecimento, a priori, de alguns parâmetros: os wi e os  2i . Estes últimos serão estimados por uma amostra piloto constituída por n1 = 17 professores, n2 = 35 técnicos administrativos e n3 = 46 discentes resultando nas seguintes informações relativas a EC, conforme a Tabela 3: Tabela 3 – Estatística da amostra piloto. Estatística Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 Ni 2.176 3.070 41.986 ni 17 35 46 ?̅?𝑖 20,8533 19,6832 20,1737 𝑠2𝑖 7,0762 6,6409 4,7506 Wi (peso % estrato) 4,6071 6,4998 88,8931 Fonte: Elaborado pelo autor. Nota-se perfeita tendência à normalidade em todas elas. A Figura 26, abaixo, é o Histograma do escore combinado e da primeira componente principal calculada para cada uma das dimensões do estudo com base na pesquisa piloto. Figura 26 – Histograma resultante do Escore Combinado e da Primeira Componente Principal Fonte: Elaborado pelo autor. Na busca por uma comparação visual entre os três grupos (dados estratificados), utilizou-se do box plot (gráfico de caixa) para avaliar a distribuição empírica dos dados, conforme a Figura 27 a seguir. Figura 27 – Box plots da distribuição do Escore Combinado com base na amostra piloto 160 Fonte: Elaborado pelo autor. Nota-se, na figura acima, que o escore combinado médio é maior entre Professores e menor entre Técnicos Administrativos. Existe uma tendência de normalidade em suas distribuições. 4.3.3 Alocação da Amostra Conforme citado anteriormente, sabe-se que o objetivo de um plano amostral é fornecer estimadores com pequenas variâncias ao menor custo possível. Depois que o tamanho da amostra n é escolhido, existem várias maneiras de dividir n nos tamanhos de amostras n1, n2, ..., nL, dos estratos individuais. Cada divisão poderá resultar em diferentes variâncias para a média amostral. Assim, o objetivo desta pesquisa é adotar uma alocação que forneça uma quantidade específica de informação pelo menor custo possível, este irrelevante para o caso. Então, em termos de objetivo, o melhor esquema de amostragem é afetado por dois fatores: 1) o número total de elementos em cada estrato, e 2) a variabilidade das observações dentro de cada estrato. O número de elementos em cada estrato afeta a quantidade de informação na amostra. Uma amostra de tamanho 20 de uma população de 200 elementos conteria mais informação que uma amostra de 20 de uma população de 20.000 elementos. Portanto, amostras de tamanhos maiores estarão associadas a estratos maiores. 161 A variabilidade também deve ser considerada, pois, grandes amostras são necessárias à obtenção de boas estimativas dos parâmetros de uma população quando suas observações não são homogêneas. A alocação ótima aproximada que minimiza V( y est) levando em conta o tamanho e a variabilidade dos estratos é: 𝑁𝑖𝜎𝑤 𝑖𝑖 = (3) ∑𝐿𝑗=1 𝑁𝑘𝜎𝑘 Substituindo-se (3) em (2) tem-se a fórmula do n com alocação ótima: 𝐿 2[∑𝑘=1 𝑁𝑘𝜎𝑛 = 𝑘 ] 2 𝐿 2 (4) 𝑁 𝐷+ ∑𝑗=1 𝑁𝑗𝜎𝑗 Substituindo-se os 𝜎𝑖 pelos si, encontrados na pesquisa piloto na fórmula (4) e considerando que ni = wi.n da fórmula (3) encontra-se o tamanho da amostra com sua alocação ótima capaz de estimar a média y est do escore combinado EC com uma variância desejada fixada em D = B2/4. Com base na amostra piloto, foram encontrados os pesos Ɵi das componentes principais relativas às cinco dimensões. Foram eles: 42,0% para Infraestrutura, 37,0% para Pessoas, 34,0% para Tecnologia, 51,0% para RBV e 53,0% para VOCE, que, aplicados na fórmula (1) produziram os escores combinados cuja média amostral de EC foi 20,1298 com variância 5,6010 para um n = 128, ou seja, um intervalo de confiança de 99% IC = [19,58; 20,68] com amplitude A = 1,1. Aplicando os dados da Tabela 3 na fórmula (4) substituindo as variâncias populacionais pelas variâncias amostrais e adotando um erro limite equivalente a 15% da amplitude do intervalo de confiança da média de EC, tem-se: 2 [2176√7,0762+3070√6,6409+41986√4,7506] 𝑛 = ≈ 720. 472322(0,165)2/4+ [2176(7,0762)+3070(6,6409)+41986(4,7506)] ou seja, a amostra total deve ser em torno de n = 720 indivíduos sugerindo a seguinte alocação ótima usando a fórmula 3: 162 2176√7,0762𝑤1 = = 0,00502 resultando n1 = 40. 105.211,9 Aplicando para os outros estratos encontra-se n2 = 54 e n3 = 626, totalizando n = 720 indivíduos, uma alocação mais justa que a proporcional (n1 = 33; n2 = 48 e n3 = 640). No entanto, neste exemplo particular, percebe-se uma ponderação dos estratos altamente concentradora sobre os discentes, 87%, prejudicando, estatisticamente, a qualidade da estimação nos estratos menores. Recorrendo à nossa intuição e ao Teorema Central do Limite, desloca-se algumas unidades do terceiro estrato para os dois primeiros, resultando após o trabalho de campo, numa amostra final de (n1 = 52; n2 = 104 e n3 = 574) totalizando n = 730 entendendo estar perfeitamente conforme às especificações de precisão estabelecidas na pesquisa. Suportado pelo Teorema Central do Limite sob as condições de Lindeberg-Lévy, que apoia o uso da normal como distribuição de erros, dando condições gerais para validade da convergência normal. Em James (2015), há que, sejam X1, X2, ..., Xn, uma amostra de n variáveis aleatórias independentes e identicamente distribuídas com média µ e variância σ2 > 0 e finita. Seja Xn a média 𝑋 −𝜇 𝐷 amostral, então 𝑛 𝑁(0,1), ou seja, a distribuição de probabilidade da expressão 𝜎 → do lado esquerdo converge para a distribuição normal padrão com média zero e variância 1 quando n tende para o infinito. Isto significa dizer que, com base na média amostral, mesmo que a variável X não seja normal, podemos encontrar um intervalo de confiança aproximado para a média populacional µ, para n suficientemente grande. 𝑋 − 𝜇 Sabe-se que, se X~N (µ, σ2), então ~ 𝑁(0,1). 𝜎 Diante do acima exposto e referenciado por autores como Triola (1999), Stevenson (2001), Mether (2003), Mann (2006), Rodrigues (2009) e Silva Filho (2019), que adotam amostras a partir 30 (elementos), e utilizando o Teorema Central do Limite, inferem-se que a média das amostras tende a ser a da população, sustentando resultados satisfatórios. Foram encontradas, ainda, outras obras em que esse número é reduzido para 25, o tamanho mínimo de amostras, por exemplo, a obra de Witte e Witte (2005). 4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS O primeiro passo para um procedimento estatístico é o trabalho que envolve os dados de um estudo. Estando esses objetivos definidos, buscam-se os dados que os satisfaçam, sejam eles primários ou secundários. Dados primários são aqueles que foram prospectados sem que 163 não tenha havido um estudo preliminar acerca da amostra em específico, ou seja, são dados originais. Os dados secundários são aqueles que estão a nossa disposição, oriundos de outros estudos. São fontes de dados secundários: Internet, bancos de dados, cadastros, jornais, revistas, filmes, entre muitas outras fontes. Foi desenvolvido um instrumento para coleta de dados: um questionário estruturado de questões fechadas, voltado para as questões relacionadas às dimensões das organizações do conhecimento, a visão baseada em recursos, a metodologia VRIO e as competências essenciais, e aplicado junto ao corpo docente, discente e técnicos-administrativos a partir de uma survey de Corte-transversal. Para Sampieri et al. (2013), todo instrumento de coleta de dados deve se preocupar com três requisitos essenciais: confiabilidade, validade e objetividade. A confiabilidade se refere ao grau em que sua aplicação se refeita em uma mesma amostra reproduza resultados iguais, ou seja, é o grau em que um instrumento produz resultados consistentes e coerentes. A validade se refere ao grau em que um instrumento realmente mensure a variável que se pretende medir. A objetividade se refere ao grau em que o instrumento é sensível à influência dos vieses e tendências dos pesquisadores que o aplicam, quantificam e interpretam (SAMPIERI et al., 2013). E sua adequação se dá quando ele apreende dados observáveis que representam realmente os conceitos ou as variáveis que o pesquisador definiu para mensurar (GRINNELL, UNRAU, & WILLIAMS, 2009). A literatura recomenda a realização de um estudo piloto para obtenção de dados primários por meio de questionário. Esse estudo serve para testar a eficácia e as condições de aplicação do instrumento, sendo aplicado a um pequeno grupo que apresente as mesmas características da população pesquisada (SAMPIERI et al., 2013). Dessa maneira, a pesquisa foi iniciada com o desenvolvimento de um pré-teste, com a concepção de um questionário com a finalidade de testar as afirmações, assim delineadas: 25 (vinte e cinco) itens relacionados a dimensão infraestrutura organizacional composto de 5 (cinco) itens para cada variável observável (Visão Holística, Cultura Organizacional, Estilo Gerencial, Estrutura Organizacional, e Alinhamento); 25 (vinte e cinco) itens relacionados a questões sobre a dimensão pessoas, sendo composto de 5 (cinco) itens para cada variável (Intuição, Modelos Mentais, Criatividade/Inovação, Compartilhamento e Aprendizagem Organizacional); 25 (vinte e cinco) itens relacionados a questões sobre a dimensão tecnologia 164 composto de 5 (cinco) afirmações para cada variável (Redes, Groupware, Workflow, Gerenciamento Eletrônico de dados, e Data Warehouse), 4 (quatro) itens relacionados a questões sobre a visão baseada em recursos composto de 2 (duas) afirmações para cada variável (Heterogeneidade, Imitabilidade); 15 (quinze) itens relacionados a questões sobre o modelo VOCE composto de 5 (cinco) afirmações para cada variável (Valor, Organização, Capacidade de Expansão), totalizando 96 (noventa e seis) questões, conf. a Tabela 4. No teste piloto, foram aplicados 128 (cento e vinte e oito) questionários, sendo 8 (oito) questionários em cada um dos seguintes órgãos auxiliares: 1. Pró-Reitoria de Administração – PROAD; 2. Pró-Reitoria de Assuntos Estudantis – PROAE; 3. Pró-Reitoria de Extensão – PROEX; 4. Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas – PROGESP; 5. Pró-Reitoria de Graduação – PROGRAD; 6. Pró-Reitoria de Pesquisa – PROPESQ; 7. Pró-Reitoria de Planejamento e Coordenação Geral – PROPLAN; e 8. Pró-Reitoria de Pós-Graduação – PPG. Bem como, 8(oito) questionários em cada um dos seguintes Centros: 1. Centro de Biociências – CB; 2. Centro de Ciências da Saúde – CCS; 3. Centro de Ciências Exatas e da Terra – CCET; 4. Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes – CCHLA; 5. Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA; 6. Centro de Educação – CE; 7. Centro de Ensino Superior Do Seridó – CERES; e 8. Centro de Tecnologia – CT. Obteve-se 128 respostas no pré-teste, as quais foram submetidas ao tratamento estatístico de análise fatorial com a finalidade de evidenciar quais itens deveriam compor o survey final. O questionário e as análises foram apresentados à banca de qualificação, em que foram obtidas valorosas contribuições e alinhamentos. 165 Tabela 4 - Variáveis do questionário (Pré-teste) Dimensão Variável Sigla das variáveis Infraestrutura Visão Holística VH1, VH2, VH3, VH4 e VH5. Organizacional Infraestrutura Cultura Organizacional CO1, CO2, CO3, CO4 e CO5. Organizacional Infraestrutura Estilo Gerencial EG1, EG2, EG3, EG4 e EG5. Organizacional Infraestrutura Estrutura Organizacional ES1, ES2, ES3, ES4 e ES5. Organizacional Infraestrutura Alinhamento AL1, AL2, AL3, AL4 e AL5. Organizacional Pessoas Intuição IN1, IN2, IN3, IN4 e IN5. Pessoas Modelos Mentais MM1, MM2, MM3, MM4 e MM5. Pessoas Criatividade/Inovação CI1, CI2, CI3, CI4 e CI5. Pessoas Compartilhamento CO1, CO2, CO3, CO4 e CO5. Pessoas Aprendizagem Organizacional AP1, AP2, AP3, AP4 e AP5. Tecnologia Redes RE1, RE2, RE3, RE4 e RE5. Tecnologia Groupware GW1, GW2, GW3, GW4 e GW5. Tecnologia Workflow WF1, WF2, WF3, WF4 e WF5. Tecnologia Gerenciamento Eletrônico de dados GE1, GE2, GE3, GE4 e GE5. Tecnologia Data Warehouse DW1, DW2, DW3, DW4 e DW5. VR1, VR2, VR3, VR4, VR5, VR6, VR7, Metodologia VRIO Valor VR8, VR9, VR10, VR11, VR12, VR13, VR14 e VR15. Competências Valor percebido pelos clientes, Diferenciação CC1, CC2, CC3, CC4, CC5 e CC6. Essenciais entre concorrentes e Capacidade de expansão. Fonte: Elaborado pelo autor (2020). A partir das contribuições dos especialistas, da banca de qualificação e análises estatísticas, foram procedidos os ajustes (exclusões e inclusões de variáveis) ao questionário, em que foi desenvolvido um modelo próprio contendo 75 (setenta e cinco) itens que foram mesurados em uma escala de Likert com sete pontos (1. Discordo totalmente, 2. Discordo em grande parte, 3. Discordo em parte, 4. Neutro, 5. Concordo em parte, 6. Concordo em grande parte e 7. Concordo totalmente) e mais quatro itens para registrar os dados demográficos dos respondentes, sendo um com formato numérico (idade) e três com formato ordinal de múltipla escolha (sexo, tipo de vínculo, maior formação). Evidencia-se que não foi utilizada a opção “N/A” (Não se aplica), em virtude de todo o exposto no questionário ser afirmações existentes na instituição pesquisada. Com vistas a justificar o emprego da escala de sete pontos e sanar a falta de consenso quanto à quantidade de pontos, Leung (2011) comparou as propriedades psicométricas de escalas do tipo Likert de quatro, cinco, seis e onze pontos. Os resultados indicaram que ter mais 166 pontos de escala reduz a assimetria. Para o referido autor, nas análises feitas a escala de onze pontos, que varia de zero a dez, obteve a menor curtose e ficou mais próxima da normal. Também observou-se que apenas as escalas de seis e onze pontos seguiram distribuições normais das estatísticas de Kolmogorov-Smirnov e Shapiro-Wilk. Miller (1956) e posteriormente Wiswanathan, Sudman e Johnson (2004) detectaram que o uso de aproximadamente sete categorias de respostas é o limite para a habilidade humana distinguir, o que implica o limite de categorias que as pessoas estariam habilitadas para fazer julgamentos. Levando-se em conta o que fora acima exposto, Miller (1956) vai mais adiante e ainda coloca que escalas com poucas categorias de respostas podem não permitir discriminar com suficiência a opinião dos respondentes. Wiswanathan, Sudman e Johnson (2004) apontam como regra geral, que o número de categorias de respostas utilizadas em uma escala deve ser entre dois e sete pontos. Já Leung (2011) sugere o uso de uma escala de onze pontos à medida que aumenta a sensibilidade e está mais próxima do nível de intervalo de escala e normalidade. Dessa forma, considerando-se que foi utilizada a modelagem de equações estruturais nesta tese, optou-se por usar uma escala do tipo Likert de sete pontos, que varia entre um e sete, conforme sugerido por Awang, Afthanorhan e Mamat (2016). Além disso, a escala de sete pontos está bem próxima da escala de onze pontos apontada por Leung (2011). Após os ajustes provenientes do pré-teste, realizou-se a confecção do questionário final e sua devida aplicação. A pesquisa foi realizada no período de 11 de novembro de 2019 a 21 de dezembro de 2019 com o auxílio do Formulários Google (Google Forms) e encaminhado o link para os respondentes por meio de e-mails, do aplicativo de mensagens WhatsApp e da impressão e entrega física aos diretores, coordenadores, professores, técnicos-administrativos para aplicações nas unidades da UFRN. As questões de matriz de escolha, com apenas uma resposta permitida por questão, onde o respondente atribuiria sua percepção de valor a cada afirmação, sendo: 15 (quinze) itens relacionados a dimensão infraestrutura organizacional composto de 3 (três) itens para cada variável observável (visão holística, cultura organizacional, estilo gerencial, estrutura organizacional e alinhamento); 15 (quinze) itens relacionados a questões sobre a dimensão pessoas composto de 3 (três) itens para cada variável (intuição, modelos mentais, 167 criatividade/inovação, compartilhamento e aprendizagem organizacional); 15 (quinze) itens relacionados a questões sobre a dimensão tecnologia composto de 3 (três) afirmações para cada variável (redes, groupware, workflow, gerenciamento eletrônico de dados e data warehouse), 9 (nove) itens relacionados a questões sobre a visão baseada em recursos composto de 3 (três) afirmações para cada variável (heterogeneidade, mobilidade imperfeita e conhecimento); 12 (doze) itens relacionados a questões sobre a metodologia VRIO composto de 3 (três) afirmações para cada variável (valor, raridade, imperfeitamente imitável e organização); e 9 (nove) itens alusivos as competências essenciais composto de 3 (três) afirmações para cada variável (capacidade de expansão, diferenciação entre concorrentes e valor percebido pelos clientes), totalizando 75 (setenta e cinco) questões, conforme a Tabela 5 abaixo. Tabela 5 - Variáveis do questionário final Dimensão Variável Sigla das variáveis Infraestrutura Organizacional Visão Holística VH1, VH4 e VH5. Infraestrutura Organizacional Cultura Organizacional CO1, CO2 e CO3. Infraestrutura Organizacional Estilo Gerencial EG3, EG4 e EG5. Infraestrutura Organizacional Estrutura Organizacional EO2, ES4 e ES5. Infraestrutura Organizacional Alinhamento AL1, AL4 e AL5. Pessoas Intuição IN2, IN4 e IN5. Pessoas Modelos Mentais MM3, MM4 e MM5. Pessoas Criatividade/Inovação CI1, CI3 e CI6. Pessoas Compartilhamento CO3, CO4 e CO5. Pessoas Aprendizagem Organizacional AO2, AO3e AO4. Tecnologia Redes RE2, RE3 e RE4. Tecnologia Groupware GW1, GW2 e GW5. Tecnologia Workflow WF1, WF2 e WF3. Tecnologia Gerenciamento Eletrônico de dados GE3, GE4 e GE5. Tecnologia Data Warehouse DW2, DW4 e DW5. Visão Baseada em Recursos Heterogeneidade HE1, HE3 e HE4. Visão Baseada em Recursos Mobilidade Imperfeita IM3, IM4 e IM5. Visão Baseada em Recursos Conhecimento CO1, CO2 e CO3. Metodologia VRIO Valor VL1, VL2 e VL5. Metodologia VRIO Raridade RA1, RA2 e RA3. Metodologia VRIO Imperfeitamente Imitáveis II1, II2 e II3. Metodologia VRIO Organização OR2, OR3 e OR4. Competências Essenciais Capacidade de expansão. CE1, CE2 e CC5. Competências Essenciais Diferenciação entre concorrentes DC1, DC2 e DC3. Competências Essenciais Valor percebido VP1, VP2 e VP3. Fonte: Elaborado pelo autor (2020). 168 4.5 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS Finalizado o retorno de todos os questionários aplicados, iniciou-se a digitação, tabulação e análise dos dados. Com a aquisição dessas informações, foram feitas as análises de estatísticas descritivas, testes de consistência, de distribuição e Análise de Equações Estruturais em Mínimos Quadrados Parciais, também conhecida como Partial Least Squares Strutural Equation Modeling (PLS-SEM). Inicialmente, as análises foram realizadas com auxílio dos softwares Microsotf® Excel® para Office 365, IBM SPSS® para as análises descritivas e do SmartPLS versão 3.2.9 para a modelagem das equações estruturais. Baseado pelo modelo ser desenvolvido antes da coleta dos dados, se os dados o confirmam ou não, adquirindo uma tendência um tanto quanto exploratória, na medida em que fora revisado o conteúdo teórico e testado o empírico, uma extensão de uma teoria estrutural existente, sua complexidade (modelo reflexivo), a falta de normalidade multivariada dos dados e pelo tamanho da amostra, optou-se pela adoção do Software SmartPLS visto que o mesmo utiliza o PLS-SEM, constituindo-se uma ferramenta apropriada para as situações apresentadas. Essa escolha encontra amparo em Hair et al. (2014), quando deliberam que se deve utilizar o PLS-SEM quando o modelo estrutural é complexo, ou seja, possui muitos construtos e muitos indicadores, quando o tamanho da amostra for pequeno e/ou os dados não são normalmente distribuídos e quando pretende-se usar os scores das variáveis latentes em análises subsequentes. O PLS-SEM geralmente alcança altos níveis de poder estatístico com amostras pequenas (HAIR et al., 2014), o que é preponderante neste estudo devido à população de 47.232 indivíduos e a amostra necessária de, no mínimo, 370 respondentes. Além disso, ao se coletar dados com escalas de autorrelato (escalas Likert), atitude, deve-se ter em mente que, por diversas razões, muitas respostas não terão boa qualidade, e assim, o tamanho das amostras mínimas deve ser dobrado ou triplicado para se evitar que os dados de baixa qualidade prejudiquem a análise e resultados (BIDO e SILVA, 2019 e RINGLE et al., 2014). Os Modelos de Equações Estruturais ainda são objetos de intensa pesquisa e cada vez mais usada como um método para a conceituação e desenvolvimento de aspectos teóricos nas 169 ciências sociais aplicadas (HAIR JR., GABRIEL e PATEL, 2014). Tem como característica básica, a de se poder testar uma teoria de natureza causal entre um conjunto de variáveis (MENDES, 2006). Ou seja, simplesmente, mede uma relação causal, usando uma notação para distinguir as variáveis endógenas das variáveis exógenas. Tem como objetivo descrever as relações entre múltiplas variáveis, examinando a estrutura de inter-relações expressas em uma série de equações, ou seja, bem adequadas para investigar as relações complexas entre os vários constructos, descrevendo todas as relações entre construtos (as variáveis dependentes e independentes) envolvidos na análise (HAIR et al., 2009; MARÔCO, 2014; WOOLDRIDGE, 2016). Nos fundamentos teóricos, encontra-se a existência de duas abordagens mais prevalentes para estimar as relações em uma Modelagem de Equações Estruturais (Structural Equation Modeling -SEM): • os modelos baseados em estruturas de covariâncias, conhecidos na literatura como Covariance Structure Model (CSM) ou Covariance-Based Structural Equation Modeling (CB-SEM), mais amplamente aplicada; e • os modelos baseados em mínimos quadrados parciais, conhecidos na literatura como Partial Least Square (PLS) ou Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM). Apesar de ambos terem desenvolvidos para estimar relacionamentos lineares entre variáveis latentes, existem diferenças. Para Mendes (2006), os modelos baseados em estruturas de covariâncias descrevem as variâncias e as covariâncias das variáveis observadas, ou seja, enfatiza a estimação e os testes dos parâmetros do modelo como uma forma para desenvolver e/ou avaliar teorias, através da explicação das variâncias e covariâncias entre as variáveis observadas. Esses modelos assumem, por hipótese, que as escalas das variáveis latentes são contínuas ou intervalares. O ajuste dos modelos CSM compreende a minimização das diferenças entre as matrizes de variâncias e covariâncias observadas e previstas. Se utiliza de um algoritmo de ajuste repetido que é utilizado para estimar os parâmetros simultaneamente, ou seja, a estimação das variáveis latentes (os escores) ocorre após o ajuste do modelo, através de metodologias baseadas em regressões múltiplas, cujos valores obtidos dependem do método utilizado. 170 Começa a partir de um conjunto inicial de valores dos parâmetros que estão sendo estimados e então os ajusta após consecutivas repetições, até que uma medida escalar de discrepância entre o observado e o previsto seja reduzida. Apesar de encontrar na literatura outros métodos, como os Mínimos Quadrados Não-Ponderados (Unweighted Least Square - ULS), o Mínimos Quadrados Generalizados (Generalized Least Square - GLS) e o critério ADF de Browne (asymptotically distribution-free), o método de estimação dos parâmetros mais utilizado é o da Máxima Verossimilhança (Maximum Likelihood - ML). Os CSM combinam modelos de medidas para as variáveis latentes com modelos de causas e efeitos entre elas. Os modelos baseados no PLS maximizam o poder preditivo das variáveis latentes, por serem tipicamente matrizes de correlações. Os algoritmos utilizados são diferentes espécies de rotinas chamadas de Mínimos Quadrados Ordinários - MQO (Ordinary Least Square – OLS) e dependem do tipo de parâmetro que está sendo estimado no momento. Ou seja, foram desenvolvidos para estimar as relações entre as variáveis do modelo, ao tempo que oferece flexibilidade para a modelagem do tipo exploratória. Na abordagem do PLS-SEM, Silva (2019, p. 87) destaca que se observa a utilização dos dados disponíveis para estimar as relações de path modeling com o objetivo de minimizar a variância residual e estimar coeficientes que maximizam a variância dos dados que é explicada pelo modelo linear, coeficiente de determinação - R2, dos construtos endógenos, que, no caso específico desta pesquisa, trata-se dos construtos RBV, VRIO e competências essenciais (HAIR JR., HULT, RINGLE e SARSTEDT, 2016). No PLS a estimação é realizada repetindo sobre uma sequência de partes do modelo com o objetivo de minimizar a variância residual associada a todas as variáveis endógenas (MENDES, 2006). Essas partes do modelo constituem-se nos modelos de medidas para as variáveis latentes, chamados de blocos, e no conjunto de relacionamentos que conectam as variáveis latentes. Estas partes são chamadas respectivamente de modelos externos (outer) e de modelos internos (inner), e são semelhantes às partes das medidas e estrutural dos modelos CSM. Uma outra diferença, é que as variáveis observadas no PLS podem se relacionar com as variáveis latentes de duas formas distintas: como indicadores Reflexivos, significando que as ligações (setas) apontam da variável latente para a observada, ou como indicadores Formativos, as ligações (setas) apontam da variável observada para a latente. Os modelos CSM acomodam somente indicadores reflexivos. A diferença primordial entre as duas abordagens está na forma 171 de tratamentos dos dados (RINGLE, SILVA e BIDO, 2014). Ao empreender as análises do modelo estrutural utilizou-se os seguintes testes e parâmetros, conforme Tabela 6. 172 Tabela 6 – Síntese dos ajustes da MEE no software Smartpls© Indicador/Procedimento Propósito Definição Val. Referencias/Critério Referências 1.1 Validade convergente Validar a qualidade Representa a proporção FORNELL e LARCKER Variância Média Extraída do modelo média da variância dos itens – VME ou Average AVE ≥ 0,50 (1981); estrutural de um explicada pela variável Variance Extracted instrumento. latente. HENSELER et al. (2009). (AVE) Observar se as cargas cruzadas Indica que os construtos ou (Cross Loading) - indicadores 1.2 Cargas cruzadas ou variáveis latentes são Validar o construto. com cargas fatoriais mais altas CHIN (1998). Cross Loading independentes um dos nas suas respectivas VLs (ou outros. constructos) do que em outras. Critério de Fornell e Larcker: comparar as raízes quadradas Consiste no grau em que dos vals. das AVEs de cada FORNELL & LARCKER 1.2 Validade divergente uma medida não se constructo com as correlações ou validade Validar o construto. correlaciona com outras (1981); (de Pearson) entre as VLs. discriminante. medidas das quais se supõe Assim, as raízes quadradas das HAIR et al., (2014). que deve divergir AVEs devem ser maiores que as correlações dos constructos. Identifica se uma escala CRONBACH (1951); produz resultados consistentes entre medidas A literatura sugere como CORRAR et al., PAULO 1.3 Alfa de Cronbach ou Confiabilidade do repetidas ou equivalentes de parâmetro valores iguais ou Cronbach’s Alpha modelo. & DIAS FILHO (2011); e um mesmo objeto ou superiores a 0,7. (α ≥ 0,7) pessoa, revelando a ausência TABER (2018). de erro aleatório. 1.3 Confiabilidade Indica o grau de Valores maiores ou iguais a 0,7 RINGLE et al. (2014); e Confiabilidade do Composta (CC) ou consistência interna, mas são considerados satisfatórios. modelo. HAIR et al., (2014) Composite Reliability para os construtos latentes. (CC ≥ 0,7) Avalia a significância dos A significância das relações Avaliar as coeficientes do caminho (Г) deve ser obtida por meio da HAIR et al. (2016, p.209); significâncias das das relações das variáveis técnica de bootstrapping 1.4 Teste t de Student correlações e observadas com as latentes e (técnica de reamostragem) RINGLE et al. (2014). regressões. das variáveis latentes fornecida pelo próprio software endógenas com as exógenas. SmartPLS, onde t ≥ 1,96. Pode (R2) variar entre 0 e 1 (0% COHEN (1977, p.413); Avaliar a porção da a 100%). Em ciências sociais e 2.2 Avaliação dos Expressa a quantidade da variância das var. comportamentais, recomenda-se FÁVERO e BELFIORI Coeficientes de variância dos dados que é endógenas, que é os seguintes parâmetros de R2: Determinação de Pearson explicada pelo modelo (2017); 2 explicada pelo - R 2 = 2% efeito pequeno; (R ) linear. modelo estrutural. - R2 = 13% efeito médio; e HAIR et al. (2016, p.209). - R2 ≥ 26% efeito grande. Obtém-se pela inclusão e Verificar tamanho Para análises consideram-se: 2.3 Tamanho do efeito exclusão de construtos do HAIR et al. (2016); e 2 e significância dos - 0,02 para um efeito pequeno; (f ) ou Indicador de modelo. Avalia-se o quanto coeficientes de - 0,15 para um efeito médio; e RINGLE et al. (2014). Cohen 2 cada construto é “útil” para caminho (f ). - 0,35 para um efeito grande. o ajuste do modelo. Avalia a qualidade da 2.4 Validade Preditiva Avaliar a acurácia predição (acurácia) do (Q2) ou indicador de do modelo modelo ajustado, estimado Q² > 0 HAIR et al. (2016) Stone-Geisser ajustado. pelo blindfolding (no software SmartPLS). TENENHUAUS et al. Escore da No PLS-SEM utiliza-se a 2.5 Goodness-of-fit (GoF) qualidade global do média geométrica entre o R2 GOF > 0,36 (adequado). (2005); e modelo ajustado. médio e a média das AVE. WETZELS et al. (2009). 2.6 Coeficientes de Avaliar as relações Avalia as relações causais Interpretação dos valores à luz Caminho (Path HAIR et al. (2016) causais. do modelo. da teoria utilizada. Coefficients – Г) Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Ringle et al. (2014) e Silva (2019). 173 Segue-se a sequência definida por Ringle et al. (2014), utilizada por Silva (2019), e firmou-se para a análise dos parâmetros característicos a cada modelo, as avaliações dos modelos de mensuração (ou medida) e estrutural ficam divididas em duas etapas, conforme ilustrado na Figura 28. Figura 28 – Etapas para avaliação de modelos estruturais no software Smartpls© Fonte: Adaptado de Silva (2019). Nas análises dos dados foram utilizadas as seguintes ferramentas disponíveis no software SmartPLS: • PLS Algorithm ou Algoritmo dos Mínimos Quadrados Parciais: Desenvolvido por Wold (1982), em essência é uma sequência de regressões onde estima todas as variáveis latentes no modelo em termos de vetores de ponderação. Os vetores de ponderação (pesos) obtidos na convergência, estimam todas as relações de caminho; • Bootstrapping: técnica de reamostragem em que subamostras são criadas com observações retiradas aleatoriamente do conjunto original de dados (com substituição). A subamostra é depois usada para estimar o modelo de caminhos do PLS. Esse processo é repetido até que um grande número de subamostras aleatórios seja criado (normalmente 5.000). As estimativas das subamostra do bootstrap são usadas para determinar os erros padrão para os resultados PLS-SEM. Com essa informação, os valores de t, os valores de p e os intervalos de 174 confiança são calculados para avaliar a significância dos resultados do modelo PLS-SEM (HAIR et al., 2017); e • Blindfolding: é uma técnica de reutilização amostral que omite parte da matriz de dados e usa as estimativas do modelo para prever a parte omitida. Permite calcular o valor do Stone- Geisser's Q² (STONE, 1974; GEISSER, 1974), que representa um critério de avaliação cruzada da relevância preditiva do modelo de caminhos PLS. A literatura preconiza uma análise da distribuição dos dados, podendo se valer de testes estatísticos ou de medidas de distribuição, como assimetria e curtose, que permitem avaliar em que medida os dados se desviam de uma distribuição normal (HAIR et al., 2014). Uma distribuição de dados é assimétrica quando se tende mais para um lado do que para o outro, quando comparado a uma distribuição normal. São utilizados como valores de referência o intervalo entre -1 e +1, valores estabelecidos dentro desse intervalo são aceitos como simétricos (TRIOLA, 2018). Já a curtose representa o grau de achatamento da curva, também pode ser descrita como a medida em que os dados se distribuem ao redor da média. Valores acima de +1 representam uma curtose elevada com a presença de formato pontiagudo, enquanto valores abaixo de -1 correspondem a um contorno mais achatado da distribuição. A estatística descritiva, cujo objetivo básico é o de sintetizar uma série de valores de mesma natureza, permitindo uma visão global da variação desses valores, organiza e descreve os dados de três maneiras: por meio de tabelas, de gráficos e de medidas descritivas. Dado ao exposto, no tocante às estatísticas descritivas para estimar as propriedades relevantes desta pesquisa, foi utilizado o cálculo das seguintes medidas descritivas: − Medidas de tendência central: a média (?̅?), moda (Mo), mediana (Md).; − Medidas separatrizes: quartis; − Medidas de dispersão: amplitude total, amplitude interquartílica, desvio padrão (σ), coeficiente de variação (CV), medidas de assimetria (As) e de curtose (K); e − Box plot ou desenho esquemático. 175 As medidas de tendência central são assim denominadas por indicarem um ponto em torno do qual se concentram os dados. Esse ponto tende a ser o centro da distribuição dos dados. Assim, são definidas as principais medidas de tendência central: − A média aritmética (?̅?), somatório de todos os valores observados dividido pelo número total de observações. Sob uma visão geométrica a média de uma distribuição é o centro de gravidade, representa o ponto de equilíbrio de um conjunto de dados; − A moda (Mo) que é o valor que ocorre mais vezes, que apresenta a maior frequência entre os valores observados; e − A mediana (Md) é o valor que ocupa a posição central da série de observações de uma variável, em rol, dividindo o conjunto em duas partes iguais, ou seja, a quantidade de valores inferiores à mediana é igual à quantidade de valores superiores a ela mesma. As medidas separatrizes são valores que ocupam posições no conjunto de dados, em rol, dividindo-o em partes iguais e podem ser: − Quartil: que dividem o conjunto de dados em quatro partes iguais; − Decil: que dividem o conjunto de dados em dez partes iguais; e − Percentil: que dividem o conjunto de dados em cem partes iguais. Medidas de dispersão são aquelas que auxiliam as medidas de tendência central a descrever o conjunto de dados (data set) de maneira adequadamente. Para Guedes et al. (2005), faz-se necessário, portanto, ao menos uma medida de tendência central e uma medida de dispersão para descrever um conjunto de dados. As quatro medidas de dispersão que serão definidas a seguir são: amplitude total, amplitude interquartílica, desvio padrão e variância. Com exceção à primeira, todas têm como ponto de referência a média. − A amplitude total (At) de um conjunto de dados é o valor encontrado pela diferença entre o valor máximo (maior valor observado) e o valor mínimo (menor valor observado). A medida de dispersão não leva em consideração os valores intermediários perdendo a informação de como os dados estão distribuídos e/ou concentrados (GUEDES et al., 2005); 176 − A amplitude interquartílica (dq) de um conjunto de dados é a diferença entre o terceiro (Q3) e o primeiro quartil (Q1). Essa medida é mais estável que a amplitude total por não considerar os valores mais extremos. Tal medida abrange 50% dos dados e é útil para detectar valores discrepantes; − Desvio padrão (σ) é uma medida de dispersão dos valores em torno da média, valores maiores indicam maior dispersão nas respostas, enquanto valores menores indicam menor dispersão (TRIOLA, 2018). O coeficiente de variação, por sua vez, foi utilizado em complementaridade à análise do desvio padrão, pois o desvio padrão por si só possui limitações (TRIOLA, 2018). − O coeficiente de variação (CV) é obtido por meio da divisão do desvio padrão pela média, sendo mais comumente utilizado em valor percentual. A partir do coeficiente de variação pode-se avaliar a homogeneidade do conjunto de dados e, consequentemente, se a média é uma boa medida para representar estes dados. Quando o coeficiente de variação for menor ou igual a 15% a dispersão é baixa (dados homogêneos), quando for entre 15% e 30%, a dispersão é moderada e acima de 30% a dispersão é alta (dados heterogêneos) (FONSECA & MARTINS, 1996). Quanto maior for este valor, menos representativa será a média. Nesse caso, opta-se pela mediana ou moda, não existindo uma regra prática para a escolha de uma destas medidas. O pesquisador, com sua experiência, é que deverá decidir por uma ou outra. Por outro lado, quanto mais próximo de zero, mais homogêneo é o conjunto de dados e mais representativa será sua média; − A medida de assimetria (As) é um indicador da forma da distribuição dos dados. Ao construir uma distribuição de frequências e/ou um histograma, busca-se, também, identificar visualmente, a forma da distribuição dos dados que é ou não confirmada pelo coeficiente de assimetria de Pearson (As). Uma distribuição é classificada como: − Simétrica, se (?̅?) = (Md) = (Mo) ou As = 0; − Assimétrica negativa, se (?̅?) ≤ (Md) ≤ (Mo) ou As < 0. O lado mais longo do polígono de frequência (cauda da distribuição) está à esquerda do centro; e − Assimétrica positiva, se (Mo) ≤ (Md) ≤ (?̅?) ou As > 0. O lado mais longo do polígono de frequência está à direita do centro. 177 − A medida de curtose ou achatamento é o grau de achatamento da distribuição, é um indicador da forma desta distribuição. É uma medida que tem a finalidade de complementar a caracterização da dispersão em uma distribuição, pois quantifica a concentração ou dispersão dos valores de um conjunto de dados em relação às medidas de tendência central em uma distribuição de frequências. Uma distribuição é classificada quanto ao grau de achatamento como: − Leptocúrtica: quando a distribuição apresenta uma curva de frequência bastante fechada, com os dados fortemente concentrados em torno de seu centro, K < 0,263; − Mesocúrtica: quando os dados estão razoavelmente concentrados em torno de seu centro, K= 0,263; e − Platicúrtica: quando a distribuição apresenta uma curva de frequência mais aberta, com os dados fracamente concentrados em torno de seu centro, K > 0,263. Figura 29 – Histograma Fonte: Elaborado pelo autor (2020). − Box plot (ou desenho esquemático) é uma análise gráfica que utiliza cinco medidas estatísticas: valor mínimo, valor máximo, mediana, primeiro e terceiro 178 quartil da variável quantitativa. Esse conjunto de medidas oferece a ideia da posição, dispersão, assimetria, caudas e dados discrepantes. A posição central é dada pela mediana e a dispersão pelo desvio interquartílico dq= Q3 - Q2. As posições relativas de Q1, Q2 e Q3 dão uma noção da assimetria da distribuição. Os comprimentos das caudas são dados pelas linhas que vão do retângulo aos valores atípicos. Segundo Triola (2018), um outlier ou ponto discrepante é um valor que se localiza distante de quase todos os outros pontos da distribuição. A distância a partir da qual considera-se um valor como discrepante é aquela que supera 1,5dq. De maneira geral, são considerados outliers todos os valores inferiores Li= Q1 - 1,5 dq ou os superiores a Ls = Q3 +1,5 dq. Figura 30 – Box plot da amostra Fonte: Elaborado pelo autor (2020). O capítulo a seguir relatará as análises e discussão dos produtos referentes aos modelos de medida e estrutural, bem como as estatísticas descritivas e o perfil dos respondentes. 179 5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Esta parte da tese apresenta a análise e discussão dos resultados que foram subdivididos em quatro seções. A seção 5.1 revela o perfil de todos os respondentes. Na segunda seção (5.2) tem-se as análises descritivas realizadas com os dados de todas as questões do questionário. Na seção 5.3 e 5.4, expõe-se as análises dos modelos de medida e estrutural e, logo em seguida, as discussões das evidências empíricas encontradas com a literatura acerca do tema, enfatizando os aspectos que foram concordantes e discordantes aos achados desta tese. 5.1 PERFIL DOS RESPONDENTES A primeira parte do questionário permite avaliar o perfil dos respondentes. A amostra de 730 respondentes é composta de 549 questionários aplicados presencialmente que representam 75,21% do total e 181 questionários respondidos no aplicativo de gerenciamento de pesquisas conhecido por Google Forms15 que representam 24,79%. Os questionários on-line foram compartilhados pela Superintendência de Informática – SINFO/UFRN via Equipe de Comunicação, que realizou comunicados, fez divulgações via e-mail e inserção nos portais dos Sistemas Integrados de Gestão (SIG) da UFRN, conforme a Figura 31 a seguir. Figura 31 – Número de questionários Forms. Total 730 Forms. Presenciais 549 Forms. On-Line 181 0 200 400 600 800 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). Observa-se que 50,41% dos respondentes foram do gênero masculino e 49,59% do gênero feminino. Na estrutura etária da amostra, aponta-se que, no geral, os respondentes têm entre 17 e 69 anos de idade e 28,13 anos de idade média. Os discentes possuem entre 17 e 56 anos e 24,54 anos de idade média. Quanto aos docentes, encontra-se a variação etária entre 24 15 https://docs.google.com/forms/d/1-JKJMxh8ZwBF9UL-t6oROkcVX5f5iZtUJXbqybAaaeU/edit. 180 e 67 anos e média etária de 45,88 anos e os Técnicos-administrativos, vê-se uma variação etária entre 20 e 69 anos com média etária de 39,06 anos. A Figura 32 indica como os respondentes da amostra se distribuem de acordo com as diferentes faixas etárias. Cabe informar que fora foi utilizado como referência para as faixas etárias o censo brasileiro de 2018 e que a idade média foi encontrada com o auxílio do Software MS-Excel. Figura 32 - Pirâmide etária da amostra 70 a 74 anos 0 65 a 69 anos 44 60 a 64 anos 04 55 a 59 anos 5 8 50 a 54 anos 15 6 45 a 49 anos 10 12 40 a 44 anos 14 16 35 a 39 anos 30 30 30 a 34 anos 45 37 25 a 29 anos 67 57 20 a 24 anos 115 121 15 a 19 anos 63 67 10 a 14 anos 0 150 100 50 0 50 100 150 Homens Mulheres Fonte: Elaborado pelo autor (2020). No que se refere à formação dos respondentes, 406 respondentes (cerca de 55,62%) possuem o 2º grau como maior formação, distribuídos por 401 discentes e 5 técnicos- administrativos, número este que evidencia, segundo Pinho, Dourado, Aurélio e Bastos (2015), uma quantidade expressiva de alunos que contempla uma variável acadêmica que se refere à relação que o estudante estabelece com a universidade e o curso, englobando o processo de aprendizado, a relação com o corpo docente e a relação do estudante com o estudo em si. Um contexto, portanto, que está associado à variável acadêmica e inclui, ainda, aspectos como o papel do campus na aprendizagem, a adaptação à instituição, o envolvimento em atividades extracurriculares, o desenvolvimento psicossocial e os aspectos financeiros e familiares do estudante. Com formação superior completa, tem-se 106 respondentes (por volta de 14,52%) sendo 90 discentes e 16 técnicos-administrativos. Portando formação em nível de especialização, encontram-se 99 respondentes (aproximadamente 13,56%), sendo 51 discentes, 44 técnicos-administrativos e 4 docentes. Com titulação de mestrado, foram encontrados 80 respondentes (cerca de 10,96%), consistindo em 32 discentes, 36 técnicos-administrativos e 12 181 docentes. E, finalizando, tem-se 39 respondentes (em torno de 5,34%) com o título de doutorado, sendo 3 técnicos-administrativos e 36 docentes, conforme Figura 33. Figura 33 - Maior formação acadêmica Doutorado 39 Mestrado 80 Especialização 99 Superior completo 106 2º Grau 406 0 100 200 300 400 500 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). No tocante à relação dos respondentes com a UFRN, foi detectado que 574 respondentes são discentes e perfazem 78,63%, 52 respondentes são docentes, atingindo 7,12% e 104 respondentes são técnicos-administrativos, inteirando 14,25%, conforme a Figura 34. Figura 34 - Relação com a UFRN Discentes 574 Técnico-Admininstrativos 104 Docentes 52 0 200 400 600 800 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). No tocante aos Campi UFRN, apesar de todo esforço na divulgação e compartilhamento de questionários on-line pela Superintendência de Informática – SINFO/UFRN via Equipe de Comunicação, a pesquisa conseguiu captar que 677 respondentes (cerca de 92,74%) pertencem 182 ao Campus Central em Natal/RN, 41 respondentes (cerca de 5,62%) pertencem ao Campus de Caicó/RN, 5 respondentes (aproximadamente 0,68%) ao Campus de Currais Novos/RN, 4 respondentes (0,55%) ao Campus de Santa Cruz/RN, 2 respondentes (em torno de 0,27%) ao Campus de Macaíba/RN e apenas 1 respondente (0,14%) pertencente ao Polo de apoio presencial – EaD, conforme Figura 35. Figura 35 - Localização dos respondentes nos Campi UFRN Campus Central (Natal) 677 Campus Caicó 41 Campus Currais Novos 5 Campus Santa Cruz 4 Campus Macaíba (Jundiaí) 2 Polo de apoio presencial - EaD 1 0 200 400 600 800 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). Dessa forma, complementando a localização dos Campi e finalizando esse perfil dos respondentes, tem-se a localização dos respondentes pelas unidades institucionais. Assim, foram encontrados 611 respondentes (cerca de 83,70%) nos Centros acadêmicos, que são os órgãos coordenadores, supervisores e articuladores das atividades de ensino, pesquisa e extensão exercidas nos Departamentos que os integram, tendo como órgão executivo a Diretoria do Centro e que contempla o Centro de Biociências – CB, Centro de Ciências da Saúde – CCS, Centro de Ciências Exatas e da Terra – CCET, Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes – CCHLA, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA, Centro de Educação – CE, Centro de Ensino Superior Do Seridó – CERES e Centro de Tecnologia – CT. Nas Escolas e Institutos, que são órgãos de natureza técnica, cultural, recreativa e de assistência ao estudante, que servem de suporte ao ensino, à pesquisa e à extensão e que podem ser vinculadas à Reitoria, aos Centros Acadêmicos ou às Unidades Acadêmicas Especializadas, foram 36 respondentes (por volta de 4,93%) e que contemplam o Instituto Metrópole Digital – IMD, Instituto Internacional de Física – IIF, Instituto de Medicina Tropical – IMT, Escola de 183 Música – EMUFRN, Escola Agrícola de Jundiaí – EAJ, Faculdade de Ciências da Saúde de Trairi – FACISA, Escola de Ciência de Tecnologia – ECT, Instituto Ágora de Línguas, Literaturas e Culturas Estrangeiras Modernas – ÁGORA, Instituto de Química, Instituto do Cérebro – Ice, Escola Multicampi de Ciências Médicas – EMCM, Escola de Saúde – ESUFRN e o Instituto Humanitas. Nas Pró-Reitorias, órgãos auxiliares da direção superior incumbidos de funções de assessoramento, supervisão, coordenação e fomento de atividades estratégicas específicas, em consonância com o Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI da Universidade, foram obtidos 27 respondentes (em torno de 3,70%) e que contempla a PROAD, PROAE, PROEX, PROGESP, PROGRAD, PROPESQ, PROPLAN e PPG. É oportuno informar que, apesar de entregues, não fora obtido retorno dos questionários e nem participação on-line de respondentes ligados a Pró-Reitoria de Pesquisa – PROPESQ. Nos Núcleos que constituem unidades operacionais e executivas, especializadas em determinados campos do conhecimento, que desempenham atividades dirigidas ao ensino, à pesquisa e à extensão, podendo também ser unidades de caráter interdisciplinar, envolvendo departamentos e unidades acadêmicas afins, foram obtidas 17 respondentes (aproximadamente 2,33%) e que contemplam Núcleo Permanente de Concursos – COMPERVE, Núcleo de Educação Infantil – NEI, Núcleo de Arte e Cultura da UFRN – NAC, Núcleo de Estudos da Saúde Coletiva – NESC, Núcleo de Comunicação em Cultura, Ciência e Tecnologia – NUDICT, Núcleo de Pesquisa em Alimentos e Medicamentos – NUPLAM, Núcleo para Ação Acadêmica em Comunidades – CRUTAC, Núcleo Temático da Seca e do Semiárido – NUTSECa e o Núcleo Interdisciplinar em Estudos em Diversidade Sexual, Gênero e Direitos Humanos - Tirésias. Nos hospitais universitários que fazem parte da UFRN (Hospital Universitário Onofre Lopes, Maternidade Escola Januário Cicco e Hospital Universitário Ana Bezerra) que integram o Sistema Único de Saúde (SUS) e são administrados, desde 2013, pela Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH), foram encontrados 13 respondentes (em trono de 1,78%). São diretamente vinculados à Reitoria e possuem uma Assessoria de Acompanhamento das Ações dos Hospitais Universitários que acompanha e avalia a execução das ações integradas de ensino, pesquisa e extensão desenvolvidas nos mesmos, no âmbito das ciências da saúde e correlatas, com qualidade, ética e sustentabilidade. 184 Na Reitoria, órgão superior executivo, que compete dirigir, administrar, planejar, coordenar e fiscalizar as atividades da Universidade, foram encontrados 13 respondentes (cerca de 1,78%). Nas Superintendências, que são unidades de gerenciamento intermediário, dirigidas à articulação e coordenação de atividades ou sistemas afins, com vistas a fomentar e prestar apoio técnico-operacional às atividades finalísticas da universidade e formadas pela Superintendência de Comunicação – COMUNICA, Superintendência de Infraestrutura – INFRA e Superintendência de Informática - SINFO, foram obtidos 11 respondentes (em trono de 1,51%). Nas Secretarias, órgãos executivos com atuação setorial e específica, dirigidos a fomentar, coordenar, articular e apoiar atividades fins da universidade e formadas pelas Secretaria de Educação a Distância – SEDIS, Secretaria de Ensino Básico, Técnico e Tecnológico – EBTT, Secretaria de Gestão de Projetos – SGP, Secretaria de Governança Institucional, Secretaria de Inclusão e Acessibilidade e Secretaria de Relações Internacionais, alcançou-se apenas 2 respondentes (em torno de 0,27%). É oportuno informar que não foram obtidos respondentes na Agência de Inovação, Museu Câmara Cascudo, Museu de arte Abraham Palatnik, Museu de Ciências Morfológicas e Museu do Seridó. Resumidamente, a amostra deste estudo está bem segmentada com relação ao gênero, com grande participação do corpo discente (seu maior compromisso), um público jovem com média de idade de 28 anos, sediados em Natal/RN, em que quase a metade (44,62%) possui boa formação acadêmica (que vai da formação superior completo ao doutorado), distribuídos em sua grande maioria (83,7%) nos Centro acadêmicos. 5.2 ANÁLISES DESCRITIVAS As análises desta seção foram baseadas nas estatísticas descritivas por meio do cálculo da média, mediana, valores mínimos e máximos, desvio-padrão e coeficiente de variação. Assim, estabelecidos os valores dessas medidas para cada variável do questionário, examinou- se a distribuição dos dados por meio da assimetria e curtose, para avaliar em que medida os dados se desviam de uma distribuição normal (HAIR et al., 2014). 185 Os dados das dimensões do questionário são apresentados nas Tabelas de 7 a 12. As Tabelas 7, 8 e 9 abrangem, respectivamente os itens referentes as dimensões das organizações do conhecimento - Infraestrutura organizacional, Pessoas e Tecnologia e as Tabelas 10, 11 e 12 apresentam, respectivamente, os resultados da VBR, do modelo VRIO e das competências essenciais. A dimensão infraestrutura organizacional, conforme a Tabela 7, evidencia no geral mediana de valor 5 e as variáveis que apresentaram as maiores médias (acima de 5) foram: Visão Holística (VH1, VH4 e VH5), Estrutura Organizacional (EO2, EO4 e EO5) e Cultura Organizacional (CO1, CO2 e CO5). Tabela 7 - Análises descritivas da Dimensão Infraestrutura Organizacional Variáveis Média Mediana Min. Máx. Desvio-padrão Coef. de Variação Assimetria Curtose VH1 5.490 6 1 7 1.280 23,3% -0.689 0,248 VH4 5.578 6 1 7 1.345 24,1% -0.910 0,507 VH5 5.187 5 1 7 1.356 26,1% -0.705 0,270 CO1 5.107 5 1 7 1.314 25,7% -0.520 0,144 CO2 5.128 5 1 7 1.302 25,4% -0.629 0,520 CO5 5.412 6 1 7 1.296 23,9% -0.733 0,533 EG3 4.934 5 1 7 1.305 26,4% -0.470 0,164 EG4 4.899 5 1 7 1.322 27,0% -0.441 0,108 EG5 4.895 5 1 7 1.395 28,5% -0.451 -0,016 EO2 5.114 5 1 7 1.256 24,6% -0.467 0,267 EO4 5.069 5 1 7 1.300 25,6% -0.565 0,297 EO5 5.150 5 1 7 1.228 23,8% -0.480 0,242 AL1 4.990 5 1 7 1.240 24,8% -0.494 0,413 AL4 4.986 5 1 7 1.218 24,4% -0.326 0,262 AL5 4.643 5 1 7 1.484 32,0% -0.422 -0,307 Média Geral 5.069 5.000 1.000 7.000 1.300 25,4% -0,910 0,262 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). Ao ser analisada a dispersão, observou-se que nenhuma variável apresentou baixa dispersão dos dados com coeficientes de variação abaixo de 15%, obtendo respostas mais heterogêneas. As variáveis que apresentaram efeito moderado, ou seja, de 13 a 25% são: Cultura Organizacional (CO2 e CO5), Alinhamento (AL1 e AL4), Estrutura Organizacional (EO2 e EO5) e Visão Holística (VH1 e VH4). E as variáveis que apresentaram efeito substancial, igual ou acima de 26% são: Alinhamento (AL5), Cultura Organizacional (CO1), Estilo Gerencial (EG3, EG4 e EG5), Estrutura Organizacional (EO4) e Visão Holística (VH5). Na análise da média e o desvio-padrão das variáveis dessa dimensão, percebe-se que os valores amostrais estão condensados próximos da média, evidenciando uma amostra mais 186 homogênea. Em relação às análises de distribuição, observa-se que as variáveis apresentaram valores de assimetria e curtose dentro dos limites estabelecidos pela literatura, indicando uma distribuição normal dos dados. Na dimensão Pessoas, a Tabela 8 evidencia que as variáveis dessa dimensão se apresentam, no geral, mediana de valor 5, e suas as maiores médias (acima de 5) foram: Aprendizagem Organizacional (AO2, AO3 e AO4), Criatividade/Inovação (CI1, CI3 e CI6), Compartilhamento (CM3, CM4 e CM5), Intuição (IN4) e Modelos Mentais (MM5). Tabela 8 - Análises descritivas da Dimensão Pessoas Variáveis Média Mediana Min. Máx. Desvio-padrão Coef. de Variação Assimetria Curtose AO2 5.321 6 1 7 1.473 27,7% -0.935 0,510 AO3 5.607 6 1 7 1.292 23,0% -0.917 0,616 AO4 5.299 5 1 7 1.361 25,7% -0.723 0,331 CI1 5.073 5 1 7 1.569 30,9% -0.713 -0,103 CI3 5.098 5 1 7 1.480 29,0% -0.629 -0,121 CI6 5.129 5 1 7 1.537 30,0% -0.745 -0,065 CM3 5.709 6 1 7 1.361 23,8% -1.102 0,883 CM4 5.472 6 1 7 1.357 24,8% -0.797 0,442 CM5 5.749 6 1 7 1.255 21,8% -0.992 0,715 IN2 4.777 5 1 7 1.313 27,5% -0.329 0,012 IN4 5.004 5 1 7 1.340 26,8% -0.572 0,174 IN5 4.740 5 1 7 1.703 35,9% -0.537 -0,565 MM3 4.828 5 1 7 1.336 27,7% -0.409 0,071 MM4 4.766 5 1 7 1.501 31,5% -0.571 -0,125 MM5 5.198 5 1 7 1.357 26,1% -0.625 0,209 Média Geral 5.129 5 1 7 1.361 27,5% -1.102 0,174 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). No tocante à dispersão, observa-se que nenhuma variável apresenta baixa dispersão dos dados (com S2 abaixo de 15%). As variáveis que apresentaram efeito moderado, ou seja, de 13 a 25% são: Aprendizagem Organizacional (AO3) e Compartilhamento (CM3, CM4 e CM5). Já as variáveis que apresentaram efeito substancial, igual ou acima de 26% são: Aprendizagem Organizacional (AO2 e AO4), Criatividade/Inovação (CI1, CI3 e CI6), Intuição (IN2, IN4 e IN5) e Modelos Mentais (MM3, MM4 e MM5). Ao analisar a média e o desvio-padrão das variáveis dessa dimensão, percebe-se que os valores amostrais estão condensados próximos da média, evidenciando uma distribuição normal e uma amostra mais homogênea. Em relação às análises de distribuição, observa-se que as variáveis, excetuando-se pela variável de Compartilhamento (CM3 = -1,102), apresentam 187 valores de assimetria e curtose dentro dos limites estabelecidos pela literatura, indicando uma distribuição normal dos dados. No tocante as variáveis da dimensão Tecnologia, a Tabela 9 evidencia uma mediana de valor 6, com todas as variáveis apresentando médias acima de 5. Tabela 9 - Análises descritivas da Dimensão Tecnologia Variáveis Média Mediana Min. Máx. Desvio-padrão Coef. de Variação Assimetria Curtose DW2 5.767 6 2 7 1.141 19,8% -0.549 -0,545 DW4 5.463 6 1 7 1.368 25,0% -0.441 -0,463 DW5 5.595 6 1 7 1.286 23,0% -0.552 -0,581 GE3 5.474 6 1 7 1.324 24,2% -0.521 -0,539 GE4 5.671 6 2 7 1.233 21,7% -0.418 -0,468 GE5 5.259 5 1 7 1.364 25,9% -0.195 -0,243 GW1 5.127 5 1 7 1.435 28,0% -0.520 -0,528 GW2 6,104 7 1 7 1,209 19,8% -1,419 -1,419 GW5 5.581 6 1 7 1.389 24,9% -0.617 -0,657 RE2 5.581 6 1 7 1.256 22,5% -0.783 -0,817 RE3 5.431 6 1 7 1.307 24,1% -0.652 -0,675 RE4 5.592 6 1 7 1.309 23,4% -0.638 -0,661 WF1 5.598 6 1 7 1.335 23,8% -0.774 -0,790 WF2 5.547 6 1 7 1.339 24,1% -0.764 -0,798 WF3 5.412 6 1 7 1.338 24,7% -0.661 -0,694 Média Geral 5.547 6 1 7 1.324 24,1% -1,419 -0,657 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). Possui grande número de variáveis apresentando efeito moderado, ou seja, de 13 a 25% e que se evidencia: Depósito de dados digitais – Data warehouse (DW2, DW4 e DW5), Gerenciamento eletrônico de dados (GE3 e GE4), Software colaborativo – Groupware (GW2 e GW5), Redes (RE2, RE3 e RE4) e Fluxo de trabalho - Workflow (WF1, WF2 e WF3). E as variáveis que apresentaram efeito substancial, igual ou acima de 26% são: Gerenciamento eletrônico de dados (GE5) e Software colaborativo – Groupware (GW1). Com análise da média e do desvio-padrão das variáveis dessa dimensão, percebe-se que os valores amostrais estão condensados próximos da média, evidenciando uma distribuição normal e uma amostra homogênea. Em relação às análises de distribuição, observa-se que as variáveis, excetuando-se pela variável de Software colaborativo – Groupware (GW2 = -1,419), apresentam valores de assimetria e curtose dentro dos limites estabelecidos pela literatura que indicam uma distribuição normal dos dados. 188 No tocante às variáveis da dimensão VBR, a Tabela 10 aponta uma mediana de valor 5 e as variáveis que apresentaram as maiores médias (acima de 5) foram: Conhecimento (CN1, CN2 e CN3), Heterogeneidade (HE4) e Mobilidade Imperfeita (IM5). Apresenta muitas variáveis com efeito substancial, igual ou acima de 26% e que apresentamos: Conhecimento (CN1 e CN2), Heterogeneidade (HE1, HE3 e HE4) e Mobilidade Imperfeita (IM3 e IM4). E as variáveis que apresentaram efeito moderado, ou seja, de 13 a 25%, são: Mobilidade Imperfeita (IM5) e Conhecimento (CN3). Tabela 10 - Análises descritivas da Dimensão VBR Variáveis Média Mediana Min. Máx. Desvio-padrão Coef. de Variação Assimetria Curtose CN1 5.021 5 1 7 1.321 26,3% -0.225 -0,330 CN2 5.220 5 1 7 1.330 25,5% -0.440 -0,199 CN3 5.230 5 1 7 1.307 25,0% -0.313 -0,526 HE1 4,464 4 1 7 1,452 32,5% -0,220 -0,015 HE3 4.847 5 1 7 1.260 26,0% -0.124 0,080 HE4 5.091 5 1 7 1.380 27,1% -0.507 0,033 IM3 4,488 4 1 7 1,573 35,1% -0,281 -0,411 IM4 4.302 4 1 7 1.537 35,7% -0.129 -0,451 IM5 5.072 5 1 7 1.276 25,2% -0.238 -0,258 Média Geral 5.156 5 1 7 1.323 25,3% -0,281 -0,431 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). Ao analisar a média e o desvio-padrão das variáveis dessa dimensão, constatou-se que os valores amostrais estão condensados próximos da média, evidenciando uma distribuição normal e uma amostra mais homogênea. Em relação às análises de distribuição, observa-se que as variáveis apresentaram valores de assimetria e curtose dentro dos limites estabelecidos pela literatura que indicam uma distribuição normal dos dados. No tocante às variáveis da dimensão VRIO, a Tabela 11 apresenta uma mediana de valor 5 e as variáveis que apresentaram as maiores médias (acima de 5) foram as de Valor (VL1, VL2 e VL3) e Organização (OR2, OR3 e OR4). Com grande número de variáveis apresentando efeito substancial, igual ou acima de 26% - (Valor (VL1), Raridade (RA1, RA2 e RA2), Imperfeitamente Imitáveis (II1, II2 e II3) e Organização (OR2). Tendo as variáveis de Valor (VL2 e VL5) e Organização (OR3 e OR4) apresentado efeito moderado, ou seja, de 13 a 25%. Tabela 11 - Análises descritivas da Dimensão VRIO 189 Variáveis Média Mediana Min. Máx. Desvio-padrão Coef. de Variação Assimetria Curtose VL1 5.270 5 1 7 1.358 25,8% -0.531 -0,231 VL2 5.331 5 2 7 1.288 24,2% -0.509 -0,311 VL5 5.528 6 2 7 1.253 22,7% -0.600 -0,196 RA1 4.573 4 1 7 1.368 29,9% -0.045 -0,196 RA2 4,215 4 1 7 1,568 37,2% -0,126 -0,575 RA3 4.500 4 1 7 1.533 34,1% -0.145 -0,567 II1 3,970 4 1 7 1,554 39,2% -0,0003 -0,496 II2 4.825 5 1 7 1.455 30,2% -0.361 -0,282 II3 4.640 5 1 7 1.443 31,1% -0.241 -0,358 OR2 5.237 5 1 7 1.370 26,2% -0.520 -0,182 OR3 5.554 6 1 7 1.342 24,2% -0.776 0,145 OR4 5.373 6 1 7 1.298 24,2% -0.449 -0,317 Média Geral 5.114 5 1 7 1.332 26,0% -0,126 -0,297 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). Quando da análise da média e o desvio-padrão das variáveis dessa dimensão, verifica- se que os valores amostrais estão condensados próximos da média, evidenciando uma distribuição normal e uma amostra mais homogênea. Em relação às análises de distribuição, observou-se que as variáveis apresentaram valores de assimetria e curtose dentro dos limites estabelecidos pela literatura que indicam uma distribuição normal dos dados. No tocante às variáveis da dimensão Competências essenciais, a Tabela 12, possui no geral mediana de valor 5 e as variáveis que apresentaram as maiores médias (acima de 5) foram: Capacidade de Expansão (CE1, CE2 e CE5), Diferenciação entre Concorrentes (DC2) e Valor Percebido (VP1, VP2 e VP3). 190 Tabela 12 - Análises descritivas da Dimensão Competências Essenciais Variáveis Média Mediana Min. Máx. Desvio-padrão Coef. de Variação Assimetria Curtose CE1 5.376 6 1 7 1.288 24,0% -0.544 -0,093 CE2 5.534 6 1 7 1.227 22,2% -0.636 0,056 CE5 5.501 6 1 7 1.230 22,4% -0.618 0,219 DC1 4.711 5 1 7 1.423 30,2% -0.217 -0,331 DC2 5.120 5 1 7 1.263 24,7% -0.288 -0,101 DC3 4.548 5 1 7 1.528 33,6% -0.307 -0,424 VP1 5.463 6 1 7 1.362 24,9% -0.802 0,277 VP2 5.591 6 1 7 1.319 23,6% -0.887 0,552 VP3 5.548 6 1 7 1.339 24,1% -0.726 -0,037 Média Geral 5.237 5 1 7 1.332 24,9% -0,126 -0,196 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). Analisando a dispersão, observa-se que nenhuma variável apresentou baixa dispersão dos dados com coeficientes de variação abaixo de 15%, obtendo respostas mais heterogêneas. As variáveis que apresentaram efeito moderado, ou seja, de 13 a 25% são: Capacidade de Expansão (CE1, CE2 e CE5), Diferenciação entre Concorrentes (DC2) e Valor Percebido (VP1, VP2 e VP3). E as variáveis que apresentaram efeito substancial, igual ou acima de 26% são: Diferenciação entre Concorrentes (DC1 e DC3). Quando analisadas a média e o desvio-padrão das variáveis dessa dimensão, percebe-se que os valores amostrais estão condensados próximos da média, evidenciando uma distribuição normal e uma amostra mais homogênea. Em relação às análises de distribuição, observa-se que as variáveis apresentaram valores de assimetria e curtose dentro dos limites estabelecidos pela literatura que indicam uma distribuição normal dos dados. Ressalta-se que todas as variáveis ainda serão analisadas em conjunto pelos modelos de medida e estrutural, o que poderá possibilitar outras inferências. 5.3 ANÁLISES E DISCUSSÃO DO MODELO DE MEDIDA Em referência aos estágios de utilização da AEE propostos por Hair et al. (2009), é necessário executar a análise e, continuamente, a validação do modelo de medida, aferindo assim a confiabilidade e a validação de cada construto proposto no modelo. Desse modo, foi inserido e tabulado os dados, encontrados nos questionários, numa planilha eletrônica (Microsoft Excel para Office 365), criando um conjunto de dados (data set) e exportado para o software SmartPLS no sentido de execução, análises e posterior discussão. 191 O procedimento referenciado por Ringle et al. (2014), inicia-se com a execução das análises para possíveis ajustes no modelo inicial. Foram avaliados, preliminarmente, no modelo de medida as Validades Convergentes, obtidas pelas observações das Variância Médias Extraídas - VME (Average Variance Extracted – AVEs). Para tanto, emprega-se o critério de Fornell e Larcker (1981) em que os valores das AVEs devem ser iguais ou maiores que 0,50 para que o modelo forneça um resultado satisfatório. Apresenta-se a seguir, na Tabela 13, os resultados das análises de validade e confiabilidade extraídas do SmartPLS©. Tabela 13 - Valores da qualidade de ajuste do modelo de medida Variáveis latentes Alfa de Cronbach Confiabilidade composta (AVE) Infraestrutura 0.932 0.941 0.520 Pessoas 0.940 0.947 0.546 Tecnologia 0.924 0.934 0.486 RBV 0.882 0.903 0.514 VRIO 0.894 0.904 0.452 Comp. Essenciais 0.920 0.934 0.613 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). As variáveis latentes Tecnologia e VRIO obtiveram AVEs inferiores a 0,50 e necessitam de ajustes. Nesse caso, procede-se com a análise dos outer loadings das variáveis latentes que obtiveram AVE inferiores para realização de ajustes no modelo de medida (RINGLE et al., 2014). Os Outer loadings indicam que as variáveis associadas aos construtos têm muito em comum, ou seja, o que é capturado pelo fator ou construto (HAIR et al., 2014). De modo geral, Hair et al. (2014) afirmam que devem ser iguais ou maiores a 0,7, mas, ainda assim, defendem que cargas entre 0,4 e 0,7 são aceitáveis para estudos exploratórios. A Tabela 20 do Apêndice C, apresenta os outer loadings do modelo de medida obtidos da primeira estimação de todas as variáveis do modelo de medida no SmartPLS. Destacam-se, inicialmente, as variáveis que obtiveram outer loadings inferiores a 0,6 para realização de ajustes. Em conformidade com os destaques em negrito na Tabela 20 do Apêndice C, a variável “VH4” do recurso infraestrutura, as variáveis “HE1”, “IM3” e “IM4” do modelo RBV, os itens 192 “RA1”, “RA2”, “RA3”, “II1”, “II2” e “II3” do modelo VRIO e o item “DC3” apresentam outer loadings inferiores a 0,6. Assim, exclui-se as variáveis destacadas numa escala crescente. Inicialmente, as de valores menores para as de valores maiores, ao tempo em que se vai estimando o modelo. Dessa forma, excluídas as variáveis “VH4”, “GW2”, “HE1”, “IM3”, “II1” e “RA2”, estima-se novamente o modelo após estes ajustes iniciais. A Tabela 20 do Apêndice C, apresenta os valores de qualidade após os devidos ajustes do modelo de medida. Apesar da dimensão tecnologia não existir carga fatorial abaixo de 0.60, efetuou-se a exclusão da variável “GW2”, que era a de menor valor, no sentido de melhorar a AVE da referida dimensão. Observa-se que após a exclusão, a referida AVE apresenta o valor de 0.497, inferior a 0.50. Entende-se ser possível a exclusão de mais alguma variável no intuito de aumentar a AVE, mas como esses pontos de corte não são inflexíveis e a diferença é insignificante (0,003), optou-se pela recomendação de sempre que possível, manter o máximo de indicadores no modelo para não prejudicar a validade de conteúdo, preservando o modelo (LITTLE et al., 1999 e BIDO e SILVA, 2019). A exclusão da variável “VH4” dos Recursos de infraestrutura assegura uma AVE de 0.544, das variáveis “HE1” e “IM3” da metodologia RBV e das variáveis “II1” e “RA2” da tecnologia VRIO que garantiram uma AVE de 0.504, atendendo ao parâmetro de qualidade de Fornell e Larcker (1981). No tocante às variáveis da dimensão pessoas e do construto competências essenciais, após a exclusão dos seis itens citados anteriormente, todos as variáveis apresentaram parâmetros de qualidade satisfatórios. Tabela 14 - Valores da qualidade após ajustes do modelo de medida Variáveis latentes Alfa de Cronbach Confiabilidade composta (AVE) Infraestrutura 0.935 0.943 0.544 Pessoas 0.940 0.947 0.546 Tecnologia 0.922 0.932 0.497 RBV 0.876 0.904 0.578 VRIO 0.889 0.907 0.504 Comp. Essenciais 0.920 0.934 0.613 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). Dando prosseguimento às análises, buscou-se verificar se os demais parâmetros de qualidade do modelo satisfazem ou sugerem a realização de mais ajustes. A Tabela com os 193 outer loadings das variáveis latentes do modelo de medida ajustado final foi disponibilizada na Tabela 21 de Apêndice D. Foi analisada a validade convergente do modelo, utilizando os conceitos de Ringle et al. (2014), procede-se com a análise dos valores de Alpha de Cronbach e Confiabilidade Composta (CC) para aferição da consistência interna dos dados. Valores de alpha acima de 0,7 são considerados satisfatórios e valores de 0,7 e 0,9 da CC são considerados adequados (Hair et al., 2014) e como revela a Tabela 14, acima, todos os valores de Alpha de Cronbach e CC foram maiores do que 0,7, conferindo confiabilidade satisfatória ao modelo. Ato contínuo, analisa-se a Validade Discriminante (VD), momento que se efetua uma comparação das raízes quadradas dos valores das AVEs de cada construto com as correlações de Pearson entre as variáveis latentes, as raízes quadradas das AVEs devem ser maiores que as correlações entre os dois construtos (FORNELL & LARCKER, 1981). Vê-se que na Tabela 15, as variáveis latentes competências essenciais, pessoas, RBV, Tecnologia e VRIO apresentaram raízes quadradas das AVEs maiores, quando comparadas com as correlações das demais variáveis. Já a variável infraestrutura apresentou parâmetros menores do que a correlação com pessoas. Nessa situação, para Ringle et al. (2014), quando os valores apresentam diferença insignificante (- 0.004 e – 0.002), não há necessidade de fazer novas alterações no modelo, uma vez que as outras análises já conferiram validade ao modelo. Desse modo, optou-se por seguir com as análises, uma vez que outros parâmetros já conferiram validade ao modelo de medida. Tabela 15 - Valores da validade discriminante (VD) Competências Infraestrutura Pessoas RBV Tecnologia VRIO Essenciais Competências 0.783 Essenciais Infraestrutura 0.566 0.737 Pessoas 0.629 0.741 0.739 RBV 0.698 0.571 0.614 0.761 Tecnologia 0.632 0.561 0.618 0.641 0.705 VRIO 0.767 0.520 0.597 0.787 0.641 0.710 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). Inicialmente, a avaliação do modelo deve se executar em duas seções separadas: (i) uma para o modelo de mensuração (que fora descrita acima); e (ii) outra para o modelo estrutural 194 (que será tratado no próximo tópico), mas antes de iniciar a formatação dos resultados, é preciso avaliar se os histogramas do bootstrapping são unimodais, caso não sejam, é preciso voltar ao início e avaliar a presença de dados atípicos (outliers), indicadores com pouca variabilidade, indicadores binários etc. (BIDO e SILVA, 2019). Os dados obtidos dos questionários aplicados, foram, inicialmente, explorados com a finalidade de detectar situações que necessitassem de correções prévias à realização dos procedimentos estatísticos, tais como dados em falta, variáveis com variabilidades reduzidas ou outliers, entendimento substanciado por Machado e Bastos (2017), que apontam que uma variável não traz informação válida para o modelo se não existirem observações suficientes ou se tiver reduzida variabilidade. Levando em consideração a pequena quantidade (4 questionários que representam apenas 0,55% de n), optou-se como forma de lidar com os dados em falta, pela eliminação listwise dos casos, uma vez que sua exclusão não trouxe consequências tais como, reduzir a dimensão da amostra e a sua representatividade, aumentar os erros padrões associados, conduzir a enviesamentos nas estimativas e comprometer a validade externa do estudo (MACHADO e BASTOS, 2017). Assim, com a garantia da Validade Discriminante, terminam-se os ajustes dos modelos de mensuração, momento em que se parte para a análise do modelo estrutural, que permitirá a consecução dos demais objetivos. 5.4 ANÁLISES E DISCUSSÃO DO MODELO ESTRUTURAL Segue o modelo estrutural estimado no SmartPLS, conforme Figura 36, cujos retângulos representam as variáveis mensuradas, os círculos as variáveis latentes e as setas apontam a relação causal. Os valores mostrados nas setas que apontam dos círculos para os retângulos representam os outer loadings das variáveis mensuradas, já analisados no modelo de medida. Os valores das setas entre os círculos representam os coeficientes de caminho, que serão analisados no decorrer desta seção. 195 Figura 36 - Modelo estrutural estimado no Smartpls Fonte: Elaborado pelo autor (2020). A análise inicial desse segundo momento é a avaliação dos coeficientes de determinação de Pearson (R2), que avaliam a quantidade da variância das variáveis endógenas, explicada pelo modelo estrutural, indicando a qualidade do modelo ajustado (RINGLE et al., 2014). Para a área de ciências sociais e comportamentais, Cohen (1977) recomenda que R2 com valor entre 2% e 12% seja classificado como efeito pequeno, com valor entre 13% e 25% como efeito médio (moderado) e acima de 26% como efeito grande (substancial). A Tabela 16, apresenta os R2 e os R² ajustados das variáveis latentes do modelo estrutural desta pesquisa. Observa-se que todas as variáveis (Competências essenciais, RBV e VRIO) obtiveram R2 que indicam efeitos grandes (substanciais), obtendo valores de explicação de 50,0%, 50,0% e 47,9%, respectivamente. Em geral, quanto maior o R2, melhor o modelo se ajusta aos seus dados. 196 Tabela 16 - R² e R² ajustado do modelo estrutural ajustado VARIÁVEIS LATENTES R2 R2 (%) R2 Ajustado R2 Ajustado (%) COMP. ESSENCIAIS 0,500 50,00 0,498 49,80 RBV 0,500 50,00 0,498 49,80 VRIO 0,479 47,09 0,477 47,70 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). Após finalizada a análise acima, é dado prosseguimento às análises do modelo em que se busca testar a continuidade da significância das relações apontadas. Para tal fim, foi utilizado o módulo “Bootstrapping” (técnica de reamostragem) do SmartPLS. A técnica de reamostragem avalia a significância das relações das correlações e regressões entre as variáveis mensuradas e as variáveis latentes. Assim, considera-se que para os graus de liberdade elevados, valores acima de 1,96 correspondem a p-valores ≤ 0,05 (RINGLE et al., 2014). Ao executar o módulo Bootstrapping, o SmartPLS disponibiliza a figura do MEE com os referidos valores dos testes t, ou seja, a leitura da figura em questão mostra todos os valores das relações VO – VL e das VL – VL. Dessa maneira, observa-se que, exceto o valor da relação entre a dimensão de recursos “infraestrutura” e a metodologia VRIO, todos os outros valores das relações entre todas as variáveis (mensuradas e latentes) do modelo estrutural obtiveram scores maiores do que o valor de referência 1,96. Exceto o valor da relação entre a dimensão de recursos “infraestrutura” e a metodologia VRIO, em todos os outros casos rejeitam-se as hipóteses nulas (Ho) e pode-se afirmar que as correlações e os coeficientes de regressão são significantes, logo são diferentes de zero. É perceptível, portanto, que as relações de causalidade do modelo, em sua maioria, são estatisticamente significantes, o que suporta para validação do modelo estrutural proposto nesta tese. A Figura 37, a seguir, mostra a tela do SmartPLS com os referidos valores dos testes t de student do modelo estrutural. 197 Figura 37 - Modelo estrutural com os valores de t de student Fonte: Elaborado pelo autor (2020). A Tabela 17 apresenta os valores do teste t de Student e os p-valores das relações entre as variáveis do modelo estrutural. Observa-se que, exceto o valor da relação entre a dimensão de recursos “infraestrutura” e a metodologia VRIO, todos os p-valores foram menores do que 0,05, conferindo significância estatística a todas as outras correlações e coeficientes das regressões do modelo estrutural. Tabela 17 - Valores de t de student e p-valor das relações do mod. estrutural Modelo Estrutural Relações Hipótese t de Student p-valor Infraestrutura → RBV H1 3,489 0,001 Pessoas → RBV H2 5,682 0,000 Tecnologia → RBV H3 11,275 0,000 Infraestrutura → VRIO H4 1,516 0,130 Pessoas → VRIO H5 5,633 0,000 Tecnologia → VRIO H6 12,197 0,000 Infraestrutura → Competências Essenciais H7 2,519 0,012 Pessoas → Competências Essenciais H8 6,009 0,000 Tecnologia → Competências Essenciais H9 8,958 0,000 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). 198 Dando sequência, avaliam-se os valores de dois outros indicadores de qualidade de ajuste do modelo: Relevância ou Validade Preditiva (Q2) ou indicador de Stone-Geisser e Tamanho do efeito (f2) ou Indicador de Cohen. O indicador Q2 avalia quanto o modelo se aproxima do que se esperava dele (a qualidade da predição do modelo ou acurácia do modelo ajustado). Como critério de avaliação, devem ser obtidos valores maiores que zero. (HAIR et al., 2014 e RINGLE et al., 2014). Um modelo perfeito teria Q2 = 1, cujo modelo reflete a realidade, sem erros). O segundo indicador (f2) é obtido pela inclusão e exclusão de constructos do modelo (um a um). Avalia-se quanto cada constructo é adequado para o ajuste do modelo. Valores de 0,02, 0,15 e 0,35 são considerados pequenos, médios e grandes, respectivamente (HAIR et al., 2014; RINGLE et al., 2014). O f2 é encontrado pela razão entre a parte explicada 𝑅2 pelo modelo e a parte não explicada 𝑓2 = . (1−𝑅2) Tabela 18 - Indicadores de validade preditiva e significância dos coeficientes de caminho SSO SSE Q² F² = (R²/(1-R²) COMP.ESSENCIAIS 6.534.000, 4.591.845, 0,297 1,0000 INFRAESTRUTURA 10.164.000, 10.164.000, PESSOAS 10.890.000, 10.890.000, RBV 5.082.000, 3.646.617, 0,282 1,0000 TECNOLOGIA 10.164.000, 10.164.000, VRIO 7.260.000, 5.581.255, 0,231 0,9194 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). Na Tabela 18, acima, todos os valores de Q² foram maiores do que zero, conferindo qualidade da predição do modelo ajustado. Todos os valores de f² foram maiores que 0,35, indicando alta significância do coeficiente de caminho. Assim, entende-se que o modelo tem acurácia e que os constructos são importantes para o ajuste geral do modelo. Por fim, tem-se a análise final, que é a avaliação do indicador de ajuste geral do modelo. Importante salientar que para modelos em que todas os constructos são reflexivos (caso deste modelo), Tenenhuaus et al. (2005) propuseram um índice de adequação do modelo, conhecido por GoF – Goodness-of-fit, que basicamente é a média geométrica (raiz quadrada do produto de dois indicadores) entre o R2 médio (adequação do modelo estrutural) e a média ponderada das AVE (adequação do modelo de mensuração). Para a avaliação desse indicador, Wetzels et al. (2009) sugerem o valor de 0,36 como adequado, para as áreas de ciências sociais e do comportamento. Assim, realizando esse cálculo, com o auxílio do MS-Excel, encontra-se o 199 valor de 0,5278, indicado que o modelo é tido como satisfatório (WETZELS et al., 2009), ou seja, o modelo proposto nesta tese possui ajuste adequado. Finalizada a avaliação da qualidade de ajuste do modelo, parte-se para a interpretação dos coeficientes de caminho, ou seja, das relações apresentadas no modelo estrutural. A Tabela 19 mostra os valores dos coeficientes de caminho (pesos betas) obtidos com a estimação do modelo estrutural após os ajustes no modelo de medida. Tabela 19 - Coeficientes de caminho (г) e testes de hipóteses do modelo Hipóteses Relações entre dimensões Teste t Coeficiente (Г) p-valor Situação H1 Infraestrutura → RBV 3,489 0,167 0,001 Aceita H2 Pessoas → RBV 5,682 0,247 0,000 Aceita H3 Tecnologia → RBV 11,275 0,395 0,000 Aceita H4 Infraestrutura → VRIO 1,516 0,075 0,130 Rejeitada H5 Pessoas → VRIO 5,633 0,278 0,000 Aceita H6 Tecnologia → VRIO 12,197 0,428 0,000 Aceita H7 Infraestrutura → Competências Essenciais 2,519 0,137 0,012 Aceita H8 Pessoas → Competências Essenciais 6,009 0,298 0,000 Aceita H9 Tecnologia → Competências Essenciais 8,958 0,371 0,000 Aceita Fonte: Elaborado pelo autor (2020). De acordo com a Tabela 19, o modelo estrutural mostra-se ajustado, uma vez que apresenta relações positivas e significantes (p < 0,10 e t > 1,67) em 8 dos 9 construtos, identificados pelo método de reamostragem bootstrap. O poder explicativo do modelo foi considerado adequado pela classificação de Cohen (1988). No que se refere à análise das hipóteses, tem-se a considerar: Os coeficientes de caminho (Г) mostram que todas as relações causais estabelecidas no modelo foram positivas, confirmando que as dimensões do modelo de organizações do conhecimento proposto (a infraestrutura organizacional, as pessoas e a tecnologia) relacionam- se positivamente com as premissas da Visão Baseada em Recursos. Como esperado, verificou- se, a significância para a relação entre Infraestrutura e a RBV (H1, Г = 0,167, t = 3,489, valor- p < 0,001), entre a dimensão Pessoas e a RBV (H2, Г = 0,247, t = 5,682, valor-p < 0,001), e entre a dimensão Tecnologia e a RBV (H3, Г = 0,395, t = 11,275, valor-p < 0,001). 200 Hipótese 1 (H1): Os recursos da dimensão infraestrutura organizacional relacionam-se positivamente com as premissas fundamentais do modelo VBR na UFRN. A hipótese foi validada estatisticamente, analogamente ao que foi obtido por De Aro e Baicere (2015). A dimensão infraestrutura organizacional apresentada no modelo proposto por Angeloni (2008) traz à tona variáveis do ambiente organizacional - visão holística, cultura organizacional, estilo gerencial, estrutura organizacional e alinhamento – que devem ser trabalhadas e questionadas em organizações voltadas ao conhecimento. Tais variáveis foram identificadas como premissas geradoras de contínua integração dos indivíduos à missão, à visão e às estratégias da organização pesquisada, a fim de que eles compreendam as necessidades organizacionais para as quais vêm desempenhando suas atividades. Assim, tem-se a variável alinhamento com a maior percepção desta dimensão. O resultado encontrado fortalece o entendimento de que as variáveis trabalhadas são percebidas como recursos e capacidades estratégicas, visto que se relacionam positivamente com as premissas fundamentais da VBR – heterogeneidade de recursos e imobilidade de recursos (BARNEY; HESTERLY, 2011). Hipótese 2 (H2): Os recursos da dimensão pessoas relacionam-se positivamente com as premissas fundamentais do modelo VBR na UFRN. A hipótese foi validada. Na dimensão pessoas, Angeloni (2008b) agrupou as capacidades e habilidades humanas a serem desenvolvidas e efetivamente adotadas em ambientes organizacionais voltados à gestão do conhecimento, uma vez que na complexidade das organizações os seres humanos são os principais agentes de transformação. E é por meio da atuação em conjunto das variáveis dessa dimensão – intuição, modelos mentais, criatividade/inovação, compartilhamento e aprendizagem organizacional – que se pressupõe legitimidade de uma diversidade de conhecimentos que o homem é capaz de gerar, compartilhar, internalizar e exteriorizar. É nesse vasto repertório de conhecimentos humanos que, segundo Angeloni (2008a), reside o maior valor da presença das pessoas nas organizações, podendo ser multiplicado pelo aprimoramento das capacidades e habilidades pessoais importantes à dinâmica organizacional. Nesse sentido, tem-se a variável criatividade/inovação com a maior percepção dessa dimensão. Embora exista um limite tênue entre esses dois conceitos, eles apresentam uma diferença. Para Angeloni (2008), enquanto a criatividade diz respeito à geração de uma ideia inovadora, a inovação é a implementação com sucesso de ideias sobre produtos ou processos de uma organização. É importante contextualizar essa diferença, 201 pois, acompanhando a evolução da sociedade, as organizações buscam por vantagens competitivas por meio da utilização de novos paradigmas organizacionais. Acredita-se que um deles, seja a existência de pessoas que tenham a disposição de inovar, colocar em ação ideias criativas capazes de gerar benefícios para a organização e, consequentemente, para a sociedade. Souza (2019) constatou que a implementação de inovações organizacionais são as mais complexas, pois exigem um amplo e diferente conjunto de interações para que as capacidades sejam absorvidas. Dessa forma, a VBR sugere que deveriam ser fontes de vantagem competitiva sustentável, evidenciando existência de heterogeneidade e imobilidade de recursos e, portanto, relacionamento positivo com as premissas fundamentais do modelo VBR (WOMACK e ROSS, 1990; HUSELID, 1995; BARNEY; HESTERLY, 2011). Hipótese 3 (H3): Os recursos da dimensão tecnologia relacionam-se positivamente com as premissas fundamentais do modelo VBR na UFRN. A hipótese foi validada. As variáveis consideradas – redes de computadores, software colaborativo (groupware), fluxo de trabalho (workflow), gerenciamento eletrônico de dados (GED) e depósito de dados digitais (Data Warehouse) - levam em conta aspectos que as organizações imbuídas do sentido de sobrevivência e manutenção no ambiente cujo foco é conhecimento, necessitam de práticas organizacionais inovadoras referentes a formas de produção, comercialização e relacionamento com clientes, fornecedores e parceiros, entre outros. E isso requer das organizações (em particular) e da sociedade (em geral), o desenvolvimento de tecnologias que permitam captar, acessar e distribuir informações e conhecimentos pertinentes a esse ambiente. É nesse contexto que Angeloni (2008b) define tecnologia como os recursos de hardware e software que apoiam à tomada de decisão e o gerenciamento de informações e conhecimentos, considerando os indivíduos que participam ativamente desses processos. Sendo o conhecimento um recurso estratégico para as organizações do conhecimento, é a tecnologia que suporta o seu desenvolvimento permitindo captar, acessar e distribuir informações e conhecimentos pertinentes a esse ambiente, contribuindo fundamentalmente para a alavancagem dos processos de conversão do conhecimento e que foram positivamente percebidos pelas premissas fundamentais da VBR - recursos e capacidades heterogêneas e de mobilidade imperfeita. No tocante às relações causais estabelecidas entre as dimensões do modelo de organizações do conhecimento proposto (a infraestrutura organizacional, as pessoas e a 202 tecnologia) com as premissas da análise VRIO, confirmou-se o estabelecido na literatura condizente, uma vez que a relação entre infraestrutura e a análise VRIO não apresentou significância (H4, Г = 0,075, t = 1,516, valor-p = 0,130), ao passo que a relação entre pessoas e a análise VRIO apresentou significância (H5, Г = 0,275, t = 5,633, valor-p = 0,000), bem como a relação entre tecnologia e a análise VRIO foi significante (H6, Г = 0,428, t = 12,197, valor-p = 0,000) sendo a relação de maior destaque. Hipótese 4 (H4): Os recursos da dimensão infraestrutura organizacional respondem de forma positiva, determinando o potencial competitivo da UFRN mensurado pela ferramenta VRIO. A hipótese não foi validada estatisticamente. As variáveis do ambiente organizacional consideradas na análise, relacionadas à dimensão infraestrutura organizacional apresentada no modelo proposto por Angeloni (2008b) - visão holística, cultura organizacional, estilo gerencial, estrutura organizacional e alinhamento – não foram relevantes para responder positivamente com as quatro questões que devem ser consideradas sobre um recurso ou uma capacidade para determinar seu potencial competitivo: as questões do Valor, da Raridade, da Imitabilidade (imperfeitamente imitáveis) e da Organização (BARNEY; HESTERLY, 2011, grifo nosso). Foi encontrada resposta positiva para as variáveis do ambiente organizacional (relacionadas à dimensão infraestrutura organizacional) apenas nas variáveis do modelo VRIO - Valor e Organização -, ficando sem percepção significativa as variáveis Raridade e Imperfeitamente imitáveis. As variáveis que menos foram percebidas pelos respondentes são visão holística e cultura organizacional. Assim, respondendo as situações não validadas no tocante ao paradigma holístico - fundamentado na totalidade - e na cultura organizacional – fundamentado na forma de interpretação da realidade organizacional -, cabe à gestão da organização em tela a formulação de estratégias capazes de alcançar os objetivos por parte de todos aqueles que participam da organização (comprometimento), bem como investir no desenvolvimento de pessoas, considerando-as como seres integrais, únicos, criativos e flexíveis às turbulências externas do mundo complexo e dinâmico (ANGELONI, 2008a). Os recursos físicos e materiais não são mais o principal pilar para um desempenho organizacional satisfatório. O tamanho das instalações industriais e dos edifícios administrativos de uma empresa deixou de ser uma medida confiável de sua importância ou 203 capacidade industrial, pois, o que agrega valor, inova e faz a diferença é o conhecimento (ZIVIANI et al., 2019). E isso evidencia o que afirma Barney (2014) com relação ao potencial competitivo: que nem todos os recursos podem ser classificados como estratégicos. Alguns recursos são requisitos básicos de competitividade, garantindo às empresas apenas a possibilidade de competir (paridade competitiva), mas não a vantagem competitiva e sua falta gera desvantagem competitiva. O entendimento para a questão do valor e organização com relação à dimensão infraestrutura organizacional é o de que a UFRN possui recursos e capacidades que têm valor, ao serem utilizados de forma conjunta e organizada no sentido de explorar suas oportunidades e neutralizar suas ameaças, permitindo manter sua sustentabilidade. Foram encontradas, conforme a Tabela 2, uma implicação competitiva de paridade competitiva e no tocante às implicações uma situação de Força. Hipótese 5 (H5): Os recursos da dimensão pessoas respondem de forma positiva, determinando o potencial competitivo da UFRN mensurado pela ferramenta VRIO. A hipótese foi validada. As variáveis da dimensão considerada - intuição, modelos mentais, criatividade/inovação, compartilhamento e aprendizagem organizacional - levam em conta o agrupamento das principais capacidades e habilidades humanas a serem desenvolvidas e efetivamente adotadas em ambientes organizacionais voltados à gestão do conhecimento. Esses atributos são típicos da condição humana e não podem ser objeto de simulações ou modelagens tecnológicas aplicadas. Trata-se, pois, de um conjunto de elementos qualitativamente diferenciadores da ação das pessoas em seu contexto social (ANGELONI, 2008a). A lógica baseada em recursos reconhece à importância do valor desses atributos organizacionais. Além disso, ela também sugere que esses recursos e capacidades socialmente complexos podem ser raros e custosos de imitar e são esses atributos que possibilitam que recursos e capacidades socialmente complexos sejam fontes de vantagem competitiva sustentável. Posto de outra forma, a VBR, na realidade, amplia a análise tradicional dos atributos sociais complexos das organizações. Esses atributos podem não só ser valiosos, como também podem ser raros e custosos de imitar e, portanto, fontes de vantagem competitiva sustentável (BARNEY; HESTERLY, 2011). 204 Hipótese 6 (H6): Os recursos da dimensão tecnologia respondem de forma positiva, determinando o potencial competitivo da UFRN mensurado pela ferramenta VRIO. A hipótese foi validada. Na dimensão tecnologia, as variáveis consideradas inicialmente como suporte à engenharia do conhecimento na organização em tela, são: redes de computadores, software colaborativo (groupware), fluxo de trabalho (workflow), gerenciamento eletrônico de dados (GED) e depósito de dados digitais (Data Warehouse). Há sempre que considerar que a tecnologia deve ser aplicada de forma integrada e sistêmica à organização, uma vez que sozinha, a tecnologia não passa de uma ferramenta. Dessa forma, além dos objetivos da aplicação tecnológica, deve-se buscar a sua integração com os indivíduos e suas expertises, com a visão, os propósitos e a infraestrutura organizacional. Essa afirmação sustenta-se em Prahalad e Hamel (1990) quando discorrem sobre o que, na terminologia de Wernerfelt (1984) e Barney (1995), constitui um tipo específico de recursos, isto é, a competência nuclear, que para esses autores consiste na aprendizagem coletiva da organização, especialmente em como coordenar competências (saberes) produtivos e integrar correntes múltiplas de tecnologia. A simples aplicação da tecnologia não garantirá o sucesso de uma organização do conhecimento, tendo em vista a amplitude e a complexidade das demais dimensões existentes (ANGELONI, 2008b). Já que o conhecimento não tem valor, a menos que seja aplicado a decisões e ações em um contexto organizacional, percebe-se que a tecnologia, na UFRN, substancialmente pelas variáveis Depósito de dados digitais (Data Warehouse), gerenciamento eletrônico de dados (GED), redes de computadores e fluxo de trabalho (workflow), propiciam além da coleta, a disponibilização do conhecimento, gerando, dessa maneira, um potencial competitivo destacado pela ferramenta VRIO. No que se refere às relações estabelecidas entre as dimensões do modelo de organizações do conhecimento proposto (a infraestrutura organizacional, as pessoas e a tecnologia) com os argumentos das competências essenciais, confirma-se o estabelecido na literatura. Assim, verifica-se significância para a relação entre Infraestrutura e Competências Essenciais (H7, Г = 0,137, t = 2,519, valor-p = 0,012), entre a dimensão Pessoas e Competências Essenciais (H8, Г = 0,298, t = 6,009, valor-p = 0,000) e entre a dimensão Tecnologia e as Competências Essenciais (H9, Г = 0,371, t = 8,958, valor-p = 0,000). 205 Hipótese 7 (H7): Os recursos da dimensão infraestrutura organizacional convergem positivamente sobre a geração de competências essenciais na UFRN. A hipótese foi validada. Os recursos da dimensão infraestrutura organizacional apresentada no modelo proposto por Angeloni (2008) apresentam convergência positiva sobre a geração de competências organizacionais (essenciais), como atributos de uma organização que lhe conferem vantagem competitiva, gerando um valor distintivo captado pelas variáveis capacidade de expansão, diferenciação entre concorrentes e valor percebido pelos clientes (PRAHALAD; HAMEL, 1990), no tocante à geração de valorização do desenvolvimento contínuo das competências e habilidades dos indivíduos, que ora foram percebidas pela comunidade acadêmica respondente no tocante às variáveis capacidade de expansão, diferenciação entre concorrentes e valor percebido pelo(s) cliente(s). A importância da convergência das variáveis se dá pela análise e identificação de competências a serem investigadas pela organização na busca pelo estabelecimento de um elo entre as competências essenciais de uma organização e a realização de sua estratégia empresarial. Dentro dessa abordagem, o interesse, segundo Coda (2016), é procurar descobrir quais competências apresentam uma probabilidade maior de garantir a consecução de objetivos considerados estratégicos para o desempenho de uma organização. Foi percebido que no ambiente testado, todas as variáveis da dimensão infraestrutura organizacional convergem positivamente para as variáveis, habilitando a consideração de competências específicas da organização estudada. Dessa maneira, pode-se afirmar que as competências organizacionais devem estar, portanto, intimamente associadas com a definição de sua missão e visão, assim como de suas estratégias e objetivos organizacionais. Fazer a adequada gestão dos seus processos, das tecnologias de que dispõe e dos talentos que possui e que consegue reter, a UFRN desenvolve competências que irão contribuir para o desempenho de sua missão, o alcance de sua visão e a consecução de suas estratégias. Em última análise, a organização acabará por fortalecer suas vantagens competitivas no mercado em que atua (CODA, 2016). Hipótese 8 (H8): Os recursos da dimensão pessoas convergem positivamente sobre a geração de competências essenciais na UFRN. 206 A hipótese foi validada. Os recursos da dimensão pessoas, apresentada no modelo proposto por Angeloni (2008b), apontam convergência positiva sobre a geração de competências essenciais, mensuradas pela percepção da existência das variáveis capacidade de expansão, diferenciação entre concorrentes e valor percebido pelos clientes. Aliás, a moderna gestão de pessoas concebe o homem como ser dotado de peculiaridade e personalidade próprias, ativador dos recursos organizacionais, como parceiro das organizações e talento fornecedor de competências (ZANINI, PINTO e FILIPPIM, 2013). Uma das formas mais recorrentes para conceber modelos de competências organizacionais parte da tentativa de incorporar os conceitos de recursos disponíveis e capacidades existentes em uma organização ao próprio conceito de competência organizacional. Dessa forma, a análise dos recursos e capacidades de uma organização torna- se parte integrante do processo de identificação de suas competências (LJUNGQUIST, 2007). É o que se verifica na administração pública brasileira que tem mirado no mundo globalizado, buscando potencializar a capacidade produtiva das pessoas envolvidas no serviço público, exigindo novas competências e estratégias administrativas, conquanto desenvolvendo e aprimorando suas atividades com a atenção voltada ao resultado do trabalho prestado com qualidade e eficiência, sobretudo, com redução dos custos operacionais (OLIVEIRA MENDES, OLIVEIRA e VEIGA, 2020). Hipótese 9 (H9): Os recursos da dimensão tecnologia convergem positivamente sobre a geração de competências essenciais na UFRN. A hipótese foi validada. Os recursos da dimensão tecnologia apresentada no modelo proposto por Angeloni (2008) apontam convergência positiva sobre a geração de competências essenciais mensuradas pela percepção da existência das variáveis capacidade de expansão, diferenciação entre concorrentes e valor percebido pelos clientes. As competências organizacionais dessa dimensão se apresentam como um conjunto de habilidades, tecnologias, sistemas, valores e normas que representam a soma ou o resultado do aprendizado obtido pelos profissionais que integram a organização e por suas diferentes unidades de trabalho (TANG; SUN, 2008). Além disso, torna-se importante para identificar ou reconhecer competências organizacionais explorar o fato de que, embora competência incorpore um elemento tecnológico ou a própria razão de existência da organização, esta também envolve o processo 207 de governança dentro da organização – a qualidade das relações entre funções, processos e unidades de negócio, assim como o processo de aprendizado entre os diferentes níveis e funções. Torna-se, inclusive, possível reconstituir o conceito de competência da seguinte forma: Competência = Tecnologia × Governança × Aprendizado Coletivo (PRAHALAD, 1993). A relevância da convergência positiva das variáveis da dimensão tecnologia sobre a geração de competências essenciais se dá, para Oliveira Mendes, Oliveira e Veiga (2020), pelos avanços na administração pública brasileira, ensejando uma participação mais efetiva dos servidores públicos, dos administradores e de toda a sociedade, objetivando a melhoria e eficiência das atividades essenciais prestadas pelo poder público. Diante do que foi observado, entende-se que os recursos, capacidades e competências essenciais estão relacionados ao desenvolvimento de estratégias que levam à criação e manutenção de vantagens competitivas presentes na organização pesquisada. 208 6 CONCLUSÕES Nesta seção, são apresentadas as conclusões finais da tese em que foram tecidas, de forma específica, as considerações finais desta pesquisa. Assim sendo, o presente trabalho teve como propósito investigar as organizações do conhecimento embasando-se na abordagem da Visão Baseada em Recursos (VBR), relacionando com a metodologia VRIO e com as competências essenciais capazes de gerar vantagem competitiva, presentes no contexto da Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Os estudos da área de estratégia, em especial a VBR, enfatizam a necessidade de controle e gestão dos elementos internos das organizações, possibilitando a obtenção da vantagem competitiva. Entretanto, pouco se observa estudos na área de estratégia, que deem ênfase, concomitantemente, as diferentes dimensões de recursos das organizações do conhecimento como direcionadores de estratégias, mesmo sendo elementos internos e controláveis pela organização. Para que fosse possível estudar o lapso acima apresentado, a tese foi organizada em partes, as quais trataram dos estudos das três dimensões do modelo de organizações do conhecimento proposto (a infraestrutura organizacional, as pessoas e a tecnologia) e suas relações com a Visão Baseada em Recursos, com a análise VRIO (por meio da formulação de estratégias capazes criar vantagem competitiva) e com as competências essenciais (vantagem competitiva sustentável), sendo capazes de gerar e formular estratégias no sentido de manter vantagem competitiva sustentável nas organizações do conhecimento. A primeira parte do estudo, que está associada ao primeiro objetivo específico do trabalho, tratou da validação, a partir de estudo analítico e de modelo estrutural estimado das três dimensões do modelo de organizações do conhecimento proposto (a infraestrutura organizacional, as pessoas e a tecnologia) e suas relações com a Visão Baseada em Recursos, capazes de gerar vantagem competitiva. Esse objetivo específico foi proposto, visto que era necessário validar a existência de relacionamento entre a dimensões de recursos das organizações do conhecimento e a Visão Baseada em Recursos no sentido de comprovar que o desempenho desta organização seja em função dos tipos de recursos e capacidades que ela controla. Com base nos resultados, constatou-se que as três dimensões do modelo de organizações do conhecimento proposto (a infraestrutura organizacional, as pessoas e a tecnologia) possuem relacionamento positivo com a Visão Baseada em Recursos, sendo 209 capazes de gerar vantagem competitiva, confirmando, portanto, que o primeiro objetivo específico do trabalho fora foi alcançado. O segundo objetivo específico e segunda parte da pesquisa buscou validar o relacionamento entre as variáveis que compõem as três dimensões do modelo de organizações do conhecimento proposto (a infraestrutura organizacional, as pessoas e a tecnologia), com a análise VRIO, que possibilitou a formulação de estratégias capazes de criar vantagem competitiva. Nessa perspectiva, uma das três hipóteses não foi validada estatisticamente. A percepção das variáveis do ambiente organizacional consideradas na análise, relacionadas à dimensão infraestrutura organizacional apresentada no modelo proposto - visão holística, cultura organizacional, estilo gerencial, estrutura organizacional e alinhamento – não foram significantes para responder positivamente com as quatro questões consideradas sobre um recurso ou uma capacidade para determinar seu potencial competitivo, a saber: as questões do Valor, da Raridade, da Imitabilidade (imperfeitamente imitáveis) e da Organização. Foram encontradas percepção positiva para as relações das variáveis do ambiente relacionadas à dimensão infraestrutura organizacional apenas nas variáveis do modelo VRIO - Valor e Organização -, ficando as variáveis Raridade e Imperfeitamente Imitáveis, sem percepção estatística aceitável quanto ao seu relacionamento, evidenciando o que a literatura sugere com relação ao potencial competitivo, ou seja, nem todos os recursos podem ser classificados como estratégicos. Alguns recursos são requisitos básicos de competitividade, garantindo às organizações apenas a possibilidade de competição (paridade competitiva), mas não a vantagem competitiva, mas que a sua falta acarreta desvantagem competitiva. O entendimento para a questão do valor e organização com relação à dimensão infraestrutura organizacional é que a UFRN possui recursos e capacidades que têm valor ao serem utilizados de forma conjunta e organizada no sentido de explorar suas oportunidades e neutralizar ameaças, permitindo manter sua sustentabilidade, gerando assim, uma implicação competitiva de paridade competitiva e, no tocante às implicações, uma situação de Força. Portanto, constatou-se que o segundo objetivo específico da pesquisa foi alcançado, visto que as três dimensões do modelo de organizações do conhecimento proposto (a infraestrutura organizacional, as pessoas e a tecnologia) possuem relacionamento com a metodologia VRIO, podendo possibilitar a formulação de estratégias capazes de criar vantagem competitiva. 210 A terceira e última parte da pesquisa alcança o terceiro objetivo específico desta tese. Buscou-se estabelecer o relacionamento entre as três dimensões do modelo de organizações do conhecimento proposto (a infraestrutura organizacional, as pessoas e a tecnologia) com as competências essenciais, capazes de sustentar a vantagem competitiva gerada. Constatou-se, nessa última parte do trabalho, que todos os recursos das três dimensões do modelo de organizações do conhecimento apresentam convergência positiva sobre a geração de competências organizacionais (essenciais) e sua importância se dá pela análise e identificação de competências a serem fomentadas pela organização na busca pelo estabelecimento de um elo entre as competências essenciais de uma organização e a realização de sua estratégia organizacional. Conclui-se, por meio da modelagem de equações estruturais, que o papel das três dimensões do modelo de organizações do conhecimento proposto (a infraestrutura organizacional, as pessoas e a tecnologia) são importantes no estabelecimento de gestão de desempenho e no processo de tomada de decisões estratégicas, confirmando a relação entre o modelo das organizações do conhecimento, abordado nesta pesquisa, com a VBR, com o modelo VRIO e com as competências essenciais. Os caminhos identificados no modelo estrutural integrado apontaram a existência de relações relevantes que permitem realizar inferências para a formulação e estabelecimento de estratégias que possibilitem a geração e manutenção da vantagem competitiva, colaborando, dessa forma, com a teoria dos recursos. No que se refere às limitações desta pesquisa, pode-se destacar a dificuldade em dispor de base de dados que pudesse ser utilizada, de pronto, em todas as instituições de educação superior públicas de categoria administrativa federal no Brasil, impedindo a possibilidade de generalização dos resultados obtidos, dado o desconhecimento a respeito dos cenários internos vigentes em outras instituições de ensino no território brasileiro. Para superar as limitações desta pesquisa, sugere-se, portanto, o desenvolvimento de pesquisas futuras no sentido de tratar da evolução da sociedade e da importância dos bens intangíveis, entre eles, a inteligência, a informação e o conhecimento, no gerenciamento das organizações contemporâneas de conhecimento, respondendo, nesse sentido, à novas perspectivas estratégicas. 211 Como o estudo baseou-se numa concepção de corte transversal, recomenda-se um estudo longitudinal para se analisar, com profundidade, o efeito das variáveis, bem como, uma análise qualitativa com o intuito de aprofundar o conhecimento dos aspectos quantitativos. Recomenda-se, em estudos futuros, a investigação da utilização de metodologias, como o Balanced Scorecard, no sentido de evidenciar, dinamicamente, a execução da estratégia das organizações e de seus sistemas de gerenciamento de recursos. Por fim, a originalidade e valor desta tese acrescentam que o modelo de organizações do conhecimento proposto (a infraestrutura organizacional, as pessoas e a tecnologia) enfatiza a importância da aptidão dos recursos de uma organização em criar e manter vantagens competitivas, contribuindo para a compreensão e explicação do potencial de desempenho econômico das organizações do conhecimento. 212 REFERÊNCIAS AAKER, David A. Managing assets and skills: The key to a sustainable competitive advantage. California Management Review, v. 31, n. 2, p. 91-106, 1989. ABUBAKAR, Abubakar Mohammed; ELREHAIL, Hamzah; ALATAILAT, Maher Ahmad; ELÇI, Alev. Knowledge management, decision-making style and organizational performance. Journal of Innovation & Knowledge, v. 4, n. 2, p. 104-114, 2019. ACKERMANN, Fran; EDEN, Colin; BROWN, Ian (Ed.). The practice of making strategy: A step- by-step guide. Sage, 2004. ADORNO, Theodor W.; HORKHEIMER, Max. Dialética do Esclarecimento. Trad. 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Pró-Reitoria de Pesquisa (PROPESQ) Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas (PROGESP) Pró-Reitoria de Pós-graduação (PPG) Pró-Reitoria de Administração (PROAD) Pró-Reitoria de Assuntos Estudantis (PROAE) Pró-Reitoria de Planejamento (PROPLAN) Pró-Reitoria de Graduação (PROGRAD) Pró-Reitoria de Extensão (PROEX) Centro de Biociências - CB Centro de Ciências da Saúde - CCS Centro de Ciências Exatas e da Terra - CCET Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes: CCHLA Centro de Ciências Sociais Aplicadas - CCSA Centro de Educação - CE Centro de Ensino Superior do Seridó - CERES Centro de Tecnologia - CT Favor indicar seu nível de concordância ou discordância em cada uma das seguintes afirmações, conforme escala de classificação abaixo. CONCORDO DISCORDO DISCORDO EM DISCORDO EM CONCORDO CONCORDO NEUTRO EM GRANDE TOTALMENTE GRANDE PARTE PARTE EM PARTE TOTALMENTE PARTE 1 2 3 4 5 6 7 Variável Dimensão de Recursos: Infraestrutura Organizacional 1 2 3 4 5 6 7 VH1 A UFRN tem definido sua missão, visão, suas estratégias e seus objetivos institucionais. A UFRN disponibiliza informações sobre suas ações organizacionais, além das VH2 orçamentárias e sociais. A UFRN utiliza princípios holísticos, onde todo o conhecimento gerado se conecta de VH3 alguma forma. A UFRN possui Centros culturais, Institutos, Museus (estruturas criadas e mantidas por ela VH4 para interagir com a comunidade). A UFRN tem visão de futuro onde contempla prioritariamente uma ação coletiva em que VH5 todos os segmentos da Instituição, estão em constante diálogo com a sociedade. Variável Dimensão de Recursos: Infraestrutura Organizacional 1 2 3 4 5 6 7 A UFRN comunica as atitudes, crenças, e percepções organizacionais de forma aberta e CO1 transparente, fundamentadas e constantes do seu Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI. A UFRN dissemina práticas de planejamento, definindo metas e avaliando resultados em CO2 todos os níveis administrativos e acadêmicos, integrando as informações em torno de uma visão global da instituição. A UFRN possui estrutura administrativa e acadêmica descentralizada com gestão CO3 democrática colegiada em todos os níveis institucionais. A UFRN tem como pressuposto o fato de as pessoas serem capazes de entender e CO4 modificar o ambiente pela sua atuação. Fazer frente às questões que se apresentarem, agindo de maneira a eliminar a resignação. A UFRN requer um comprometimento maior das pessoas e a capacidade de transferir CO5 seus conhecimentos sem o constante medo de compartilhá-lo. 240 Variável Dimensão de Recursos: Infraestrutura Organizacional 1 2 3 4 5 6 7 A UFRN é a única responsável pela fixação de suas diretrizes, sem qualquer participação EG1 da sociedade. A UFRN possibilita a participação da comunidade acadêmica na proposição de ideias e EG2 no desenvolvimento de projetos inovadores para a gestão universitária, em todos os níveis. A UFRN desenvolve o estilo de gestão participativo, compromissada com o bem-estar de EG3 cada colaborador. A UFRN caracteriza-se pelo estilo gerencial que incentiva ao comprometimento dos EG4 colaboradores. A UFRN possui estilo gerencial que propicia o espírito criativo, a confiança e a visão EG5 compartilhada. Variável Dimensão de Recursos: Infraestrutura Organizacional 1 2 3 4 5 6 7 EO1 A UFRN se baseia na criação de conhecimento para realizar a análise do desempenho. A UFRN tem uma estrutura orientada a processos, uma visão dinâmica pela qual a EO2 organização produz valor. A UFRN possui uma estrutura organizacional que favorece não apenas a criação do EO3 conhecimento (invenção e criatividade), mas também a inovação (aplicação de novas ideias). A UFRN inova de forma consistente, promove a transição das ideias de sua estrutura EO4 inovadora para a operacional de modo a garantir sua integração. A UFRN consolida suas experiências organizacionais que são convertidas em normas, EO5 regras, princípios, valores e crenças organizacionais à medida que se desenvolvem. Variável Dimensão de Recursos: Infraestrutura Organizacional 1 2 3 4 5 6 7 Na UFRN as declarações de “missão e visão” e “valores e estratégias” são convertidas em AL1 ações. Na UFRN o direcionamento estratégico está definido no seu Plano de Desenvolvimento AL2 Institucional (PDI). Os rumos da UFRN estão definidos no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), AL3 integrado pelo Projeto Pedagógico Institucional (PPI) e pelo Plano de Gestão. Os valores culturais e os objetivos estratégicos da UFRN se apoiam mutuamente, os AL4 elementos considerados chave no modelo, estão interligados, são compatíveis entre si e geram alinhamento organizacional. Percebe-se, na UFRN, a concordância dos setores e pessoas de todos os níveis AL5 hierárquicos com a estratégia da organização. Existe alinhamento com relação à missão, visão de futuro da organização e seus objetivos. Variável Dimensão de Recursos: Pessoas 1 2 3 4 5 6 7 Na UFRN se utiliza o conhecimento firmado nas ações e na experiência pessoal do IN1 indivíduo, envolvendo a intuição e opiniões subjetivas (tácito). Em processos decisórios na UFRN, vê-se a utilização da lógica e da intuição pelo IN2 desencadeamento de um processo integrado que inclui sequencialmente o raciocínio, a lógica e a intuição. Na UFRN é estimulado a capacidade de intuir e de trafegar em campos onde o IN3 conhecimento exigido não é explícito e racional. Se visualiza na UFRN, a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito e IN4 vice-versa, criando com este processo novos conhecimentos. IN5 Na UFRN sou incentivado a pensar e agir de forma empreendedora e visionária. Variável Dimensão de Recursos: Pessoas 1 2 3 4 5 6 7 241 Na UFRN se estimula a abandonar modelos mentais obsoletos (ideias arraigadas que MM1 influenciam nossa maneira de encarar o mundo, diferentes da cultura contemporânea). Na UFRN percebo, em algumas situações, uma postura mental defensiva (resistência a MM2 mudanças), sem que se possa pensar e refletir sobre elas. Na UFRN se percebe a apresentação de modelos conceituais que nos ajudam a construir MM3 melhores modelos mentais de domínio, organizando e integrando o novo conhecimento. Na UFRN sou incentivado a adotar modelos mentais atuais que me conduzam a enfrentar MM4 um problema específico e resolvê-lo. Na UFRN o conhecimento sobre os aspectos do ambiente institucional, suas experiências MM5 anteriores e sua predisposição para aprender, tem um impacto importante no seu desempenho organizacional. Variável Dimensão de Recursos: Pessoas 1 2 3 4 5 6 7 CI1 Na UFRN há o incentivo, a sugestão de ideias, de forma individual ou coletiva. CI2 A UFRN promove atividades de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I). A UFRN desenvolve conhecimento aliando características intelectuais, motivacionais e CI3 criativas. A UFRN possui programas de incubação de empresas, apoiando projetos de inovação CI4 de base tecnológica. A UFRN permite a consecução de cartas-patentes, patentes de invenção e possui vitrine CI5 tecnológica do acervo completo de patentes depositadas, com vista a eventuais processos de transferência de tecnologia. Variável Dimensão de Recursos: Pessoas 1 2 3 4 5 6 7 CO1 A UFRN disponibiliza programas e projetos de estágios. CO2 A UFRN disponibiliza programas de monitoria e tutoria. A UFRN adota prática formais (e-mail, videoconferência e internet) para compartilhar CO3 conhecimento. A UFRN promove o compartilhamento de conhecimento com outras organizações CO4 parceiras. A UFRN promove o compartilhamento do conhecimento com sua comunidade CO5 acadêmica. Variável Dimensão de Recursos: Pessoas 1 2 3 4 5 6 7 AO1 A UFRN por seu ambiente propicia a aprendizagem. AO2 A UFRN tem como valor organizacional, a abertura à diversidade de opiniões. A UFRN incentiva sua comunidade acadêmica a melhoramento contínuo de sua AO3 capacitação. A UFRN é comprometida com o aprendizado, direcionando a criação de vantagem AO4 competitiva. A UFRN dispõe de processos e indicadores para comparar seu desempenho em relação AO5 a outras organizações. Variável Dimensão de Recursos: Tecnologia 1 2 3 4 5 6 7 RE1 A UFRN disponibiliza acesso livre à internet a toda sua comunidade acadêmica. A UFRN faz uso da tecnologia da informação e comunicação como fator-chave na RE2 gestão do conhecimento. RE3 A UFRN constitui a tecnologia como elemento explícito no seu plano estratégico. A UFRN possui infraestrutura de datacenter que abriga toda a sua rede (servidores, RE4 equipamentos de rede e de telecomunicação). A UFRN disponibiliza à recuperação de informações (internet, rede corporativa e de RE5 outras fontes de dados). Variável Dimensão de Recursos: Tecnologia 1 2 3 4 5 6 7 242 A UFRN disponibiliza base de apoio para páginas de disciplinas, grupos de trabalho e GW1 comunidades de aprendizagem, separadas ou unidas pelo tempo e espaço (Moodle). GW2 A UFRN faz uso de ambiente virtual de aprendizado denominado Turma Virtual no SIGAA. A UFRN informatizou os procedimentos da área acadêmica, por meio do SIGAA, GW3 tornando-se a ferramenta do dia-a-dia de sua comunidade acadêmica. A UFRN possui uma Comunidade Virtual, que proporciona a socialização e interação GW4 virtual aos usuários do seu sistema acadêmico (SIGAA). A UFRN disponibiliza e administra virtualmente, disciplinas dos seus cursos à distância, pela GW5 plataforma Moodle Acadêmico Mandacaru. Variável Dimensão de Recursos: Tecnologia 1 2 3 4 5 6 7 A UFRN possui Fluxo de trabalho automatizado, disponibilizando virtualmente processos WF1 seletivos com fluxos destes processos, com arquivos associados (editais e manuais) e instruções aos candidatos. A UFRN disponibiliza o Portal de Dados Abertos, tornando acessível virtualmente o WF2 conhecimento de informações, documentos e tarefas (seus processos de negócio). A UFRN automatiza processos, racionalizando-os e potencializando-os por meio de WF3 organização e tecnologia. A UFRN registra as regras e atividades referentes aos processos de negócio sob a forma WF4 de fluxo de trabalho automatizado (workflow). A UFRN reorganizou sua administração de pessoal por meio de um mapeamento de WF5 processos, que gerou o Manual de Processos da Diretoria de Adm. de Pessoal – DAP. Variável Dimensão de Recursos: Tecnologia 1 2 3 4 5 6 7 GE1 A UFRN disponibiliza um Sistema Integrado de Gestão de Atividades Acadêmicas (SIGAA). GE2 A UFRN disponibiliza um Sistema Integrado de Gestão Eletrônica de Documentos (SIGED). A UFRN oferece à comunidade de dados e informações públicas pelo Portal de Dados GE3 Abertos. GE4 A UFRN Utiliza Sistema eletrônico de protocolo de processos em ambiente virtual. GE5 A UFRN disponibiliza um Sistema para gerenciamento de memorandos (MEMO). Variável Dimensão de Recursos: Tecnologia 1 2 3 4 5 6 7 A UFRN utiliza da informatização para comunidade universitária e como atividade fim faz DW1 uso do SIGAA para Gestão de atividades acadêmicas. DW2 A UFRN utiliza da informatização para a administração universitária (SIPAC, SIGPP, SIGRH). A UFRN integra o SIAPE (Sistema Integrado de Administração de Pessoal) e utiliza seu Data DW3 Warehouse, mantendo dados agregados por meio do SIAPEnet. A UFRN utiliza e disponibiliza nacionalmente, para outras instituições seu pacote de DW4 Sistemas Integrados de Gestão (SIG). A UFRN possui um Repositório de Informações Institucionais (banco de dados), alimentado DW5 pelos Sistemas Integrados de Gestão. Variável Visão Baseada em Recursos 1 2 3 4 5 6 7 Os recursos e capacidades da UFRN são heterogêneos (diferentes dos de seus HE1 concorrentes), estão disponíveis de forma desigual no mercado, de modo que a concorrência não consegue obtê-los facilmente, como faria com recursos homogêneos. Os recursos e capacidades da UFRN são distribuídos de forma heterogênea aos recursos HE2 e capacidades das organizações concorrentes. Os recursos e capacidades da UFRN não são facilmente móveis, é inviável o acesso de IM1 outras organizações a esses recursos e capacidades, caracterizando-os como únicos. Os recursos e capacidades da UFRN são fatores específicos e determinantes do porquê IM2 seu desempenho é superior ao das organizações concorrentes. Variável Vantagem Competitiva 1 2 3 4 5 6 7 243 Os recursos e capacidades organizacionais da UFRN, são valiosos. VL1 Auxiliam a organização a reduzir custos ou dão mais eficiência na utilização dos gastos, gerando a capacidade de explorar oportunidade(s). Os recursos e capacidades encontrados na UFRN possibilitam a criação ou adoção de VL2 estratégias que auxiliarão na sua eficiência e efetividade. Os recursos e capacidades encontradas na UFRN, possibilitam explorar oportunidades VL3 e/ou neutralizar ameaças externas de seus concorrentes. Os recursos e capacidades da UFRN são valiosos e representam um diferencial no VL4 mercado (ambiente), motivo pelo qual faz os candidatos/alunos escolherem seus produtos e/ou serviços em detrimento da concorrência. Os recursos e capacidades relacionados ao conhecimento adicionam valor aos VL5 produtos/serviços que a UFRN entrega a sociedade. A UFRN aproveita seus recursos e capacidades de maneira combinada, procedendo a OR1 utilização de seus recursos, valiosos, raros e inimitáveis, de maneira eficiente. A UFRN se mostra capaz de gerir e controlar seus recursos e capacidades, aplicando-os OR2 com eficiência e eficácia na busca por vantagem competitiva. OR3 Existe uma relação direta entre os recursos e capacidades da UFRN e seu crescimento. Percebe-se que através da combinação de recursos e competências que surge a OR4 capacidade organizacional da UFRN. Percebe-se na UFRN a habilidade em realizar um conjunto de tarefas coordenadas, OR5 utilizando seus recursos e capacidades organizacionais, com o propósito de atingir um resultado particular. A UFRN definiu estratégias objetivando abrir as portas do futuro, de forma a prover acesso CE1 a diferentes mercados. Os recursos e capacidades encontrados na UFRN possibilitam a capacidade de CE2 expansão da organização. Os recursos e capacidades encontrados na UFRN a possibilitam expandir e competir no CE3 mercado global. O conhecimento gerado na UFRN, que em relação aos concorrentes são difíceis de ser imitados, em relação a mercados e clientes são os recursos essenciais para que a CE4 empresa possa prover produtos ou serviços individualizados e em analogia ao processo de mudança e evolução da própria empresa, fator fundamental de maior flexibilidade que permite a exploração de mercados. Os recursos e capacidades encontrados na UFRN são importantes no sentido de CE5 proporcionar a elaboração de uma série de novos produtos e serviços, garantindo assim vantagem competitiva sustentável. Por favor, para finalizar, responda algumas questões sobre você. Idade do respondente: ______ anos completos. Sexo do respondente: Masculino Feminino Tipo de Vínculo: Docente Discente Técnico-Administrativo Escolaridade do respondente: 1º Grau completo 2º Grau completo Superior incompleto Superior completo Especialização Mestrado Doutorado Nota: As variáveis tachadas foram excluídas quando da avaliação do pré-teste. 244 APÊNDICE B - Questionário da pesquisa 245 Questionário O presente questionário compõe um projeto de tese do Programa de Pós-Graduação em Administração – PPGA (Grupo de estudos e pesquisas em gestão organizacional: linha organizações, estratégia e tecnologia da informação). Sua contribuição, com máximo de veracidade, é essencial para que os resultados reflitam a realidade organizacional da UFRN. ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO, VISÃO BASEADA EM RECURSOS E SUAS RELAÇÕES COM VANTAGEM COMPETITIVA: O CASO UFRN. A presente pesquisa tem como objetivo compreender as relações das variáveis que compõem as organizações do conhecimento com vantagem competitiva. A realização do presente estudo está sob a responsabilidade do doutorando Maxwell dos Santos Celestino, sob orientação do Prof. Dr. Miguel Eduardo Moreno Añez, do Programa de Pós-Graduação em Administração (Doutorado em Administração) da Universidade Federal do rio Grande do Norte – UFRN. As questões que buscam quantificar as múltiplas possibilidades de relação das variáveis das organizações do conhecimento e vantagem competitiva, foram desenvolvidas a partir dos estudos de Prahalad e Hamel (1990); Peteraf (1993); Angeloni (2008); Barney e Hesterly (2011). Desta forma, pedimos sua colaboração para responder o questionário abaixo. Ressaltamos que esta pesquisa cumpre com os princípios da ética na pesquisa científica. Assim, todas as informações repassadas por meio das respostas do questionário serão tratadas de forma sigilosa e anônima. Por fim, agradeço a atenção e coloco-me a sua inteira disposição para possíveis esclarecimentos. Atenciosamente, Maxwell dos Santos Celestino Miguel Eduardo Moreno Añez, Prof. Dr. maxwelsc@ufrn.edu.br anez1957@yahoo.com.br QUESTÕES Por favor, inicialmente, responda algumas questões sobre você. E-mail: _____________________________________________________________. Idade do respondente: ______ anos completos. Sexo do respondente: Masculino Feminino Tipo de Vínculo: Docente Discente Técnico-Administrativo Qual sua maior formação? 1º Grau completo 2º Grau completo Superior completo Especialização Mestrado Doutorado 246 A qual unidade organizacional da UFRN você pertence? Reitoria Secretaria Conselho Superior Unidades suplementares Superintendência Unidade Acadêmica Especializada Núcleo Interdisciplinar Pró-Reitoria de Administração (PROAD) Pró-Reitoria de Assuntos Estudantis (PROAE) Pró-Reitoria de Graduação (PROGRAD) Pró-Reitoria de Extensão (PROEX) Pró-Reitoria de Pesquisa (PROPESQ) Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas (PROGESP) Pró-Reitoria de Planejamento (PROPLAN) Centro de Biociências - CB Pró-Reitoria de Pós-graduação (PPG) Centro de Ciências da Saúde - CCS Centro de Ciências Sociais Aplicadas - CCSA Centro de Ciências Exatas e da Terra - CCET Centro de Educação - CE Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes: CCHLA Centro de Ensino Superior do Seridó - CERES Centro de Tecnologia - CT Outra: INSTRUÇÕES: Usando a escala de classificação abaixo, marque o seu nível de concordância ou discordância em cada uma das seguintes afirmações conforme escala de classificação abaixo. DISCORDO DISCORDO EM DISCORDO EM CONCORDO EM CONCORDO EM CONCORDO NEUTRO TOTALMENTE GRANDE PARTE PARTE PARTE GRANDE PARTE TOTALMENTE 1 2 3 4 5 6 7 Variável DIMENSÃO INFRAESTRUTURA ORGANIZACIONAL – Visão holística (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ VH1 A UFRN tem definido sua missão, visão, suas estratégias e seus objetivos institucionais. 1 2 3 4 5 6 7 A UFRN possui Centros culturais, Institutos, Museus (estruturas criadas e mantidas por ela VH4 1 2 3 4 5 6 7 para interagir com a comunidade). A UFRN tem visão de futuro onde contempla prioritariamente uma ação coletiva em VH5 1 2 3 4 5 6 7 que todos os segmentos da Instituição, estão em constante diálogo com a sociedade. Variável DIMENSÃO INFRAESTRUTURA ORGANIZACIONAL – Cultura organizacional (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ A UFRN comunica as atitudes, crenças, e percepções organizacionais de forma aberta CO1 1 2 3 4 5 6 7 e transparente, fundamentadas no seu Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI. A UFRN dissemina práticas de planejamento, definindo metas e avaliando resultados CO2 em todos os níveis administrativos e acadêmicos, integrando as informações em torno 1 2 3 4 5 6 7 de uma visão global da instituição. A UFRN requer um comprometimento maior das pessoas e a capacidade de transferir CO5 1 2 3 4 5 6 7 seus conhecimentos sem o constante medo de compartilhá-lo. Variável DIMENSÃO INFRAESTRUTURA ORGANIZACIONAL – Estilo gerencial (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ A UFRN desenvolve o estilo de gestão participativo, compromissada com o bem-estar EG3 1 2 3 4 5 6 7 de cada colaborador. A UFRN caracteriza-se pelo estilo gerencial que incentiva o comprometimento dos seus EG4 1 2 3 4 5 6 7 colaboradores. A UFRN possui estilo gerencial que propicia o espírito criativo, a confiança e a visão EG5 1 2 3 4 5 6 7 compartilhada. Variável DIMENSÃO INFRAESTRUTURA ORGANIZACIONAL – Estrutura organizacional (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ A UFRN tem uma estrutura orientada a processos, uma visão dinâmica pela qual a EO2 1 2 3 4 5 6 7 organização produz valor. A UFRN inova de forma consistente, promove a transição das ideias de sua estrutura EO 4 1 2 3 4 5 6 7 inovadora para a operacional de modo a garantir sua integração. A UFRN consolida suas experiências organizacionais que são convertidas em normas, EO 5 1 2 3 4 5 6 7 regras, princípios, valores e crenças organizacionais à medida que se desenvolvem. Variável DIMENSÃO INFRAESTRUTURA ORGANIZACIONAL – Alinhamento (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ Na UFRN as declarações de missão e visão, seus valores e estratégias são convertidas AL1 1 2 3 4 5 6 7 em ações. Os valores culturais e os objetivos estratégicos da UFRN se apoiam mutuamente; os AL4 elementos considerados chave no modelo, estão interligados, são compatíveis entre 1 2 3 4 5 6 7 si e geram alinhamento organizacional. Percebe-se, na UFRN, a concordância dos setores e pessoas de todos os níveis AL5 hierárquicos com a estratégia da organização. Existe alinhamento com relação à 1 2 3 4 5 6 7 missão, visão de futuro da organização e seus objetivos. Variável DIMENSÃO PESSOAS – Intuição (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ 247 Na UFRN ao se tomar decisões, vê-se a utilização da lógica e da intuição pela conexão IN2 1 2 3 4 5 6 7 de um processo integrado que inclui o raciocínio, a lógica e a intuição. Visualiza-se na UFRN, a conversão do conhecimento contido na experiência dos IN4 indivíduos criativos em conhecimento codificado nas normas, rotinas e procedimentos 1 2 3 4 5 6 7 da organização e vice-versa, criando com este processo novos conhecimentos. IN5 Na UFRN sou incentivado a pensar e agir de forma empreendedora e visionária. 1 2 3 4 5 6 7 Variável DIMENSÃO PESSOAS – Modelos Mentais (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ Na UFRN se percebe a apresentação de modelos conceituais que nos ajudam a MM3 construir melhores modelos mentais de domínio, organizando e integrando o novo 1 2 3 4 5 6 7 conhecimento. Na UFRN sou incentivado a adotar modelos mentais atuais que me conduzam a MM4 1 2 3 4 5 6 7 enfrentar um problema específico e resolvê-lo. Na UFRN o conhecimento sobre os aspectos do ambiente institucional, suas MM5 experiências anteriores e sua predisposição para aprender, têm um impacto 1 2 3 4 5 6 7 importante no seu desempenho organizacional. Variável DIMENSÃO PESSOAS – Criatividade/Inovação (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ CI1 Na UFRN há o incentivo a sugestão de ideias, de forma individual ou coletiva. 1 2 3 4 5 6 7 A UFRN desenvolve conhecimento aliando características intelectuais, motivacionais CI3 1 2 3 4 5 6 7 e criativas. A UFRN possui uma estrutura organizacional que favorece não apenas a criação do CI6 conhecimento (invenção e criatividade), mas também a inovação (aplicação de 1 2 3 4 5 6 7 novas ideias). Variável DIMENSÃO PESSOAS – Compartilhamento (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ CO3 A UFRN adota prática formais de compartilhamento (e-mail, videoconferência e 1 2 3 4 5 6 7 CM3 internet) para distribuir conhecimento. CO4 A UFRN promove o compartilhamento de conhecimento com outras organizações. 1 2 3 4 5 6 7 CM4 CO5 A UFRN promove o compartilhamento do conhecimento com sua comunidade 1 2 3 4 5 6 7 CM5 acadêmica. Variável DIMENSÃO PESSOAS – Aprendizagem organizacional (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ AO2 A UFRN tem como valor organizacional, a abertura à diversidade de opiniões. 1 2 3 4 5 6 7 A UFRN incentiva sua comunidade acadêmica ao melhoramento contínuo de sua AO3 1 2 3 4 5 6 7 capacitação. A UFRN é comprometida com o aprendizado, direcionando a criação de vantagem AO4 1 2 3 4 5 6 7 competitiva. Variável DIMENSÃO TECNOLOGIA – Redes (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ A UFRN faz uso da tecnologia da informação e comunicação como fator-chave na RE2 1 2 3 4 5 6 7 gestão do conhecimento. RE3 A UFRN constitui a tecnologia como elemento explícito no seu plano estratégico. 1 2 3 4 5 6 7 A UFRN possui infraestrutura de datacenter que abriga toda a sua rede (servidores, RE4 1 2 3 4 5 6 7 equipamentos de rede e de telecomunicação). Variável DIMENSÃO TECNOLOGIA – Software colaborativo (Groupware) (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ A UFRN disponibiliza apoio para criação de páginas web para disciplinas, grupos de GW1 1 2 3 4 5 6 7 trabalho e comunidades de aprendizagem. GW2 A UFRN dispobibiliza um ambiente virtual de aprendizado no SIGAA (Turma Virtual). 1 2 3 4 5 6 7 GW5 A UFRN oferece e administra virtualmente, disciplinas dos seus cursos a distância EAD. 1 2 3 4 5 6 7 Variável DIMENSÃO TECNOLOGIA – Fluxo de trabalho (Workflow) (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ A UFRN possui Fluxo de trabalho automatizado, disponibilizando virtualmente processos WF1 seletivos com trânsito dos mesmos, com arquivos anexados (editais e manuais de 1 2 3 4 5 6 7 instruções aos candidatos). A UFRN disponibiliza o Portal de Dados Abertos, tornando acessível virtualmente o WF2 1 2 3 4 5 6 7 conhecimento de informações, documentos e tarefas (seus processos de negócio). A UFRN automatiza processos, racionalizando-os e potencializando-os por meio de WF3 1 2 3 4 5 6 7 organização e tecnologia. Variável DIMENSÃO TECNOLOGIA – Gerenciamento Eletrônico de Dados (GED) (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ A UFRN oferece à comunidade universitária, dados e informações públicas pelo Portal GE3 1 2 3 4 5 6 7 de Dados Abertos. 248 GE4 A UFRN utiliza sistema eletrônico de protocolo de processos em ambiente virtual. 1 2 3 4 5 6 7 GE5 A UFRN disponibiliza um sistema para gerenciamento de memorandos. 1 2 3 4 5 6 7 Variável DIMENSÃO TECNOLOGIA – Depósito de dados digitais (Data warehouse) (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ DW2 A UFRN utiliza-se da informatização para a administração universitária. 1 2 3 4 5 6 7 A UFRN faz uso e disponibiliza para outras instituições, seu pacote de Sistemas DW4 1 2 3 4 5 6 7 Integrados de Gestão (SIG). A UFRN possui um Repositório de Informações Institucionais (banco de dados), DW5 1 2 3 4 5 6 7 alimentado pelos Sistemas Integrados de Gestão. Variável VISÃO BASEADA EM RECURSOS (VBR) – HETEROGENEIDADE E MOBILIDADE IMPERFEITA (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ Os recursos da UFRN são diferentes dos recursos e capacidades de outras HE1 organizações, estão disponíveis de forma desigual no mercado, de modo que outras 1 2 3 4 5 6 7 instituições de ensino superior não conseguem obtê-los com facilidade. A UFRN, no seu contexto organizacional, faz uso de ajustes de recursos (regulando as HE3 rotinas organizacionais e sistemas coletivos de novos conhecimentos), gerando 1 2 3 4 5 6 7 capacidades de grande valor, que de fato não podem ser compradas. A UFRN cria vantagem competitiva não somente pela posse de seus recursos, mas HE4 1 2 3 4 5 6 7 sim devido à gestão eficiente e inovadora dos mesmos (capacidades). Os recursos da UFRN são mais valiosos em sua utilização para a UFRN, do que para IM3 1 2 3 4 5 6 7 outras organizações (é inviável o acesso de outras organizações a esses recursos). Os recursos e capacidades encontradas na UFRN são específicos, evitando a IM4 1 2 3 4 5 6 7 possibilidade de que outras organizações tentem plagia-las. O uso dos recursos e capacidades da UFRN possuem diferenciais qualitativos positivos IM5 1 2 3 4 5 6 7 em relação ao uso dos recursos e capacidades de outras organizações de ensino. CO1 Percebe-se na UFRN o uso da perspectiva do conhecimento como recurso interno. 1 2 3 4 5 6 7 CN1 CO2 Verifica-se a existência, na UFRN, do conhecimento explícito. Expresso por meio de 1 2 3 4 5 6 7 CN2 palavras ou números e distribuído na forma de estatuto, editais ou regulamentos. CO3 Confirma-se na UFRN a existência do conhecimento tácito. Os saberes profissionais e 1 2 3 4 5 6 7 CN3 conhecimentos universitários resultantes da prática acadêmica individual. Variável VRIO – VALOR/RARIDADE/IMPERFEITAMENTE IMITÁVEIS/ORGANIZAÇÃO (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ Os recursos e capacidades organizacionais da UFRN, são valiosos, auxiliam a VL1 organização a reduzir custos ou dão mais eficiência na utilização dos gastos, gerando 1 2 3 4 5 6 7 capacidade para explorar oportunidades. Os recursos e capacidades encontrados na UFRN possibilitam a criação ou adoção VL2 1 2 3 4 5 6 7 de estratégias que auxiliarão na sua eficiência e efetividade. Os recursos e capacidades geradas, relacionados ao conhecimento adicionam valor VL5 1 2 3 4 5 6 7 aos produtos/serviços que a UFRN entrega a sociedade. Os recursos encontrados na UFRN, são controlados por um número pequeno de RA1 1 2 3 4 5 6 7 organizações de ensino superior. Os recursos encontrados na UFRN, são raros, limitados ou exclusivos. Visto que outras RA2 1 2 3 4 5 6 7 organzações de ensino não tem acesso a eles ou o acesso é limitado. A combinação das dimensões dos recursos encontrados na UFRN (infraestrutura, RA3 pessoas e tecnologia) é rara, pois poucas organizações de ensino a possuem ou 1 2 3 4 5 6 7 controlam estes tipos de recursos no sentido de implementação estratégica. Os recursosencontrados na UFRN são INIMITÁVEIS, em virtude de condições histórica II1 1 2 3 4 5 6 7 única serem de difícel aceso ou onerosos para outras organizações as substituírem. Outras organizações de ensino superior sem os recursos encontrados na UFRN, II2 1 2 3 4 5 6 7 enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-los ou desenvolvê-los. Os recursos encontrados na UFRN são custosos de imitar. Para outras organizações as II3 possuirem, desenvolverem ou imitarem estes recursos, terão de investir muito dinheiro 1 2 3 4 5 6 7 (gerando uma desvantagem de custo). A UFRN se mostra capaz de gerir e controlar seus recursos, tendo a capacidade de OR2 1 2 3 4 5 6 7 aplicá-los com eficiência e eficácia na busca por vantagem competitiva. OR3 Existe uma relação direta entre os recursos e capacidades da UFRN e seu crescimento. 1 2 3 4 5 6 7 Percebe-se através da combinação de recursos e competências que se origina a OR4 1 2 3 4 5 6 7 capacidade organizacional da UFRN. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS Variável (DT) 1 2 3 4 5 6 7 (CT)→ Capacidade de Expansão/Diferenciação entre Concorrentes/Valor Percebido 249 A UFRN utilizando de suas competencias essenciais, define estratégias objetivando a CE1 1 2 3 4 5 6 7 abertura de portas para o futuro, de forma a prover o acesso a novos mercados. As competências essenciais geradas na UFRN possibilitam a sua capacidade de CE2 1 2 3 4 5 6 7 expansão, possibilitando o surgimento de novas oportunidades. As competências essencias geradas na UFRN são importantes no sentido de CE5 proporcionar a elaboração de uma série de novos conhecimentos, garantindo assim 1 2 3 4 5 6 7 vantagem competitiva sustentável. DC1 As competências essencias geradas pela UFRN são competitivamente únicas. 1 2 3 4 5 6 7 As competências essencias geradas pela UFRN constituem uma diferenciação entre DC2 outras organizações (que não as desenvolveram parcial ou totalmente), permitindo 1 2 3 4 5 6 7 uma importante diferenciação estratégica. As competências essencias geradas pela UFRN não podem ser facilmente copiadas DC3 1 2 3 4 5 6 7 por outras organizações de ensino superior. As competências essencias geradas pela UFRN contribuem decisivamente na VP1 1 2 3 4 5 6 7 percepção do valor agregado ao diploma, percebido pelos seus alunos. As competências essencias geradas pela UFRN contribuem decisivamente na VP2 1 2 3 4 5 6 7 percepção do valor agregado ao diploma, percebido pela sociedade. Existe a nítida percepção que as competências essencias geradas na UFRN, VP3 1 2 3 4 5 6 7 relacionados ao conhecimento, adicionam valor aos produtos/serviços entregados. NOTA: Apesar de agrupar as variáveis em dimensões diferentes, o Software SmartPLS© não permitiu sua utilização com variáveis de nomes iguais. Sendo assim, as variáveis da dimensão Pessoas – Compartilhamento CO3, CO4 e CO5, foram alteradas para CM3, CM4 e CM5 e as variáveis da dimensão Visão Baseada em Recursos (VBR) - Heterogeneidade e Mobilidade imperfeita CO1, CO2 e CO3, foram alteradas para CN1, CN2 e CN3. 250 APÊNDICE C – Outer loadings do modelo de medida Tabela 20 - Outer loadings do modelo de medida INFRAESTRUTURA PESSOAS TECNOLOGIA RBV VRIO COMP. ESSENCIAIS AL1 0.804 AL4 0.790 AL5 0.712 CO1 0.718 CO2 0.779 CO5 0.621 EG3 0.724 EG4 0.766 EG5 0.741 EO2 0.766 EO4 0.778 EO5 0.749 VH1 0.623 VH4 0.476 VH5 0.697 AO2 0.691 AO3 0.764 AO4 0.708 CI1 0.784 CI3 0.829 CI6 0.818 CM3 0.680 CM4 0.692 CM5 0.721 IN2 0.655 IN4 0.767 IN5 0.710 MM3 0.751 MM4 0.771 MM5 0.722 DW2 0.725 DW4 0.657 DW5 0.700 GE3 0.706 GE4 0.746 GE5 0.679 GW1 0.614 GW2 0.607 GW5 0.681 251 RE2 0.695 RE3 0.705 RE4 0.665 WF1 0.729 WF2 0.762 WF3 0.765 CN1 0.794 CN2 0.807 CN3 0.760 HE1 0.544 HE3 0.761 HE4 0.785 IM3 0.561 IM4 0.571 IM5 0.796 VL1 0.787 VL2 0.822 VL5 0.801 RA1 0.514 RA2 0.464 RA3 0.517 II1 0.399 II2 0.586 II3 0.573 OR2 0.762 OR3 0.810 OR4 0.821 CE1 0.816 CE2 0.865 CE5 0.848 DC1 0.662 DC2 0.766 DC3 0.592 VP1 0.832 VP2 0.814 VP3 0.807 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). Nota. Foram destacados em negrito os outer loadings menores do que 0,6. 252 APÊNDICE D – Outer loadings do modelo de medida ajustado Tabela 21 - Outer loadings do modelo de medida ajustado COMP. INFRAESTRUTURA PESSOAS TECNOLOGIA RBV VRIO ESSENCIAIS VH1 0.609 VH5 0.686 CO1 0.715 CO2 0.779 CO5 0.625 EG3 0.727 EG4 0.771 EG5 0.750 EO2 0.772 EO4 0.783 EO5 0.755 AL1 0.810 AL4 0.789 AL5 0.721 IN2 0.654 IN4 0.766 IN5 0.709 MM3 0.751 MM4 0.770 MM5 0.722 CI1 0.784 CI3 0.829 CI6 0.818 CM3 0.680 CM4 0.692 CM5 0.722 AO2 0.692 AO3 0.765 AO4 0.709 RE2 0.691 RE3 0.706 RE4 0.665 GW1 0.609 GW5 0.673 WF1 0.724 WF2 0.764 WF3 0.768 GE3 0.713 GE4 0.750 253 GE5 0.689 DW2 0.729 DW4 0.665 DW5 0.709 HE3 0.748 HE4 0.798 IM4 0.533 IM5 0.803 CN1 0.807 CN2 0.821 CN3 0.773 VL1 0.798 VL2 0.836 VL5 0.814 RA1 0.480 RA3 0.475 II2 0.567 II3 0.549 OR2 0.771 OR3 0.825 OR4 0.829 CE1 0.817 CE2 0.866 CE5 0.849 DC1 0.662 DC2 0.767 DC3 0.593 VP1 0.831 VP2 0.813 VP3 0.806 Fonte: Elaborado pelo autor (2020). 254 APÊNDICE E – Script do R® para análise da amostra piloto Para gerar informações a partir da amostra piloto necessárias à determinação do plano amostral foi usado o seguinte script rodado no RStudio versão 1.3.1056 como interface para R Version 4.0.2. # Cálculo de PCA dos dados da amostra piloto # para efeito de construção do plano amostral ############################################ require(xlsx) require(ggplot2) # Ler dados da dimensão dados <- read.xlsx('C:/Piloto/piloto.xlsx', sheetIndex=1) ###### Dimensão Infraestrutura (1) ################################# x=as.matrix(dados[,2:26]) summary(pc.cr <- princomp(x, cor = FALSE)) cargas=as.matrix(loadings(pc.cr)) # Engvetores dim(cargas) escore=x%*%cargas summary(escore[,1]) # Sumário e Variância do escore summary(escore[,1]) var(escore[,1]) # Média e Variância por estrato estrato=dados$VC tapply(escore[,1], estrato, mean) tapply(escore[,1], estrato, var) # Armazena CP CP=as.matrix(escore[,1]); edit(CP) ###### Dimensão Pessoas (2) ############################## x=as.matrix(dados[,27:51]) summary(pc.cr <- princomp(x, cor = FALSE)) cargas=as.matrix(loadings(pc.cr)) # Engvetores escore=x%*%cargas # Sumário e Variância do escore var(escore[,1]) summary(escore[,1]) # Média e Variância por estrato estrato=dados$VC 255 tapply(escore[,1], estrato, mean) tapply(escore[,1], estrato, var) table(estrato) # Armazena CP CP=cbind(CP,as.matrix(escore[,1])); ###### Dimensão Tecnologia (3) ################################### x=as.matrix(dados[,52:76]) summary(pc.cr <- princomp(x, cor = FALSE)) cargas=as.matrix(loadings(pc.cr)) # Engvetores escore=x%*%cargas # Sumario e Vriância do Escore var(escore[,1]) summary(escore[,1]) # Média e Variância por estrato estrato=dados$VC tapply(escore[,1], estrato, mean) tapply(escore[,1], estrato, var) # Armazena CP CP=cbind(CP,as.matrix(escore[,1])); ###### Dimensão RBV (4) ####################################### x=as.matrix(dados[,77:80]) summary(pc.cr <- princomp(x, cor = FALSE)) cargas=as.matrix(loadings(pc.cr)) # Engvetores dim(cargas) # Sumarioe Variância do Escore var(escore[,1]) summary(escore[,1]) # Média e Variância por estrato estrato=dados$VC tapply(escore[,1], estrato, mean) tapply(escore[,1], estrato, var) # Armazena CP CP=cbind(CP,as.matrix(escore[,1])); ###### Dimensão VOCE (5) #################################### x=as.matrix(dados[,81:95]) summary(pc.cr <- princomp(x, cor = FALSE)) cargas=as.matrix(loadings(pc.cr)) # Engvetores escore=x%*%cargas 256 # Sumario e Variância do Escore var(escore[,1]) summary(escore[,1]) # Média e Variância por estrato estrato=dados$VC tapply(escore[,1], estrato, mean) tapply(escore[,1], estrato, var) # Armazena CP CP=cbind(CP,as.matrix(escore[,1])); ###### Escore Combinado ###################################### ## Soma das 5 componentes calculadas ponderadas pela ## variação explicada ## EC=(41.5*CP[,1] + 37.0*CP[,2] + 35.2*CP[,3] + 51.2*CP[,4] + 53.5*CP[,5])/(41.5+37.0+35.2+51.2+53.5) summary(EC); var(EC) # Média e Variância por estrato estrato=dados$VC tapply(EC, estrato, mean) tapply(EC, estrato, var) # Box-Plot por Estrato est=factor(estrato, labels=c('Professores','Administrativos','Alunos')) EC=cbind(EC,estrato) colnames(EC)=c('Escore', 'Estrato') EC=as.data.frame(EC) EC$Estrato=factor(EC$estrato, labels=c('Professores','Administrativos','Alunos')) EC$est=est summary(EC$Escore) # Intervalo de confiança de 99% para EC IC_Inf=mean(EC$Escore) - 2.64*sqrt(var(EC$Escore)/128) IC_Sup=mean(EC$Escore) + 2.64*sqrt(var(EC$Escore)/128) ##### Fazer Box-Plot usando pacote ggplot2 p <- ggplot(data = EC, aes(x=est, y=Escore, fill=est)) p <- p + geom_boxplot() + theme(legend.position="none", plot.title = element_text(size=11), axis.title = element_text(face="bold",size=12), axis.text = element_text(face="bold",size=12) ) + ggtitle("Box-Plot do Escore Combinado") + xlab("Estratos") p # Histogramas das CP,s nas diversas domensões 257 par(mfrow=c(2,3), mar=c(4,4,2,2)+0.1, oma= c(0,0,0,0)+0.1) hist(escore[,1], main=' Infraestrutura', xlab='Escore', ylab='Frequencia') hist(escore[,2], main=' Pessoas', xlab='Escore', ylab='Frequencia') hist(escore[,3], main=' Tecnologia', xlab='Escore', ylab='Frequencia') hist(escore[,4], main=' RBV', xlab='Escore', ylab='Frequencia') hist(escore[,5], main=' VOCE', xlab='Escore', ylab='Frequencia') hist(EC$Escore, main=' Escore Combinado', xlab='Escore', ylab='Frequencia') ############################## FIM ############################# 258 APÊNDICE F – Métricas de produção científica Tabela 22 - Métricas de produção científica String String String String String String String String Métrics 1 2 3 4 5 6 7 8 Publication 16-20 16-20 16-20 16-20 16-20 16-20 16-20 - years Citation 04 04 04 04 04 04 04 - years (16-20) (16-20) (16-20) (16-20) (16-20) (16-20) (16-20) Papers 1.000 987 1.000 330 582 1.000 438 - Citations 16.985 25.740 24.725 2.978 1.097 15.238 2.861 - Cites/year 4.246,25 6.435,00 6.181,25 744,50 274,25 3.809,50 715,25 - Cites/paper 17,00 26,08 24,73 9,02 1,88 15,25 6,53 - Authors/paper 2,23 2,37 2,60 2,11 2,13 2,48 2,24 - h-index 36,00 77,00 67,00 28,00 14,00 47,00 28,00 - g-index 119,00 130,00 123,00 51,00 25,00 98,00 46,00 - hI, norm 24,00 46,00 40,00 17,00 11,00 31,00 17,00 - hI, annual 6,00 11,50 10,00 4,25 2,75 7,75 4,25 - ≥ 1=509 ≥ 1=628 ≥ 1=870 ≥ 1=121 ≥ 1=96 ≥ 1=854 ≥ 1=148 Papers with ≥ 2=365 ≥ 2=504 ≥ 2=720 ≥ 2=88 ≥ 2=51 ≥ 2=576 ≥ 2=100 ACC ≥ 1, 2, 5, ≥ 5=156 ≥ 5=371 ≥ 5=447 ≥ 5=61 ≥ 5=15 ≥ 5=255 ≥ 5=59 - 10, 20: ≥ 10=71 ≥ 10=259 ≥ 10=220 ≥ 10=31 ≥ 10=8 ≥ 10=126 ≥ 10=28 ≥ 20=23 ≥ 20=123 ≥ 20=91 ≥ 20=15 ≥ 20=2 ≥ 20=46 ≥ 20=14 Fonte: Elaborado pelo autor. 259 ANEXO A – Determinação TCU – TC 034.124/2015-2 260 ANEXO B – Portaria n.º 2.560/18-R, de 21 dez. 2018 261 262 ANEXO C – UFRN EM NÚMEROS 2014 - 2018 263 264 265