UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE EDUCAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO GERLANE DA SILVA AVELINO SANTOS OS CONSELHOS ESCOLARES NO CONTEXTO DO PAR (2007-2011): UM ESTUDO NO MUNICÍPIO DE RIACHUELO/RN NATAL-RN 2017 GERLANE DA SILVA AVELINO SANTOS OS CONSELHOS ESCOLARES NO CONTEXTO DO PAR (2007-2011): UM ESTUDO NO MUNICÍPIO DE RIACHUELO/RN Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Educação da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, na linha de pesquisa Educação, política e práxis educativas, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Educação. Orientadora: Profa. Dra. Alda Maria Duarte Araújo Castro. NATAL-RN 2017 Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA Santos, Gerlane da Silva Avelino. Os conselhos escolares no contexto do PAR (2007-2011): um estudo no município de Riachuelo/RN / Gerlane da Silva Avelino Santos. - Natal, 2017. 173f. : il. Orientador: Profa. Dra. Alda Maria Duarte Araújo Castro. Dissertação (Mestrado em Educação) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Educação. Programa de Pós-graduação em Educação. 1. Gestão educacional – Dissertação. 2. Plano de Ações Articuladas - Dissertação. 3. Gestão democrática – Dissertação. 4. Conselhos Escolares – Dissertação. I. Castro, Alda Maria Duarte Araújo. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título RN/BS/CCSA CDU 37.09:005 GERLANE DA SILVA AVELINO SANTOS OS CONSELHOS ESCOLARES NO CONTEXTO DO PAR (2007-2011): UM ESTUDO NO MUNICÍPIO DE RIACHUELO/RN Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Educação da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, na linha de pesquisa Educação, política e práxis educativas, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Educação. Aprovada em: 28/07/2017 BANCA EXAMINADORA Dedico este trabalho a Marinalva Avelino e a Geralda Avelino, minha mãe e minha avó, respectivamente, responsáveis pela minha formação escolar e pessoal. AGRADECIMENTOS A Deus, pela oportunidade de ingressar no mestrado e por ter me capacitado em momentos de fragilidade, quando a escrita de dissertação me parecia um trabalho árduo e ingrato. Muita Gratidão ao Senhor! À minha família, por compreender minha ausência nos momentos em que a vida acadêmica me exigia além dos dias úteis (risos). Quero sempre estar ao lado de dela, pois é sempre minha prioridade. Às queridas amigas que ganhei durante a graduação na UFRN, mas que agora são amigas de vida mais chegadas que irmãs! Adriana, Ana, Cláudia, Cristiane, Díllia, Érica, Helisa, Liliane e Tassiana, muito obrigada pelas palavras de apoio e por sempre me colocar em suas orações. Vendo hoje o trabalho concluído, tenho certeza de que as orações “passaram do teto”. Aos professores do Grupo de Pesquisa “Educação, Política e Práxis Educativas”: Alda Castro, Aparecida de Queiroz, Cabral Neto, Magna França, Goretti Barbalho, Gilmar Guedes e Luciane Garcia, que em diversos momentos acadêmicos e de socialização me ensinaram sobre conteúdos formais, como também sobre ser um docente de excelência. Destaco aqui as professoras Goretti, que sempre foi muito solícita e disponível para “tirar só uma dúvida”; e Magna, que não se cansou de cobrar e incentivar a inserção na Pós-Graduação. Espero um dia ser exemplo como eles são para mim. Aos amigos da base, porque nós somos do tempo em que o grupo ainda era base! Amilka Melo, Danielle Marques, Daniela Terto, Emanuelle Macedo, Fádyla Késsia, Héllen Silva, Josielle Silva, Larissa Fernandes e Wanessa Franco, muito obrigada por compartilharem as angústias e as adversidades da vida acadêmica e me fazerem perceber que eu sou normal. E a melhor parte dos nossos encontros é que ainda conseguíamos rir de tudo isso. Falando em base, preciso agradecer de forma especial a minha amiga Dani Marques, que ser humano incrível! Ela, que em meio à finalização da sua dissertação, não poupou esforços em me encorajar a fazer a seleção para o mestrado e, muito além disso, esteve comigo durante todo o processo de seleção, principalmente, na escrita do projeto. Minha amiga Dani, como eu sou agradecida a Deus pela sua vida! Muito obrigado por tudo. Aos amigos do OBEDUC, que junto comigo compartilharam o caminho que nos desvelaria o PAR. Os estudos, as discussões e até mesmo os momentos de descontração, no qual o PAR era assunto recorrente foram oportunidades singulares de aprendizagem e de formação de laços para a vida toda. Além disso, agradeço a Aline Tinoco, Alzira Cunha, Eliabe Cunha e Janaína Silmara por terem me ajudado na realização das atividades burocráticas do projeto. A Arécia Morais, minha “secretaria adjunta”, agradeço por tudo o que fez e continua fazendo! À Coordenadoria da Educação Infantil de Parnamirim, na pessoa de Gersonita Cruz, a equipe do Centro Infantil Maria Leonor, especialmente a minha diretora Zilda Toscano, pela confiança em meu trabalho e por ter feito o possível para agilizar minha licença para estudo, o que contribuiu de modo singular para que eu conseguisse escrever este trabalho. Aos professores que formam a banca examinadora deste trabalho por se disponibilizarem a fazer a leitura e as considerações que irão melhorar significativamente este estudo. À equipe da Secretaria Municipal de Educação de Riachuelo/RN que aceitou participar da pesquisa e colaborou com o que foi necessário para o seu desenvolvimento. Assim como, a equipe da E. M. Francisquinho Caetano e ao Prof. Rodrigo Wantuir que foi o mediador do trabalho realizado junto à instituição. Um agradecimento mais que especial à minha orientadora Profa. Dra. Alda Castro. Primeiro, pela paciência em me ensinar e esperar que eu aprendesse. Apesar da fama de rigorosa, ela sempre foi compreensiva comigo e permitiu que, em meio às dificuldades, eu me tornasse uma estudante com o pensamento mais crítico e reflexivo, ainda que conhecesse as minhas limitações. Também sou muito agradecida pelas oportunidades acadêmicas e ainda mais pela formação pessoal e profissional, oriundas das exigências feitas no dia a dia e pelo exemplo que ela é. Tenho muita gratidão por tudo o que ela fez e continua fazendo por mim. Mainha, a ela o meu maior agradecimento! Sem ela, nada disso seria realidade. As conquistas educacionais de hoje são fruto de seu esforço em trabalhar para me oportunizar o acesso à melhor educação possível. Não podemos esquecer que para isso contamos com a ajuda imprescindível de vovó. Obrigada por ter se preocupado e priorizado a minha formação, parece que deu certo, né? A todos os amigos de perto e de longe que de maneira direta ou indireta contribuíram para o desenvolvimento e conclusão deste trabalho. RESUMO Este estudo é um recorte da pesquisa nacional intitulada “Avaliação do Plano de Ações Articuladas: um estudo nos municípios do Rio Grande do Norte, Pará e Minas Gerais, no período de 2007 a 2012” e analisa a implantação dos Conselhos Escolares no município de Riachuelo/RN tomando como referência as ações e estratégias previstas em seu Plano de Ações Articuladas (PAR), no período de 2007 a 2011. Parte do pressuposto que a viabilização da gestão democrática da educação é dificultada, entre outros motivos, pela ambiguidade existente entre os fundamentos da gestão praticada pelos órgãos formuladores da política educacional e as suas proposições para a sistematização das redes públicas de ensino de estados e municípios. O PAR, como instrumento de planejamento, procurou sistematizar: a gestão educacional; a formação de professores e de profissionais de serviço e apoio escolar; as práticas pedagógicas e avaliação; e a infraestrutura física e os recursos pedagógicos. Este trabalho destaca a área da gestão da educação, mais especificamente, a da gestão democrática da educação tomando como eixo norteador a análise da implantação dos Conselhos Escolares no município de Riachuelo/RN a partir do indicador “Existência e funcionamento de Conselhos Escolares”. Para a realização da pesquisa, toma por base o referencial teórico histórico dialético e utiliza a abordagem de pesquisa qualitativa. O trabalho evidencia que houve uma evolução na situação do município no que se refere à implantação dos Conselhos Escolares quando se compara o período estudado de 2007-2011 com o PAR (2011-2014). Evidencia uma ação indutiva da equipe da Secretaria de Educação, no sentido de mobilização das escolas para implantação de Conselhos Escolares, porém, de forma muito tímida. Esse fato, aliado à cultura de centralidade decisória por parte do gestor municipal, dificulta, no município, a implementação dos Conselhos Escolares como mecanismos de fortalecimento de participação e decisão coletiva, que possibilitam a democratização do processo educativo. Palavras-chaves: Gestão educacional. Plano de Ações Articuladas. Gestão democrática. Conselhos Escolares. ABSTRACT This study analyzes creation of School Council in the Riachuelo/RN city referring to the actions and strategies presented in the Articulated Actions Plan (PAR), from 2007 to 2011. It considers democratic management flux becomes more difficult, among other reasons, by the ambiguity between management basements that is a practice to the formulators of educational politic institutions and their proposals to the systematization public chain in the states and cities. Par, as a planning tool, aims systematizes: educational management; teachers and scholar support professionals training; pedagogical practices and evaluation; physical structure and pedagogical resources. This research detaches education management, specifically, educational democratic management in Riachuelo/RN city focusing on indicator “Existence and operation of School Councils”. To realize this research, the theoretical base is dialectical historical and uses qualitative approach. This work detaches an evolution referring to the creation of Scholar Councils in this city when compares 2007-2001 period to Par (2011-2014). It shows an inductive action by Education Secretary staff to stimulates schools in the creation of School Councils, but in a subtle way. In addition to the municipal manager culture of centrality decision, this fact hampers creation of Scholar Councils in the city as a mechanism to reinforce collective participation and decision, important to realize democratization of educative process. Keywords: Educational management. Articulated Actions Plan. Democratic management. School Council. LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 – Fachada da Escola Municipal Francisquinho Caetano .......................... 131 Quadro 1 – Síntese das principais atividades desenvolvidos pelo projeto de pesquisa “Avaliação do Plano de Ações Articuladas: um estudo nos municípios do Rio Grande do Norte, Pará e Minas Gerais, no período de 2007 a 2012”. .................................. 19 Quadro 2 – Nomenclatura utilizada na dissertação e funções dos sujeitos entrevistados............................................................................................................ 31 Quadro 3 – Dimensões e Áreas que compõem o Plano de Ações Articuladas (2007- 2011)........................................................................................................................ 86 Quadro 4 – Áreas e indicadores que compõem a dimensão da Gestão Educacional no Plano de Ações Articuladas (2007-2011). ........................................................... 91 Quadro 5 – Indicadores da área da gestão democrática encontrados nos Planos de Ações Articuladas (2007-2011) e (2011-2014). ........................................................ 94 Quadro 6 – Resultados e metas do IDEB para as escolas municipais de Ensino Fundamental do município de Riachuelo e a média do IDEB das escolas municipais brasileiras, no período de 2005 a 2015. ................................................................. 101 Quadro 7 – Funções docentes da rede municipal de ensino de Riachuelo/RN, por escolaridade e localização (2007/2012). ................................................................ 104 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 12 1.1 DELIMITANDO O OBJETO DE ESTUDO ....................................................... 15 1.2 OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS ........................................................... 22 1.3 FUNDAMENTOS TEÓRICO-METODOLÓGICOS .......................................... 23 1.4 ABORDAGEM DE PESQUISA E PROCEDIMENTOS TÉCNICOS ................. 25 1.4.1 Estrutura da dissertação ........................................................................ 33 2 GESTÃO EDUCACIONAL: TENDÊNCIAS E DESAFIOS .................................... 35 2.1 DA GESTÃO PATRIMONIALISTA À GESTÃO GERENCIAL: INFLUÊNCIAS NA EDUCAÇÃO ................................................................................................... 37 2.2 GESTÃO DEMOCRÁTICA: ELEMENTO DE QUALIDADE DA EDUCAÇÃO .. 48 2.2.1 Descentralização, autonomia e participação: dimensões da gestão democrática ..................................................................................................... 53 2.2.2 A Normatização da gestão democrática: a LDB nº 9.394/96 e o Plano Nacional de Educação (2001-2010) ................................................................ 58 2.2.3 Os Conselhos Escolares como componentes de gestão democrática na escola .......................................................................................................... 60 3 PLANEJAMENTO EDUCACIONAL E O PLANO DE AÇÕES ARTICULADAS: O FOCO NA ÁREA DA GESTÃO DEMOCRÁTICA E NOS CONSELHOS ESCOLARES ........................................................................................................... 67 3.1 O PDE COMO INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO EDUCACIONAL NO CONTEXTO DOS PLANOS PLURIANUAIS ......................................................... 68 3.2 O PLANO DE METAS E COMPROMISSO TODOS PELA EDUCAÇÃO E A INSTITUIÇÃO DO PAR ........................................................................................ 76 3.3 O PLANO DE AÇÕES ARTICULADAS: DIMENSÕES DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 84 3.3.1 A dimensão da gestão educacional no PAR: gerencial ou democrática? ................................................................................................... 89 3.3.2 Os Conselhos Escolares no contexto do PAR (2007-2011) ................. 95 4 O PAR NO MUNICÍPIO DE RIACHUELO/RN: A DIMENSÃO DOS CONSELHOS ESCOLARES E A SUA IMPLEMENTAÇÃO ......................................................... 100 4.1 PLANO DE AÇÕES ARTICULADAS NO MUNICÍPIO DE RIACHUELO/RN: A CONSTRUÇÃO DO PLANEJAMENTO EDUCACIONAL PARA REDE PÚBLICA DE ENSINO ........................................................................................................ 101 4.2 O INDICADOR DOS CONSELHOS ESCOLARES NO PLANO DE AÇÕES ARTICULADAS DE RIACHUELO/RN (2007-2011) ............................................. 116 4.3 IMPLANTAÇÃO DOS CONSELHOS ESCOLARES NO MUNICÍPIO DE RIACHUELO NA PERSPECTIVA DA GESTÃO MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO .. 122 4.3.1 O desafio da implantação dos Conselhos Escolares no município de Riachuelo ....................................................................................................... 122 4.4 CONSELHOS ESCOLARES OU CAIXA ESCOLAR: HÁ INDÍCIOS DA GESTÃO DEMOCRÁTICA? ................................................................................ 129 4.4.1 Escola Municipal Francisquinho Caetano: do Caixa Escolar ao Conselho Escolar .......................................................................................... 130 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 138 REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 146 APÊNDICE A – MODELO DO “TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO”. .................................................................................................. 159 APÊNDICE B – RECORTE DO ROTEIRO DE ENTREVISTA ELABORADO NO ÂMBITO DO PROJETO OBEDUC/CAPES “AVALIAÇÃO DO PLANO DE AÇÕES ARTICULADAS: UM ESTUDO NOS MUNICÍPIOS DO RIO GRANDE DO NORTE, PARÁ E MINAS GERAIS, NO PERÍODO DE 2007 A 2012”, UTILIZADO NAS ENTREVISTAS COM A CONSULTORA DO MEC. ............................................... 161 APÊNDICE C – RECORTE DO ROTEIRO DE ENTREVISTA, ELABORADO NO ÂMBITO DO PROJETO OBEDUC/CAPES “AVALIAÇÃO DO PLANO DE AÇÕES ARTICULADAS: UM ESTUDO NOS MUNICÍPIOS DO RIO GRANDE DO NORTE, PARÁ E MINAS GERAIS, NO PERÍODO DE 2007 A 2012”, UTILIZADO NAS ENTREVISTAS COM OS GESTORES MUNICIPAIS DE RIACHUELO/RN. ......... 162 APÊNDICE D – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS REALIZADAS COM OS CONSELHEIROS DA ESCOLA MUNICIPAL FRANCISQUINHO CAETANO. ...... 163 ANEXO A – ATA DE CRIAÇÃO DO CONSELHO ESCOLAR DA ESCOLA MUNICIPAL FRANCISQUINHO CAETANO .......................................................... 165 ANEXO B – ATA DE CRIAÇÃO DO CAIXA ESCOLAR DA ESCOLA MUNICIPAL FRANCISQUINHO CAETANO .............................................................................. 168 ANEXO C – MINUTA DE LEI DO CONSELHOS ESCOLARES DISPONIBILIZADA PELA SECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO DE RIACHUELO/RN ........... 171 12 1 INTRODUÇÃO As diretrizes da política educacional brasileira na atualidade estão articuladas às orientações do Estado neoliberal1 e apresentam como pressupostos, entre outros, a redução das funções do Estado provedor e dos gastos públicos na área social. Essas diretrizes influenciaram a reforma educacional nos anos de 1990, que passou a adotar princípios de descentralização/desconcentração, focalização dos serviços, ênfase na privatização, como forma de minimizar o papel do Estado, considerado como ineficiente e perdulário. A onda reformista de caráter neoliberal, apesar de ter suas origens, em âmbito mundial, desde a década de 1970, foi intensificada no Brasil durante a década de 1990. Nessa perspectiva e para atender as novas demandas da sociedade global, o Estado passa a reduzir suas funções de investidor e assistencialista, responsável em produzir e fornecer bens e serviços, e focaliza mais nas funções de regulação e organização dos serviços públicos, baseado nos princípios da iniciativa privada. Como desdobramento dessa mudança de postura, no campo da administração pública, a gestão hegemonicamente burocrática foi perdendo espaço para um novo modelo de gestão, referenciado como Nova Gestão Pública, que tem suas origens na iniciativa privada, vista pelos economistas neoliberais como mais eficiente e flexível. Algumas características desse modelo gerencial têm direcionado as políticas educacionais nas últimas décadas, entre elas, podemos citar: a orientação para resultados, a competição, o controle ou a cobrança a posteriori dos resultados. Outros fatores também contribuíram para a reconfiguração das políticas educacionais, merecendo destaque: a intensificação do processo de globalização facilitada pelo desenvolvimento das tecnologias da comunicação e da informação. Quanto à globalização, autores como Harvey (2012), Castells (1999) e Silva (2016a) afirmam que esse não é um fato novo, mas que, na atualidade, esse processo tem sido redimensionado por influência das novas tecnologias, possibilitando a interação em tempo real, com repercussões para o capitalismo mundial. No que se refere à competitividade, considerada fator de desenvolvimento das nações, o conhecimento 1 Souza (2016, p. 58) esclarece que “o neoliberalismo consiste em uma ideologia das práticas político- econômicas, portanto, está articulada aos processos de globalização, que propõem ideologicamente o bem-estar humano, a ser promovido por meio de liberdades e capacidades empreendedoras individuais no âmbito de uma estrutura institucional, caracterizada por direito à propriedade privada, livres mercados e livre comércio, carregados de significados contraditórios”. Para um maior entendimento, vide teóricos do neoliberalismo, como Friederich Hayek e Milton Friedman. 13 tem sido colocado como central para que os países possam se inserir no mundo globalizado. Isso tem redefinido as relações da educação como bem público, priorizando a educação como mercadoria ou serviço. É consenso entre esses autores que as tecnologias marcaram profundamente as diferentes esferas da vida humana, principalmente nas duas últimas décadas do século XX, mudando a forma de pensar e de viver da maioria da população. No novo cenário, destacam-se as mudanças nas relações de produção econômica estendendo-se para as outras áreas da vida social, com destaque para a área educacional. De acordo com Oliveira (2000, p. 77), “[..] a educação adquire uma nova função social, quer pelas consequências das modificações nos requerimentos de qualificação da força de trabalho, quer pela diminuição de importância dos estados nacionais”. Nesse sentido, o campo educacional tem sido alvo de inúmeras mudanças e reformas orientadas pelos organismos internacionais, entre elas, o Banco Mundial (BM) e a Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco), que têm o entendimento de que a educação é essencial para a inserção dos países no mundo globalizado. Analisando esse processo, Licínio Lima (2012) chama a atenção para o fato de que a atribuição de uma centralidade inédita à educação e ao conhecimento, e que embora seja de grande relevância, há uma tendência em exagerar no poder da educação e do conhecimento, atribuindo-lhes propriedades salvíficas. Nessa direção, o campo da organização dos sistemas educativos passou a ser regido pela lógica gerencial, buscando os princípios de eficiência, produtividade e competitividade. Esse modelo objetiva promover a eficiência pela redução e pelo controle dos gastos públicos e tem como condição imprescindível a descentralização administrativa, por meio da qual se atribui maior autonomia às agências e aos departamentos. Exigem-se dos gerentes habilidades e criatividade para encontrar novas soluções, sobretudo para aumentar a eficiência, a partir de modelos de avaliação do desempenho. As influências desse modelo se fazem presentes na gestão escolar, por meio da descentralização das ações; da instituição de mecanismos de participação como os colegiados; das estratégias e dos discursos de responsabilização dos diretores e professores pelos sucessos e fracassos dos alunos, entre outros fatores. Percebe-se, assim, uma mudança na organização e na gestão da escola, na qual se destacam as estratégias de utilização do novo modelo gerencial do serviço público, 14 procurando tornar a escola mais ágil, mais eficiente e mais produtiva, utilizando, para isso, a transposição da administração do setor privado para a escola, como se as características dessas instituições fossem semelhantes. Essas novas características, inclusive, influenciaram a concepção e a criação de diversos programas educacionais. No contraponto dessa lógica, a legislação brasileira – que regulamenta e estabelece as diretrizes para a educação, em virtude essencialmente de movimentos sociais incentivados por intelectuais e educadores – prevê claramente que o sistema público de ensino e suas intuições educativas primem pela progressiva implementação de mecanismos e pela vivência de práticas administrativas democráticas. Essa determinação pode ser encontrada nos principais marcos legais que regem a educação brasileira, entre elas: a Constituição Federal de 1988, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB, nº 9.394/96) e os Planos Nacionais de Educação (2001-2010) e (2014-2024), quando estabelecem mecanismos para que os sistemas de ensino possam instituir a gestão democrática na escola, com destaque para os conselhos escolares, o projeto pedagógico e a eleição direta para diretor. Esses mecanismos legais apresentam-se como estratégias de alargamento da participação, da autonomia e da representatividade, como uma das possibilidades de consolidação da democracia no interior das escolas. Percebe-se, claramente, que existem na organização do sistema educacional brasileiro formas diferenciadas de pensar a gestão da educação. Nesse sentido, enquanto a LDB (nº 9.394/96) determina que a gestão da escola pública deve ser democrática, os programas de governo, após a década de 1990, priorizam a perspectiva gerencialista e induzem os estados e os municípios a organizar seus sistemas e suas unidades escolares de modo a adotar estratégias de participação, autonomia e descentralização, articuladas com a lógica gerencial. Nessa perspectiva, uma das primeiras iniciativas foi o Plano de Desenvolvimento Escolar (PDE-Escola). Por meio dele, desenvolvem-se ações para ajudar as escolas na elaboração do planejamento estratégico para a melhoria de seus indicadores e descritores de desempenho. Segundo Lopes (2009, p. 53), Para a condução exitosa desse planejamento, ressalta-se a importância da liderança das escolas (diretores, orientador, coordenador, secretário) que devem ter conhecimentos e capacidade de liderança, tomada de decisão e 15 planejamento; conhecimentos técnicos e capacidade de trabalhar em equipe e habilidades em promover mudanças. É nessas circunstâncias que o Ministério de Educação (MEC) vem induzindo políticas que possibilitem a modernização da gestão educacional com vistas à viabilização de uma Educação Básica de qualidade que garanta melhorias no sistema educacional público. 1.1 DELIMITANDO O OBJETO DE ESTUDO Várias iniciativas foram tomadas pelo governo federal para modernizar a gestão educacional. Nesse sentido, alguns documentos de ótica empresarial mostravam a necessidade de rever a forma de organizar a escola, propondo a gestão participativa na rede de ensino por meio da articulação com órgãos de controle social. Com isso, instrumentos de planejamento foram criados e implementados pelo governo federal para adequar a educação a esse novo modo de gerenciar as ações dos entes federados no que diz respeito à gestão dos sistemas educacionais. Um desses mecanismos idealizado pelo Ministério da Educação foi o Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE), que traz em seu âmbito o Plano de Ações Articuladas (PAR). Esse instrumento de planejamento da Educação Básica pública, cuja incumbência de elaboração está ao encargo de estados e municípios, busca obedecer a parâmetros de avaliação e à estrutura organizativa previamente definida pelo MEC. A proposta de elaboração do PAR foi organizada no contexto das políticas do Plano de Desenvolvimento da Educação que operacionaliza as ações voltadas para Educação Básica por meio do Decreto nº 6.094, de 24 de abril de 2007, que dispõe sobre a implementação do Plano de Metas Compromisso Todos Pela Educação. O Decreto estabelece 28 diretrizes de qualidade do sistema de ensino que devem ser privilegiadas pelas ações educacionais e busca firmar um maior comprometimento dos entes federados com a melhoria dos índices educacionais, a partir de um trabalho colaborativo entre as três instâncias governamentais (União, estado e municípios), a família e a sociedade. Para avaliar os resultados dessa política, o critério de aferição determinado pelo Capítulo II do Decreto é o Índice de Desenvolvimento da Educação Básica 16 (IDEB), calculado a partir de dois componentes: a taxa de rendimento escolar (aprovação) e as médias de desempenho nos exames aplicados pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP). Os índices de aprovação são obtidos a partir do censo escolar, realizado anualmente. A proposta de elaboração do Plano de Ações Articuladas é instituída pelo Artigo 9º. Esse artigo torna o PAR como um condicionante para que municípios, estados e Distrito federal recebam assistência técnica e financeira voluntária por parte do governo federal. Nesse sentido, o Plano de Ações irá se constituir em uma das formas utilizadas para o planejamento das redes do sistema público de ensino. O referido documento é, basicamente, composto por um levantamento da situação educacional local, com identificação de áreas prioritárias em ações e definição de encaminhamentos que podem viabilizar a superação das fragilidades elencadas no diagnóstico inicial. Esse planejamento é quadrienal e está organizado em quatro grandes dimensões (1. Gestão Educacional; 2. Formação de Professores e dos Profissionais de Serviço e Apoio Escolar; 3. Práticas Pedagógicas e Avaliação; e 4. Infraestrutura Física e Recursos Pedagógicos), que se subdividem em áreas, e estas, por sua vez, ramificam-se em indicadores. Como recorte desta pesquisa, tomou-se como objeto de estudo o indicador “Existência e funcionamento de Conselhos Escolares (CE)”, componente da dimensão da Gestão Educacional que integra a área da Gestão democrática. Ressalta-se que esse aspecto foi estudado na cidade de Riachuelo/RN, um dos municípios escolhidos para participar da pesquisa nacional à qual esta dissertação está vinculada, sendo também o campo empírico para o qual fui designada a trabalhar no desenvolvimento do projeto nacional. O referido município está localizado na Mesorregião do Agreste Potiguar. Em 2016, a população estimada era de 7.970 pessoas, o que, comparado a outros municípios brasileiros, coloca-o na posição de 3.607º entre os 5570 municípios existentes. Seu Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDH-M) é 0,592, enquanto seu Produto Interno Bruto (PIB) per capita é de R$1.822,00. A rede municipal possui 10 escolas, sendo 4 na zona urbana (2 escolas e 2 creches) e 6 na zona rural (4 escolas e 2 creches). Outra informação educacional importante é o baixo IDEB identificado em Riachuelo, em 2007, pois enquanto a média brasileira 17 era de 4,2 nos anos iniciais do Ensino Fundamental e 3,8 nos anos finais, o município apresentou 2,3 e 2,2, respectivamente. A iniciativa pessoal de estudar essa temática tem suas raízes na nossa participação como bolsista voluntária do Grupo de pesquisa “Políticas e Gestão da Educação”, do antigo Departamento de Educação da UFRN, no ano de 2006. Nesse grupo, realizávamos reuniões periódicas de estudos, nas quais discutíamos diversos temas referentes à política educacional, entre eles, a gestão educacional tanto em nível de rede de ensino como em escolas. As discussões propostas nesses momentos reafirmavam a complexidade da atividade de gerir e sua atuação determinante na condução qualitativa do desenvolvimento da escola. Nossa aproximação com a gestão escolar foi se estreitando quando, ainda em 2006, passamos a trabalhar como bolsista de apoio técnico do Curso de Especialização a Distância em Gestão Escolar, que era parte integrante do Programa Nacional Escola de Gestores da Educação Básica da Secretaria de Educação Básica do Ministério da Educação – MEC e tinha como finalidade a formação continuada e pós-graduada dos dirigentes em exercício de escolas públicas da Educação Básica. Nesse contexto, em 2008, construímos nossa monografia sobre a formação de gestores, tendo como objeto de estudo o referido curso. Relendo esse trabalho, percebemos que um dos tópicos de análise versava sobre as temáticas desenvolvidas pelo curso que mais trouxeram contribuições para a qualificação no exercício da gestão democrática e, curiosamente, de 10 temáticas apresentadas, o Conselho Escolar foi o mais citado, sendo eleito por 24% dos cursistas que participaram da pesquisa. Após cinco anos de afastamento da UFRN para atuação como professora efetiva da rede municipal de Parnamirim-RN, em 2013, voltamos a participar do mesmo grupo de pesquisa, dessa vez, intitulado “Educação, Política e Práxis Educativas”, inicialmente como bolsista docente da Educação Básica e, em seguida, como bolsista de mestrado do projeto de pesquisa “Avaliação do Plano de Ações Articuladas: um estudo nos municípios do Rio Grande do Norte, Pará e Minas Gerais, no período de 2007 a 2012”, realizado no âmbito do Observatório da Educação – OBEDUC/CAPES. O Observatório da Educação é um programa criado pelo Decreto nº 5.803, de 8 de junho de 2006, que tem por finalidade “fomentar a produção acadêmica e a formação de recursos pós-graduados em educação, em nível de mestrado e 18 doutorado, por meio de financiamento específico [... ] do MEC, da CAPES e do INEP” (BRASIL, 2006). Nesse sentido, são abertos editais que convocam a comunidade acadêmica a apresentar propostas de projetos de pesquisa em educação, com o envolvimento de Programas de Pós-graduação (PPG) de Instituições de Ensino Superior (IES) pública ou privada. Esses projetos podem ser organizados em núcleos locais (no mínimo um PPG stricto sensu de uma IES) ou em núcleos em rede (no mínimo três PPGs stricto sensu de IES diferentes). Com base nessas orientações e diretrizes, o projeto de pesquisa “Avaliação do Plano de Ações Articuladas: um estudo nos municípios do Rio Grande do Norte, Pará e Minas Gerais, no período de 2007 a 2012” foi formulado e aprovado. O referido projeto é realizado em núcleo de rede, tendo como parceiros os Programas de Pós-graduação das Universidades Federais do Rio Grande do Norte, Pará e Uberlândia e tem previsão de duração de 48 meses. Como objetivo geral, define: avaliar os resultados da implementação do Plano de Ações Articuladas em municípios dos estados do RN, PA e MG, no que se refere às quatro dimensões do PAR (Gestão educacional; Formação de professores; Práticas pedagógicas e avaliação; Infraestrutura e recursos pedagógicos), evidenciando suas repercussões para a sistematização do regime de colaboração entre os entes federados (CASTRO; CHAVES; SILVA, 2012). As principais etapas de desenvolvimento da pesquisa são sistematizadas no Quadro 01, a seguir. 19 Quadro 1 – Síntese das principais atividades desenvolvidos pelo projeto de pesquisa “Avaliação do Plano de Ações Articuladas: um estudo nos municípios do Rio Grande do Norte, Pará e Minas Gerais, no período de 2007 a 2012”. ETAPAS DA PESQUISA DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE Seleção dos municípios participantes Os critérios para seleção foram: a) capital de cada estado; b) que apresentaram evolução no IDEB e que tenham participado do PAR; c) 02 municípios com melhores IDEB e 02 de baixo IDEB; d) que possuem Conselhos Municipais de Educação. Reuniões nacionais e locais Nas reuniões acontecem estudos, prestação de contas, definição e encaminhamentos de novas etapas da pesquisa. Construção de referencial bibliográfico da pesquisa Foram elaborados descritores (Federalismo, Formação de professores, Gestão educacional, Práticas pedagógicas e Avaliação) para a catalogação de Teses, Dissertações e Artigos em periódico pertinentes à pesquisa. Análise do documento do PAR Realização de estudos sobre a legislação que regulamenta o PAR; elaboração de quadro de indicadores e gráficos; caracterização dos municípios; elaboração das tendências por dimensão do PAR. Atividades no campo empírico Visitas para apresentar o projeto aos municípios selecionados para a pesquisa; coleta de documentos e legislações educacionais locais; realização de entrevistas. Seminários locais na UFRN, UFPA e UFU Palestras e mesas-redondas que discutiam os resultados parciais da pesquisa, como uma devolutiva à comunidade municipal e acadêmica. Fonte: Elaborado pela autora (2017). No Rio Grande do Norte, a pesquisa foi realizada em 05 municípios, sendo eles: a capital do estado, Natal; mais 02 municípios de alto IDEB: Acari e Mossoró; e 02 municípios de baixo IDEB: Riachuelo e São José do Campestre. Para cumprimento do plano de trabalho da pesquisa, os mais de 20 pesquisadores foram distribuídos, ora por dimensão do PAR, ora por município. Nessas ocasiões, sempre fomos designadas para estudar as temáticas referentes à gestão e às informações do PAR do município de Riachuelo. Ao confrontar as informações disponíveis no PAR sobre a criação e o funcionamento dos Conselhos Escolares com a emergencial necessidade de implementação de dispositivos participativos na gestão escolar, percebemos a necessidade de verificar como o município de Riachuelo/RN tem tratado da complexidade da vivência da gestão democrática. Especificamente, no que concerne à escolha de centrar este trabalho de análise da gestão democrática no indicador “Existência e funcionamento de Conselhos Escolares (CE)”, esta pesquisa foi guiada considerando que esses órgãos colegiados suscitam de maneira significativa a participação na condução das atividades educacionais, podendo, assim, contribuir 20 para mudanças, tanto na forma de gestão da instituição escolar como na qualidade de aprendizagem dos alunos e na formação dos profissionais e dos sujeitos envolvidos com as atividades educacionais. Logo, a existência e o funcionamento desses conselhos são de grande relevância não só para o sistema educacional como ainda para a formação integral dos indivíduos. Para conhecer as produções acadêmicas que discutiam a mesma temática ou que dialogassem com esta dissertação, foi realizada uma pesquisa no site da Biblioteca Digital de Teses e Dissertações (BDTD) do Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT). Inicialmente, ao utilizar como palavras- chave de pesquisa os termos “Conselho Escolar” e “Plano de Ações Articuladas”, isoladamente, inúmeras produções foram encontradas. Com relação ao CE, boa parte dos trabalhos tratava do CE como mecanismo da gestão democrática e de participação ou mantinha relação com o Programa Nacional de Fortalecimento dos Conselhos Escolares (PNFCE). Já os trabalhos que possuíam como temática o PAR, geralmente apontavam para a perspectiva da organização e do planejamento dos sistemas municipais de educação e para relações intergovernamentais. Para dinamizar e sistematizar a busca na BDTD, foram utilizadas como filtros: produções publicadas entre 2007 (criação do Plano de Ações Articuladas) e 2016 (escrita desta dissertação). Para tanto, foram utilizadas como critério de busca as seguintes combinações de termos: “Gestão democrática e Plano de Ações Articuladas” e “Gestão democrática, Plano de Ações Articuladas e Conselhos Escolares”. Dentro desses critérios, as produções que mais se aproximam desta dissertação foram produzidas por alunos da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). A primeira é a dissertação de Jairo Ademar Gallina (2013), intitulada “A trajetória de construção da gestão democrática da educação na rede municipal de ensino de Getúlio Vargas”. Esse estudo analisa o processo de construção da gestão democrática da educação na Rede Municipal de Ensino de Getúlio Vargas-RS, no período compreendido entre 1993 e 2011, observando seus avanços, seus limites e suas contradições na relação com o papel do Estado. O estudou evidenciou que, nas ações democratizantes, prevaleceu a participação direta, principalmente dos professores. Em contrapartida, a criação dos Conselhos Escolares foi tardia e seu funcionamento contava com pouca participação dos segmentos representados. Quanto à interferência do Plano de Ações 21 Articuladas nesse processo, o autor afirma que houve apenas uma ação de complementaridade, tendo em vista que atendeu as principais dificuldades encontradas e aproximou as instâncias governamentais. O segundo trabalho encontrado foi a tese de Liane Maria Bernardi (2016), cujo título é “Implicações do Plano de Ações Articuladas na democratização da gestão da educação”. Essa pesquisa analisa as contradições das políticas de gestão da educação contidas no Plano de Ações Articuladas que foram desenvolvidas nas escolas de educação básica, entre 2007 e 2014, e suas implicações na democratização da gestão. Ao concluir o estudo, a autora afirma que há a convivência de forma híbrida de estruturas democráticas com a gestão gerencial e o estímulo às parcerias externas. Ela aponta também que a gestão da educação no Brasil está em construção e disputa e, ainda, que apresenta elementos contraditórios convivendo dentro das redes e nas instituições de ensino, ora permitindo o alargamento da participação das comunidades escolares, ora deixando de fazê-lo e abrindo a possibilidade de o mercado adentrar com seus produtos e naturalizar essa relação público-privada. Acredita-se que, seguindo a tendência desses dois estudos, o Plano de Ações Articuladas (2007-2011)2 poderá contribuir de maneira pouco efetiva para a democratização da gestão escolar no município de Riachuelo/RN, tendo em vista que o diagnóstico do Plano de Ações Articuladas apontava pouca efetividade dos Conselhos Escolares, quando não, a sua inexistência quase que completa na rede de ensino. Essa situação repete-se também em outros municípios do RN. Além disso, mesmo após a LDB (nº 9.394/96) determinar a criação dos Conselhos Escolares ou órgãos equivalentes, estudos realizados no Rio Grande do Norte evidenciam que, na maioria das escolas pesquisadas, ou não existe o Conselho Escolar, ou não funciona adequadamente, considerando a participação dos seus membros efetivos e sua natureza de atuação. Entre as pesquisas sobre Conselho Escolar realizadas no RN, o estudo de Aquino (2016) identificou que, nas escolas de Ensino Médio de Natal, há desequilíbrio na paridade dos segmentos representados no CE, falta de participação do CE na gestão da escola, o que 2 No desenvolvimento da pesquisa nacional, existiram algumas discussões a respeito da nomenclatura “Plano de Ações Articuladas (2007-2011)”, pois, se considerado o ano de início do PAR (2007) e sua vigência de 4 anos, o documento deveria ser intitulado “Plano de Ações Articuladas (2007-2010)”. No entanto, na elaboração desta dissertação, utiliza-se a mesma nomenclatura encontrada nos documentos técnicos elaborados pelo governo federal para orientar os municípios na elaboração do PAR, isto é, “Plano de Ações Articuladas (2007-2011)”. 22 acarreta dificuldades como, por exemplo, atualização do Projeto Político- Pedagógico, organização do corpo docente e manutenção da infraestrutura física. Na mesma direção, Morais (2012), ao estudar as relações de poder no Conselho Escolar de uma instituição referência em educação de Natal, indica que nessas relações ainda se sobressaem as hierarquias, o que compromete substancialmente a gestão democrática. Dessa forma e considerando que o PAR tem entre os seus objetivos sistematizar e consolidar a gestão democrática ao estabelecer ações e estratégias para a implantação dos Conselhos Escolares, a nossa preocupação voltou-se para esse objeto de estudo, tendo em vista que o PAR, contraditoriamente, é um planejamento gerencial que traz em seu cerne uma concepção de gestão distinta da que se propõe a instituir nas redes públicas de ensino. Portanto, partindo do pressuposto de que a criação dos Conselhos Escolares, isoladamente, não instaura uma gestão democrática, mas colabora para a autonomia da instituição escolar e aponta para o trabalho coletivo, nós nos propomos a analisar a situação desses colegiados no município de Riachuelo/RN a partir das seguintes questões norteadoras: a) O Plano de Ações Articuladas (2007-2011) contribuiu para organização dos Conselhos Escolares do município de Riachuelo/RN? b) Qual foi a dinâmica adotada pela equipe da Secretaria de Educação do município de Riachuelo/RN para a implantação dos Conselhos Escolares? c) Considerando as estratégias previstas no PAR (2007-2011) no que se refere aos Conselhos Escolares, pode-se dizer que houve evolução na implantação desses conselhos na rede municipal de Riachuelo? d) A implantação dos Conselhos Escolares contribuiu para ampliar os espaços de participação e gestão democrática no município de Riachuelo? 1.2 OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS Com base nos questionamentos elencados, elegeu-se o seguinte objetivo geral: analisar a implantação dos Conselhos Escolares no município de Riachuelo/RN tomando como referência as ações e estratégias previstas em seu Plano de Ações Articuladas, no período de 2007 a 2011. 23 Como desdobramento desse objetivo geral, foram propostos os seguintes objetivos específicos: a) Analisar as contribuições do Plano de Ações Articuladas (2007-2011) para a organização dos Conselhos Escolares do município de Riachuelo; b) Caracterizar a dinâmica adotada pela equipe da Secretaria de Educação do município de Riachuelo para a implantação dos Conselhos Escolares; c) Investigar se estratégias previstas no PAR (2007-2011) do município de Riachuelo/RN, no que se refere aos Conselhos Escolares, contribuíram para a implantação desses conselhos na rede municipal de Riachuelo; d) Discutir as contribuições dos Conselhos Escolares para a ampliação dos espaços de participação e gestão democrática no município de Riachuelo. 1.3 FUNDAMENTOS TEÓRICO-METODOLÓGICOS Os fundamentos epistemológicos desta pesquisa se aproximam do materialismo histórico-dialético, baseado nos contributos de Karl Marx (1968). Nos seus estudos, o teórico defende que é possível produzir conhecimento criticando o conhecimento acumulado, de modo a racionalizá-lo. Portanto, ao analisar determinado objeto de pesquisa que, nesse caso, são os Conselhos Escolares no contexto do PAR, no município de Riachuelo/RN, é preciso ter consciência de seus fundamentos, de seus condicionantes e de seus limites, tendo em vista que esses são determinados por processos históricos. Desse modo, o conhecimento se inicia na experiência empírica, ou, como define o teórico, na sua aparência, que se constitui, assim, em um nível da realidade não descartável. No entanto, a pesquisa não deve ser reduzida ao exame sistemático das formas dadas de um objeto e na sua descrição detalhada, devemos ultrapassar esse conhecimento, buscando a essência dos objetos, ou seja, sua estrutura e dinâmica. Dessa forma, destaca-se o papel fundamental do pesquisador na produção do conhecimento, pois, segundo as palavras do teórico, durante o processo de investigação, o sujeito “tem de apoderar-se da matéria, em seus pormenores, de analisar suas diferentes formas de desenvolvimento e de perquirir a conexão que há entre elas” (MARX, 1968, p. 16). Ainda em concordância com as proposições de Marx, entende-se que o conhecimento não é composto por construções fixas e 24 imutáveis, mas por tendências históricas determinadas que, por isso, podem ser refutadas ou aprimoradas por outras tendências, que estarão em consonância com o contexto social, político e econômico vividos. Dentro dos preceitos de pesquisa preconizados pelo materialismo histórico- dialético, buscaram-se definir as categorias do método que pudessem nortear a condução do processo investigativo. Entre elas, foram escolhidas a totalidade, a contradição e a mediação. Por totalidade, entende-se a união de todos os determinantes políticos, econômicos e sociais que levaram à criação dos Conselhos Escolares pelas instituições educativas a se apresentarem com determinadas características. Essa totalidade pode ser compreendida mantendo-se uma relação dialética entre o todo e suas partes. Cabe destacar que a totalidade “não é um todo já feito, determinado e determinante das partes, não é uma harmonia simples pois não existe uma totalidade acabada [...]” (CURY, 1985, p. 35). A contradição, por sua vez, é a categoria que serve para interpretar o real e captá-lo como sendo o resultado de uma inadequação de combate entre o que é e o que ainda não é, numa síntese contraditória (CURY, 1985). Portanto, utilizando-se da contradição, buscou-se evidenciar, neste trabalho, que a realidade não é uma continuidade evolutiva. Nesse sentido, pode-se destacar que as conquistas relacionadas à gestão democrática tiveram seus avanços e retrocessos no decorrer da história, e que as consequências dessa caminhada são evidenciadas nas fragilidades encontradas para sua consolidação no sistema educacional brasileiro. Por último, define-se a categoria da mediação, por meio da qual se busca analisar as relações existentes entre as particularidades da realidade estudada com os seus determinantes sociais, por acreditar que “o isolamento de um fenômeno priva-o de sentido, porque remete às relações exteriores. O conceito de mediação indica que não é isolado” (CURY, 1985, p. 43). Além dessas orientações teórico-metodológicas, para compreender e interpretar as especificidades da dimensão empírica, elegeram-se como categorias de análises: a gestão educacional; a gestão democrática, explorando principalmente as dimensões participação, autonomia e descentralização, bem como os Conselhos Escolares. A compreensão da gestão educacional é norteada pelas concepções de autores como Oliveira (2001) e Paro (2010). Assim, a gestão educacional é considerada, nesta dissertação, como um processo amplo que abrange desde a 25 organização das políticas e ações para estruturar e regular os sistemas de ensino até suas formas de articulação com instituições e/ou indivíduos responsáveis pela oferta da educação. A gestão democrática, que é uma das maneiras de conduzir a administração da educação pública, vai ao encontro das proposições de Hora (1994) e Cury (2007), que postulam que os processos decisórios de uma gestão devem ser permeados pela participação de diferentes sujeitos que partilham poder com igual influência e grau de importância. Para tanto, a participação se destaca como a prática de ser parte integrante de um colegiado e ter a capacidade de agir defendendo os interesses de sua classe sem se subjugar ou tentar se sobrepor. Nessa dimensão da gestão democrática, merecem destaque os estudos de Paro (1992, 1996) e Demo (1988). Com relação à autonomia, as análises foram guiadas, principalmente, pela definição de Barroso (2001), que defende que mesmo que exista uma interdependência em um poder central que normatiza a educação, as instituições educativas devem trabalhar na perspectiva de liberdade na tomada de decisões dos seus encaminhamentos pedagógicos, administrativos e financeiros. A terceira dimensão da gestão democrática abordada nesta dissertação é a descentralização, que está intrinsicamente relacionada com a operacionalização da gestão, isto é, com a postura de compartilhar poder, não se limitando à delegação de autoridade tutelada a um poder central, sendo esta última entendida como desconcentração. Lück (2000) e Viriato (2004) são autores que auxiliaram na distinção dos termos “descentralização” e “desconcentração”, evidenciado as práticas decorrentes desses processos. Sendo um dos mecanismos que favorecem o estabelecimento da gestão democrática nas escolas, a última categoria de análise eleita para este trabalho foram os Conselhos Escolares, cujo processo de indução para criação foi analisado a partir das determinações da legislação brasileira e as características de funcionamento foram baseadas nos estudos de Luiz, Barcelli e Conti (2010) e Morais (2012). 1.4 ABORDAGEM DE PESQUISA E PROCEDIMENTOS TÉCNICOS Para a realização deste trabalho, optou-se pela abordagem de pesquisa qualitativa, denominação sob a qual “encontram-se variados tipos de investigação, 26 apoiados em diferentes quadros de orientação teórico e metodológica, tais como o interacionismo simbólico, a etnometodologia, o materialismo dialético e a fenomenologia” (GODOY, 1995, p. 58). A pesquisa qualitativa preocupa-se com aspectos da realidade, buscando compreendê-los e explicá-los a partir da dinâmica das relações sociais, ou seja, a realidade é observada, descrita e interpretada tendo como referência as conexões existentes entre a singularidade do objeto estudado com seus contextos social e histórico. Nesse sentido, Godoy (1995) esclarece que os estudos intitulados qualitativos, apesar de se originar em diferentes matizes, possuem características próprias que os identificam: a) tem o ambiente natural como fonte de dados e o pesquisador como instrumento fundamental; b) é descritiva; c) o significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida são inquietações essenciais ao investigador; d) os pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise de dados. Ressalta-se que, no decorrer da pesquisa, destinou-se atenção especial a alguns limites e riscos da pesquisa qualitativa, advertidos por Gerhardt e Silveira (2009), visando: evitar posturas autoconfiantes em concepções pré-estabelecidas; manter neutralidade nos momentos de coleta de dados; reconhecer a impossibilidade de dar conta da totalidade do objeto estudado e concentrar-se nos objetivos da pesquisa; fazer um detalhamento dos aspectos que nos levaram a fazer determinadas conclusões; assim como, minimizar as possíveis interferências do envolvimento na situação pesquisada e com os sujeitos pesquisados nas análises feitas. Inserida na abordagem qualitativa, foram utilizados como procedimentos técnicos de pesquisa: a revisão de literatura, a análise documental e a realização de entrevistas. Segundo Gil (2002), a revisão de literatura é desenvolvida a partir da leitura e do estudo de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Conhecer a literatura pertinente aos eixos temáticos estruturantes desta pesquisa, como administração pública, gestão educacional, elementos e mecanismos democratizantes da gestão escolar aumenta as possibilidades de explorar e aprofundar o conhecimento sobre o objeto de pesquisa, seja pela consolidação de ideias pré-estabelecidas, seja pela construção de argumentos que discordem de determinadas perspectivas de análise. Nesse processo, as palestras e os seminários promovidos pela linha de pesquisa “Educação, política e práxis educativas”, assim como as reuniões de 27 estudos organizadas no âmbito da pesquisa nacional do OBEDUC ao qual este trabalho está vinculado, foram momentos facilitadores desse aprendizado, tendo em vista as inúmeras indicações de leituras, as discussões de referenciais e o diálogo promovido entre os diferentes níveis acadêmicos da UFRN (iniciação científica, mestrandos, doutorandos, mestres e doutores) inclusive, com pesquisadores de outras instituições de Ensino Superior. A revisão de literatura é uma atividade recorrente em todas as etapas da escrita do trabalho acadêmico, mas, haja vista a particularidade desta pesquisa, que teve a pretensão de ser produzida com aproximações com o materialismo histórico- dialético, esse procedimento técnico é fortemente explorado na seção de contextualização do objeto de pesquisa, porque “[...] no trabalho propriamente de pesquisa, de investigação, um primeiro esforço é o resgate crítico da produção teórica ou do conhecimento já produzido sobre a problemática em jogo” (CIAVATTA, 2012). Essa técnica de pesquisa também é importante na apresentação das bases legais que orientam as políticas educacionais e ajuda na definição dos documentos oficiais que precisam ser averiguados mais detalhadamente para uma melhor apropriação do objeto de pesquisa. Essa etapa antecede a realização da segunda técnica de pesquisa adotada neste estudo. Trata-se da análise documental. Os documentos oficiais da política educacional são uma fonte de pesquisa de natureza distinta da literatura revisada, pois são materiais que se apresentam sem tratamento analítico (GIL, 2007). No entanto, são fundamentais para se conhecer o que é legalmente estabelecido para a educação brasileira e que deve ser posto em prática, assim como fornecem evidências dos contextos social, político e econômico no qual foram produzidos. Com relação aos documentos analisados, em âmbito de legislação educacional, foram privilegiadas as bases legais que orientam as políticas de gestão educacional. Nessa direção, mereceram destaque a Constituição Federal de 1988, que consolidou conquistas qualitativas com relação à legislação anterior, ao garantir o direito à educação pública em todos os níveis e o dever do Estado e da família na sua promoção; assim como a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – LDB (Lei nº 9.394/96), cuja regulamentação detalha os direitos assegurados pela Constituição de 1988 e orienta a organização da educação pública em aspectos gerais, incluindo a gestão democrática da rede e das escolas. 28 Também fizeram parte da análise documentos especificamente relacionados ao Plano de Ações Articuladas – PAR. Para situá-lo no contexto político no qual foi formulado, são apresentados e caracterizados o Plano de Desenvolvimento da Educação – PDE e o Decreto 6.094 de 24 abril de 2007, que designou a criação do PAR. Para compreender os princípios norteadores e a forma de mobilização para implementação do PAR por estados e municípios, os estudos pautaram-se em documentos técnicos produzidos pelo governo federal, tais como: as Orientações gerais para aplicação dos instrumentos (2008), que guiou os municípios no levantamento das informações necessárias para a elaboração do diagnóstico situacional da rede educacional pública local; e o Guia Prático de Ações (2008), que apresenta os critérios de pontuação com os quais são analisados os diversos aspectos do sistema educacional, além de prever os devidos encaminhamentos a ser seguidos. Buscando estabelecer relações entre a política nacional e a realidade local de Riachuelo/RN e direcionando a pesquisa para os Conselhos Escolares, componente da gestão democrática que referencia nossa pesquisa, também foram estudados documentos específicos do município. Nesse sentido, destacam-se o Plano de Ações Articuladas de Riachuelo/RN (2007) e a Minuta de Lei de regulamentação dos Conselhos Escolares (2015)3, pois a Lei ainda está em processo de aprovação, logo, não foi oficialmente publicada. Por último, para saber como o planejamento educacional proposto pelo PAR repercutiu na gestão escolar, foram analisadas duas Atas de Assembleias Gerais da Escola Municipal Francisquinho Caetano, instituição pioneira no município na implantação do Conselho Escolar. A primeira foi a Ata de Criação do Caixa Escolar (2002), tendo em vista que na escola ainda há uma ligação muito forte entre o Conselho do Caixa Escolar e o Conselho Escolar. A segunda foi a Ata de Criação do Conselho Escolar (2010) que apresenta aspectos importantes e singulares a respeito da composição e da organização do colegiado. Na parte empírica da pesquisa, foi utilizada como técnica de coleta de informações a entrevista semiestruturada que, na compreensão de Triviños (1987, p. 146), refere-se a: 3 A versão disponibilizada pela Secretaria Municipal de Riachuelo/RN foi a utilizada em 2015. No entanto, foi informado pelos técnicos locais que não há alterações significativas com relação a versão utilizadas em anos anteriores. 29 [...] em geral, aquela que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se recebem as respostas do informante. Desta maneira, o informante, seguindo espontaneamente a linha de seu pensamento e de suas experiências dentro do foco principal colocado pelo investigador, começa a participar na elaboração do conteúdo da pesquisa. Desse modo, todo o estudo teórico realizado na revisão de literatura e na análise documental foi essencial para ampliar o conhecimento sobre os aspectos relevantes do objeto de estudo, que auxiliaria tanto na elaboração do roteiro de perguntas como na condução das entrevistas realizadas, já que o entrevistado tem liberdade de expor suas considerações, mas é papel do entrevistador mantê-lo no foco do trabalho. Sobre a realização das entrevistas, em sua maioria, exigiu deslocamento até o município de Riachuelo/RN e foram todas gravadas e transcritas com autorização dos entrevistados, por meio da assinatura de um “Termo de consentimento livre e esclarecido 4”, cujo modelo encontra-se no Apêndice A. Além das gravações, foram feitas anotações gerais dos pontos mais relevantes das entrevistas, documentos pendentes que seriam entregues ao entrevistador em momentos posteriores devido a sua indisponibilidade na hora da entrevista. Além disso, esse tipo de entrevista permitiu que o entrevistador avaliasse condutas, atitudes, registrasse reações e gestos dos entrevistados, o que, na visão de Lakatos e Marconi (1985), são vantagens que a entrevista propicia. Ainda, destaca-se que, para tentar tornar as informações mais valiosas e fidedignas, após a análise das entrevistas, informações mal compreendidas ou incompletas foram esclarecidas por meio de contato via mídias digitais. As entrevistas tiveram o objetivo de ampliar a compreensão sobre como foi conduzido o processo de construção do PAR (2007-2011) de Riachuelo/RN, priorizando as diretrizes e as ações implementadas na mobilização para criação dos Conselhos Escolares na rede pública de ensino. Nesse sentido, foram realizadas 6 entrevistas, as quais podem ser divididas, didaticamente, em três partes. A primeira trata de aspectos relativos à elaboração do PAR na perspectiva da assessoria 4 Termo de consentimento livre e esclarecido foi uma adaptação do documento elaborado pela Professora Doutora Maria Aparecida de Queiroz para pesquisa “Avaliação do Plano de Ações Articuladas: um estudo nos municípios do Rio Grande do Norte, Pará e Minas Gerais, no período de 2007 a 2012”. Não foram colocadas as cópias dos termos assinados para se preservar a identidade dos entrevistados. 30 fornecida pelo MEC ao município de Riachuelo/RN. Para isso, entrevistou-se uma das duas consultoras do MEC que foi designada para auxiliar tecnicamente o município na elaboração do documento do PAR (2007-2011). O segundo bloco de entrevistas foi realizado com 03 profissionais da gestão municipal que participaram da equipe técnica local de elaboração do PAR e permaneceram no comitê local de acompanhamento do PAR. Essas entrevistas foram mais amplas, pois, como uma forma de contrapor as informações fornecidas pela consultora do MEC, contemplaram questões gerais sobre o Plano de Ações e sua influência na organização geral da rede, também versaram sobre o planejamento e a mobilização para criação dos Conselhos Escolares nas escolas públicas municipais de Riachuelo/RN. Ressalta-se que, nessa etapa, a entrevista realizada com a consultora do MEC e as três entrevistas com gestores municipais utilizadas neste trabalho fazem parte do acervo bibliográfico do projeto nacional “Avaliação do Plano de Ações Articuladas: um estudo nos municípios do Rio Grande do Norte, Pará e Minas Gerais, no período de 2007 a 2012” (cujos roteiros encontram-se, respectivamente, nos Apêndices B e C). Ainda é importante esclarecer que, na qualidade de bolsista de mestrado do referido projeto, estivemos presentes nas reuniões de elaboração do roteiro de questionamentos, bem como fomos à Secretaria Municipal de Educação de Riachuelo, onde participamos da realização das entrevistas junto com a coordenadora do projeto. As últimas entrevistas tiveram seu roteiro (Apêndice D) organizado por esta pesquisadora e pela orientadora. Como eixo norteador, foram eleitas as considerações dos conselheiros a respeito da criação do Conselho Escolar da instituição pioneira na implantação dos Conselhos em Riachuelo/RN: a Escola Municipal Francisquinho Caetano. Nessa etapa, foram priorizados os conselheiros que participaram da primeira formação do Conselho Escolar. Tinha-se a pretensão de entrevistar representantes de diferentes segmentos: presidente do CE, professores, alunos e comunidade escolar. No entanto, em virtude do tempo passado e do distanciamento de profissionais, alunos e pais da instituição escolar, só foi possível o contato com o vice-presidente e a tesoureira, os quais forneceram informações significativas para a reconstituição histórica e a caracterização da criação do Conselho Escolar. 31 Diante da gama de informações coletadas, concorda-se com Triviños (1987, p. 152), quando afirma que as características da entrevista semiestruturada merecem destaque na abordagem qualitativa por favorecer “não só a descrição dos fenômenos sociais, mas também sua explicação e a compreensão de sua totalidade, tanto dentro de sua situação específica como de situações de dimensões maiores”. Desse modo, acredita-se que as técnicas de pesquisa adotadas possibilitaram a obtenção de informações relevantes para a compreensão do objeto de estudo e para a construção da dissertação. Assim, foi possível refletir sobre as atuais políticas educacionais voltadas para gestão escolar, com ênfase na criação do Conselho Escolar, no município de Riachuelo/RN, no período de implementação do Plano de Ações Articuladas (2007-2011). Para que esse objetivo fosse alcançado, priorizaram-se como entrevistados sujeitos que estiveram oficialmente envolvidos, tanto no processo de elaboração e implementação do PAR em Riachuelo como na formalização do Conselho Escolar da instituição investigada. Os sujeitos entrevistados e a nomenclatura utilizada no decorrer da dissertação podem ser observados no Quadro 2. Quadro 2 – Nomenclatura utilizada na dissertação e funções dos sujeitos entrevistados. NOME USADO NA DISSERTAÇÃO FUNÇÃO EM 2007 Consultora do MEC Assessora técnica da Secretaria de Estado da Educação e da Cultura/RN Gestor 1 Secretário de Educação Gestora 2 Coordenadora pedagógica de escola e Presidente do Sindicato Gestora 3 Diretora de escola Conselheiro 1 Professor Conselheira 2 Professora Fonte: Elaborado autora (2016). Seguindo a sequência do Quadro 2, elege-se como primeira entrevistada a Consultora do MEC. Ela era uma das profissionais no Rio Grande do Norte que tornou-se consultora a partir de um trabalho cooperativo desenvolvido entre União e estado para viabilizar a implementação do PAR pelos municípios. A consultora, desde o período em questão, é funcionária da Secretaria de Estado da Educação e da Cultura/RN – SEEC/RN. Apesar de ter orientando a elaboração do PAR, distanciou-se no período de implementação devido à licença por motivo de saúde/maternidade. 32 Outros sujeitos participantes da pesquisa foram 03 gestores ligados à gestão municipal. Apresentando individualmente esses entrevistados, o Gestor 1, na época de vigência do PAR (2007-2011), era o Secretário Municipal de Educação, o que lhe conferiu a posição de dirigente municipal de educação na equipe local de elaboração do PAR. O profissional possui especialização em gestão escolar e, por fazer parte do corpo efetivo de docentes do município de Riachuelo/RN, atualmente está lotado como professor em uma das escolas municipais. Ele foi um dos técnicos da Secretaria de Educação escolhido para participar do curso de formação de conselheiros multiplicadores promovido pelo MEC. A Gestora 2 também é especialista e, à época de elaboração do PAR, participou da equipe local como representante do Conselho Municipal de Educação, do qual fazia parte por ser representante do Sindicato dos Servidores Públicos Municipais de Riachuelo, embora também atuasse como coordenadora pedagógica de uma escola da rede municipal. Tendo em vista os movimentos sociais e políticos que influenciam fortemente a formação da equipe gestora no município, desde 2009, essa profissional integra a equipe técnica da Secretaria Municipal de Educação de Riachuelo/RN na qualidade de coordenadora pedagógica. Já a intitulada Gestora 3, é pedagoga, especialista em educação infantil e atualmente cursa especialização em gestão escolar ofertada pelo MEC. Ela se mantém no cargo de direção há 16 anos. A única mudança na atuação é que, até 2010, trabalhava com o Ensino Fundamental e, a partir de 2011, passou a ser diretora de um Centro Infantil. No contexto elaboração do PAR (2007-2011), essa profissional participou da equipe local como representante dos diretores de escolas, sendo também designada como responsável por dinamizar a ação de implantar os Conselhos Escolares na rede pública de Riachuelo/RN. A Gestora 3, assim como o Gestor 1, foi contemplada com a formação de conselheiros, da qual deveria ser multiplicadora no município. Os dois últimos entrevistados foram escolhidos para entrevista por atuarem na escola Municipal Francisquinho Caetano desde os anos 2000, o que lhes permitiu vivenciar o processo de criação do Conselho Escolar e acompanhar seu funcionamento. Ambos os conselheiros participaram da primeira formação do CE e também fazem parte da formação atual. 33 1.4.1 Estrutura da dissertação A materialização da proposta de pesquisa explanada nesta seção introdutória se estrutura em três seções adicionais, acrescidas de considerações da autora acerca do estudo desenvolvido. A segunda seção é de cunho teórico. Nela, são contextualizados historicamente e apresentados os conceitos que fundamentam as seções posteriores. Intitulada como “Gestão educacional: tendências e desafios”, a análise feita discute o conceito de gestão e suas funções inerentes. Cientes de que, no decorrer da história, diferentes modelos de administração foram surgindo, são apresentados os quatro principais modelos de gestão, a saber: a patrimonialista, burocrática, gerencialista e democrática. Ao discorrer sobre cada modelo, são descritas suas características, estabelecendo relações com o contexto social que propiciou sua formulação, exemplificando as atuais influências na gestão educacional. Nesse caso, destaca-se a gestão democrática, identificando suas dimensões, normatização e trazendo os Conselhos Escolares como componentes constituintes da democratização da gestão em âmbito escolar. A terceira seção é intitulada “Planejamento educacional e o Plano de Ações Articuladas: o foco na área da gestão democrática e nos Conselhos Escolares”. O eixo norteador é o PAR. Na primeira parte, situa-se o Plano de Ações no cerne do planejamento das políticas educacionais que levaram a sua criação: Planos Plurianuais (PP), Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE) e Plano de Metas Compromisso Todos pela Educação (PMCTE). Na segunda parte, o alvo da discussão é o PAR como planejamento educacional que transita entre ser concebido nos moldes gerencialistas, propondo-se a induzir a gestão democrática para a rede pública de ensino e suas instituições, sendo a criação dos Conselhos escolares apresentada como um dos mecanismos de operacionalização. A quarta seção, intitulada “O PAR no município de Riachuelo/RN: a dimensão dos Conselhos Escolares e a sua implementação”, mostra a realidade vivenciada pelo município de Riachuelo/RN, desde o momento de preparação e elaboração do documento do PAR até a efetivação das ações direcionadas à implantação dos Conselhos Escolares, até então inexistentes na rede. Na quinta seção, são estabelecidas as considerações finais a respeito dos estudos realizados e dos dados resultantes da pesquisa empírica em consonância 34 com as questões de pesquisa e os objetivos estabelecidos. Os resultados apresentados são verdades provisórias, tendo em vista que a realidade estudada está constantemente sujeita a mudanças provocadas pelos movimentos políticos e sociais que a envolvem, o que poderá permitir novas interpretações. 35 2 GESTÃO EDUCACIONAL: TENDÊNCIAS E DESAFIOS Na atualidade, a temática da gestão educacional está presente nas discussões no campo educacional, pois são da sua competência a elaboração e a realização de ações que cumprem diretrizes e possibilitam a melhoria qualitativa das instituições educativas. Esse pensamento é ratificado por Bordignon e Gracindo (2004, p. 147), quando afirmam que “a gestão transforma metas e objetivos educacionais em ações, dando concretude às direções traçadas pelas políticas”. Dessa forma, evidencia-se a forte ligação existente entre a política educacional e o modelo de gestão adotado para executá-la. De um ponto de vista restrito, o termo gestão tem sido utilizado como etapa de execução de processos administrativos. Nesse sentido, a ideia de controle, direção e comando estão sempre presentes. No entanto, estudiosos comprometidos com a escola pública, entre eles, Ferreira (2004), Oliveira (2001) e Paro (2010), compreendem que esse entendimento limita a gestão à implantação de políticas, planos, programas e projetos. Quanto ao sentido de gestão da educação, pretende- se superar esse reducionismo e ampliar o seu entendimento a uma cadeia de processos, procedimentos, instrumentos e mecanismos de ação que envolve a participação de todos os sujeitos interessados na concepção da formulação de políticas e do planejamento educacional. Etimologicamente, a palavra gestão está associada à ideia de germinar, fazer crescer, executar. Gestão significa tomada de decisões, organização, direção e relaciona-se com a atividade de impulsionar uma organização a atingir seus objetivos, cumprir suas responsabilidades. Segundo Ferreira (2004, p. 1241), gestão da educação significa “ser responsável por garantir a qualidade de uma „mediação no seio da prática social global‟ [...], que se constitui no único mecanismo de hominização do ser humano, que é a educação, a formação humana de cidadãos”. Conforme expõe Oliveira (2001), a administração escolar torna-se objeto de estudo para muitos pesquisadores, principalmente nos anos 1960, com a introdução dos princípios da Administração Científica do Trabalho no planejamento educacional. A expressão administração escolar foi sendo, nos últimos anos, substituída pela expressão gestão educacional, refletindo a adoção da gestão democrática da educação presente na Constituição Federal. De acordo com a 36 autora, o termo gestão é mais amplo e sugere participação e presença da política na escola, enquanto que o termo administração carrega forte conotação técnica. Sob esse viés, Paro (2010, p. 25) compreende que a administração educacional deve ser entendida, em um contexto da administração em uma sociedade capitalista, como “a utilização racional de recursos para a realização de fins determinados”. Essa concepção confunde-se com gestão, que é considerada a ação de gerir, de administrar, de governar ou de dirigir negócios públicos ou particulares. Nesse sentido, algumas funções são inerentes à gestão, entre elas: a) planejamento: explicitação de objetivos e antecipação de decisões para orientar a instituição, prevendo o que se deve fazer para atingi-los; b) organização: racionalização de recursos humanos, físicos, materiais, financeiros, criando e viabilizando as condições e os modos para realizar o que foi planejado. No que se refere às formas de gestão dos serviços públicos, entre eles, a educação, podem-se identificar diferentes maneiras na condução desses serviços. A maior ou menor aderência ao modelo de gestão está estritamente relacionada ao modo de organização política do Estado capitalista. Historicamente, é possível identificar alguns modelos de gestão que têm permeado a administração pública, embora não se possa dizer que exista um modelo puro de administração ou gestão. A partir desses fundamentos, esta seção está estruturada em três tópicos. O primeiro apresenta os modelos de gestão e sua articulação com os diferentes estágios de desenvolvimento capitalista, de forma a caracterizar fatores de ordem econômica e social que permitiram a hegemonia de cada modelo em determinados períodos históricos. Nesse contexto, trata da repercussão dos diferentes modelos para gestão pública e suas repercussões no campo educacional. O segundo tópico discute a gestão democrática, com enfoque inicial na conceituação e nas suas dimensões constitutivas: descentralização, participação e autonomia. Em seguida, busca analisar a gestão democrática na perspectiva dos principais documentos que regem, na atualidade, a educação brasileira, entre eles: a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – LDB (Lei nº 9.394/96) e o Plano Nacional de Educação (2001-2010)5. 5 No ano de 2014, foi aprovado pela Câmara dos Deputados o Plano Nacional de Educação 2014- 2024 (Lei nº 13.005/2014). Tendo em vista que o recorte temporal deste trabalho antecede essa publicação, optou-se por não explorar o segundo PNE. 37 O terceiro analisa os Conselhos Escolares como uma estratégia de democratização da gestão da escola pública. 2.1 DA GESTÃO PATRIMONIALISTA À GESTÃO GERENCIAL: INFLUÊNCIAS NA EDUCAÇÃO Entre as várias maneiras que a humanidade criou para organizar os interesses comuns de um determinado grupo de pessoas que convivem em um mesmo território, a mais difundida e predominante na atualidade é o Estado. A esse respeito, Mendonça (2001) destaca que para exercer sua função de manutenção de ordem e promoção do bem-estar de todos, alguns grupos sociais assumem o comando e passam a controlar o coletivo e esse controle está legitimado tendo por base os valores ou o uso da força. O Estado é, pois, uma construção histórica, constitutiva da existência coletiva, transformando-se constantemente a depender das exigências da sociedade. Para Poulantzas (1981), o Estado é um conglomerado, uma arena dos conflitos de classes, produto da luta de classes, daí todos os tipos de Estado estarem assentados na ideia de poder. Na sua base, estão determinações e processos associados aos diferentes modos de produção, dos quais o Estado é parte integrante, sendo esses modos determinados por mudanças na estrutura da sociedade e nas relações sociais correspondentes. Em suas origens, uma das primeiras formas estabelecidas para a organização do Estado é hoje denominada Estado patrimonialista. Essa forma de administrar tem origem nas sociedades medievais, em que um soberano detinha a propriedade do Estado e exercia total poder sobre a organização social. Na concepção de Bresser-Pereira (1998, p. 47): [...] o Estado era entendido como propriedade do rei, entendido como senhor do território e de tudo o que está contido nele (homens, bens e terra). Os cargos públicos eram com freqüência propriedade de uma nobreza burocrática e prebendaria. No Estado patrimonialista, o patrimônio público e o privado são confundidos. O mandatário atuava de forma arbitrária, isto é, conforme sua vontade, e emitia juízo de valor a partir de pontos de vistas pessoais, mas com respeito a certas tradições, principalmente as de cunho religioso, pois isso poderia garantir a 38 obediência de seus governados e a ordem em seus domínios territoriais. Desse modo, a principal característica da gestão patrimonial é a não distinção entre o patrimônio público e o patrimônio do soberano, fazendo com que a influência de seu poder se estenda ao aparelho do Estado. Assim, os cargos pretensamente públicos eram todos ocupados a partir da livre nomeação do soberano, cujo critério de escolha era, basicamente, a confiança. Logo, pode-se vislumbrar que o quadro administrativo era constituído por dependentes pessoais do gestor (familiares e funcionários), parentes, amigos favoritos, ou ainda por pessoas que estivessem ligadas por um vínculo de fidelidade (WEBER, 1956). Nesse sentido, Paludo (2010, p. 52, grifo do autor) destaca que [...] regra geral, quem detinha um cargo público o considerava como um bem próprio de caráter hereditário (passava de geração para geração). Não havia divisão do trabalho; os cargos denominavam-se prebendas ou sinecuras, e quem os exercia gozava de status de nobreza real. Por prebendas ou sinecuras, entende-se o emprego rendoso, mas de pouco trabalho. A predominância dessa compreensão atribui-se à falta de profissionalismo e comprometimento do serviço público com a prestação de serviço à população. Essa condição implicava também a inexistência de carreira no serviço público, pois as relações profissionais eram permeadas pela troca de favores e pela obediência às vontades do soberano. À época, acreditava-se que o poder do soberano era legitimado pelas tradições, pela honra e pela dignidade. No entanto, essa situação contribuía para a instauração de um ambiente marcado pelo nepotismo, pela corrupção e pelo desperdício de recursos públicos. Características desse modelo de gestão patrimonialista ainda persistem na sociedade. Isso significa dizer que os bens do Estado brasileiro são tratados como patrimônio privado pelos detentores de poder, o que contribui significativamente para a perpetuação de um sistema administrativo marcado politicamente por práticas de corrupção, em que as forças determinantes na resolução de problemas de interesse público são as trocas de favores e o suborno financeiro. No que se refere à escola, uma prática comum que possui referência patrimonialista é a definição do diretor escolar por indicação política. Apesar de inadequada, o provimento da direção por indicação ainda é bastante utilizado no 39 Brasil, tendo em vista que concretiza as condições para trocas de favores. Nesse sentido, Mendonça (2001, p. 88-89) afirma que [...] Para o político profissional, ter o diretor escolar como aliado político é ter a possibilidade de deter indiretamente o controle de uma instituição pública que atende diretamente parte significativa da população. Para o diretor, gozar da confiança da liderança política é ter a possibilidade de usufruir do cargo público. Esse tipo de relação traz consequências indesejáveis à gestão escolar, porque a pessoa indicada, por vezes, não possui competências necessárias para o exercício da função, assumindo o cargo por motivos pessoais e de confiança. Ainda que tenha formação, o trabalho por ela desenvolvido tem de, necessariamente, cultivar estreita ligação com os interesses do governante como requisito para manutenção do cargo. Logo, as decisões e as ações dos gestores indicados comprometem-se com a legitimação dos interesses dos seus superiores em detrimento dos objetivos e projetos da instituição educativa. Historicamente, mudanças nesse modo de administração do Estado vão ocorrendo lentamente, em meados do século XIX, em virtude do processo de industrialização e da emergência de novas demandas sociais, pois estas forçaram os governos a buscar uma nova forma de administração que respondesse tanto aos anseios dos comerciantes e industriais quanto à sociedade em geral (PALUDO, 2010). Como reação à arbitrariedade do patrimonialismo, buscou-se a eficiência do aparelho estatal por meio da racionalização dos processos administrativos. Essa tendência vai se firmar com os estudos da Teoria da Administração Clássica, que defendia como linhas gerais da administração: planejar, organizar, dirigir e controlar. Essas ideias foram divulgadas primeiramente por Henri Fayol (1841-1925). No transcorrer de seus estudos, Fayol estabeleceu também os quatorze princípios básicos de gerência, quais sejam: a divisão do trabalho, a autoridade, a disciplina, a unidade de comando, a unidade de direção, a subordinação do interesse individual ao interesse comum, a remuneração, a centralização, a cadeia de autoridade, a ordem, a equidade, a estabilidade no emprego, a iniciativa e a moral. Segundo Fayol (1981), a administração é uma atividade presente em diferentes núcleos da nossa vida (família, negócios, governo), o que exige certo grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. 40 Frederick Taylor (1856-1915), em seus estudos, utilizou o método científico no processo de trabalho. Sua preocupação era com a produtividade das fábricas. Para tanto, desenvolveu um estudo no qual seu objetivo principal era aumentar a produtividade dos operários. Nessa perspectiva, criou os três princípios básicos da gerência científica, segundo Braverman (1987), a saber: a) princípio da dissociação do processo de trabalho das especialidades dos trabalhadores; b) princípio da separação de concepção e execução; c) a utilização do monopólio do conhecimento para controlar cada fase do processo de trabalho e seu modo de execução. Os estudos de Taylor, segundo Carneiro e Menicucci (2011), convergiram para o modelo de administração burocrático weberiano, tendo como referência os estudos de Max Weber (1864-1920). Ele defendia que, para que as organizações fossem eficientes, suas atuações deveriam estar pautadas em uma rigidez de normas e na uniformização de procedimentos, os quais eram definidos com base em experiências previamente testadas. O estudioso acreditava que, agindo com racionalidade (adequação de meios aos fins), os participantes de uma organização atingiriam seus objetivos com rapidez de decisões e precisão dentro do cargo que ocupavam. Ao refletir sobre a teoria burocrática de Weber, Chiavenato (2002, p. 16-17) destaca que essa forma de gerir é baseada em [...] 1. Caráter legal das normas; 2. Caráter formal das comunicações; 3. Divisão do trabalho; 4. Impessoalidade no relacionamento; 5. Hierarquização da autoridade; 6. Rotinas e procedimentos; 7. Competência técnica e mérito; 8. Especialização da administração; 9. Profissionalização; 10. Previsibilidade do funcionamento. A administração burocrática aponta para uma forma de organização das instituições de modo racional, formal e rígido. A burocracia também se caracterizava por centralizar a concepção e a articulação das atividades, isto é, havia um grupo central de pessoas que, após análise científica, especificava minuciosamente as competências e a forma de ação associadas aos diferentes cargos, estruturados hierarquicamente. As especificações e as normas de atuação eram registradas por meio de textos escritos, de modo a manter a padronização de conduta e os procedimentos adotados na execução da atividade exercida por diferentes sujeitos que possuíssem a mesma função (CHIAVENATO, 2002). 41 Sob a forma de provimento dos cargos, a gestão burocrática pregava a impessoalidade. Por conseguinte, a seleção dos funcionários era baseada em objetivos criteriosos e na competência técnica, o que dava caráter profissional ao processo seletivo e privilegiava a meritocracia. Nesse sentido, Carneiro e Menicucci (2011, p. 16) argumentam que “a burocracia weberiana supõe uma profissionalização que se fundamente na dedicação integral às responsabilidades do cargo ocupado, numa perspectiva de emprego de longo prazo, organizado sob a forma de carreiras”. Essa característica favorecia a estabilidade e justificava os investimentos na qualificação profissional. Nos dias atuais, a escola pode ser considerada uma instituição amplamente burocratizada, basta observar a rigidez do currículo, a compartimentação dos conhecimentos em disciplinas específicas, a uniformização de programas de estudos e a persistência de avaliações individuais que buscam classificar, por meio do estabelecimento de parâmetros de aprendizagem e notas, as capacidades dos alunos, responsabilizando-os por um possível mau desempenho. Em termos de estrutura gestora, ainda é cultural buscar a eficiência das instituições a partir da hierarquização de funções. Nesse caso, o diretor é o representante principal e domina os encaminhamentos administrativos e financeiros, ao passo que a orientação pedagógica fica a encargo do coordenador; por sua vez, a execução é responsabilidade dos professores; também é possível encontrar nas escolas a figura do inspetor ou do supervisor, profissional responsável pela manutenção da ordem no que se refere ao corpo discente. Dentro de uma perspectiva burocrática, o diretor é visto como um cargo técnico. Desse modo, é desconsiderado o caráter político da direção, mantendo-se a comunidade escolar à margem do processo decisório. Inclusive, a realização de concurso favorece a inversão do processo de escolha, pois é o diretor quem poderá escolher por critérios subjetivos a escola na qual deseja trabalhar. A centralidade do gestor nas decisões da instituição educativa pode ainda ser reforçada por outra característica burocrática que permeia a gestão da rede de alguns municípios: a seleção do gestor de escola por critérios de competência. Essa seleção pode ser realizada por meio da realização de concurso ou de análise de currículo, o que exige a especificação e a divulgação antecipada dos critérios de seleção, os quais devem contemplar os requisitos básicos do perfil profissional esperado. Apesar da aparente transparência desse processo seletivo, o concursado, 42 assim como o diretor indicado, poderá ter mais compromisso com o Estado, haja vista que é este o responsável pela sua legitimação. Nesse sentido, Paro (1996a) chama a atenção para o fato de que diferentemente da indicação, que deixa clara as relações político-partidárias, explicitando razões para possíveis descontentamento e mobilização para mudança, a ocorrência de concurso e critérios de seleção podem mascarar essas relações políticas por motivos de caráter técnico. Apesar dos importantes avanços proporcionados pela gestão burocrática em relação ao patrimonialismo, esse modelo começou a sofrer críticas ainda nos anos de 1960, que se aprofundaram em 1970, quando se intensificaram o processo de recessão e a crise financeira do mundo capitalista. Até então se vivenciava um período de “ouro do capitalismo” mundial estabelecido após a Segunda Guerra Mundial (1945). Com isso, os países capitalistas passaram a vivenciar um período próspero, no qual predominou a massificação do consumo de bens duráveis. Essa característica implicou modificações na organização das empresas, que passaram a ter como fundamentos as teorias econômicas keynesianas e o modelo estrutural produtivo taylorista/fordista, contribuindo significativamente para o avanço da acumulação do capital. Nesse período, o Estado tinha entre suas funções: intervenção econômica, organização da política monetária e fiscal, planejamento e coordenação da industrialização/modernização da economia capitalista. Além disso, Tritin e Rossoni (1999, p. 51) destacam que o Estado [...] assumiu a expansão e manutenção do nível da demanda agregada até atingir o nível de atividade próxima do pleno-emprego. Assim, o Estado toma para si a responsabilidade de garantir o crescimento econômico e incorporar a classe trabalhadora nesse processo, daí gerando seu compromisso com a seguridade social e o pleno emprego. Esse Estado, caracterizado por tentar conciliar forte intervenção econômica com a ampliação dos serviços assistencialistas públicos, ficou conhecido como Estado de Bem-estar social ou Welfare States. Por meio da regulação de boa parte das atividades produtivas, o Estado tinha o discurso de garantir geração de riquezas e diminuição das desigualdades sociais. Dessa forma, eram assegurados como direitos dos cidadãos padrões mínimos de educação, saúde, moradia, renda e previdência social. 43 Contestavam-se a morosidade dos procedimentos administrativos, a centralização do poder e das decisões, assim como a dificuldade em assimilar novas tecnologias. Segundo Castro (2007a), esse cenário foi propício para que o modelo burocrático fosse considerado ineficiente e autorreferido, não atendendo mais as demandas das organizações. Para a autora, [...] na década de 1980, em função do clima intelectual e político reinante e da crise do aparato estatal, que a burocracia de tipo weberiano sofreu seu maior ataque. Mudar o tipo de organização do Estado e torná-lo mais eficiente e produtivo passou a ser a defesa dos governantes, em todo o mundo (CASTRO, 2007a, p. 122). A aparente estabilidade da sociedade capitalista começou a apresentar sinais de crise no fim dos anos de 1960, sendo intensificadas na década seguinte. Assim, os primeiros anos de 1970 foram marcados por desaceleração das taxas de crescimento em consequência do excesso de produção; das altas taxas de inflação; da crise fiscal em virtude do descompasso entre o crescimento da economia e de gastos em serviços sociais; da intensificação dos movimentos de luta (greves e manifestações de rua) entre os capitalistas e a classe trabalhadora, na tentativa de cada uma assegurar seus interesses; e da crise do petróleo, fonte de energia mais utilizada. A necessidade de reestruturação estatal nas últimas décadas do século XX foi fortalecida pelas transformações ocorridas no contexto político, econômico e cultural da sociedade contemporânea. Tais mudanças foram provocadas pela adoção e pelo fortalecimento de uma nova ordem mundial, o neoliberalismo, ligado aos processos de globalização e de desenvolvimento das tecnologias de comunicação e informação, bem como às mudanças no padrão de produção das mercadorias. Dessa forma, o Estado teve suas funções reconfiguradas. Se antes ele era amplo e assumia “papel central na condução do processo de regulação econômica e política da totalidade da vida social” (LIMA, 2007, p. 53), agora passa a ser mínimo, isto é, apenas regulador e organizador de serviços públicos. Essa mudança exigiu dos administradores públicos um replanejamento das ações implementadas em todos os setores da sociedade, tendo em vista torná-los mais eficientes e produtivos. Para superar a crise estrutural do capital, o modelo de organização administrativa público é repensado. Assim, líderes de diferentes nações passam a 44 disseminar a defesa de que, para se fortalecer, o Estado deveria atuar inspirado nas bem sucedidas estratégias de gestão empresarial. Esse modo de conceber a gestão foi definido por estudiosos como gestão gerencial ou Nova Gestão Pública (NGP). Nesse sentido, a adoção da gestão gerencial para conduzir as ações do aparelho Estatal significa a incorporação pelo setor público de um conjunto de conhecimento e técnicas que condicionam o funcionamento do setor privado, logo, torna-se prioridade a atuação baseada na consecução de objetivos, a ser definidos e orientados por rendimentos e resultados. As experiências iniciais da gestão gerencial são creditadas aos governos de Margareth Thatcher (1979-1990), na Inglaterra, e de Ronald Reagan (1981-1985), nos Estados Unidos, pois esses líderes buscaram a extinção do Estado de Bem- estar Social, adotando ajustes de cunho neoliberal, embasados na crítica ao Estado assistencialista e investidor e na sua ineficiência na promoção de bens e serviços. Dentro dessa perspectiva, Carneiro e Menicucci (2011, p. 10) esclarecem que [...] na visão que vai se tornar dominante à época, os problemas defrontados pelo capitalismo são percebidos como manifestação do excesso de intervencionismo estatal na vida econômica e nas relações societais em sentido amplo. Um liberalismo renovado, com forte sustentação na teoria econômica neoclássica, desloca o consenso keynesiano construído no pós-Guerra, argumentando que o Estado havia se tornado muito grande e a administração pública ineficiente ou pouco eficaz. Desse modo, um dos principais desafios a ser enfrentado pelo novo modelo administrativo público era a diminuição do Estado, tanto em âmbito de influência como no de recursos investidos. Segundo Bresser-Pereira (2001), algumas características básicas definem a administração pública gerencial, a saber: é orientada para o cidadão e para a obtenção dos resultados; pressupõe que os políticos e os funcionários públicos são merecedores de um grau real ainda que limitado de confiança. Outra característica marcante do novo modelo gerencial é a descentralização administrativa. Conforme Barcelar (1997, p. 27): [...] o Estado que absorvia e centralizava funções as mais diversas, por força das teses neoliberais, passa a encolher-se, diminuindo seu papel interventor e centralizador, dando margem às inúmeras e contínuas privatizações que a cada dia ocorrem nos diversos setores sob a competência do Estado. 45 Sob a alegação da falta de recursos e necessitar gerar lucros para o setor produtivo burguês, o Estado foi se desobrigando da participação direta no oferecimento de serviços sociais e no desenvolvimento científico-tecnológico, fortalecendo apenas suas funções de regulação e coordenação. Para tal, esses serviços foram transferidos para o setor público não estatal, por meio de privatizações e terceirizações, e seu funcionamento passou a ser regido pela competitividade. No entanto, destaca-se que algumas atividades continuaram a ser exclusivas do Estado, como, por exemplo: legislar, tributar, defesa nacional e estabelecer políticas públicas. Acompanhando a perspectiva descentralizadora, na lógica gerencial, no que se refere à estrutura organizacional de políticas públicas, evidencia-se uma tendência progressiva à descentralização de funções executivas para os níveis subnacionais. Busca-se retirar a sobrecarga dos organismos centrais na resolução de problemas que surgem em nível local. Segundo o discurso oficial dos gestores estatais, a expectativa é a de que as instâncias locais, tendo como orientadoras as diretrizes gerais do governo central, possam usufruir de sua autonomia para desenvolver atividades em consonância com as necessidades e as exigências de seu entorno, optando por técnicas mais produtivas, de forma a administrar com mais eficiência os recursos disponíveis. Assim, observa-se o fortalecimento da separação entre os órgãos formuladores de políticas públicas e os executores dessas mesmas políticas. A fim de regulamentar a parceria de atuação firmada entre os órgãos da administração pública, foi instituída a celebração de contrato de gestão. Essa significativa característica do gerencialismo consiste em um instrumento a partir do qual as unidades federativas se comprometem a alcançar metas em prazos pré- determinados e ajustam a concessão de crédito financeiro e/ou assistência técnica para agir de acordo com os interesses da União, tendo a pretensão de trabalhar sob a perspectiva de regime de mútua colaboração. Nas palavras de Oliveira (2007, p. 13), contrato de gestão, com base nos princípios da Constituição brasileira, é: [...] um instrumento originário da administração por objetivos, por meio do qual são ampliadas as autonomias gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da Administração pública, com a estipulação de metas de desempenho e fixação negociada de resultados, os quais deverão ser atingidos a partir da execução de uma série programada de atos 46 (programação derivada), cuja finalidade é conferir efetividade a planos, programas e políticas públicas (programação originária), promovendo assim a eficiência na gestão pública. Ao estipular metas e prazos de execução dos programas e projetos, o contrato de gestão implica definição de mecanismos periódicos de avaliação de desempenho, tendo em vista que a qualidade do serviço ofertado será mensurada mediante o cumprimento ou não dos objetivos estabelecidos, isto é, com base em indicadores de qualidade e produtividade. Ressalta-se que, ao praticar o gerencialismo na administração pública, os diferentes países passaram a adotar aspectos comuns no exercício da gestão. No entanto, algumas características podem ser vivenciadas com mais ou menos intensidade, a depender dos contextos temporal, econômico e social. Esse fator justifica o modo singular como a gestão gerencial afeta as relações entre Estado, governo e sociedade civil de cada país. No Brasil, o gerencialismo teve sua implementação incentivada pelo ex- ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira (dirigente do Ministério de Administração e Reforma do Estado – MARE), o qual reconhece que, por ser característico das empresas privadas, o modelo de gestão gerencial sofre algumas alterações ao ser implementado na administração pública. Assim, o autor define que as organizações empresariais se diferenciam da administração pública por esta [...] não visar lucro, mas o interesse público, porque o critério político é nela mais importante do que o critério de eficiência e porque pressupõe procedimentos democráticos que, por definição, não têm espaço no seio de empresas capitalistas (BRESSER-PEREIRA, 1998, p. 109). Durante sua gestão (1995-1998), o Ministro Bresser-Pereira buscou imprimir nas diferentes esferas do governo a necessidade de pautar as políticas nos princípios de efetividade, eficiência e eficácia. Fazendo uma distinção entre esses princípios, Carles (2010, p. 1) compreende que [...] a efetividade diz respeito à capacidade de se promover resultados pretendidos; a eficiência indica a competência para se produzir resultados com dispêndio mínimo de recursos e esforços; e a eficácia, por sua vez, remete à capacidade de alcançar as metas definidas para uma ação ou experimento. Nesse contexto, a avaliação de desempenho tem singular importância, porque, para definir a efetividade das políticas, há a necessidade de se ter 47 mecanismos de mensuração da performance governamental (ABRÚCIO, 1997). Essa avaliação está baseada em indicadores de qualidade, produtividade e competitividade, que poderão indicar os setores aos quais devem ser destinados mais esforços e recursos financeiros. Para sua operacionalização, a gestão gerencial suscita a necessidade de elaboração de um planejamento estratégico, pois este [...] concebe e realiza o planejamento dentro de um modelo de decisão unificado e homogenizador, que pressupõe os seguintes elementos básicos: determinação do propósito organizacional em termos de valores, missão, objetivos, estratégias, metas e ações, com foco em priorizar a alocação de recursos; análise sistemática dos pontos fortes e fracos da organização, inclusive com a descrição das condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modificá-las, com vistas ao fortalecimento desta organização; delimitação dos campos de atuação da organização; engajamento de todos os níveis de organização para a consecução dos fins maiores (SILVA, 2006, p. 3). Nesse modo de conceber o planejamento para a seleção e a execução de programas e ações que viabilizem a concretização de suas metas, devem ser consideradas tanto as condições internas da instituição como a sua interação com o ambiente, buscando-se a melhor integração dos recursos disponíveis com as necessidades sociais. Assim, o desenvolvimento de um planejamento estratégico é essencial para dar suporte à tomada de decisões, com vistas às melhores oportunidades de concretização dos objetivos traçados. Essas ideias estão em conformidade com as atuais funções do Estado, na medida em que este permanece como indutor de políticas e avaliador de desempenho. Entretanto, ele tende a se desresponsabilizar pelos resultados administrativos. No campo educacional, é forte o impacto das mudanças no processo de gestão. Os fundamentos da gestão gerencial estão na base da concepção de grande parte dos programas e das políticas implementadas pelo MEC. Inerentes a esse processo, a dinâmica administrativa, financeira e pedagógica da escola atual é permeada pela lógica gerencial, principalmente no que se refere a focar suas práticas no cumprimento de metas e na busca de resultados expressivos. Ao analisar a implementação de políticas educacionais no contexto da administração pública gerencial, particularmente em relação às diretrizes da descentralização, Lück (2000, p. 18-19) defende que, na hierarquia educacional, não é possível verificar a descentralização do poder decisório, mas sim, uma desconcentração, isto é: 48 [...] realiza-se a delegação regulamentada da autoridade, tutelada ainda pelo poder central, mediante o estabelecimento de diretrizes e normas centrais, controle na prestação de contas e a subordinação administrativa das unidades escolares aos poderes centrais, em vez de delegação de poderes de auto-gestão e auto-determinação na gestão dos processos necessários para a realização das políticas educacionais. Outro exemplo da utilização da lógica gerencial imposta às escolas pelo governo federal é a criação de exames nacionais de avaliação (ANA, Provinha Brasil, Prova Brasil, Enem etc.). Essa estratégia avaliativa mede o desempenho das redes de ensino, escola e alunos, por meio de padrões generalizados e pré- determinados. Ademais, esse controle tem monitoramento periódico, o que acaba por incentivar a padronização e a uniformidade das práticas educativas, tendo em vista que o trabalho docente e a escola, no exercício da sua “autonomia”, irão direcionar esforços e aplicar recursos em mecanismos que possam melhorar os índices avaliados, que muitas vezes desconsideram aspectos peculiares de cada realidade educacional. 2.2 GESTÃO DEMOCRÁTICA: ELEMENTO DE QUALIDADE DA EDUCAÇÃO Na tentativa de superar os entraves da administração burocrática, este estudo evidenciou que os administradores públicos buscaram nas empresas privadas as diretrizes para implementação de políticas que objetivassem a melhoria dos índices educacionais. Nesse sentido, também é preciso estar atento para o fato de que essa tendência à Nova Gestão Pública não foi passivamente aceita por toda a sociedade. No que concerne ao âmbito educacional, a gênese e a implementação da gestão gerencial foram constantemente acompanhadas por movimentos de resistência de intelectuais, educadores e associações de representação da sociedade civil que almejavam a democratização da educação. Estudiosos como Batista (2009) consideram que a luta social pela democratização da educação teve maior notoriedade quando essa discussão foi incorporada à elaboração da Carta Constitucional na década de 1980. Contudo, recuando na história até a década de 1930, essa autora afirma que a influência da sociedade civil em reformas do sistema educacional tem suas raízes na manifestação dos “pioneiros da educação”. Esse movimento, encabeçado por intelectuais, educadores e cientistas, como Fernando de Azevedo, Anísio Teixeira e 49 Cecília Meirelles, fundamentava-se na ideia de que a educação é um direito social de todos e sua oferta é dever do Estado. Sob essa ótica, reivindicavam a criação de um espaço específico para a educação na gestão estatal que fosse capaz de traçar projetos educacionais que superassem problemas do setor. Buscando estabelecer princípios de mudança e renovação, esse movimento culminou na publicação do “Manifesto dos Pioneiros da Educação Nova” (1932). O referido documento entrou para a história da educação brasileira, pois propunha orientações de ressignificação e modernização da política educacional. Ao analisar o documento do Manifesto, Lemme (2005) aponta como características fundamentais de sua orientação e finalidade: concepção de educação natural e integral, com respeito à personalidade individual, sem esquecer que o homem é um ser social, que precisa fortalecer o espírito de disciplina, solidariedade e cooperação; educação a serviço da sociedade sem a prevalência do interesse de nenhum grupo particular; Estado com obrigação de promover a educação como um direito de todos, independentemente de razões de ordem econômica e social, abrangendo todos os níveis e modalidades de ensino; a escola única, obrigatória, gratuita, laica e igual para os sexos; descentralização como princípio administrativo; métodos de ensino em consonância com as mais modernas conquistas das Ciências Sociais, da Psicologia e das técnicas pedagógicas; e corpo docente consciente de suas responsabilidades e merecedor de remuneração condizente com sua missão. Especificamente sobre a administração escolar, o Manifesto não apresenta textualmente a expressão “gestão democrática”, mas acredita que, para consolidar novos ideais de educação, é preciso “transferir do terreno administrativo para os planos político-sociais a solução dos problemas escolares” (AZEVEDO et al., 2010, p. 35). Essa orientação amplia o horizonte da administração, na medida em que protagoniza a participação da sociedade nos rumos educacionais. Na opinião dos autores do manifesto, para que a educação pública pudesse galgar patamares de qualidade, necessitava-se ter clareza das finalidades da atividade educativa e dos meios para concretizá-las. Ademais, como finalidade da educação, é defendida no documento a articulação entre escola e meio social, relação na qual deveria predominar a formação humana, de solidariedade, de serviço social e cooperação em contraponto ao individualismo da escola tradicional. Portanto, é acreditando que a educação pode contribuir de modo significativo para o desenvolvimento da sociedade, que o manifesto afirma que: 50 [...] as únicas revoluções fecundas são as que se fazem ou se consolidam pela educação, e é só pela educação que a doutrina democrática, utilizada como um princípio de desagregação moral e de indisciplina, poderá transformar-se numa fonte de esforço moral, de energia criadora, de solidariedade social e de espírito de cooperação (AZEVEDO et al., 2010, p. 65). A mobilização em prol da educação fomentada pelos Pioneiros da Educação Nova foi enfraquecendo junto com o cenário político do Estado Novo (1937) e culminou com a instauração da ditadura militar (1964) e o seu consequente cerceamento dos direitos civis, que impuseram à educação um planejamento centralizador, hierarquizado e de caráter tecnocrata. Todavia, à medida que se consubstanciaram as condições históricas de superação do militarismo, a temática da democratização tornou-se novamente pauta dos debates educacionais. Em meados da década de 1980, as matrizes ideológicas fecundadas pelos Pioneiros da Educação são retomadas pelo “Fórum Nacional em Defesa da Escola Pública (FNDEP)”. Esse movimento educacional novamente confrontava o projeto de educação vigente, instigando a reflexão de seus princípios e buscando garantir a regulamentação de um projeto educacional como direito de todos os brasileiros. Nesse cenário, destaca-se que, diferentemente do movimento da década de 1930, que foi liderado por educadores pioneiros, o FNDEP teve à frente de suas discussões associações e entidades representativas da sociedade. Essas instituições respaldavam sua atuação política na ampliação do conceito de democratização, que tem como desdobramento, por exemplo, a ressignificação da gestão democrática, pois, além de se concretizar como estratégia de descentralização do ensino e poder local, passa a agregar a participação da comunidade escolar na gestão das unidades escolares (BATISTA, 2002). As discussões pertinentes ao Fórum foram de singular importância, pois aconteceram em meio ao Congresso Constituinte, o que possibilitou que esse movimento histórico em defesa da democratização da educação tivesse como um de seus resultados mais expressivos a incorporação dos princípios democráticos no sistema de ensino público na Constituição Federal de 1988. Esse fator pode ser observado quando a Constituição busca promover a igualdade entre as pessoas, compreendendo a educação como direito social que deve ser garantido a todos. Desse modo, é destacada, no Art. 205, a obrigação formal do Estado e da família no seu cumprimento, além de suscitar a colaboração da sociedade na sua 51 promoção, tendo em vista que por meio da educação buscar-se-á o pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e a qualificação para o mundo do trabalho. Percebe-se, assim, a abrangência da educação na formação integral dos indivíduos e a real necessidade do envolvimento e da corresponsabilidade do Estado, da família e da sociedade nesse processo. Para a concretização do ensino público de qualidade, o Art. 206 determina os princípios nos quais o ensino deverá ser ministrado, quais sejam: igualdade de acesso e permanência na escola, liberdade, gratuidade do ensino público, valorização profissional, piso salarial. Ademais, no Inciso VI, é enfatizada a “gestão democrática do ensino público, na forma da lei” (BRASIL, 1998). É bem verdade que, devido a problemas como altos índices de evasão e repetência, falta de vagas, centralidade administrativa nos encaminhamentos da política educacional e má aplicação dos recursos educacionais, até esse período, a maior ênfase da democratização estava na eminente necessidade de universalização de acesso à educação básica, bem como na permanência, na progressão com sucesso dos estudantes e na qualidade no processo educativo. No entanto, a legalização da gestão democrática como pertinente às diretrizes do ensino público viabilizou um espaço de luta para a concretização de uma educação que privilegiasse o interesse coletivo, a partir de relações horizontais de poder, com ações descentralizadas, autônomas e participativas. Com isso, pode-se afirmar que a democratização do ensino público definida pela Constituição Federal de 1988, além da ampliação do acesso, deve permear as relações administrativas, financeiras e pedagógicas da escola pública. Esse fator suscita a necessidade de formação cidadã dos envolvidos com a educação, de modo a estimular a criatividade e a criticidade para que possam conviver e atuar como agentes transformadores do seu contexto sociopolítico-cultural-educacional (HORA, 1994). Nessa perspectiva de redimensionamento da função formativa e social da escola, merece destaque a gestão escolar democrática, pois, conforme define Lück (2009, p. 24), [...] gestão escolar é o ato de gerir a dinâmica cultural da escola, afinado com as diretrizes e políticas educacionais públicas para a implementação de seu projeto político-pedagógico e compromissado com os princípios da democracia e com os métodos que organizem e criem condições para um ambiente educacional autônomo (soluções próprias, no âmbito de suas 52 competências), de participação e compartilhamento (tomada de decisões conjunta e efetivação de resultados) e auto-controle (acompanhamento e avaliação com retorno de informações). Dada a abrangência da dimensão da gestão, não é admissível tutelar a um único indivíduo, no caso o gestor escolar, a responsabilidade por todas as atividades administrativas e pedagógicas da instituição educativa. Todavia, cabe a esse profissional exercer sua liderança na mobilização e na articulação de todos os segmentos escolares na elaboração, execução e avaliação das ações desenvolvidas pela escola, tendo sempre como foco a aprendizagem e a formação dos alunos. A prática de gestão que envolve a participação de toda a comunidade escolar (expressão que engloba os diferentes segmentos que compõem a escola: alunos, responsáveis, professores, equipe gestora e funcionários) na decisão dos rumos da atividade educativa, a depender da forma como é desenvolvida, pode receber denominações diferentes, como, por exemplo: gestão democrática, gestão participativa, gestão compartilhada e cogestão (BRASIL, 2004). Isso é consequência da falta de normatização de procedimentos a ser adotados na organização da gestão, pois a lei é categórica em identificar que a gestão democrática deve ser implementada nas escolas, mas não define regras e convenções de concretização. Por entender que a gestão comprometida com a formação do sujeito capaz de promover a transformação social deve ocorrer num espaço onde prevaleça a democracia, neste trabalho, será utilizado o termo apresentado na lei para denominar a gestão autônoma e participativa: gestão democrática. Assim, concorda-se com a concepção de gestão democrática apresentada por Cury (2007, p. 494) quando afirma que: [...] a gestão democrática da educação é, ao mesmo tempo, por injunção da nossa Constituição (art. 37) (BRASIL, 1988): transparência e impessoalidade, autonomia e participação, liderança e trabalho coletivo, representatividade e competência. Voltada para um processo de decisão baseado na participação e na deliberação pública, a gestão democrática expressa um anseio de crescimentos dos indivíduos como cidadãos e do crescimento da sociedade enquanto sociedade democrática. Portanto, a prática da gestão democrática em si já pode se consolidar como um espaço formativo. Características como transparência e impessoalidade conduzem à superação das relações patrimonialistas no que se refere ao acesso às informações sobre a utilização do bem público e as relações profissionais por afinidade. Por sua vez, a autonomia e a participação auxiliam na reflexão sobre o 53 caráter emancipatório da educação; a liderança e o trabalho coletivo oportunizam a convivência e o respeito entre opiniões e modos de agir diversos, ressaltando a importância de articular essas contradições; por fim, a representatividade e a competência funcionam como um exercício contínuo de representar politicamente os interesses de um segmento escolar. Ao analisar a gestão democrática das instituições sociais, entre as quais a escola pública, Paro (1996a) reforça a ideia de que não se deve, apenas, acessibilizar à população os serviços mas também permitir a participação desta na tomada de decisões que dizem respeito a seus interesses. Isso implica a descentralização do poder decisório e de responsabilidades, tanto com a comunidade escolar como entre as instâncias governamentais. 2.2.1 Descentralização, autonomia e participação: dimensões da gestão democrática A gestão com princípios democráticos pressupõe três elementos essenciais, que são: descentralização, autonomia e participação. Tendo em vista que esses aspectos podem ser ressignificados pelas diferentes tendências administrativas educacionais, faz-se necessário conceituá-los dentro da perspectiva democrática de educação. A descentralização como um dos fundamentos básicos para a operacionalização da gestão democrática se justifica por buscar superar a centralização e a racionalização dos processos administrativos, pedagógicos e financeiros que caracterizam o sistema educacional brasileiro, uma vez que a política educacional, via de regra, é planejada pelo órgão central – MEC, cabendo a estados, municípios e escolas executarem suas determinações. Portanto, descentralizar na perspectiva democrática “significa redistribuir o poder central, envolvendo necessariamente alterações nos núcleos de poder, que levam a uma maior distribuição do poder decisório até então centralizado em poucas mãos” (VIRIATO, 2004, p. 47). Desse modo, a descentralização incide em mudanças significativas nas relações atuais estabelecidas entre governo central, estados, municípios e sociedade civil, visto que a essas diferentes instâncias deve ser transferida a 54 autoridade legal para planejarem, decidirem e organizarem a forma como encaminharão as atividades de sua competência. A realização de práticas decentralizadoras na perspectiva democrática refere-se ao compartilhamento de poder decisório, não só de responsabilidades entre as instâncias governamentais e unidades educativas como também pressupõe planejamento e ações de forma coletiva, o que implica participação cidadã e fortalecimento da autonomia. Ao compartilhar poder com representações locais, onde ocorre o ato educacional, a descentralização qualifica a gestão democrática por desenvolver um trabalho que atenta para as reais necessidades dos diferentes contextos educacionais. Analisando a gestão escolar democrática no contexto da LDB, Paro (2001, 57) destaca que: [...] a descentralização do poder se dá na medida em que se possibilita cada vez mais aos destinatários do serviço público sua participação efetiva, por si ou por seus representantes, nas tomadas de decisão. Para que isso aconteça, no caso do ensino público, não basta a desconcentração das atividades e procedimentos de cunho meramente executivo, como vem acontecendo. É necessário que a escola seja detentora de um mínimo de poder de decisão que possa ser compartilhado com seus usuários com a finalidade de servi-los de maneira mais efetiva. Ao suscitar uma forma peculiar de articulação entre os diferentes níveis governamentais e a participação social, torna-se evidente que a descentralização como estratégia de gestão democrática pode ter como consequência a simplificação de estruturas burocráticas, a aproximação do poder público das demandas da sociedade, além de concorrer significativamente para o desenvolvimento e a formação de novos atores políticos comprometidos com a promoção de uma educação com qualidade social. Nesse sentido, Fernandes (1998) considera que, na gestão democrática, os conceitos de descentralização e participação andam juntos, na medida em que a descentralização favorece a participação, aliás, só se torna possível por meio da participação. Assim, no contexto, de democratização e melhoria da qualidade da educação, é perceptível que a descentralização caminha em consonância com a construção de espaços de deliberação coletiva. Por conseguinte, a gestão democrática, como hoje é compreendida, prevê a efetiva participação social no planejamento, na execução e na avaliação da política educacional e das instituições educativas. 55 Com isso, a participação na gestão democrática requer contínuo diálogo entre os interesses dos cidadãos e a administração pública da educação, com o intuito de aprimorar a democracia e qualificar políticas. Em consonância com esse entendimento de participação, Paro (1992, p. 260) define que [...] quando falamos em participação da comunidade, estamos preocupados com a participação na tomada de decisões. Isto não elimina, obviamente, a participação na execução; mas também não tem esta como fim, mas sim como meio, quando necessário, para a participação propriamente dita, entendida esta como partilha do poder. Esta distinção é necessária para que não se incorra no erro comum de tomar a participação na execução como um fim em si, quer como sucedâneo da participação nas decisões, quer como maneira de escamotear a ausência desta última no processo. Demo (1988), por sua vez, ressalta a participação num contexto de política social e a considera uma conquista contínua. Desse modo, destaca que “participação não pode ser entendida como dádiva, como concessão, como algo já preexistente” (DEMO, 1988, p. 18), pois, em caso de dádiva, a participação seria tutelada, isto é, limitada pela autoridade do doador; também não se configura como concessão, haja vista que não é consequência de uma política social, mas sim seu elemento preponderante; e se fosse considerada preexistente, seria ignorada todas as lutas em prol de organizações democráticas que tornaram a participação uma conquista. Entre os possíveis espaços que convocam a participação popular na organização administrativa, pedagógica e financeira das instituições educativas podem ser evidenciados: formas de escolha de dirigentes; grêmios estudantis; Associação de Pais e Mestres; Conselhos Escolares; fóruns permanentes de educação com o intuito de coordenar as conferências municipais, estaduais e distrital de educação e efetuar o acompanhamento da execução do PNE e dos seus planos de educação; construção do Projeto Político-Pedagógico e regimento escolar; avaliação de prestação de contas e controle social (BRASIL, 2014). Tendo em vista a relevância da participação nas definições dos rumos educacionais, Gadotti (2014) chama atenção para dois fatores: condições de participação e formação dos participantes. No que se refere ao primeiro, enfatiza-se que tão crucial quanto as estratégias de participação é a criação de condições para que esta ocorra. Dessa forma, os horários de encontros para participação popular têm de ser adequados à rotina dos trabalhadores; os locais devem ser previamente organizados e possuir boa estrutura física; os encontros de deliberações coletivas 56 não podem ser episódicos, devendo constituir-se numa metodologia permanente da política educacional. Quanto ao segundo fator, o autor destaca que é necessário ter formação para participar dos diversos Conselhos instituídos por lei (Conselhos Municipais de Educação, Conselho de Alimentação Escolar, Conselhos Escolares etc.). Entretanto, deve-se diferenciá-la do que o autor define como ideologia da competência, isto é, separação dos dirigentes e executores a partir do conhecimento que detêm, pois essa ideologia considera [...] as decisões como sendo de natureza puramente técnica e não política. Quem sabe comanda quem não sabe. Quem sabe comanda e quem não sabe obedece, não tem voz, não pode manifestar sua opinião, mesmo quando o assunto diz respeito à qualidade de suas vidas. Assim, se afasta a participação popular com o discurso de que só participa quem “entende”, quem “está preparado” tecnicamente para participar. Nos formamos para a participação participando, enfrentando os desafios técnicos e políticos da participação. A participação é conquista político-pedagógica (GADOTTI, 2014, p. 4). Assim, acredita-se que o envolvimento dos diversos sujeitos (estudantes, pais, professores e funcionários) com a realidade educacional favorece a criação de vínculos de formação cidadã, que conduzem à compreensão e ao aprimoramento das finalidades do processo de ensino-aprendizagem condizentes com a realidade vivenciada. O terceiro elemento pertinente à gestão democrática é a autonomia. O termo autonomia, conforme define o Minidicionário Soares Amora da língua portuguesa (AMORA, 1998, p. 71), é “independência, liberdade moral ou intelectual”. Esses significados levam à compreensão de autonomia no sentido pleno, de autossuficiência, mas, a autonomia pretendida em âmbito educacional não é contemplada nessa definição, tendo em vista que a escola é uma instituição social que, ao realizar sua função formativa, precisa coordenar orientações centrais de organização com as necessidades da comunidade que atende. A esse respeito, Barroso (2001) considera que o conceito de autonomia é relacional, pois a liberdade de ação acontece em meio a um contexto de relações de interdependências. Nesse contexto, autonomia pode ser definida como “uma maneira de gerir, orientar, as diversas dependências em que os indivíduos e os grupos se encontram no seu meio biológico ou social, de acordo com suas próprias leis” (BARROSO, 2001, p. 16). 57 Aliada à transferência de poder e às funções do governo central e das unidades subnacionais para instituições de nível local (descentralização), a autonomia das escolas para tomada de decisões vem sendo reforçada. Acredita-se que a diversidade, a complexidade e a heterogeneidade de situações vivenciadas pela escola podem ser mais bem administradas e resolvidas quando há respeito às identidades locais e à ação conjunta entre gestão e comunidade escolar. Barroso (2001) classifica a autonomia em dois tipos, quais sejam: a decretada, que se refere à autonomia normatizada, na qual são transferidas, oficialmente, competências das administrações centrais para as escolas e regulamentadas seu exercício; e a autonomia construída, que é a expressão da unidade social da escola e resulta da ação concreta dos indivíduos que a constituem, isto é, “ela é um conceito construído social e politicamente, pela interação dos diferentes actores [sic] organizacionais, numa determinada escola” (BARROSO, 2001, p. 17). No sentido de valorizar e reconhecer a autonomia como uma característica determinante para a democratização da gestão, o sistema educacional brasileiro já alcançou a importante conquista de sua legitimação por meio de leis e decretos. Na atualidade, o desafio é evoluir dessa autonomia decretada para a construída, pois ela, por si só, é insuficiente para instituir práticas de autogoverno. Para tanto, é necessário criar as condições para que autonomia possa de fato ser exercida, tendo como sustento a mobilização dos atores locais na sua construção. Em suma, chega-se à conclusão de que uma escola autônoma é aquela que, mesmo respeitando regras comuns a todas as instituições nacionais, atua de modo a priorizar as especificidades de aprendizagem da comunidade local. Desse modo, é importante considerar a descentralização decisória e a participação da comunidade escolar como características imprescindíveis para a construção de uma autonomia baseada no diálogo, na negociação de ideias que propiciem os direcionamentos administrativos, pedagógicos e financeiros da instituição escolar, além de conjugar esforços e responsabilidades para o cumprimento de ações que concretizem os objetivos traçados coletivamente. Nessa direção, Lück (2000, p. 21) afirma que, em âmbito da instituição educativa, autonomia “consiste na ampliação do espaço de decisão, voltada para o fortalecimento da escola como organização social comprometida reciprocamente com a sociedade, tendo como objetivo a melhoria da qualidade do ensino”. 58 Em nível de escola, o principal obstáculo para a implementação da gestão democrática é a burocracia com a qual boa parte dos envolvidos com a instituição educativa já se acostumou a vivenciar. Democracia, participação e autonomia exigem pensamento crítico, atitude política e compromisso, características formativas que muitas vezes não são contempladas nas práticas tradicionais de educação. 2.2.2 A Normatização da gestão democrática: a LDB nº 9.394/96 e o Plano Nacional de Educação (2001-2010) Na legislação brasileira, é possível afirmar que a Constituição de 1988 foi o grande marco da luta pela democratização da educação. Nessa perspectiva, buscando corroborar com o ordenamento constitucional e atentando para o fato de que a Constituição indica a criação de legislação que fundamente a gestão democrática, em 20 de dezembro de 1996, foi publicada a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – LDB (Lei nº 9.394/96), que confirma os princípios educacionais da educação presentes na Constituição e estabelece que: Art. 15. Os sistemas de ensino assegurarão às unidades escolares públicas de educação básica que os integram progressivos graus de autonomia pedagógica e administrativa e de gestão financeira, observadas as normas gerais de direito financeiro público (BRASIL, 1996). Nesse artigo, é dado grande destaque à autonomia como elemento necessário à modernização organizacional da escola. Se numa perspectiva gerencial, essa autonomia pode minimizar a burocratização dos processos administrativos, pedagógicos e financeiros, implicando mais eficiência e produtividade. Na gestão democrática, a autonomia significa a superação da governança hierarquizada, autoritária, centralizadora e também burocrática, oportunizando a implementação de formas participativas de gestão. Seguindo a lógica da participação, a LDB estende a regulamentação da gestão democrática do ensino público à legislação dos sistemas de ensino. Nesse sentido, é textual: Art. 14. Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do ensino público na educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios: I – participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola; 59 II - participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou equivalentes (BRASIL, 1996, grifo nosso). É possível perceber que tanto a Constituição Federal quanto a LDB utilizam o termo “ensino público” como lócus de predominância da gestão democrática deixando de incluir nesse artigo o ensino privado. Compreendendo que “ensino” é um termo abrangente, a gestão democrática engloba também a gestão dos sistemas de ensino, não devendo se restringir apenas à organização administrativa das escolas. No que se refere aos dois princípios que são apresentados no Art. 14, é possível definir a participação como característica imprescindível à gestão democrática. Nesse sentido, são apontadas a elaboração do Projeto Pedagógico e a criação dos Conselhos Escolares ou órgãos equivalentes como estratégias que devem colaborar para sua implementação nas escolas. Quanto à obrigatoriedade da elaboração do Projeto Pedagógico, esta também é prevista pela LDB, que em seu Art.12, dispõe em seus incisos sobre a incumbência dos estabelecimentos de ensino: I – elaborar e executar sua proposta pedagógica; [...] VI – articular-se com as famílias e a comunidade, criando processos de integração da sociedade com a escola; VII – informar os pais e responsáveis sobre a frequência e o rendimento dos alunos, bem como sobre a execução de sua proposta pedagógica (BRASIL, 1996). Os professores não são excluídos desse processo, pois os incisos I, II e VI do Art. 13 da LDB convocam os docentes a participar da elaboração da proposta pedagógica do estabelecimento de ensino, a elaborar e a cumprir um plano de trabalho em conformidade com a proposta pedagógica, além de colaborar com as atividades de articulação da escola com as famílias e a comunidade. Com base nessas definições, observa-se que a oferta de uma educação com qualidade pressupõe trabalho em equipe de toda a comunidade escolar. Entre as diretrizes para a organização da educação Nacional, a LDB, em seu Art. 9º, determina que é incumbência da União a construção de um Plano Nacional de Educação (PNE), em colaboração com os Estados, Distrito Federal e Municípios. Em conformidade com essa determinação, em 9 de janeiro de 2001, foi promulgada a Lei nº 10.172, que aprovou o PNE (2001-2010) que, nas suas Diretrizes, Objetivos e Prioridades estabelece: 60 [...] a democratização da gestão do ensino público, nos estabelecimentos oficiais, obedecendo aos princípios da participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola e a participaçãodas comunidades escolar e local em conselhos escolares ou eqüivalentes. Entre as providências para o fortalecimento da gestão democrática nas escolas dos diferentes níveis de educação, destaca que os Conselhos Escolares surgem para reforçar o Projeto Político-Pedagógico como expressão da organização educativa. Afirma também que os Conselhos Escolares são órgãos de caráter deliberativo e devem orientar-se pelo princípio democrático da participação, tendo como função o envolvimento da comunidade, dos alunos, pais, professores e demais trabalhadores da educação na gestão educacional e na cobrança de resultados dos objetivos e metas do Plano (BRASIL, 2001). Com isso, conclui-se que os Conselhos Escolares ou órgãos equivalentes se consolidam como mecanismo singular de manutenção e melhoria das condições administrativas pedagógicas e financeiras que permitem o bom funcionamento da escola em consonância com as especificidades locais. 2.2.3 Os Conselhos Escolares como componentes de gestão democrática na escola A gestão democrática deve permear os diferentes níveis da organização administrativa educacional. Para que essa premissa se efetive nas escolas públicas brasileiras, alguns mecanismos convergem para essa implementação, quais sejam: a obrigatoriedade de elaboração do Projeto-pedagógico, a escolha do diretor por meio de eleição direta e a criação dos Conselhos Escolares. Esses três elementos contribuem para o estabelecimento de uma gestão escolar na escola pública, que segue determinados parâmetros, dos quais trataremos a seguir. ▪ O projeto-pedagógico é um instrumento que organiza o trabalho da escola, conciliando as competências exigidas pelas diretrizes nacionais com o contexto social no qual está inserida, sendo o diferencial o fato de compartilhar com a comunidade a concepção, a efetivação e a avaliação do planejamento, dando igualdade de importância e oportunidades aos atores participantes desse processo (VEIGA, 2008). A construção coletiva do projeto-pedagógico incorpora princípios 61 democráticos à prática educativa e exige comprometimento com a qualidade da educação pública. ▪ A eleição direta para o cargo de diretor tende a minimizar o clientelismo predominante quando os diretores são determinados por indicação política, pois, ao ser escolhido pela comunidade escolar, o diretor tem a possibilidade de ser comprometido com os interesses daqueles que o elegeram. Desse modo, a escolha da direção por processo eletivo, “pode configurar-se como espaço de participação social (para pais, alunos, professores e funcionários) e de construção da autonomia da escola” (DALVA; SOUZA, 2012, p. 77). ▪ Os Conselhos Escolares, por sua vez, são órgãos coletivos e deliberativos, responsáveis pela tomada de decisões referentes ao funcionamento, projeto e práticas das instituições escolares. Nele, a relação entre os conselheiros deve ser permeada pela dialogicidade e pela autoridade compartilhada. Ressalvada a importância de cada um desses elementos para a democratização da gestão, na elaboração deste trabalho, será destacada a criação e a atuação dos Conselhos Escolares, por acreditar que esses órgãos colegiados podem contribuir significativamente para mudanças, tanto na forma de gestão da instituição escolar como na qualidade de aprendizagem dos alunos e na formação dos profissionais e sujeitos envolvidos no modo de condução das atividades desenvolvidas na escola. Para iniciar a reflexão sobre o conceito e a forma de atuação do Conselho Escolar, a descrição etimológica elaborada por elaborado por Cury (2000, p. 47) traz grandes contribuições: Conselho vem do latim Consilium. Por sua vez, consilium provém do verbo consulo/consulere, significando tanto ouvir alguém quanto submeter algo a uma deliberação de alguém, após uma ponderação refletida, prudente e de bom-senso. Trata-se, pois, de um verbo cujos significados postulam a via de mão dupla: ouvir e ser ouvido. A origem da palavra traduz princípios básicos ao funcionamento dos Conselhos Escolares, pois, na atuação de um órgão colegiado, deve prevalecer a pluralidade de voz e a deliberação coletiva. Nesse contexto, a formação de um Conselho Escolar pressupõe a participação igualitária, em termos de poder, de diferentes segmentos interessados no desenvolvimento qualitativo da educação. 62 No que se refere às primeiras manifestações de Conselhos Gestores na estrutura administrativa brasileira, Gohn (2006) identifica a existência de três tipos de experiências colegiadas. O primeiro diz respeito aos Conselhos Comunitários, criados ainda na década de 1970, para auxiliar a administração Municipal. O segundo inicia-se nos anos de 1980 e emerge dos movimentos de resistência ao regime militar, que são os Conselhos Populares, os quais concentravam esforços na reivindicação da participação popular no controle sobre os recursos e no círculo de poder dominante nas instituições que controlavam a vida em sociedade. E por último, formam-se os Conselhos institucionalizados (ou gestores) dos anos de 1990, com a função de mediar as relações entre sociedade e Estado, na gestão dos três níveis de governo e nas instituições que lhe constituem. Essa última foi a concepção incorporada pela Constituição de 1988 e o arcabouço legal que lhe sucedeu. Retomando a legislação educacional brasileira, foi visto que ela institui os Conselhos ou órgãos colegiados equivalentes como instrumentos de fortalecimento da gestão democrática nos diversos níveis do sistema de educação. No entanto, não estabelece norma única para sua criação e funcionamento, descentralizando essa atribuição para as unidades subnacionais. Ressalta-se que muito embora as unidades federativas possuam autonomia para definir como regulamentarão a gestão democrática, no que se refere aos Conselhos Escolares, o Ministério da Educação, por meio do Programa Nacional de Fortalecimento dos Conselhos Escolares – PNFCE (BRASIL, 2006), define quatro principais funções dos Conselhos que podem ser contempladas nas leis, nos decretos e nas portarias de estado e municípios, a saber: ▪ Deliberativa: capacidade de definir em instância final sobre as questões pautadas nos encontros colegiados. Essa função é importante para a autonomia da escola, pois ela, respeitando a legislação vigente, pode ser exercida na elaboração de normas internas da escola, consolidadas em documentos norteadores da prática educativa da instituição como, por exemplo, o Regimento interno da escola e o seu Projeto Político-pedagógico. ▪ Consultiva: tem caráter de assessoramento, isto é, auxilia a gestão escolar quanto às discussões pautadas por qualquer um dos segmentos representados no conselho escolar. A função consultiva é exercida por meio da coordenação de discussões e a posterior emissão de pareceres deve ser aprovada em colegiado, 63 cujos encaminhamentos podem ou não ser acatados pela instância que solicitou a consulta. ▪ Fiscalizadora: ocorre quando os Conselhos são aptos a acompanhar e avaliar o cumprimento de normas e a legitimidade de ações, podendo aprová-las ou alterá-las, assim como supervisionar e aprovar prestação de contas. ▪ Mobilizadora: refere-se à ação efetiva de mediação, na qual são estimuladas e desencadeadas estratégias de participação que ratifiquem o compromisso de todos com a promoção da educação de qualidade. Nesse caso, a mobilização deve ultrapassar o simples convencimento dos conselheiros presentes nas reuniões e assembleias convocadas, faz-se necessário aflorar o sentimento de pertencimento e envolvimento com a escola, de tal forma que se garanta a participação qualificada dos segmentos do Conselho Escolar. Em geral, as normas sobre conselhos apresentam outras funções além das quatro principais definidas pelo Programa Nacional de Fortalecimento dos Conselhos Escolares, entre elas as funções normativa, mediadora, recursal e outras. No entanto, é defendido pelo Ministério de Educação que [...] as funções denominadas como normativa, recursal e outras têm caráter deliberativo ou consultivo, de acordo com o grau de autonomia e as competências que a lei confere ao conselho, e sempre estabelecem uma mediação entre o governo e a sociedade (BRASIL, 2006, p. 23). Ainda com relação à regulamentação dos Conselhos Escolares, é necessário que, ao formularem sua legislação, as unidades federativas apresentem os princípios que nortearão as ações colegiadas; definam as competências do Conselho (ou dos conselheiros) e também seu período de mandato; estabeleçam as categorias que irão lhe constituir (Ex.: diretor, representante de professores, pais, alunos, profissionais da educação, comunidade escolar), assim como a forma e os critérios de escolha de seus representantes; além de criarem normas de funcionamento, como, por exemplo, periodicidade de reuniões, modo de convocação dos conselheiros para assembleia, quórum, formas de registro e divulgação das deliberações. Com relação à composição, comumente os Conselhos Escolares são formados por integrantes de diferentes segmentos da comunidade escolar, podendo, de acordo com o entendimento da escola, incluir também representantes da sociedade civil. Quanto maior for a abrangência do Conselho, maior é a 64 possibilidade de se instituir uma efetiva gestão democrática. Na maioria das escolas, o Conselho Escolar é constituído da seguinte forma: o diretor como membro nato, representantes da classe docente e pedagógica, representantes dos outros servidores e profissionais da educação, bem como representantes dos estudantes e dos pais ou responsáveis. Por vezes, busca-se manter uma proporcionalidade entre os membros de modo que, desde a composição, não haja prevalência de nenhuma das partes. Desse modo, no que se refere à representatividade, ressalta-se que os membros participantes dos Conselhos devem ser cientes de que estão nas assembleias para defender os interesses do segmento que o escolheu e não seus interesses pessoais. Por isso, ouvir e discutir com seus pares deve ser uma prática constante, de modo que o posicionamento assumido represente de fato toda a categoria. Acredita-se que essa prática traz inúmeros benefícios à formação cidadã desses agentes. É prudente lembrar que todo o respaldo legal deve servir de força motriz na busca pelas relações horizontais de poder de decisão, de práticas dialógicas e de corresponsabilidade pelos encaminhamentos e resultados da unidade educativa. Porém, apenas a normatização não garante que as práticas de gestão democrática sejam vivenciadas nas escolas, pois essa realidade depende muitos mais das práticas exercidas pelos sujeitos envolvidos com o cotidiano escolar. Nesse sentido, Santos (2008, p. 87), ao estudar a concretização dos Conselhos Escolares no município de Belém, conclui que: [...] os colegiados escolares ainda não estão atuando na direção de forúm de discussão, tomada de decisão coletiva e capacitação politica permanente, ainda é um órgão burocrático que junta algumas pessoas, que dão opiniões, mas não realizam um trabalho coletivo, produtivo e conseqüente no sentido de nortear as ações escolares, em direção ao crescimento coletivo. A realidade encontrada pela autora, apesar de retratar a situação particular de Belém, talvez apresente alguns agravantes próprios da região, mas não difere muito da realidade experimentada por várias escolas públicas brasileiras. Nesse caso, para que os Conselhos Escolares funcionem como instrumento de mudança da gestão escolar e estabeleçam uma nova forma de relacionamento entre poder público e sociedade civil, tendo como mediadora a participação, é importante superar as distorções vivenciadas em algumas experiências que tendem a minimizar 65 a ação dos Conselhos para controle social e legitimação do interesse do poder estatal. A esse respeito, Luiz, Barcelli e Conti (2010, p. 39), concebem os Conselhos Escolares como [...] um espaço de mediação entre os diferentes agentes, apresentando uma alternativa para a exposição de posições antagônicas, conflitos e proposições com o propósito de conhecer o que pensam os diferentes interlocutores e buscar estratégias para superar as divergências sem, com isso, perder-se as diferenças de opiniões e a multiciplicidade de posições. Sabendo-se que os Conselhos Escolares trabalham na perspectiva da unidade em meio às contradições dos ideais políticos e sociais dos diferentes segmentos da escola, alguns desafios se interpõem nesse processo de viabilização democrática, entre os quais, serão destacadas a cultura de poder hierarquizante e a participação operacional. As relações horizontais de poder são uma das prerrogativas essenciais à atuação dos Conselhos Escolares com fins democráticos. Desse modo, faz parte do processo de sua implementação o combate à tendência de poder hierarquizante que, refletindo o poder simbólico e cultural das relações sociais estereotipadas, concentram, muitas vezes, as decisões colegiadas no posicionamento dos conselheiros considerados, pelo senso comum, como sujeitos esclarecidos ou capacitados, isto é, representantes da direção escolar. O costume com as relações hierarquizadas, que também é herança de formas de gestão centralizadas, exige dos sujeitos que se envolvem com órgãos colegiados um posicionamento crítico nas discussões decisórias. Com isso, prevalece na condução da organização escolar a pluralidade social presente no contexto onde a escola está inserida. Tudo isso para que não se comprometam as intenções iniciais da formação dos órgãos colegiados. Nesse sentido, Morais (2012, p. 75) defende que Os sujeitos precisam entender que suas decisões definem a organização da escola e interferem, decisivamente, na vida escolar. As deliberações definidas pelos conselhos colocam as representatividades no centro do processo decisório. Esse processo deve ser exercitado, pois o envolvimento dos sujeitos só será concretizado quando se torna uma constante, uma prática educativa que coloque os envolvidos em decisões deliberativas que conduza as relações de poder em seu sentido horizontal. 66 A defesa pelo poder compartilhado torna-se ainda mais significativa quando observado que a hierarquização pode desencadear uma participação operacional, tendo em vista que os representantes da comunidade são incluídos no processo de gestão da escola apenas para ratificar decisões e auxiliar na execução de tarefas, nas quais se sobressaem os encaminhamentos propostos pela direção escolar. No entendimento de Santos (2008), a prática de deixar as representações dos segmentos da comunidade escolar à margem das deliberações mais importantes é perpassada por uma concepção de participação entendida apenas como colaboração ou contribuição na operacionalização das políticas. Isso implica dizer que não há distribuição de poder, mas sim uma participação apenas operacional, de tarefeiro, de parceiro ocasional. Para se consolidar como gestão democrática, a participação requerida dos conselheiros da escola não é suportada pela simples institucionalização de forças populares na escola, é preciso haver partilha de poder. Nesse sentido, em âmbito da instituição educativa, o funcionamento do Conselho Escolar deve proporcionar, por meio da vivência colegiada, o envolvimento de todos em um esforço de melhoria qualitativa da educação. Na medida em que se constitui em um instrumento de tomada de decisão coletiva, o Conselho oportuniza a comunidade escolar a discutir sobre as finalidades da instituição e estabelecer meios para o alcance de padrões cada vez mais elevados de ensino-aprendizagem, contribuindo concomitantemente para a democratização da escola pública e para a formação cidadã e crítica. 67 3 PLANEJAMENTO EDUCACIONAL E O PLANO DE AÇÕES ARTICULADAS: O FOCO NA ÁREA DA GESTÃO DEMOCRÁTICA E NOS CONSELHOS ESCOLARES Toda ação humana, para ser bem executada, necessariamente, precisa ser organizada, planejada, monitorada e acompanhada. Com as políticas educacionais não é diferente, principalmente porque elas precisam prever a estruturação e o funcionamento do sistema de ensino como um todo. É com base em um planejamento que as diretrizes da política educacional brasileira são determinadas. No campo educacional, segundo Coaracy (1972), o planejamento educacional deve ser um processo contínuo e ter os seguintes objetivos: a) relacionar o desenvolvimento do sistema educacional com o desenvolvimento econômico, social, político e cultural do país, em geral, e de cada comunidade, em particular; b) estabelecer as condições necessárias para o aperfeiçoamento dos fatores que influenciam diretamente na eficiência do sistema educacional (estrutura, administração, financiamento, pessoal, conteúdo, procedimentos e instrumentos); c) alcançar mais coerência interna na determinação dos objetivos e nos meios mais adequados para atingi-los; d) conciliar e aperfeiçoar a eficiência interna e externa do sistema. Na atualidade, no que diz respeito a organização do sistema educacional brasileiro, o Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE) aponta o Plano de Ações Articuladas como principal programa orientador do planejamento e da gestão educacional por parte dos sistemas públicos de ensino. Buscando compreender o contexto de implementação do PAR e suas contribuições para a democratização da gestão educacional, esta seção estrutura-se em quatro etapas, quais sejam: a primeira apresenta o Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE) como uma estratégia de planejamento educacional no âmbito de execução do Plano Plurianual − PPA (2008-2011). Em um segundo momento, analisa o Plano de Metas Compromisso Todos pela Educação – PMCTE como atual modelo de planejamento educacional que direciona ações a ser implementadas nos municípios brasileiros com vistas à melhoria da qualidade da educação. No terceiro momento, serão analisadas as diretrizes do Decreto nº 6.094/07, com destaque para as etapas de elaboração do Plano de Ações Articuladas (PAR), condição imposta pela União a Estados, Municípios e Distrito Federal para adesão ao PDE. O quarto item foca a 68 área da gestão educacional no PAR (2007-2011), tomando como referência os indicadores de gestão democrática e, dentro dessa área, os Conselhos Escolares. 3.1 O PDE COMO INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO EDUCACIONAL NO CONTEXTO DOS PLANOS PLURIANUAIS Em âmbito administrativo, existem diversificados modos e interesses que levam à organização de um planejamento governamental. Em um país de dimensões continentais como o Brasil, fez-se necessário pensar e definir diretrizes que oportunizassem sintonia entre a organização administrativa e simetria no trabalho planejado e executado pelas diferentes instâncias governamentais (União, Estado e Município), de modo a garantir que as diversidades regionais e locais mantivessem unidade nacional e elevassem a qualidade dos serviços de competência do poder público, entre os quais se encontra a educação. Essa afirmação é ainda mais pertinente, quando observado que nosso país é oficialmente denominado República Federativa do Brasil, pois ser república indica que o poder de governar emana do povo, fato que mantém relação com a escolha de dirigentes por meio de eleições diretas (CURY, 2010). Já o termo federativo, no contexto de publicação da Carta Magna, refere-se a um Estado organizado por unidades territoriais autônomas, com isso, [...] busca um equilíbrio de poderes entre a União e os Estados-membros, estabelecendo laços de colaboração na distribuição das múltiplas competências por meio de atividades planejadas e articuladas entre si, objetivando fins comuns (CURY, 2010, p. 153). Considerando que essa opção de organização territorial e política pressupõe descentralização e cooperação no planejamento e na atuação das diferentes esferas da administração pública, a Constituição Federal de 1988 instituiu uma forma peculiar de organizar o planejamento administrativo e orçamentário dos gestores governamentais. Nesse sentido, seu Artigo 165 exige, como premissa para atuação do Poder Executivo, a elaboração de um Plano Plurianual (PPA), intrinsicamente relacionado com diretrizes Orçamentárias e os orçamentos anuais. Logo, é nesse documento que os dirigentes das diferentes unidades e instâncias federativas estabelecem as diretrizes, os objetivos e as metas da 69 administração pública, que tem sua execução orientada pela previsão orçamentária que será capaz de lhe operacionalizar. Além da elaboração e da aprovação em lei, o ciclo de gestão do PPA é composto pela revisão e pela avaliação anual, de modo a monitorar seu desenvolvimento e superar obstáculos que se interponham na sua concretização, bem como analisar as possíveis demandas. Observa-se, assim, que apesar de o PPA vislumbrar flexibilidade de planejamento, o modo como ele é concebido apresenta entre seus desdobramentos a criação de condições de acompanhamento e avaliação pautada no cumprimento de metas previstas e no controle de despesas públicas. A ênfase dada à consecução dos objetivos, mesmo benéfica do ponto de vista técnico, pode acarretar um distanciamento entre a política elaborada e os principais interessados na ação governamental. Por vezes, o reordenamento da política é pensado racionalmente por grupos técnicos, sem que haja contato com a realidade ou qualquer consulta aos principais interessados na ação governamental. Portanto, na revisão dos PPA, seria importante criar meios de a sociedade e os níveis de execução participarem ativamente na elaboração de soluções para problemas públicos. No entendimento de Garcia (2000), o PPA é concebido como coordenador das ações governamentais, subordinando a ele todas as iniciativas, explicitando as intenções do governo ao longo do tempo, organizando o orçamento e criando condições para o controle das ações previstas e das despesas públicas. Desse modo, o PPA se apresenta como um instrumento de planejamento que deve promover benefícios à população, sendo nele explicitadas as intenções e prioridades do governo que se encontra no poder por um período de quatro anos, cuja vigência não coincide exatamente com o período de governo do chefe do executivo, pois se inicia no segundo ano de um mandato, estendendo-se até o primeiro ano da gestão seguinte. Acredita-se que essa dissonância temporal foi propositadamente definida para minimizar a tendência de descontinuidade de políticas, pois, no Brasil, ainda é comum que o candidato eleito interrompa e desconsidere, sem prévia avaliação, as iniciativas e os possíveis méritos da gestão que lhe precedeu, apenas por questões de viés político-partidário. Essa atitude, além de imprópria e indesejada, pode também acarretar desperdício de dinheiro público, não conservação da memória administrativa e desestímulo dos profissionais estáveis que trabalham nas diversas instâncias da administração pública. 70 Dentro dessa perspectiva conceitual e administrativa e de modo a regulamentar a premissa constitucional, para o segundo quadriênio, como presidente (2007-2010), Luís Inácio Lula da Silva apresenta ao Congresso Nacional e à população brasileira um PPA que se propõe a “acelerar o crescimento econômico, promover a inclusão social e reduzir as desigualdades regionais” (BRASIL, 2007d, p. 7). Nesse caso, ainda segundo o discurso oficial, o governo avaliou que no primeiro mandato (2003-2006) haviam sido construídos os alicerces para o desenvolvimento do Brasil por meio da estabilidade econômica e do enfrentamento da exclusão e da pobreza. Por conseguinte, o novo período deveria reafirmar o compromisso de manter o crescimento econômico associado a uma melhor distribuição de renda. Há uma compreensão no PPA (2008-2011) de que a educação passa a ser fundamental e um objetivo estratégico para o desenvolvimento do desenvolvimento nacional e que, sem isso, não seria possível promover o crescimento do país. O objetivo do PPA passa a ser a promoção do desenvolvimento com inclusão social e educação de qualidade. Nessa perspectiva, são destacadas três estratégias prioritárias no PPA (2008-2011) para o novo mandato petista: a) a Agenda Social, que enfatiza iniciativas como transferência condicionada de renda às ações complementares, fortalecimento da cidadania e direitos humanos, promoção de cultura e segurança pública; b) o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), que reúne investimentos públicos em infraestrutura econômica e social em diversos setores (Ex.: transporte, energia, saneamento e habitação) e medidas de incentivo ao desenvolvimento econômico, como estímulo ao crédito e financiamento, desoneração tributária e medidas fiscal de longo prazo; e c) o Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE), conjunto de iniciativas articuladas que permitirá viabilizar o desenvolvimento nacional, pois a educação de qualidade é vista como recurso de promoção de competitividade econômica, equidade social e formação cidadã (BRASIL, 2007d). Ademais, no PPA (2008-2011), fica estabelecido que o marco orientador da condução das políticas educacionais brasileiras pelo presidente Lula é o Plano de Desenvolvimento da Educação. Segundo Sousa (2015), na mensagem presidencial nº 650, que acompanha o PPA (2008-2011), o então presidente destaca que o governo federal, entre suas estratégias, iria priorizar o Plano de Desenvolvimento da Educação, pois ele é 71 elemento essencial. A partir dele, pretende-se construir o início de um novo tempo, capaz de assegurar a primazia do talento sobre a origem social e a prevalência do mérito sobre a riqueza familiar. Ainda na mensagem está explícito que, com essa ação, o governo buscava a melhoria da qualidade da educação pela conjugação dos esforços das Unidades da Federação atuando em regime de colaboração com as famílias e a comunidade. Saviani (2007) ressalta que o PDE, como plano do executivo, foi lançado oficialmente pelo MEC em 24 de abril de 2007, sendo apresentado como um conjunto de 30 ações que incidiam sobre os mais variados aspectos da educação em seus diversos níveis e modalidades, tendo como objetivo enfrentar questões relativas à qualidade da educação. O PDE apoia-se em seis princípios básicos: visão sistêmica; territorialidade; desenvolvimento; regime de colaboração; responsabilização; mobilização social. Na opinião de Silva (2014, p. 5), O PDE foi apresentado como esforço de articulação de um conjunto de ações e programas, que abrangem as diferentes distintas etapas, níveis e modalidades de ensino, na perspectiva de se construir uma ação governamental cada vez mais integrada e articulada, a partir de uma visão sistêmica e de longo prazo da educação. Além disso, o princípio de visão sistêmica proposto pelo PDE compreende a educação de modo global, isto é, situa os diferentes níveis, as etapas e as modalidades com partes indissociáveis e complementares de um mesmo processo. Essa concepção, evidenciada no documento “O Plano de Desenvolvimento da Educação: razões, princípios e programas” (2007), objetiva como consequência positiva a busca pela articulação das políticas e dos programas educacionais, de modo que possam agregar esforços e potencializar uma educação de qualidade. Tal perspectiva sistêmica também suscita organicidade entre os três níveis de poder executivo, no tocante ao compartilhamento de competências e responsabilidades no desenvolvimento da educação. Desse modo, o PDE retoma como premissa a descentralização administrativa, mantendo proximidade com o disposto no Art. 8º da LDB, que determina que os sistemas de ensino devam se organizar em regime de colaboração e exige que a União coordene a política educacional, exercendo função normativa, redistributiva e supletiva em relação às demais instâncias educacionais (BRASIL, 1996), sem ferir a autonomia das 72 unidades subnacionais no tocante à manutenção e ao desenvolvimento da rede pública de ensino. Na prática, estudiosos como Dourado (2007) e Camini (2010) demonstraram que atuar em regime de colaboração na conjuntura política brasileira apresenta fragilidades pois, no contexto do PDE, apesar de essa premissa ter elevado o comprometimento do governo federal com a Educação Básica, tendo em vista que o plano ampliou as possibilidades de os estados e municípios receberem transferências voluntárias de recurso da União, esse tipo de financiamento só é possível por meio de adesão a programas, cuja prioridade do problema a ser combatido é definido pelo MEC, fazendo com que persista uma dicotomia entre os órgãos formuladores e executores de políticas. Mesmo diante da perspectiva sistêmica, o PDE prevê programas direcionados para os diferentes níveis de ensino. No âmbito da Educação Básica, são focalizadas a formação inicial e continuada de seus professores, por meio da oferta de curso na Universidade Aberta do Brasil (UAB) e no Programa Institucional de Bolsas de Iniciação a docência (PIBID); a valorização docente com a garantia constitucional do piso salarial; a instituição de um fundo único de financiamento para todas as etapas e modalidades da Educação Básica, o FUNDEB6. Uma inovação do PDE foi a criação de um indicador nacional de avaliação de qualidade da educação ofertada pelas escolas públicas, mais conhecido como Índice de Desenvolvimento da Educação Básica – IDEB. A base de cálculo desse índice foi desenvolvida pelo Instituto Nacional de Estudos e de Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP), a partir do cruzamento de dados de fluxo escolar (evasão, aprovação e repetência), apurados pelo Censo Escolar, com resultados de desempenho em avaliações na Prova Brasil. O IDEB é uma nota expressa entre 0 e 10, que além de referenciar uma situação diagnóstica atualizada das escolas e das redes de ensino, projeta metas de desenvolvimento da educação, que são aferidas a cada dois anos. Servindo de elemento orientador da política educacional, a avaliação periódica verifica se as projeções definidas para o país, os estados, os municípios e 6 O Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de Valorização dos Profissionais da Educação – FUNDEB, substituiu o Fundo de Manutenção e Desenvolvimento do Ensino Fundamental e de Valorização do Magistério – FUNDEF, que vigorou no período de 1998 a 2006. O FUNDEB foi criado pela Emenda Constitucional nº 53/2006, sendo regulamentado pela Lei nº 11.494/2007 e pelo Decreto nº 6.253/2007. 73 as escolas estão sendo alcançadas, permitindo que sejam identificadas experiências exitosas e as realidades mais frágeis, que exigem esforço de todas as instâncias federativas e da comunidade no planejamento e no desenvolvimento de ações que criem condições satisfatórias de ensino-aprendizagem, reforçando a atuação em regime de colaboração e a mobilização social como responsáveis pela melhoria qualitativa da educação pública. Destaca-se que apontar a educação como prioridade em seu plano de gestão, definir ações que poderiam enfrentar questões problemas relativas à oferta da educação pública de qualidade e realizar ampla divulgação nas mídias são alguns dos fatores que levaram, em um primeiro momento, o PDE a ser bem recebido pela comunidade acadêmica e pela sociedade. Contudo, após sua publicação e análise por parte de estudiosos da área educacional, esse projeto do MEC também recebeu severas críticas. Entre elas, Saviani (2007) contesta a afirmação que o PDE constituiu-se em um conjunto de ações que viabilizariam as metas definidas no Plano Nacional de Educação (2001- 2010). O autor é enfático ao afirmar que o PDE, apesar de propor mecanismo que visa à realização progressiva de metas educacionais, “não parte do diagnóstico, das diretrizes e dos objetivos e metas constitutivos do PNE, mas se compõe de ações que não se articulam organicamente com este” (SAVIANI, 2007, p. 1239). Portanto, pode-se concluir que, embora ambos os planos visassem elevar a qualidade da educação pública brasileira, diminuir as desigualdades regionais e sociais, como também aumentar as oportunidades educacionais, há no planejamento em longo prazo de políticas educacionais de Estado uma tendência de descontinuidade, evidenciada por meio da sobreposição de planos e projetos de governo. Também diferentemente do PNE, o PDE não foi um plano construído a partir de discussão ampla e coletiva, pois só se tornou de conhecimento público após sua formulação. Isso significa que, na sua elaboração, não houve interlocução com entidades científicas e sindicais da área da educação, sendo estes convocados a participar apenas no decorrer da formulação e execução da política. No que se refere à territorialidade, esta é apresentada como essencial na medida que é “no território que as clivagens culturais e sociais, dadas pela geografia e pela história se estabelecem e se reproduzem” (BRASIL, 2007e, p. 4). Portanto, esse pilar deve pautar-se no respeito às comunidades e suas crenças e nos arranjos étnico-educativos. No documento do PDE está explicito que, 74 Clivagens essas reproduzidas entre bairros de um mesmo município, entre municípios, entre estados e entre regiões do País. A razão de ser do PDE está precisamente na necessidade de enfrentar estruturalmente a desigualdade de oportunidades educacionais. Reduzir desigualdades sociais e regionais, na educação, exige pensá-la no plano do País. O PDE pretende responder a esse desafio através de um acoplamento entre as dimensões educacional e territorial operado pelo conceito de arranjo educativo. Não é possível perseguir a eqüidade sem promover esse enlace (BRASIL, 2007e, p. 4). Analisando o princípio da territorialidade de forma mais crítica, autores como Ferreira (2013) e Saviani (2007) assinalam que esse princípio traz para os municípios mais responsabilidade em gerenciar seus problemas locais para poder receber as transferências voluntárias da União. Nessa perspectiva, o princípio do desenvolvimento está estreitamente ligado com a qualidade da educação e o estabelecimento de condições mínimas para sua oferta como eixo estruturante das ações do estado. Na opinião dos elaboradores do documento: O enlace entre educação e desenvolvimento é essencial na medida em que é por meio dele que se visualizam e se constituem as interfaces entre a educação como um todo e as outras áreas de atuação do Estado. Não importa a abrangência do território considerado, o bairro ou o país. A relação recíproca entre educação e desenvolvimento só se fixa quando as ações do Estado são alinhadas e os nexos entre elas são fortalecidos, potencializando seus efeitos mútuos (BRASIL, 2007e, p. 7). Nesse princípio, é possível perceber mais uma vez a crença na educação como estratégia do desenvolvimento nacional, uma volta à Teoria do Capital Humano (TCH) proposta por Schultz, a qual se constitui, em sua essência, em uma teoria econômica, tendo exercido profunda influência, a princípio, no período desenvolvimentista, ao asseverar que a educação se constitui em bem econômico a ser consumido e com desdobramentos nos futuros salários e no grau de desenvolvimento das nações. Com isso, estabelece-se uma prerrogativa que ressalta a importância dos sistemas educativos como um dos fundamentos para o cumprimento desse círculo produtivo, na medida em que a escolarização formal se torna pedra angular nesse processo. Dessa forma, existiria uma relação unívoca entre conhecimento e o nível de desenvolvimento das pessoas, das famílias e dos países. O terceiro pilar do PDE refere-se ao regime de colaboração. Esse é um princípio que deriva da forma federativa como é organizado o país. A Constituição Federal, no seu o Art. 211 da CF, instituiu o regime de colaboração entre os entes 75 federados e determinou como papel da União a função redistributiva e supletiva no tocante à educação, de modo a garantir a equalização de oportunidades e um padrão mínimo de qualidade mediante assistência técnica e financeira deste ente aos estados e municípios. Nesse processo, a norma legal não foi suficiente para eliminar, ou ao menos minimizar, as desigualdades educacionais existentes no país, mesmo passados quase trinta anos da aprovação da Carta Magna de 1988. Dessa forma, o PDE desponta como mais uma iniciativa para organizar as competências da União, dos estados, do Distrito Federal e dos municípios em matéria educacional, de modo a sobrepor à forma federativa os níveis e as etapas da educação. No entendimento dos elaboradores do Plano de Desenvolvimento da Educação, regime de colaboração “significa compartilhar competências políticas, técnicas e financeiras para a execução de programas de manutenção e desenvolvimento da educação, de forma a concertar a atuação dos entes federados sem ferir-lhes a autonomia” (BRASIL, 2007e, p. 10). Os dois últimos pilares referem-se à responsabilização e à mobilização social, tratadas em conjunto uma vez que esses dois princípios aparecem articulados no documento. Assim é textual, Se a educação é definida, constitucionalmente, como direito de todos e dever do Estado e da família, exige-se considerar necessariamente a responsabilização, sobretudo da classe política, e a mobilização da sociedade como dimensões indispensáveis de um plano de desenvolvimento da educação. Com efeito, a sociedade somente se mobilizará em defesa da educação se a incorporar como valor social, o que exige transparência no tratamento das questões educacionais e no debate em torno das políticas de desenvolvimento da educação. Desse modo, a sociedade poderá acompanhar sua execução, propor ajustes e fiscalizar o cumprimento dos deveres do Estado (BRASIL, 2007e, p. 11). Esse princípio é um chamamento para uma maior participação da sociedade civil, dos pais e políticos nos resultados da educação brasileira. Por sua vez, o Estado vai retirando pouco a pouco o seu papel de financiador das políticas públicas e delegando responsabilidades para os outros setores. Para Cavalcanti (2016), os sujeitos locais devem se mobilizar para acompanhar a execução, propor ajustes e fiscalizar o cumprimento dos deveres do estado, mas todos também devem se tornar responsáveis pelo alcance das metas. Considera-se que esse é um esforço de transferir a responsabilidade sobre o sucesso ou o fracasso da educação brasileira para os estados e municípios, responsabilizando as escolas pelos índices alcançados. 76 É evidente que o PDE consolida uma política induzida pelo Ministério da Educação e que favorece os movimentos privatista da educação, entre eles, os interesses do Movimento Todos pela Educação. Nesse sentido, Camini (2010, p. 539) esclarece que os movimentos iniciais, [...] que deram origem ao Plano revelaram a participação de alguns atores destacados, como a Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO) e o Fundo das Nações Unidas para a Infância (UNICEF), através da presença de seus representantes em debates e na realização de pesquisas para elaboração das diretrizes do Plano de Metas Compromisso Todos pela Educação. A autora entende como movimentos iniciais a mobilização de grupos empresariais e órgãos internacionais para organizar um estudo da realidade da educação básica brasileira e mapear as dificuldades locais, considerando que a educação é vista por esses órgãos como elemento propulsor de desenvolvimento econômico. Forma-se, assim, em 2005, um movimento que ficou conhecido como “Todos pela Educação”, a partir do qual as informações coletadas culminaram na elaboração de um documento com metas e compromissos para a promoção de melhorias da educação, devendo estes ser cumpridos até 2022. Nessa direção, Sousa (2015) destaca que o Ministério da Educação assimilou as proposições do referido documento e as incorporou ao PDE e ao Decreto 6.094/97, que operacionaliza suas ações para Educação Básica. Inclusive, o nome possui forte semelhança com o movimento ora proposto: Plano de Metas Compromisso Todos pela Educação – PMCTE. 3.2 O PLANO DE METAS E COMPROMISSO TODOS PELA EDUCAÇÃO E A INSTITUIÇÃO DO PAR No que concerne ao planejamento e à gestão da educação básica, entre as principais medidas do PDE,encontra-se o Plano de Metas Compromisso Todos pela Educação – PMCTE, que se apresenta como um programa estratégico do PDE para o planejamento e a gestão educacional da educação básica. O Plano de Metas se assenta em 04 quatro legislações específicas: a) o Decreto nº 6.094, de 24 de abril de 2007, que dispõe sobre a implantação do PMCTE; b) a Resolução FNDE nº 29/2007, que dispõe sobre critérios, parâmetros e procedimentos para a operacionalização da assistência financeira suplementar a projetos educacionais, no 77 âmbito do Compromisso Todos pela Educação; c) a Resolução FNDE nº 14/2012, que inclui alterações à 29/2007 e estabelece os critérios para o apoio técnico e financeiro às redes públicas de educação básica, Estados e Distrito Federal, no âmbito do Plano de Ações Articuladas; e d) a Lei nº 12.695, 25 de julho de 2012, que dispõe sobre o apoio técnico ou financeiro da União no âmbito do PAR. Segundo Cavalcanti (2016, p. 152): [...] são esses os documentos que fixam as condições de prestação de serviços pelo Governo Federal, em regime de colaboração com estados e municípios, determinando aspectos como a elaboração do PAR, regras de participação dos entes, instituição do Ideb, critérios para adesão ao Plano de Metas, condições para assistência técnica e financeira, definição das responsabilidades dos agentes, instrumentos para transferências de recursos financeiros, acompanhamento e controle social dessas transferências. O Decreto nº 6.094 aprova o Plano de Metas Compromisso Todos pela Educação em 24 de abril de 2007, e dispõe sobre as exigências de sua implementação. O Art. 1º estabelece que O Plano de Metas Compromisso Todos pela Educação (Compromisso) é a conjugação dos esforços da União, Estados, Distrito Federal e Municípios, atuando em regime de colaboração, das famílias e da comunidade, em proveito da melhoria da qualidade da educação básica. Assim, o referido Decreto, além de estabelecer o compromisso com a sociedade civil e a qualidade da educação, regulamenta a atuação das políticas educacionais em regime de colaboração entre a União e os demais entes federados, suscitando também a participação das famílias e da comunidade, mediante programas e ações de assistência técnica e financeira, em proveito da melhoria da qualidade da educação básica (BRASIL, 2007a). Por sua vez, Silva (2014) afirma que o Decreto 6.094/07 trouxe para o centro das políticas voltadas para educação básica quatro elementos orientadores da ação e articulação governamental, a saber: definição de 28 diretrizes a ser perseguidas por todos aqueles que aderissem ao Plano de Metas (no Capítulo I, Art. 2º); criação do IDEB que passou a ser balizador para a avaliação da qualidade educacional e referência para processos de controle e acompanhamento das metas; elaboração do PAR com vistas à realização de convênios e cooperação técnica e financeira; estruturação da ação direta ou de incentivo da União organizada em torno de quatro 78 eixos: gestão educacional; formação de professores e profissionais de serviços e apoio escolar; recursos pedagógicos e infraestrutura física. A determinação de que a qualidade da educação básica será aferida pelo Ministério da Educação com base no Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (2007) encontra-se no Capítulo II, Art. 3o que estabelece: A qualidade da educação básica será aferida, objetivamente, com base no IDEB, calculado e divulgado periodicamente pelo INEP, a partir dos dados sobre rendimento escolar, combinados com o desempenho dos alunos, constantes do censo escolar e do Sistema de Avaliação da Educação Básica - SAEB, composto pela Avaliação Nacional da Educação Básica - ANEB e a Avaliação Nacional do Rendimento Escolar (Prova Brasil) (BRASIL, 2007a). Vários estudiosos da avaliação educacional, entre eles Voss (2011) e Garcia e Barbalho (2013), fazem severas críticas a essa forma de aferição da qualidade da educação, tendo em vista que essa forma privilegia apenas os resultados finais do processo desconsiderando todos os fatores que determinam o rendimento da aprendizagem como processo. Acredita-se que ao impor como mecanismo de avaliação do sistema educacional e das escolas um indicador de desempenho dos alunos e do fluxo escolar, o MEC desconsidera outros fatores que têm impacto importante no desenvolvimento das redes municipais e estaduais de educação, como, por exemplo, dados referentes à infraestrutura da escola e às condições de trabalho dos professores, o que dificulta a ciência de problemas reais a ser superados e o torna um índice de avaliação incompleto (VOSS, 2011). Outra fragilidade que o governo federal evidencia com relação à concepção de avaliação que foi escolhida para dar suporte ao PDE é que a ação dos Municípios e Estados será direcionada pela eficiência na geração de resultados, o que tem como desdobramento relações de competitividade e controle na cobrança de resultados por parte dos sistemas e das unidades escolares, em detrimento de uma avaliação processual e colaborativa que considere todos os fatores que contribuem para o processo de aprendizagem e de avaliação. Por implicar responsabilização dos entes federados em cumprir metas de melhorias da educação básica, verificada pela evolução do IDEB, a adesão por parte dos municípios, estados e Distrito Federal ao PMCTE é facultativa. No entanto, essa possível oportunidade de opção é passível de contestação quando observada a existência de condicionantes dispostos no Art. 8º “as adesões ao Compromisso 79 nortearão o apoio suplementar e voluntário da União às redes públicas de educação básica dos Municípios, Distrito Federal e Estados” (BRASIL, 2007a). Ademais, o apoio suplementar e voluntário da União consiste em ações de assistência técnica e financeira às unidades subnacionais. Conforme afirma Farenzena (2012, p. 14), “a assistência técnica às redes estaduais e municipais de educação compreende, entre outros, a disponibilização de levantamentos, estudos, avaliações, exames, cursos, assessorias”. Por sua vez, a assistência financeira voluntária, da qual se excetuam as transferências legais e automáticas, engloba o repasse de recursos entre entes federados para o financiamento de projetos educacionais não previstos na legislação, via de regra, exigindo a celebração de convênio entre as partes envolvidas, sendo este condicionado à apresentação de planos de trabalhos (CRUZ, 2009). Assim, a adesão ao PMCTE é praticamente obrigatória, considerando que o apoio da União suplementa significativamente as capacidades técnicas e financeiras, tanto dos municípios e estados pouco desenvolvidos que apresentam limitações no provimento da educação básica quanto para a viabilização de melhorias educacionais nos entes federados mais desenvolvidos técnica e economicamente. Essa inferência é ratificada por Oliveira (2009a), ao afirmar que em 2008, segundo dados do MEC, todos os estados e os 5.563 municípios brasileiros aderiram ao PMCTE. Com relação à exigência de celebração de convênio, no caso do PMCTE, fica determinado, no Artigo 10, que a base para a assinatura do termo de convênio ou de cooperação firmado entre o Ministério da Educação e o ente apoiado é a elaboração do Plano de Ações Articuladas. Portanto, o PAR é definido pelo Artigo 9º como “o conjunto articulado de ações, apoiado técnica ou financeiramente pelo Ministério da Educação, que visa o cumprimento das metas do Compromisso e a observância das suas diretrizes” (BRASIL, 2007a). No que se refere à Resolução FNDE nº 29/2007, esta procura estabelecer formas de operacionalizar o PMCTE e, como já mencionado, dispõe sobre critérios, parâmetros e procedimentos para operacionalização da assistência financeira suplementar a projetos educacionais, no âmbito do Compromisso Todos pela Educação. A resolução estabelece: [...] a necessidade de promover ações supletivas e redistributivas, para correção progressiva das disparidades no padrão de qualidade do Ensino 80 [...]; a necessidade de estabelecer as orientações e diretrizes que serão consideradas por esta Autarquia, em 2007 a importância de assegurar a implementação dos projetos e atividades na configuração estabelecida no orçamento de 2007 (BRASIL, 2007c). Uma das primeiras inciativas é o estabelecimento de uma lista de municípios prioritários, considerados pelo FNDE como aqueles com Índice de Desenvolvimento da Educação Básica abaixo da média nacional, que em 2007 foi de 4,2 pontos. Esses municípios deveriam ser financiados pelo programa. Já a Resolução nº 29/2007, no seu capítulo II, art. 3º, determina os critérios de elegibilidade dos municípios a ser beneficiados: Art. 3º Os Municípios, prioritariamente os relacionados no Anexo I desta Resolução, os Estados e o Distrito Federal aderentes ao Compromisso, poderão ser beneficiados com as ações suplementares de assistência técnica e financeira de que trata esta Resolução, condicionados às prioridades de atendimento e à capacidade de cada ente. O Parágrafo único desse artigo procura definir melhor quais são as formas de colaboração que a União irá prestar e em quais dimensões elas se darão e assim estabelece: a assistência técnica e assistência financeira a ações de gestão educacional; formação de professores e trabalhadores da educação; práticas pedagógicas e avaliação; infraestrutura e recursos pedagógicos, que posteriormente vão se transformar nas 04 (quatro) dimensões do Plano de Ações Articuladas. Segundo Sousa (2015), a Resolução nº29/2007 suprime parte da autonomia dos municípios quando define no seu art. 9º “que as ações que compõem o Compromisso serão implantadas progressivamente e constarão do Plano de Ações Articuladas (PAR), cuja formulação obedecerá os termos dessa resolução”. Essa é uma determinação a que os municípios tinham de se submeter caso quisessem receber ajuda técnica e financeira do MEC. Ainda segundo a autora, é possível identificar a pretensão de se promover uma educação com qualidade, quando há uma preocupação da realização de um diagnóstico educacional da realidade do município. No entanto, é patente a indução de uma lógica de descentralização dos recursos voluntários, por meio de um pacto que deve ser feito com o MEC para melhorar os indicadores do município. Essa lógica vai se consolidar por meio da Resolução nº 14/2012, que altera a resolução 29/2007, uma vez que aquela amplia a ação de assessoria técnica e financeira da União dos projetos educacionais para as redes públicas de educação 81 básica dos estados, municípios e Distrito Federal, no âmbito do Plano de Ações Articuladas (PAR). Nessa Resolução, é muito evidente a exigência de elaboração de instrumentos de Planejamento Estratégico nas Secretarias de Educação. A alteração em relação à Resolução nº 29 se dá tendo em vista: a) a ampliação do PAR para os municípios que não aparecem na relação de municípios prioritários; b) a necessidade de considerar as especificidades dos municípios e dos estados; c) necessidade de mais detalhamento quanto à operacionalização da assistência financeira aos municípios, estados e DF e aos municípios não relacionados na relação dos prioritários. Isso demonstra que há uma ampliação da política educacional para todos os estados e municípios. Tal ampliação e incorporação passa a se configurar como uma política global, na qual todos os entes subnacionais devem aderir e cumprir as metas propostas para a educação nacional. A adesão ao PAR passa, assim, a ser obrigatória, tanto a sua elaboração quanto a sua implementação. Segundo Castro (2007b), a partir da instituição do PAR, pode-se perceber uma mudança na organização e na gestão da educação muito mais aproximada do modelo gerencial do que da gestão democrática da educação prevista em lei e defendida por educadores progressistas. A gestão da educação começa, então, a incorporar características próprias do modelo da gestão gerencial, quais sejam: controle por resultados, mensuração, sistemas de avaliação, cumprimento de metas e de desempenho. A Resolução nº 47/2007 determina no Art. 14, as condições para que os municípios possam participar do programa e estabelecer o regime de colaboração, entre eles: I - elaborar e enviar, no prazo estabelecido pelo MEC, as informações prévias com a visão local das ações que possam contribuir para a melhoria das condições de acesso, permanência e aprendizagem dos alunos e para o desenvolvimento da rede pública da educação básica; II - receber a consultoria disponibilizada pelo MEC, garantindo a participação de seu dirigente municipal, dirigente educacional e outros representantes da sociedade civil e organizada, na formulação do Plano de Ações Articuladas (PAR); III - garantir a participação representativa da sociedade civil no exercício do controle das ações educacionais ofertadas à sua comunidade, durante a implementação do PAR, o que deverá ser realizado pelo Comitê Local do Compromisso, conforme diretriz estabelecida no Art. 2º do Decreto 6.094 de 24 de abril de 2007. 82 Por sua vez, a Lei nº 12.695, de julho de 2012, é muito ampla, não trata especificamente do PMCTE, mas dispõe sobre o apoio técnico ou financeiro da União no âmbito do Plano de Ações Articuladas. O Art. 1º reforça que o apoio técnico ou financeiro prestado em caráter suplementar e voluntário pela União às redes públicas de educação básica dos estados, do Distrito Federal e dos municípios será feito mediante a pactuação de Plano de Ações Articuladas. Essa é uma condição essencial dentro do modelo gerencial, que se consolida mediante a assinatura do contrato de gestão firmado entre os municípios e o MEC no cumprimento das metas estabelecidas. O parágrafo 1o discute sobre a forma de operacionalização do PAR, mantendo a sua proposta original e suas dimensões. A elaboração do PAR será precedida de um diagnóstico da situação educacional, estruturado em quatro dimensões: I - gestão educacional; II - formação de profissionais de educação; III - práticas pedagógicas e avaliação; IV infraestrutura física e recursos pedagógicos. É importante evidenciar que mesmo mantendo as 4 dimensões originais do PAR (2007-2010), na Lei nº 12.695/2012, é possível visualizar que as novas versões do PAR vão incorporando novos indicadores e novas legislações vão surgindo, demarcando cada vez mais a ação do estado na regulação e no controle. Ao analisar o PAR (2011-2014), é possível perceber que todos os indicadores dessas dimensões foram ampliados. Por exemplo, em 2007, os indicadores de gestão educacional eram 20 e foram ampliados para 28 indicadores; a formação de professores e de profissionais de serviço de apoio escolar eram 10 indicadores e passaram a ser 17; da mesma forma, práticas pedagógicas e avaliação eram 8 indicadores e evoluíram para 15; já infraestrutura física e recursos pedagógicos passaram de 14 indicadores para 22. Essa constatação indica que além dos ajustes da normatização, o governo tem procurado ampliar a cobertura do PAR para todos os municípios e tem ampliado ações para cobrir indicadores que cada vez mais impactam na qualidade da educação brasileira. Assim, é possível considerar que apesar dos pontos negativos e da pouca autonomia que os entes federados têm na definição de suas políticas, essa é uma política que tem oferecido muitas possibilidades positivas de planejamento mais sistêmico para os municípios, principalmente os que possuem pouca capacidade técnica instalada. 83 Na Lei nº 12.695/2012, há uma preocupação por parte da União em manter relações diretamente com os municípios, dentro da visão sistêmica propagada pelo Plano de Desenvolvimento da Educação, essa é uma mudança bastante benéfica, uma vez que ao priorizar diretamente os municípios sem a interferência dos estados nesse processo, o MEC descaracteriza o regime de colaboração e alija um dos entes federados, que é o estado, de cumprir a sua função. Para Cavalcanti (2016, p. 155), [...] a não participação dos entes estaduais, municipais e do Distrito Federal na concepção do Plano de Metas levou a uma posição deliberada de aproximação da União com os municípios, sem a mediação dos estados, efetivada pela formulação de um documento intencional voltado para as relações entre o governo central e o local. Outra medida muito importante trazida pela Lei nº 12.695 de 2012 é sobre o acompanhamento e o monitoramento das ações executadas no âmbito do PAR. Para isso, mantém o que já se visualizava na Resolução nº 29 de 2007, que era “O monitoramento da execução do convênio e das metas fixadas na Adesão ao Compromisso será feito com base em relatórios técnicos e visitas in loco”, sendo essa avaliação realizada pelas Secretarias-fim do MEC e pelo FNDE, diretamente ou por delegação. No seu Art. 3o, é instituído o Comitê Estratégico do PAR, no âmbito do Ministério da Educação, com o objetivo de definir, monitorar e revisar as ações, programas e atividades que serão objeto de apoio técnico ou financeiro da União. Ademais, é assegurada a representação do Conselho Nacional de Secretários de Estado da Educação (CONSED) e da União Nacional dos Dirigentes Municipais de Educação (UNDIME), na forma de regulamento. Essa criação de um Comitê Estratégico do PAR composto por representantes das Secretarias estaduais e municipais pode ser entendida como um avanço, embora possa se criticar que essa participação se dá apenas na fase de acompanhamento e monitoramento do PAR em uma atitude muito mais de controle do que participação efetiva em todos os estágios de desenvolvimento da política pública. 84 3.3 O PLANO DE AÇÕES ARTICULADAS: DIMENSÕES DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Parte-se do pressuposto de que qualquer ação humana é intencional e precisa ser planejada. Um plano é uma intenção ou um projeto. Trata-se de um modelo sistemático que se elabora antes de realizar uma ação, com o objetivo de dirigi-la e de encaminhá-la. Sob essa ótica, o Plano de Ações Articuladas pode ser considerado como o resultado de uma ideia, que se destina a orientar a educação brasileira, de modo a atingir melhores resultados de forma mais eficiente e produtiva. Por isso, ele apresenta áreas de atuação, dimensões e estratégias que devem ser executadas para que os objetivos possam ser atingidos. O Plano de Ações Articuladas é um documento que se origina com base em um diagnóstico da realidade educacional do ente federado, e a partir dele os municípios elaboram ações e estratégias que se propõem a implementar, em nível local, para alcançar melhorias nos índices educacionais, com destaque para o IDEB, no período de 4 anos. O PAR tem a duração de 4 anos, assim, já foram elaborados: o primeiro PAR, previsto para orientar a política educacional no período de 2007 a 2011. A partir de 2011, os entes federados foram convocados a fazer um novo diagnóstico da situação educacional local e elaborar o planejamento para uma nova etapa (2011 a 2014), com base no IDEB dos últimos anos (2005, 2007 e 2009) e no cumprimento ou não das metas traçadas em 2007. Com isso, foi lançado em janeiro de 2016 o material instrucional para elaboração do PAR 2016-2019. Para tanto, inicialmente, o ente federado realiza um diagnóstico da situação educacional local, considerando informações qualificadas sobre a rede de ensino, como, por exemplo: indicadores demográficos e educacionais, além de questões pontuais acerca das dimensões exploradas no PAR. Essa etapa busca verificar as principais necessidades da rede pública de ensino. Ressalta-se que: [...] na etapa de diagnóstico, a coleta de informações e o seu detalhamento deverão ser obtidos a partir da discussão conjunta entre os membros da equipe técnica local, cuja composição deverá contemplar a presença dos seguintes segmentos: Dirigente Municipal de Educação; técnicos da secretaria municipal de educação; representante dos diretores de escola; representante dos professores da zona urbana; representante dos professores da zona rural; representante dos coordenadores ou supervisores escolares; representante do quadro técnico-administrativo das escolas; representante dos conselhos escolares; representante do Conselho Municipal de Educação (quando houver) (BRASIL, 2008, p. 2). 85 Na elaboração do diagnóstico do PAR, percebe-se que, muito embora não haja um representante direto da sociedade civil, a participação dos diferentes segmentos envolvidos com a dinâmica educacional tem lugar privilegiado, na medida em que se promove a análise compartilhada da situação educacional da rede pública para coleta de informações quantitativas e qualitativas. Ressalta-se que, já nessa etapa de trabalho, os municípios considerados prioritários7 pelo MEC receberam assessoria técnica para elaboração do documento. Na etapa seguinte, o Guia Prático de Ações (2008) orienta que o ente federado organize seu planejamento educacional a partir das 4 dimensões que estruturam o Plano de Ações, as quais são divididas em áreas, sendo estas compostas por indicadores. O Quadro 3 apresenta as dimensões e áreas do PAR (2007-2011): 7 O Decreto 6.094/2007 define no Artigo 8º, parágrafo 2º que, entre os critérios de prioridade de atendimento da União, serão observados o IDEB, as possibilidades de incremento desse índice e a capacidade financeira e técnica do ente apoiado, na forma de normas expedidas pelo Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação – FNDE. Para aprofundamento, consultar a Resolução/CD/FNDE nº 47 de 20 de setembro de 2007. 86 Quadro 3 – Dimensões e Áreas que compõem o Plano de Ações Articuladas (2007-2011). DIMENSÕES ÁREAS Gestão educacional 1. Gestão Democrática: articulação e desenvolvimento dos sistemas de ensino; 2. Desenvolvimento da Educação Básica: ações que visem a sua universalização, a melhoria da qualidade do ensino e da aprendizagem assegurando a equidade nas condições de acesso e permanência e conclusão na idade adequada; 3. Comunicação com a sociedade; 4. Suficiência e estabilidade da equipe escolar; 5. Gestão de finanças. Formação de professores e de profissionais de serviços e apoio escolar 1. Formação inicial de professores da Educação Básica; 2. Formação de professores e de profissionais de serviços e apoio escolar; 3. Formação de professores da Educação Básica para atuação em educação especial, escolas do campo, comunidades quilombolas ou indígenas; 4. Formação inicial e continuada de professores da Educação Básica para cumprimento da Lei 10.639/03; 5. Formação de profissionais da educação (funcionários). Práticas pedagógicas e avaliação 1. Elaboração e organização das práticas pedagógicas; 2. Avaliação da aprendizagem dos alunos e tempo para assistência individual/coletiva aos alunos que apresentam dificuldade de aprendizagem; Infraestrutura física e recursos pedagógicos 1. Instalações físicas gerais e equipamentos; 2. Integração e expansão do uso de tecnologias da informação e comunicação na educação pública; 3. Recursos pedagógicos para o desenvolvimento de práticas pedagógicas que considerem a diversidade das demandas educacionais. Fonte: Elaborado pela autora. De posse dessas informações, as equipes locais avaliam e pontuam os indicadores previstos em cada uma dessas áreas do PAR, tendo como norte os critérios previamente estabelecidos pelo MEC no Guia Prático de Ações. Na avaliação, os indicadores possuem 4 níveis de pontuação: a 1 indica uma situação crítica, com aspectos apenas negativos ou inexistentes, sendo necessárias ações que podem contar com o apoio técnico ou financeiro do MEC. A 2 indica uma situação insuficiente, sendo necessário desenvolver ações que também podem contar com o apoio do MEC. A 3 indica um situação satisfatória, apresentando mais aspectos positivos do que negativos. Por fim, a 4 indica um situação positiva, não sendo necessário o desenvolvimento de ações imediatas (BRASIL, 2008). Dessa forma, os indicadores que receberam pontuações 3 e 4 não demandam a 87 necessidade de ações imediatas, o que ocorre quando o indicador é avaliado com pontuação 1 ou 2. Muito embora o Guia Prático de Ações indique critérios específicos para atribuição de cada pontuação e o ente federado tenha de apresentar justificativa, e, por vezes, demandas potenciais em cada indicador, a pesquisa em rede à qual este trabalho está vinculado, evidenciou que alguns municípios podem optar por mascarar a avaliação de determinados indicadores, de modo a diminuir sua pontuação, pois uma boa avaliação restringe a assessoria do MEC, não permitindo, por exemplo, que o município seja contemplado com cursos de formações de professores. Para auxiliar os municípios na elaboração do documento do PAR, o Ministério da Educação elaborou uma série de documentos que especificavam detalhadamente sobre os programas e as diferentes secretarias do MEC, bem como explicavam passo a passo como as secretarias municipais deveriam elaborar o seu Plano de Ação, entre eles: a) Guia Prático de Ações: versões de 2007-2011, a revisão de 2009 e 2011-2014; b) Manuais de elaboração: instrumentos de campo e orientações gerais para a aplicação dos instrumentos; c) Orientações para elaboração do PAR dos municípios (2009); orientações para atualização do PAR (2011). Mesmo assim, as secretarias municipais, principalmente, aquelas de pequenos municípios tiveram dificuldade de elaboração, o que fez com que o MEC disponibilizasse uma equipe de assessoramento, na maioria das vezes comandada pelas universidades locais, para agilizar a elaboração do PAR. Finalizado o diagnóstico situacional, o ente federando parte para a organização do planejamento educacional plurianual, a fim de permitir a elevação qualitativa do atendimento e do processo de ensino-aprendizagem dos alunos em cada localidade. Assim, o PAR contempla ações que se desdobram em subações e estratégias de implementação para todos os indicadores pontuados com 1 ou 2. Outras informações contempladas no Plano de Ações são a indicação do ente responsável pela execução da subação, descrições de cronograma e resultados esperados. Com relação a essa etapa de elaboração do PAR, cabem três observações. A primeira refere-se ao fato de a autonomia na construção do planejamento educacional pela equipe local ser cerceada pelo governo central, pois no Guia Prático de Ações encontram-se elencadas ações, subações e estratégias que 88 devem ser contempladas nos indicadores com pontuação baixa, sendo também identificado o ente a quem compete sua execução (Prefeitura Municipal ou Assistência técnica e/ou financeira do MEC). Além disso, são descritos todos os programas disponibilizados pelo MEC. O segundo apontamento é que os critérios de pontuação 2 sempre sugerem uma situação diagnóstica um pouco melhor do que a observada no ente que se autoavalia com pontuação 1. No entanto, na primeira edição do PAR, essa distinção é tratada de modo semelhante, pois, na maioria dos indicadores, as subações e estratégias demandadas são praticamente as mesmas para os municípios que se autoavaliam com 1 ou 2. Quando há diferenças, estas se restringem a acréscimos de apenas uma subação com sua respectiva estratégia ou modificação de poucos vocábulos na sua redação. Como terceira crítica, observa-se que situações diagnosticadas como satisfatórias ou positivas, isto é, avaliadas com pontuação 3 e 4, podem regredir ou ter sua evolução prejudicada, já que medidas de manutenção não serão privilegiadas no planejamento educacional proposto pelo PAR. Percebe-se que há uma concentração em medidas emergenciais em detrimento de ações preventivas da redução do desempenho e estimuladoras de boas práticas. É valido ressaltar que todo o trabalho de elaboração do PAR é organizado em um ambiente virtual disponibilizado pelo MEC, denominado Sistema Integrado de Planejamento, Orçamento e Finanças do Ministério da Educação (SIMEC), no qual os dirigentes municipais e estaduais tiveram de se cadastrar para ter acesso ao PAR. Esse sistema permite o acompanhamento de todas as ações desenvolvidas pelos entes federados, o que significa que mesmo a União não estando presente constantemente nos municípios, a ação de controle é cada vez efetivada pelo uso da plataforma SIMEC. Após a conclusão do PAR pela equipe local, as informações lançadas no SIMEC passaram por análise técnica e financeira do governo federal. Quando aprovados os Planos de Ações Articuladas, os chefes do executivo em nível local foram convocados para, junto com o Ministro da Educação, assinarem o termo de cooperação, ficando assim estabelecido o compromisso de todos em cumprir as metas de melhorias do sistema educacional. 89 Considerando que o PAR tem como um dos eixos norteadores a Gestão Educacional, no tópico a seguir serão analisadas a estruturação e as proposições do PAR para essa dimensão e a centralidade conferida à gestão democrática. 3.3.1 A dimensão da gestão educacional no PAR: gerencial ou democrática? Os modelos de gestão dos serviços públicos têm variado conforme se estabelece um determinado paradigma político e econômico que orienta as ações do capitalismo global. Na atualidade, é comum dizer que está se consolidando nos sistemas educacionais um processo de modernização da gestão, que tem privilegiado os conceitos de eficiência, efetividade e competitividade mais de acordo com o campo empresarial do que com a defesa de uma educação como bem público. Esse último se aproximaria da adoção de um modelo mais democrático de gestão, com mais participação coletiva e autonomia dos entes federados. Em comum, tanto a gestão gerencial quanto democrática preveem a participação, a autonomia e a descentralização como estratégias de qualificação da educação. Entretanto, nem sempre a sua operacionalização está articulada ao real significado de um processo democrático. Segundo Dourado (2007), em um contexto neoliberal, dá-se uma ressignificação desses conceitos utilizados na lógica gerencial, não como mecanismos de um processo democrático, mas como processo necessário à racionalização dos recursos. Já para Castro e Pereira (2016), essa forma de gerenciamento se dá tendo em vista a carência de recursos, oriunda da retirada estratégica do Estado em diversos setores. Esse fator abre espaço para a discussão sobre a necessidade de utilizar melhor os recursos disponíveis (romper com a gestão burocrática) tendo, como referência, a eficiência e a eficácia na administração pública. O PAR apresenta um modelo de gestão educacional contraditório, pois ao mesmo tempo que traz na sua concepção o modelo gerencial, apresenta indicadores de gestão democrática que devem ser perseguidos pelos municípios e pelas unidades escolares. Esse hibridismo pode ser encontrado em outros documentos definidores da política educacional, o que tem dificultado o cumprimento da própria LDB nº 9.394/96, que institui a gestão democrática da educação. Os documentos orientadores da gestão educacional em todo o país foram incorporando e alternando 90 lógicas variadas de gestão, havendo, inicialmente, privilegiado a gestão democrática e posteriormente a gestão gerencial. Em relação aos princípios da gestão gerencial e à concepção do PAR, pode- se evidenciar que um dos grandes indicadores desse tipo de gestão é a pactuação ou o contrato de gestão. Segundo Castro e Pereira (2016, p. 65): [...] essa forma de contrato objetiva alcançar melhores resultados administrativos, relacionados à criação de novos instrumentos no âmbito do Direito Público. [...] O contrato de gestão também deve definir o que fazer após a avaliação, em termos de penalidades, premiações ou formas de corrigir os erros. Em suma, o contrato de gestão constitui um instrumento que permite tanto uma aferição mais rigorosa da eficiência, da eficácia e da efetividade, bem como um aumento da transparência da administração pública, considerando que a sociedade pode saber, de antemão, quais são, de fato, os objetivos de cada órgão público, seus resultados e o que poderá ser feito para, se necessário, mudar um mau desempenho. Ainda que a dificuldade de mediação de alguns objetivos possa conduzir para uma avaliação dos contratos que privilegie apenas os aspectos quantitativos, de acordo com Araújo e Pinheiro (2010, p. 664), o “contrato de gestão é um dos mecanismos mais utilizados no novo paradigma da gestão pública que considera a contratualização uma das formas mais eficientes de instituir uma gestão por resultados”. Na área educacional, com consequências diretas na sua estruturação e na forma de gestão, essa “nova” lógica atribui grande importância aos conceitos de eficiência e eficácia, destacando o controle de resultados como fundamental. Com a instituição dessa lógica no PAR, os municípios são obrigados a cumprir as metas estabelecidas sob a pena de não receberem os recursos financeiros. Assim, os gestores municipais pactuam com o MEC os compromissos que irão melhorar suas performances. Os entes federados passam a ser responsabilizados pela qualidade da educação. Essa forma de gerenciamento trouxe outra consequência para o campo educacional, que é a instauração de competitividade entre as escolas, medida pelos rankings estabelecidos pelo IDEB. Portanto, é nesse dilema que a escola pública se encontra entre a prática gerencial de caráter mercantilista – imagem e semelhança do mercado – e a prática democrática de acesso à cultura e à educação como bem público. A esse respeito, Cabral Neto (2009) destaca que esse “novo” modelo de gestão, considerado uma estratégia neoliberal (ainda que venha se redimensionando), reconstrói vários conceitos, abstraindo deles o seu sentido 91 sociopolítico. Nessa perspectiva, autonomia é concebida como consentimento para construir uma cultura de empresa no setor público; a descentralização se assemelha mais a uma desconcentração de funções e de responsabilidades; e a participação transforma-se em técnica de gestão que funciona, essencialmente, como fator de coesão e consenso. Esses conceitos estão presentes na base de construção dos documentos do Plano de Ações de Articulada. No entanto, ao orientar os municípios a elaborar os seus Planos os indicadores, a área que se apresenta é a gestão democrática da educação. Dessa forma, há uma preocupação em atender o que está previsto na Lei de Diretrizes e Bases da Educação. Nesse cenário, buscando auxiliar os municípios na modernização da gestão das redes de ensino e das instituições educativas, o Plano de Ações Articuladas (2007-2011) aponta para a sistematização de importantes aspectos da gestão educacional. As diretrizes colocadas são organizadas em cinco áreas fornada pelos indicadores de qualidade apresentando no Quadro 4. Quadro 4 – Áreas e indicadores que compõem a dimensão da Gestão Educacional no Plano de Ações Articuladas (2007-2011). ÁREAS INDICADORES 1. Gestão Democrática: articulação e desenvolvimento dos Sistemas de Ensino 1. Existência e funcionamento de Conselhos Escolares (CE); 2. Existência, composição e atuação do Conselho Municipal de Educação (CME); 3. Composição e atuação do Conselho de Alimentação Escolar (CAE); 4. Existência de Projeto Pedagógico (PP) nas escolas e grau de participação dos professores e do CE na elaboração dos mesmos; de orientação da SME, e de consideração das especificidades de cada escola; 5. Critérios para escolha da direção escolar; 6. Existência, acompanhamento e avaliação do Plano Municipal de Educação (PME), desenvolvido com base no Plano Nacional de Educação (PNE); 7. Plano de carreira para o magistério; 8. Estágio probatório efetivando os professores e outros profissionais da educação; 9. Plano de carreira dos profissionais de serviço e apoio escolar. 92 2. Desenvolvimento da Educação Básica: ações que visem a sua universalização, a melhoria da qualidade do ensino e da aprendizagem assegurando a equidade nas condições de acesso e permanência e conclusão na idade adequada 1. Implantação e organização do ensino fundamental de 9 anos; 2. Existência de atividades no contraturno; 3. Divulgação e análise dos resultados das avaliações oficiais do MEC. 3. Comunicação com a Sociedade 1. Existência de parcerias externas para realização de atividades complementares; 2. Existência de parcerias externas para execução/ adoção de metodologias específicas; 3. Relação com a comunidade/ Promoção de atividades e utilização da escola como espaço comunitário; 4. Manutenção ou recuperação de espaços e equipamentos públicos da cidade, que podem ser utilizados pela comunidade escolar. 4. Suficiência e estabilidade da equipe escolar 1. Quantidade de professores suficiente; 2. Cálculo anual/ semestral do número de mudanças e substituições de professores. 5 - Gestão de Finanças 1. Cumprimento do dispositivo constitucional de vinculação dos recursos da educação; 2. Aplicação dos recursos de redistribuição e complementação do Fundeb. Fonte: Elaborado pela autora (2016) com base no Guia Prático de Ações (2007-2011). De modo geral, observa-se que a dimensão da gestão educacional do PAR considera como elementos importantes para o desenvolvimento da organização das redes e instituições públicas aspectos administrativos e gerenciais, apesar de suscitar como modelo a gestão democrática. É possível verificar que essa dimensão no PAR é bastante ampliada. Na área 01, estão dispostos todos os elementos indispensáveis para a efetivação da gestão democrática. Destacam-se as estratégias dos colegiados, da eleição de diretores e da elaboração do Projeto Pedagógico na escola, considerados pelos estudiosos como necessários para a ampliação da participação da sociedade civil nas decisões da escola. É visível também a indução da elaboração do Plano Municipal articulado ao Plano Nacional de Educação, o que é uma ação bastante positiva do MEC para que o município possa dinamizar as ações do PNE. 93 Registra-se, ainda, a preocupação com aspectos pedagógicos, ao sinalizar para a universalização. O sucesso do processo de ensino e aprendizagem também é priorizado nas diretrizes a partir do estreitamento de relações com a comunidade escolar e da valorização dos docentes e de outros profissionais da educação. Quanto aos aspectos financeiros, exige, na área de gestão de finanças, a existência de mecanismos de controle e fiscalização de vinculação e aplicação de recursos da educação. No entanto, é preciso considerar que essas preocupações assumem uma característica muito mais de performatividade do que de gestão democrática, estabelecendo rankings entre as escolas e estimulando práticas competitivas. Com relação à quantidade de indicadores contemplados em cada área, a distribuição presente no PAR conduz à compreensão de que é dada maior ênfase à gestão democrática, visto que a área 1 contempla 45% dos critérios que serão analisados e avaliados para, quando necessário, promover ações de modernização da gestão educacional. Logicamente, essa tendência não descarta a pertinência das outras áreas, mas demonstra a necessidade de uma gestão capaz de consolidar o sistema educacional e, por conseguinte, as instituições educativas como espaços de construções coletivas e de formação cidadã. É importante lembrar que por ser um planejamento, a própria estrutura do Plano de Ações Articuladas passou por avaliação, que teve como consequência a supressão de termos na redação dos indicadores, modificação e acréscimo de áreas e indicadores. A essa fase de avaliação do documento, Cavalcanti (2016, p. 162) faz uma crítica bem pertinente: [...] esse momento não se configurou como uma etapa participativa, em que os municípios pudessem propor, criticar, sugerir. Entende-se as limitações do Governo Federal em coordenar uma política pública de dimensão territorial, mas considera-se que o espaço para a colaboração estaria mais concretamente firmado se tivesse ocorrido abertura à participação dos municípios na avaliação das mudanças. Desse modo, a avaliação a respeito da dinâmica do Plano de Ações restringiu-se à análise da estrutura do documento, não havendo uma reflexão sobre a prática de elaboração e reformulação da política. Esse fator, mais uma vez, desconsidera a gestão democrática nas relações de governo e de administração pública. 94 Com relação à estrutura organizativa do documento do PAR, na área da gestão democrática, as mudanças existentes entre as versões de 2007-2011 e 2011-2014 podem ser confrontadas no Quadro 5: Quadro 5 – Indicadores da área da gestão democrática encontrados nos Planos de Ações Articuladas (2007-2011) e (2011-2014). PAR 2007-2011 PAR 2011-2014 1. Existência e funcionamento de Conselhos Escolares (CE) 1. Existência, acompanhamento e avaliação do Plano Municipal de Educação (PME), desenvolvido com base no Plano Nacional de Educação (PNE) 2. Existência, composição e atuação do Conselho Municipal de Educação (CME) 2. Existência, composição, competência e atuação do Conselho Municipal de Educação (CME) 3. Composição e atuação do Conselho de Alimentação Escolar – CAE 3. Existência e funcionamento de conselhos escolares (CE) 4. Existência de Projeto Pedagógico (PP) nas escolas e grau de participação dos professores e do CE na sua elaboração, de orientação da SME, e de consideração das especificidades de cada escola 4. Existência de projeto pedagógico (PP) nas escolas, inclusive nas de Alfabetização de Jovens e Adultos (AJA) e de Educação de Jovens e Adultos (EJA), participação dos professores e do Conselho Escolar na sua elaboração, orientação da Secretaria Municipal de Educação e consideração das especificidades de cada escola 5. Critérios para escolha da Direção Escolar 5. Composição e atuação do Conselho do Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de Valorização dos Profissionais da Educação (Fundeb) 6. Existência, acompanhamento e avaliação do Plano Municipal de Educação (PME), desenvolvido com base no Plano Nacional de Educação (PNE) 6. Composição e atuação do Conselho de Alimentação Escolar (CAE) 7. Plano de carreira para o magistério 7. Existência e atuação do Comitê Local do Compromisso 8. Estágio probatório efetivando os professores e outros profissionais da educação 9. Plano de carreira dos profissionais de serviço e apoio escolar Fonte: A autora com base em no Guia Prático de Ações (2007-2011) e Guia Prático de Ações (2011- 2014). Analisando as mudanças, observa-se que os indicadores 5, 7, 8 e 9 foram retirados da Área 1 e que a esta foram acrescentados dois indicadores que 95 pressupõem formas colegiadas de administração do sistema público de ensino. Ressalta-se que os quatro indicadores retirados da Área 1 não foram excluídos do PAR, apenas foram transferido para Área 2. Já os dois indicadores acrescidos na versão de 2011-2014 são novidades, pois não pertenciam a nenhuma outra área no documento de 2007-2011. Quanto à parte comum às duas primeiras versões do Plano de Ações Articuladas, na Área da gestão democrática, há indicadores que tratam de Conselhos (CE, CAE e CME) e de planejamento, seja ele referente ao sistema público de ensino (PME), seja à prática da escola (PP). A preocupação em manter esses indicadores na área da gestão democrática em um planejamento de cunho gerencial – que está mais preocupado em estabelecer metas e estratégias de desempenho, sem, contudo estimular uma real participação dos profissionais da educação – é, numa visão reducionista, uma forma de o governo federal não perder de vista os princípios que a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei nº 9.394/96) estabelece para a gestão das escolas públicas. A LDB define como característica imprescindível da gestão democrática a participação, sendo apontadas como estratégias que colaboraram para sua implementação nas escolas a elaboração do Projeto Pedagógico e a criação de órgãos colegiados. Assim, o MEC, na elaboração dos critérios de planejamento e avaliação da democratização dos sistemas de ensino, por meio do PAR, mantém coerência com a legislação em vigor ao contemplar como mecanismos de promoção da gestão democrática a criação e o funcionamento de órgãos colegiados e participativos, como os Conselhos, PPP e PME, agregando também a valorização do trabalho docente e dos diversos profissionais da educação. O fato de o PAR estimular a implementação desses mecanismos é positivo no sentido de criar o cenário para a democratização da gestão, mas o que irá garantir sua concretização na rede pública de ensino, e o consequente desenvolvimento qualitativo das atividades educativas, é a ação coletiva e participação ativa dos diferentes segmentos que compõem a comunidade escolar. 3.3.2 Os Conselhos Escolares no contexto do PAR (2007-2011) Como um programa do governo federal, o Plano de Ações Articuladas reúne um conjunto de ações orientadoras da política educacional que pressupõe para sua 96 implementação a descentralização administrativa, regime de colaboração entre os entes federados e participação da sociedade no comprometimento com a elevação da qualidade da educação. Entre as estratégias que podem contribuir para a conscientização e a mobilização social, encontra-se a prática da gestão democrática nas escolas públicas, princípio que se associa à constituição de mecanismos legais e institucionais de participação, entre os quais os conselhos escolares. Em geral, os CE despontam como uma possibilidade de ampliar a participação e envolver os cidadãos cada vez mais na concepção e na elaboração de ações capazes de melhorar a qualidade da educação. Os conselhos existem nas mais variadas formas, finalidades e com os mais diferentes níveis de participação popular. Para os defensores da escola pública, de acordo com Dourado (2007) e Werle (2003), os Conselhos, de modo geral, são uma forma de gestão organizacional capaz de materializar, por meio da participação e da intervenção, o processo de tomada de decisão compartilhada entre os atores envolvidos no processo educacional. Essa prática pode abranger tanto Conselhos de regulamentação dos sistemas (Conselhos de Educação), como Conselhos gestores de instituições (Conselhos Escolares), passando pelos conselhos de fiscalização vinculados a programas governamentais específicos (Conselhos do FUNDEB e Conselhos de Alimentação Escolar). Apesar de lacunas e debilidades, todos são de vital importância para o controle social das políticas públicas governamentais voltadas para a área da educação, servindo de canal à manifestação democrática dos cidadãos. Para explicitar sobre a verdadeira função destes, Werle (2003) afirma que o Conselho Escolar é um espaço aberto, mas não uma área destinada à exposição unilateral de pontos de vista. Trata-se de um espaço no qual nós construímos alguma coisa em comum e não, simplesmente, uma situação em que eu torno públicas as minhas posições, as minhas convicções, os meus interesses e as minhas ideias. Nessa perspectiva, o Conselho Escolar é um campo de construção comunitária, porque nele é construído o nosso. Ele é um espaço de todos e, ao mesmo tempo, para todos, por constituir-se pelo voto e depois pela voz de representantes da comunidade escolar. Entendendo que esse é um indicador significativo da gestão democrática, neste tópico, buscou-se analisar como o Conselho Escolar é preconizada pelo PAR 97 (2007-2011), tomando como referência o que está explicitado no Guia Prático de Ações (2007-2011), documento elaborado pelo MEC para auxiliar os estados e municípios brasileiros na definição das ações necessárias para melhorar o desempenho dos indicadores pontuados com 1 ou 2. Evoca-se que, nesse Guia, estão todos os programas disponibilizados pelo MEC, bem como as ações e estratégias de assistência técnica e/ou financeira do próprio ministério, que podem ser solicitados pelos entes federados em seus respectivos planos, constando também subações com execução pelo próprio município. Tomando como referência a sequência com que os indicadores da área da gestão democrática são apresentados no PAR, observa-se que o diagnóstico situacional dos Conselhos Escolares é a primeira informação que deve ser avaliada pelos entes federados. Assim, para o indicador “Existência e funcionamento dos Conselhos Escolares”, o governo federal, por meio do Guia Prático de Ações, relativiza como critérios de avaliação, basicamente, 03 aspectos, a saber: 1) a quantidade de escolas da rede pública de ensino que possuem CE; 2) a postura das Secretarias Municipais de Educação no que concerne à orientação e ao incentivo para a implantação dos CE; 3) a iniciativa das próprias escolas em formar seu CE. Registra-se que não houve uma preocupação do documento em diagnosticar a efetiva atuação dos conselhos escolares, no que se refere à sua composição, à natureza e ao funcionamento. Esses critérios demonstram que há, por parte do governo federal, uma preocupação com a institucionalização formal dos Conselhos Escolares, isto é, com sua existência. Essa mesma concepção também é identificada nas ações propostas pelo Guia para a melhoria das situações diagnosticadas como críticas e insuficientes, que, no caso, são: a implantação dos conselhos nas escolas que ainda não possuem e o incentivo para atuação dos conselhos já existentes. Essa preocupação do governo central pode indicar a necessidade de formação de Conselhos, mas não garante o seu efetivo funcionamento, uma vez que as escolas não têm as condições objetivas para o funcionamento pleno dos Conselhos Escolares. A criação dos Conselhos pelas escolas públicas é, em potencial, uma oportunidade de aproximar a instituição dos interesses e das necessidades formativas da comunidade, considerando que, ao ser inserido como instância que auxilia e apoia a gestão escolar, faz surgir na escola um espaço de construção 98 coletiva nos seus encaminhamentos. Contudo, é preciso estar atento para um apontamento feito por Werle (2003, p. 60), que afirma que os Conselhos Escolares existem efetivamente, não somente por definições legais: Mas na medida em que as pessoas dispõem-se a contribuir para o grupo, a (re)construir a proposta da escola pública. Por sua participação no Conselho, pais, alunos professores e funcionários comprometem-se com a gestão da escola, o que não é simplesmente resolver o problema do muro, da caixa d‟água [...], mas comprometer-se com o perfil de pessoas que está sendo formada ali dentro, com os valores que estão sendo passados em sala de aula. Concorda-se com Werle (2003), pois os Conselhos não existem apenas pelos preceitos legais, mas na medida em que as pessoas se dispõem a participar e a colaborar para a (re)construção da escola pública. Enquanto não for possível trazer essa cultura participativa para dentro da escola, a institucionalização do Conselho será sempre tutelada pela direção da escola. Reconhece-se que há no PAR uma política induzida pelo governo central para a formação dos Conselhos Escolares, isso é evidente nos documentos do Guia Prático que trazem essa ação como fundamental. No entanto, as estratégias oferecidas são insuficientes para garantir que os Conselhos Escolares funcionem adequadamente. Entre as condições objetivas para o funcionamento pleno dos CE está a participação de pais, alunos, professores e funcionários no Conselho, que devem se dedicar a contribuir com a gestão da escola não apenas na resolução de problemas rotineiros e físicos mas ainda com os valores a ser transmitidos em sala de aula e com o perfil daqueles que estão sendo formados no ambiente escolar. Os Conselhos Escolares têm como função propiciar a proposta de sugestões, acrescentar, criar e garantir a participação efetiva e democrática de toda a comunidade escolar. Os CE não podem se constituir como um mecanismo para legitimar decisões. Concordando com esse argumento, Lück (2009) afirma que um órgão colegiado escolar constitui-se em um mecanismo de gestão da escola que tem por objetivo auxiliar na tomada de decisão em todas as suas áreas de atuação, procurando diferentes meios para se alcançar o objetivo de ajudar o estabelecimento de ensino, em todos os seus aspectos, pela participação de modo interativo de pais, professores e funcionários. Em sua atuação, cabe a esses órgãos resgatar valores e cultura, considerando aspectos socioeconômicos, de modo a contribuir para que os alunos sejam atendidos em suas necessidades educacionais de forma global. 99 Por conseguinte, confirma-se que a institucionalização dos Conselhos Escolares tem de ser acompanhada pela conscientização dos seus membros e pela contínua avaliação dos seus processos de funcionamento. Os membros têm de se reconhecer como elementos imprescindíveis no processo de discussão e na tomada de decisão nos aspectos financeiros, pedagógicos e administrativos da escola. Logo, o modo como atuam os conselheiros é que irá determinar se os Conselhos Escolares estão se consolidando como estruturas democratizantes e participativas. . 100 4 O PAR NO MUNICÍPIO DE RIACHUELO/RN: A DIMENSÃO DOS CONSELHOS ESCOLARES E A SUA IMPLEMENTAÇÃO O Plano de Ações Articuladas vem se consolidando como um tipo planejamento estruturante da gestão da rede pública de ensino nos municípios brasileiros, com a finalidade de concretizar as metas de desenvolvimento da Educação Básica proposta pelo PDE, principalmente, em municípios com baixa capacidade administrativa. Isso se dá porque, ao instrumentalizar os municípios para a organização da rede, o governo federal o faz em uma perspectiva que procura contemplar a maior parte dos fatores que interferem na melhoria da qualidade da educação, como a gestão, as práticas pedagógicas e a avaliação, a formação de professores e a infraestrutura escola. Ainda que o PAR (2007-2011) restrinja o planejamento aos indicadores que precisam de ações emergenciais, ele permite que o município tenha a oportunidade de superar as tradicionais ações imediatistas que, por vezes, norteiam a trabalho desenvolvido pela Secretaria Municipal de Educação e não conduzem a mudanças amplas e significativas da atividade educacional. Nesse processo, ao considerar características como a plurianualidade e a multidimensionalidade, o PAR tem conduzido a administração municipal a vislumbrar a direção para a qual devem se encaminhar suas ações de curto e médio prazo, colocando em evidência não apenas o planejamento em longo prazo mas também as diferentes dimensões educacionais que repercutem diretamente no sucesso do trabalho educacional desenvolvido pela rede pública de ensino. Para analisar como o planejamento organizado no município de Riachuelo no âmbito do PAR (2007-2011) foi operacionalizado na prática, no que se refere aos Conselhos Escolares, esta seção se estrutura em quatro tópicos. O primeiro faz uma caracterização do município de Riachuelo/RN e analisa os caminhos percorridos para a construção do seu Plano de Ações Articuladas. O segundo discute o indicador dos Conselhos Escolares no Plano de Ações Articuladas de Riachuelo (2007 a 2011). O terceiro analisa a implantação dos Conselhos Escolares no município de Riachuelo na perspectiva da gestão municipal de educação. O quarto estabelece uma discussão sobre as motivações e as características de implantação do Conselho Escolar na Escola Municipal Francisquinho Caetano. 101 4.1 PLANO DE AÇÕES ARTICULADAS NO MUNICÍPIO DE RIACHUELO/RN: A CONSTRUÇÃO DO PLANEJAMENTO EDUCACIONAL PARA REDE PÚBLICA DE ENSINO A escolha do município de Riachuelo teve como motivação, em primeiro lugar, por ser um dos municípios de baixo IDEB do Rio Grande do Norte que integram a amostra da Pesquisa financiada pelo Observatório da Educação (OBEDUC), intitulada “Avaliação do Plano de Ações Articuladas: um estudo nos municípios do Rio Grande do Norte, Pará e Minas Gerais, no período de 2007 a 2012”, do qual participamos. Em segundo lugar, por apresentar indicadores de gestão muito fragilizados. Em todos os indicadores relativos à gestão democrática o município apresentava deficiências. Nesse sentido, o diagnóstico do PAR (2007-2011) apresentava uma situação crítica no que se refere à gestão democrática, pois dos 9 indicadores analisados pela equipe local de elaboração do PAR, mais da metade foram avaliados com pontuação 1, o que significa a demanda de melhorias emergenciais. Em relação ao IDEB, o Quadro 6 a seguir apresenta o desenvolvimento desse índice desde a sua criação até a primeira avaliação realizada após a vigência do PAR 2007-2011: Quadro 6 – Resultados e metas do IDEB para as escolas municipais de Ensino Fundamental do município de Riachuelo e a média do IDEB das escolas municipais brasileiras, no período de 2005 a 2015. ANOS/IDEB 2005 2007 2009 2011 2013 ANOS INICIAIS IDEB OBSERVADO 2.0 2.3 3.2 3.1 3.0 META PROJETADA - 2.1 2.6 3.0 3.3 MÉDIA BRASILEIRA 3.4 4.0 4.4 4.7 4.9 ANOS FINAIS IDEB OBSERVADO 2.5 2.2 2.3 2.4 2.4 META PROJETADA - 2.5 2.6 2.9 3.3 MÉDIA BRASILEIRA 3.1 3.4 3.6 3.8 3.8 Fonte: INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira, 2017. Os dados sistematizados no Quadro 6 demonstram que há uma discrepância entre os índices de desenvolvimento alcançados pelos anos iniciais e finais do Ensino Fundamental em Riachuelo, tanto no que se refere à evolução dos 102 resultados quanto em relação aos valores absolutos alcançados. Os anos iniciais obtiveram uma evolução positiva de 0.9 pontos nos primeiros anos de implementação do PAR, isto é, de 2007 para 2009, e conseguiram se manter acima da média projetada para o município até 2011. Por sua vez, no período analisado, os anos finais nunca conseguiram alcançar as metas projetadas, mantendo uma estabilidade baixa do IDEB que variou entre 2.5 e 2.2, enquanto os anos iniciais conservaram a pontuação superior a 3.0 a partir de 2009. Comparando os índices obtidos no município de Riachuelo com os IDEBs da rede municipal brasileira, pode ser observado que o município acompanha a tendência de registrar melhores índices absolutos nos anos iniciais do que nos anos finais. No entanto, destaca-se que as escolas municipais de Ensino Fundamental de Riachuelo sempre estiveram aquém da média nacional. Uma informação ainda mais preocupante é que em 2013, a rede municipal de Riachuelo ainda não havia alcançado nem a média registrada pela rede municipal nacional no ano de 2005 (oito anos antes), tanto nos anos iniciais como nos anos finais do Ensino Fundamental. Haja vista que o objetivo do PAR é promover melhorias na qualidade da educação ofertada na rede pública de ensino, tendo como parâmetro avaliativo o IDEB, o município demonstra a necessidade de estabelecer e de se esforçar em cumprir um planejamento educacional em longo prazo e em termos de sistema de ensino que contemplem ações de superação dessa realidade. Para conhecer um pouco melhor a realidade do campo empírico, apresenta- se como características que o município de Riachuelo/RN está localizado na região do agreste potiguar, possui uma área de 262.887 km² e a população registrada no último Censo foi de 7067 habitantes, portanto, o IBGE estima que em 2016 a população seja de 7.970 habitantes, que o coloca na 89ª posição entre os 167 municípios do estado, caracterizando-o como município de pequeno porte. Quanto aos dados educacionais da rede pública municipal de Riachuelo, os Microdados do Censo Escolar (INEP/MEC) registram que em 2007, ano inicial da elaboração do PAR, do total de 468.588 matrículas efetuadas no Rio Grande do Norte, 1.488 matrículas pertenciam ao município de Riachuelo e que, após a vigência do primeiro PAR, houve uma redução de 19,5% na matrícula em todos os níveis de ensino. No caso do Ensino Fundamental, as matrículas caíram de 1.015 para 783 no mesmo período, o que implica em uma redução ainda maior, cerca de 22,8%. 103 Essa redução pode ser considerada muito preocupante, quando se observa que essa tendência de diminuição de matrículas no Ensino Fundamental contrariou as expectativas, pois ocorreu em um período em que se esperava um aumento em decorrência da publicação da Lei nº 11.274, de 6 de fevereiro de 2006, que, ao alterar os Artigos 29, 30, 32 e 87 da Lei nº 9.394/96, determinou a duração de 9 anos para o Ensino Fundamental, com matrícula obrigatória a partir dos 6 anos de idade, estabelecendo o ano de 2010 como prazo de adequação de estados, municípios e Distrito Federal. Cogitou-se a possibilidade de que a redução estaria relacionada à diminuição da população local. Contudo, segundo dados fornecidos pelo IBGE, houve aumento populacional, já que a população recenseada em 2010 foi 6.824 e em 2010, 7.067. Logo, acredita-se que, para compreender essa contradição, seria necessário um estudo mais sistematizado, que extrapolaria as delimitações deste estudo. A tendência de diminuição das matrículas repercutiu também no número de docentes no município. Conforme apresentam os Microdados do Censo Escolar (INEP/MEC), as funções docentes da rede municipal de Riachuelo/RN que em 2007 detinha 0,36 % do total do estado (33.120), o que equivale a 120 docentes, reduziu para 99 em 2011. Nesse período, a maior concentração de professores esteve na Zona Urbana, em comparação com a Zona Rural que, por sua vez, detinha uma maior quantidade de escolas. A explicação para essa aparente contradição pode ser o fato de que as escolas de Zona Rural são compostas por poucas turmas. Por exemplo, na atualidade, um dos estabelecimentos contabilizados como escola do município comporta apenas 1 turma de Educação de Jovens e Adultos – EJA. Essas informações podem ser visualizadas melhor no Quadro 7, que trata da escolaridade dos professores. 104 Quadro 7 – Funções docentes da rede municipal de ensino de Riachuelo/RN, por escolaridade e localização (2007/2012). ESCOLARIDADE 2007 2012 Urbana Rural Total Urbana Rural Total Fundamental Incompleto 2 2 4 1 - 1 Fundamental Completo 2 2 4 1 - 1 Ensino Médio – Normal/Magistério 22 4 26 20 5 25 Ensino Médio – Normal/Magistério específico indígena - - - - - - Ensino Médio 3 7 10 27 24 51 Superior Completo 33 35 68 15 6 21 Superior Completo sem Licenciatura 68 52 120 64 35 99 Fonte: Castro (2014). O Quadro 7 revela também que na rede municipal de Riachuelo/RN, em 2007, existiam 04 (quatro) professores com fundamental incompleto e 04 (quatro) com fundamental completo. Essa situação se altera em 2012 reduzindo para 01 (professor) com fundamental incompleto e 01 (um) com fundamental completo, ou seja, quando a LDB nº 9.394/96 já determinava a formação de professores em nível superior o município de Riachuelo ainda mantinha no seu quadro professores com a formação inadequada para atuar no ensino público. Quanto à formação no ensino médio – Normal/Magistério, em 2007, o município mantinha no seu quadro de funções docentes, considerando a zona rural e urbana, 26 professores; e em 2012; essa situação ainda existia, tendo havido a redução de apenas 01 professor permanecendo no quadro 25 professores. Atuando na educação básica com formação em nível médio 10 professores em 2007; e em 2012, esse número subiu para 51 professores, passando a representar o maior número de funções docentes na rede municipal. Registra-se também, em 2007 nas redes urbanas e rurais, o número de 68 professores com curso superior, naquela época correspondia a 56,9% dos professores da rede; e, em 2012, quando se esperava que com todas as normativas legais que indicam esse nível de formação como ideal para a educação básica esse número tivesse aumentado, evidencia-se que há uma redução para 21,21% de professores com ensino superior. O município de Riachuelo, nesse sentido, no que se refere à formação, mostra que os indicadores têm piorado, o que consiste em um quadro muito 105 preocupante e contrário às tendências do campo educacional e dos organismos internacionais que colocam os professores no centro da reforma, considerando-os responsáveis pela qualidade da educação. Esses professores, sem uma sólida formação, bem como sem cursos que tragam um bom preparo para possam atuar com a educação básica, podem estar contribuindo para os baixos índices educacionais no município. Atualmente, a rede municipal de Riachuelo possui 10 escolas, sendo 4 na Zona Urbana (2 escolas de Ensino Fundamental e 2 Centros Infantis) e 6 na Zona Rural (4 escolas de Ensino Fundamental e 2 Centros Infantis). Trata-se, portanto, de um município com uma rede muito pequena quando comparada a outros municípios do RN. As fragilidades educacionais de Riachuelo estão entres os motivos que o colocaram entre os municípios considerados prioritários em ações pelo governo federal, conforme está definido na Resolução CD/FNDE nº 29 de 20 de junho de 2007, que estabelece os critérios, os parâmetros e os procedimentos para a operacionalização da assistência financeira suplementar a projetos educacionais, no âmbito do Compromisso Todos pela Educação, no exercício de 2007. Dessa forma, a União, utilizando-se da prerrogativa do regime de colaboração e em cumprimento à orientação do Plano de Metas (§ 1º e § 2º do Art. 9º), passou a oferecer a assistência técnica ao município ainda na etapa inicial de preparação para a construção do documento do PAR (2007-2011). Desse modo, o governo federal enviou ao ente selecionado como prioritário uma equipe técnica que iria prestar assistência tanto na elaboração do diagnóstico da situação educacional do sistema local como na identificação das medidas mais apropriadas para a gestão dos sistemas. Na fase de materialização do Plano de Ações Articuladas, ganham destaque as relações governamentais8 e o regime de colaboração9, ou seja, a definição das 8 Wright define relações intergovernamentais como “[..] um termo que pretende designar um importante corpo de atividades e interações que ocorrem entre unidades governamentais de todos os tipos e níveis dentro do sistema federal” (WRIGHT, 1988, p. 14) – tradução Daniela Cunha Terto (2017). 9 Baseada em Cury (2010) e Souza e Faria (2004), Silva (2015) afirma que a concepção de atuar em regime de colaboração implica considerar ações conjuntas que abarquem, por exemplo: a divisão de responsabilidades pela oferta de ensino entre as instâncias federadas; o planejamento educacional, mediante planos de educação e censos escolares, de modo a buscar o compromisso comum com a responsabilidade da qualidade de ensino; a superação de decisões impostas ou a simples transferência de encargos, sem que haja o repasse devido dos meios e dos recursos necessários; 106 competências que são estabelecidas entre os entes federados para a concretização de ações educacionais que possam contribuir para a melhoria da qualidade da educação. Nesse sentido, a assistência técnica do MEC para a elaboração do PAR ocorreu por meio da articulação com os governos estaduais e as instituições de ensino superior, ressaltando que membros dessas instituições receberam treinamento para se tornar consultores do MEC e auxiliar os municípios prioritários na elaboração do PAR. As competências dos entes federados também estavam definidas nos documentos que serviram de base para a elaboração do planejamento. Ao buscar atuar de forma colaborativa com os outros níveis de governo, a União adotou uma postura que tem respaldo legal no Art. 211 da Constituição Federal (1988), que em seu § 4º determina: “na organização de seus sistemas de ensino, a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios definirão formas de colaboração, de modo a assegurar a universalização do ensino obrigatório”. Ademais, no próprio Decreto nº 6.094, que institui o PAR, reitera-se essa perspectiva de atuação das instâncias governamentais e amplia-se a concepção de trabalho cooperativo na medida em que tem o propósito não só de universalizar como também de melhorar a qualidade da educação básica. Nesse processo, agrega a participação das famílias e da comunidade à atuação em regime de colaboração das instâncias governamentais (BRASIL, 2007a). O compartilhamento de competência na promoção da educação é positivo quando todos os entes têm liberdade e igualdade nas decisões e nas ações que envolvem a consecução de objetivos comuns. Vislumbrando possíveis efeitos negativos dessa forma de atuação, Cabral Neto e Silva (2016) alertam que, apesar do arcabouço legal definir o regime de colaboração e, em alguns casos, especificar as competências de cada um dos entes federados, ainda é necessário que se estabeleçam, de forma pactuada, diretrizes que normatizem a competência comum e a responsabilidade que cabe a cada ente federado na materialização do regime de colaboração, de modo que não haja dispersão de esforços conjuntos mediante a desarticulação e o favorecimento da desresponsabilização de algum desses entes. Outro efeito decorrente dessa falta de regulamentação é que ele reforça o conceito de descentralização gerencialista ou de desconcentração, definido por Lück além da garantia da participação da sociedade, por meio dos seus conselhos, com representação popular e poder deliberativo. 107 (2000), bastante presente na administração pública. Como poderá ser observado, na assistência técnica fornecida pelo MEC para a elaboração do PAR, o governo federal descentraliza para as instâncias de governo local a execução de suas diretrizes, mas se mantém no controle da política educacional, determinando, inclusive, suas formas de operacionalização. Por ser um elemento intimamente ligado à descentralização, a autonomia dos municípios, por sua vez, é comprometida, pois o governo federal acaba reduzindo os espaços para os governos subnacionais conceberem suas próprias políticas e pensarem em alternativas de participação e inovações no campo da gestão pública em nível local (CABRAL NETO; SILVA, 2016). A ressignificação, em campo teórico e prático, fragiliza as concepções democráticas de descentralização e autonomia, disseminando na administração pública estruturas fundamentadas no poder central e nas hierarquias, que também mantêm a participação social à margem das decisões políticas. Para concretizar a assistência técnica na construção do PAR (2007-2011), no Rio Grande do Norte, os profissionais envolvidos na formação de consultores do MEC pertenciam à Secretaria de Estado da Educação e da Cultura (SEEC), Universidade do Rio Grande do Norte (UFRN) e Universidade do Estado do Rio Grande do Norte (UERN). No caso de Riachuelo/RN, a consultoria prestada ao município foi realizada por duas técnicas da Secretaria Estadual de Educação, das quais uma revelou em entrevista suas impressões a respeito da formação promovida pelo MEC: [...] veio uma equipe de Brasília, os consultores do MEC, e disseram: “a gente vai fazer primeiro, vocês assistem e a gente vai mantendo contato daí por diante”. Vieram cerca de quatro pessoas de lá (MEC) e mais a coordenadora geral. Nós fomos fazer... assistir à elaboração do PAR de Ceará-mirim, que foi exatamente para ser o nosso treinamento [...] passamos três dias lá em Ceará Mirim [...]. Diante disso, nós voltamos pra secretaria e fomos uma espécie de multiplicadores. A fala da entrevistada deixa transparecer que o treinamento recebido ocorreu de forma aligeirada, sem contextualizar nem discutir os objetivos dessa política. A esse respeito, Rocha e Castro (2008) afirmam que o treinamento com essas características é uma prática comum nas formações elaboradas pelo MEC, pois têm como objetivo tornar os indivíduos destros, aptos e capazes de realizar determinado trabalho e concluí-lo em um prazo estabelecido, podendo a formação 108 por treinamento referir-se também à aquisição de habilidades por meio de atividades repetitivas. Outra crítica que pode ser feita a respeito desse treinamento refere-se à imposição de uma metodologia que vinha pronta do MEC, ou seja, um instrumento de planejamento com características gerenciais, no qual o município tinha deveria definir metas e indicadores a ser cumpridos. Desse modo, a opção de utilizar o treinamento como método de formação indica uma perspectiva limitada, sendo atribuída aos técnicos que estavam em formação a tarefa de fazer e não de pensar, impondo modelos e técnicas pré- estabelecidas. No caso, o foco era apenas na construção técnica de um produto: a elaboração do documento do PAR. A preocupação em garantir a construção do PAR vai ao encontro da Nova Gestão pública, que verifica a efetividade das políticas públicas a partir dos resultados produzidos. Logo, com a materialização do PAR, a colaboração da União junto aos municípios, por meio da assistência técnica do MEC, poderia ser considerada uma experiência exitosa, tendo em vista que o resultado esperado foi alcançado. No entanto, nesse processo, foram desconsiderados fatores importantes que poderiam garantir muito mais a efetividade da política, como, por exemplo, o esclarecimento sobre a importância de um planejamento para o desenvolvimento do sistema público de ensino e o fortalecimento da capacidade técnica do município para cumprir o planejamento elaborado. Tais características seriam possíveis de ser concretizadas se a política tivesse sido planejada de modo mais participativo, envolvendo o público-alvo na discussão da sua elaboração e implementação. Desse modo, seriam estabelecidos diálogo e contraposições de ideias que definiriam seus objetivos, contribuindo assim para enriquecer o entendimento da política e para ampliar a capacidade de execução. Ainda em fase de aproximação do município de Riachuelo/RN com o PAR, a Consultora do MEC enfrentou um obstáculo comum a municípios nos quais imperam a noção de bem público como algo pertencente à elite dominante, que vê com receio a intervenção de outrem, principalmente, quando este tem afinidade com seus “adversários” políticos. Nas palavras da Consultora do MEC: [...] o meu marido é de uma família de Riachuelo. De uma família muito influente que comandou por muito tempo a política de Riachuelo. Eu não conhecia ele nesse tempo, conheci ele bem depois [...]. Então quando eu comecei a fazer (a consultoria do PAR), o Prefeito já sabia quem eu era, já 109 sabia de nome, já sabia o nome do meu marido. Então, quando eu fui me apresentar no município todo mundo já sabia quem eu era, e na cabeça das pessoas eu já estava ali para fazer alguma coisa para beneficiar a família de qualquer maneira. A entrevistada evidencia em seu discurso que, no princípio, houve uma preocupação maior em conhecer sua vida pessoal e as influências políticas em detrimento das suas contribuições profissionais para a gestão municipal. Isso reforça a ideia de que a administração pública local é marcada com características de uma gestão patrimonial. Sob essa ótica, o aparelho do Estado deve estar a serviço do gestor e de seus pares que, em boa parte, devem exercer função por indicação política, de modo a manter coesão com os posicionamentos do prefeito. No caso, a autoridade local trabalha na perspectiva de que o poder público é um serviço privado e pessoal, no qual a autorização e o apoio para trabalhar são concedidos às pessoas aliadas, havendo, assim, um favorecimento de uma minoria em aversão aos interesses da sociedade. Esses valores são incompatíveis com a gestão democrática que tem como fatores de sustentação a distribuição de responsabilidades, o intercâmbio de ideias e interesses na geração de denominadores comuns que satisfaçam de modo plausível as necessidades e o bem comum. Essa peculiaridade fez com que a consultora do MEC tivesse de esclarecer em reunião com o prefeito suas reais intenções e justificar a escolha do município como campo de trabalho, a saber: comodidade e localização, pois está próximo de Natal, cidade onde a consultora residia com sua filha pequena. A conversa foi satisfatória, visto que o município deu prosseguimento à elaboração do PAR. Na oportunidade, a consultora entregou ao prefeito um check-list do que o município deveria ter para dar início à elaboração do documento: nome das pessoas que representariam cada categoria exigida para a formação da equipe local, dados educacionais, atas de reuniões etc. Na opinião da consultora, “quando a gente chegou [em Riachuelo/RN] foi muito bom, pois eles já tinham tudo, praticamente. Faltou pouca coisa, que depois eles mandaram pra gente comprovando”. A solicitação antecipada de documentos comprobatórios ajudou a dinamizar as atividades relacionadas ao PAR, mas também pode ter mascarado a eficiência e a organização administrativa da gestão da rede municipal de ensino não muito compatível com a realidade vivenciada, já que um dos principais problemas 110 apontados na construção do PAR foi a falta de informações sistematizadas para subsidiar o diagnóstico. Nessa direção, ao serem questionados se haviam sentido alguma dificuldade na elaboração do PAR, dois gestores municipais apontaram os problemas enfrentados para construir o diagnóstico da realidade educacional local, pois não possuíam as informações registradas e estas foram difíceis de ser coletadas. A esse respeito, a Gestora 2 afirma: “tivemos, porque até então nós não nos conhecíamos [...]. As dificuldades foram com relação à documentação. Tivemos dificuldades de fazer aquele levantamento diagnóstico por escola, pois tudo tem que ter na caracterização”. Corroborando essa opinião, o Gestor 1 textualiza que tiveram dificuldade [...] para fazer o diagnóstico e fazer levantamento. A gente teve que ter muito trabalho, ir às escolas, teve que fazer também perguntas a diretores e, às vezes, eles não tinham a informação, porque não se trata somente da parte estrutural, mas a dificuldade era reunir as pessoas que tivessem à disposição e com vontade de fazer. Essa dificuldade é comumente apresentada por municípios de pequeno porte, que não têm arraigada em sua cultura a prática do planejamento global para o sistema educacional. Pesquisas de mestrado feitas no âmbito do Projeto Observatório da Educação (OBEDUC), ao qual este trabalho também está vinculado, entre elas a de Silva (2016b), demonstraram que os municípios do RN com características econômicas, técnicas e educacionais semelhantes as de Riachuelo/RN atribuem ao Plano de Ações Articuladas importância singular na reflexão sobre a necessidade de conhecer, registrar as informações educacionais e organizar um planejamento que contemple objetivos gerais para toda a rede pública de ensino. Já as pesquisas realizadas na capital e em municípios mais desenvolvidos e de melhor IDEB, chegaram a uma conclusão diferente, pois os trabalhos de Aureliano (2016), Cruz (2015) e Moura (2015) apontam que a gestão educacional municipal possuía autonomia de planejamento e que em pontos como a formação de professores e o planejamento escolar, o PAR se sobrepôs aos planos e projetos desenvolvidos pelas equipes locais. Transpostas as dificuldades de construção do diagnóstico, um mês após o primeiro encontro, a Consultora do MEC retornou ao município, dessa vez, para 111 começar as atividades de elaboração do PAR com a equipe local. Ela relata que, inicialmente, sentiu resistência dos membros da gestão educacional municipal em acreditar que o PAR realmente se concretizaria em benefícios ao município, pois temiam que se tratasse apenas de mais uma política induzida pelo governo federal que não ultrapassaria os limites do papel. Desse modo, fez parte do trabalho desenvolvido pela assessora do MEC a motivação dos membros para que estes pudessem se engajar e crer na validade do Plano de Ações. Acredita-se que dois fatores podem ter contribuído significativamente para a falta de credibilidade dada ao PAR pela equipe local: o primeiro refere-se ao fato de o Plano de Ações ser um planejamento impositivo, criado nacionalmente para todo o país e que exige a adaptação dos municípios com diferentes características. É possível que a comunidade local desse mais crédito ao PAR se tivesse participado desde a concepção da proposta do PAR e se o planejamento elaborado partisse de suas necessidades. O segundo fato que justifica o descrédito é que, em outra oportunidade, a SME havia organizado um projeto para melhoria da infraestrutura das escolas da rede (LSE), mas o município não obteve retorno do governo federal. Nesse sentido, a Gestora 2 expôs que “era como se a gente arquivasse, pois mandava para o MEC, para o FNDE e não vinha aquela política de incentivo e recurso pra Educação funcionar bem”. Com relação ao repasse de recursos, Aureliano (2016, p. 158) constata que a vigência do Plano de Ações Articuladas: [...] possibilitou a aproximação dos municípios com o poder central. Em consequência, reduziu o apadrinhamento político que prevalecia entre os municípios e parlamentares para que projetos específicos originados nos municípios fossem aprovados e os recursos liberados. As relações paternalistas passaram a ser efetivadas diretamente entre a instância municipal e federal, representadas pelas Secretarias Municipais de Educação e o Ministério da Educação. Desse modo, o PAR inaugurou uma nova forma de relação de assistência financeira entre as instâncias governamentais. Não se pode negar que houve atrasos no repasse dos recursos, mas ter a garantia do recebimento serviu de estímulo para um maior envolvimento e mais credibilidade no trabalho que a equipe local teve, realizando o monitoramento do PAR (2007-2011), que culminaria na elaboração da nova versão do PAR (2011-2014). 112 Mesmo sem assegurar o cumprimento da obrigação firmada pela União, as consultoras do MEC, por meio de conversas e argumentação, conseguiram realizar a devida mobilização e consolidar a parceria. Logo, havia chegado a hora de a equipe local participar da elaboração do PAR, atuando junto com as consultoras do MEC no estudo e na discussão da realidade educacional diagnosticada, planejando as ações que seriam adotadas para cada indicador das 4 dimensões abrangidas pelo PAR. Essa atividade foi um desafio para a gestão educacional municipal, pois exigiu que o município repensasse a própria estrutura administrativa da Secretaria de Educação. Até então, o planejamento e a gestão da rede de ensino estava centralizada na equipe da Secretaria de Educação, que era composta apenas pelo Secretário e por quatro técnicos. Ademais, eles não tinham muita clareza de suas funções e pautavam seus trabalhos em um planejamento pontual, visto que elencavam ações a ser desenvolvidas anualmente, que diziam respeito, por exemplo, à elaboração do calendário de eventos comemorativos, à melhoria do transporte escolar e da merenda. Essa prática de planejamento apresenta-se pouco ambiciosa diante de todas as dimensões educativas que são geridas pelo sistema municipal de educação. Por essa razão, organizar um planejamento de longo prazo, mais sistematizado, que contemple objetivos gerais de desenvolvimento educacional e que supere as demandas emergenciais é uma atividade indispensável à gestão municipal de educação de Riachuelo. É preciso estar ciente do sentido e da direção das ações cotidianas, principalmente, quando se almeja alcançar melhorias de qualidade da educação. Nessa perspectiva, concorda-se com Domingues Filho (2007, p. 130) quando o autor considera que planejar [...] é intervir na realidade, de forma a produzir determinados resultados, o que envolve, em grande medida, conhecimento da realidade social, uma argumentação de causa e efeito sobre como vai se comportar uma dada situação sob foco. Planejamento é concatenar as diversas ações dos diferentes atores da máquina pública em relação com a sociedade. Planejar é implementar e coordenar uma sequência de intenções a fim transformá- las em realidades efetivas, em políticas concretas. O planejamento, em todos os casos, caracteriza-se como um meio institucional complexo para solucionar problemas sociais e políticos. Na realidade, a condução desse processo é extremamente difícil. 113 Para imprimir mais credibilidade ao trabalho desenvolvido, o planejamento suscita que a equipe gestora obtenha informações e dados que sustentem seus posicionamentos e orientem a definição de objetivos educacionais que serão conseguidos em médio e longo prazo, sem perder de vista que o ato de planejar vai além da antecipação de uma ação ou conjunto de ações a ser realizadas e de agir de acordo com o previsto, pois planejar é algo que se faz antes de agir, mas é também agir em função daquilo que se pensa (VASCONCELLOS, 2000). Para que o planejamento seja significativo e possa ser viabilizado, ele precisa partir da realidade vivenciada, assim como aconteceu na etapa de elaboração do diagnóstico do PAR, considerando as condições de trabalho e os recursos disponíveis, pois, desse modo, poderá ser trilhado o caminho que direcionará para ações intencionais que concretizem a educação de qualidade tão desejada por todos. Outra questão pertinente ao planejamento é que ele exige atitude dos seus idealizadores para cumprir o que foi planejado e, tendo em vista o caráter flexível, para acompanhar e refletir sobre as ações desenvolvidas, de modo a verificar se é preciso tomar novos direcionamentos ou apenas continuar desenvolvendo as atividades. Para isso, os envolvidos com essas ações precisam ter clareza de suas funções e competências, muito embora isso não os isente de estabelecer relações entre todas as atividades desenvolvidas pela gestão educacional municipal. Nesse sentido, o Gestor 1 aponta como mérito do Plano de Ações em Riachuelo/RN que foi “a partir do PAR que a gente teve uma noção de como deve estar organizada uma Secretaria de Educação. Aquela coisa de distribuir funções”. Complementando as informações que se referem ao planejamento possibilitado pelo PAR, ao falar se a SME tinha o hábito de planejar, o Gestor 3 comenta que: [...] aqui não tinha o costume de planejar. Era uma coisa muito restrita na Secretaria. Planejar algumas ações que iam ser desenvolvidas no decorrer do ano, mas um plano mais bem elaborado, acompanhado por um documento nacional, não. Nunca tinha tido. Esse é mais um ponto positivo conseguido com o advento do PAR no município de Riachuelo/RN. A gestão educacional se submeteu a profundas mudanças em sua organização, pois foi convocada a planejar coletivamente, agregando a sua equipe representantes dos mais diversificados setores envolvidos com a educação. Além disso, teve de se pensar em ações de longo prazo, que além 114 de contemplar problemas locais estabelecessem relações diretas com as metas traçadas para educação nacional. Nessa perspectiva, o Plano de Ações e suas periódicas reformulações se sobressaem como rico material de avaliação, que permite à União realizar um acompanhamento das políticas educacionais implementadas no país. Ainda na situação descrita pelo Gestor 3, pode ser observado que o PAR apesar de ser, essencialmente, um instrumento de planejamento estratégico, contraditoriamente, sua característica indutiva permitiu que a equipe local vivenciasse, ressalvados os relativos graus de participação e autonomia, uma aproximação com o planejamento participativo, mesmo que esse seja tutelado. Nesse sentido, cabe destacar que o planejamento participativo na sua plenitude, na concepção de Garcia e Queiroz (2009), é marcado pela ampla participação, pela construção de um instrumento capaz de possibilitar a análise da realidade a partir de diferentes perspectivas, discutir e decidir possíveis rumos a seguir e concatenar esforços com vistas a transformar a realidade por meio do trabalho coletivo. Em termos de gestão democrática, mesmo não tendo havido a participação nem a autonomia do município, uma vez que as atividades já eram previstas pelo documento do MEC, espera-se que o conjunto das atividades realizadas na elaboração do PAR no município de Riachuelo/RN seja uma inspiração para tornar o trabalho coletivo uma prática recorrente na gestão da rede educacional do município, considerando os benefícios apontados pelos próprios envolvidos. Não obstante, reforça-se a necessidade das noções de participação e autonomia precisarem ser revistas e reformuladas para que a educação pública de Riachuelo/RN se aproxime cada vez mais da democratização de sua gestão. Efetivamente, sobre a construção do documento, a consultora e a equipe local permaneceram de 2 a 3 dias trabalhando na sua elaboração. No período, o trabalho da Secretaria Municipal de Educação foi suspenso, ficando todos na responsabilidade de elaborar o PAR. Segundo a Consultora do MEC, a equipe local, que possuía representação de todos os segmentos exigidos para a elaboração do PAR, no começo do encontro, sentiu-se tímida em participar, em virtude, entre outros motivos, da presença do prefeito, já que antes de elencar as ações do PAR, era preciso falar sobre as fragilidades, fazer críticas ao trabalho que estava sendo desenvolvido. Nas palavras da Consultora do MEC: “a resistência logo no início era muito grande, tanto de dizer as falhas [...] por conta da presença do Prefeito. Mas eu 115 atribuo a isso, assim como também um tá olhando pra cara do outro e tá entregando as falhas”. Nos momentos posteriores, já sem a presença do prefeito, o trabalho foi fluindo. Pelos relatos dos entrevistados, a elaboração da versão final do documento do PAR foi realizada de forma bem cooperativa. As consultoras liam um a um os indicadores que deveriam ser avaliados e a avaliação era conseguida a partir da efetiva discussão entre os membros da equipe local. Quanto à estrutura do PAR, a Consultora do MEC acredita que o fato de já se ter a indução dos indicadores e ações previamente estabelecidas dificultava a autonomia do município, pois [...] às vezes [...] você queria planejar de outra forma, não exatamente o que tá ali. Eu acho que deveria ter (no SIMEC) uma aba de inclusão de alguma coisa diferente do que tá ali, porque cada realidade é única, [...] é parecido, mas cada um é diferente do outro (Consultora do MEC, 2016). Considera-se válida a proposta da entrevistada sobre o aperfeiçoamento e a ampliação das ferramentas do SIMEC, pois se observa-se que a Consultora do MEC vislumbra uma alternativa para fortalecer a autonomia dos municípios, no que se refere à elaboração do planejamento do sistema público de ensino por meio do Plano de Ações Articuladas. Isso se torna evidente ao incluir informações que ultrapassassem as orientações do MEC e em acordo com a demanda apresentada na unidade administrativa pela mobilização e pelo trabalho coletivo da equipe local, de forma a ser criada uma oportunidade de o município estar evoluindo da autonomia decretada para a autonomia construída. Ao explorar esses conceitos, Barroso (2001, p.18) enfatiza que uma política educacional que favoreça a autonomia [...] não pode limitar-se à produção de um quadro legal que defina normas e regras formais para a partilha de poderes e a distribuição de competências, entre os diferentes níveis da administração, incluindo o estabelecimento de ensino. Ela tem que assentar sobretudo na criação de condições e na montagem de dispositivos que permitam, simultaneamente “libertar” as autonomias individuais e dar-lhes um sentido coletivo, na prossecução dos objectivos organizadores do serviço público de educação nacional [...]. Finalizando a etapa de construção, afirma-se que o PAR elaborado pela equipe local da Secretaria de Educação Municipal de Educação, em conjunto com 116 as consultoras do MEC, foi concluído e covalidado pelo prefeito do município de Riachuelo/RN em 06 de dezembro de 2007. Por fim, destaca-se que o documento elaborado mostrava a realidade do município em todas as dimensões do PAR. Já no que se refere ao foco deste estudo, “os Conselhos Escolares” no município de Riachuelo/RN, é importante ressaltar que se constituem como parte da gestão democrática, funcionando como elementos essenciais para que a escola possa contribuir com a sua função de formação para a cidadania. No entanto, no município estudado, os órgãos colegiados, entre eles os Conselhos Escolares, apresentavam uma situação crítica, indicando que o município não tem a prática do trabalho colegiado, o que fragilizava a participação e a autonomia do município. 4.2 O INDICADOR DOS CONSELHOS ESCOLARES NO PLANO DE AÇÕES ARTICULADAS DE RIACHUELO/RN (2007-2011) O diagnóstico da situação educacional, construído por ocasião da elaboração do Plano de Ações Articuladas (2007-2011), atesta para a gestão municipal de Riachuelo/RN a necessidade de tornar o processo de gestão escolar mais transparente e participativo, uma vez que os indicadores que tratam da dimensão da gestão educacional são muito incipientes. Nesse sentido, destaca-se a inexistência do PME que, na vigência do PAR (2007-2011), ainda não existia e na atualidade do PAR (2011-2014) ainda se encontra em processo de aprovação pela Câmara Municipal. Esse fato é extremamente prejudicial para o município, pois, como o PME trata das diretrizes e das orientações para a educação municipal, a SME não tem um parâmetro para conduzir suas ações, reforçando assim o improviso do planejamento e da organização da rede pública de ensino. Quanto ao Projeto Político-Pedagógico, também era um documento norteador da prática pedagógica escolar que, em 2007, não havia sido elaborado pelas escolas. No entanto, o segundo PAR indica que 50% ou mais das escolas de Riachuelo/RN já haviam elaborado seu PPP. Na entrevista realizada, em 2015, com a Gestora 2, ela afirmou que todas as escolas possuíam PPP, estando alguns estabelecimentos de ensino, inclusive, em processo de reformulação. A existência 117 do PPP é importante, porque ele pode se consolidar como um documento que auxilia as escolas a enfrentar os desafios de seu cotidiano, de uma forma refletida, consciente, sistematizada e orgânica e, principalmente, participativa (VASCONCELLOS, 2000). Um indicador de gestão democrática que permanece sem grandes avanços no município de Riachuelo é o que trata dos critérios de escolha para a direção escolar, pois, no município, ainda há a tradicional indicação de diretores por representantes do poder executivo. Uma informação positiva desse processo, apontado pela Gestora 2 em sua entrevista, é que, para ser indicado, o diretor precisa fazer parte do corpo docente efetivo do município e possuir a graduação como formação mínima, sendo também priorizado para o cargo os profissionais que possuem especialização na área. Com relação aos órgãos colegiados: Conselho Municipal de Educação (CME) e Conselho de Alimentação Escolar (CAE) que deveriam ser ativos na gestão educacional da rede municipal, ambos já existiam em Riachuelo/RN no ano de implementação do PAR, porém, com fragilidades em sua atuação. A criação do CME ocorreu em 27 de agosto de 1998 e esteve intrinsecamente relacionada à instituição do Fundo de Manutenção e Desenvolvimento do Ensino Fundamental e de Valorização do Magistério – Fundef (GESTORA 2, 2015), o que, consequentemente, colaborou para que a maioria das atribuições desse conselho tenham relação com o controle e a fiscalização dos recursos financeiros e confirma a justificativa descrita no PAR (2007-2011) do município de que o CME não participava do Planejamento Municipal de Educação. Ressalta-se que, mesmo assim, o indicador recebeu pontuação 3, o que indicava uma situação satisfatória. O Conselho de Alimentação Escolar, por sua vez, teve sua criação instituída por Lei municipal 329/1995, em virtude da necessidade do município de se adequar à Lei nacional nº 8.913 de 12 de julho de 1994, que dispõe sobre a municipalização da merenda escolar. Mesmo decorrida mais de uma década até a vigência do PAR (2007-2011), as práticas desse conselho também não vêm contribuindo para a democratização da gestão do sistema de ensino, pois é afirmado que não há reuniões regulares do CAE, ficando ao seu encargo, parcialmente, a compra e a distribuição da alimentação escolar (RIACHUELO, 2007). Essa função do CAE pareça ser ainda mais restrita na realidade vivenciada pelo município, se consideradas as informações dadas pela Gestora 2, que afirma que a principal 118 função dos membros do CAE é a elaboração do cardápio, a fiscalização do armazenamento e a manipulação dos alimentos nas escolas. Partindo, especificamente, para a análise do indicador “Existência e funcionamento de Conselhos Escolares (CE)”, a equipe local do município de Riachuelo revelou no documento do PAR que as escolas da rede, até então, não se mobilizavam para a formação dos Conselhos Escolares, tampouco a Secretaria Municipal de Educação – SME articulava as escolas nesse sentido, o que justificou a informação de inexistência de Conselhos Escolares e a pontuação mínima atribuída a esse indicador (RIACHUELO, 2007). Desse modo, como era de se esperar, ficou definido no documento do município que sua principal ação seria implantar os Conselhos Escolares. Ressalta-se que até o momento atual, o município negligenciou a legislação educacional brasileira, visto que, tanto na LDB como no Plano de Educação, já se decreta a criação dos Conselhos Escolares ou órgãos equivalentes. A responsabilidade de dinamizar essa ação em Riachuelo/RN ficou ao encargo de uma diretora de escola, que foi a representante de sua categoria na equipe local de elaboração do PAR e também era membro do Comitê Municipal de Educação (RIACHUELO, 2007). Tal escolha denota, mais uma vez, a fragilidade da equipe técnica da SME quanto à quantidade de funcionários disponíveis e capacitados para orientar, acompanhar e monitorar ações que são específicas do planejamento da rede. Ao transferir essas funções para uma diretora, o corpo técnico se desresponsabiliza e intensifica o trabalho da gestora que, além da escola, tem de participar ativamente da organização da rede. Questões de ordem da ética profissional também podem ser evidenciadas nesse processo de implantação de CE na rede por uma diretora, pois, a depender de suas concepções e intenções, seu trabalho pode contribuir para agilizar ou retardar a criação de órgãos colegiados na gestão das escolas. Para uma melhor compreensão, acredita-se que, para empenhar-se nas atividades de criação e funcionamentos dos CE, a diretora precisaria ter a convicção de que os Conselhos Escolares, principalmente quando reforçada sua função deliberativa, diminuiriam a sobrecarga de trabalho e a responsabilidade do diretor como único responsável nos encaminhamentos da escola. No entanto, devido à falta de propriedade sobre a importância e o desconhecimento da força e a amplitude das funções do CE, em um município onde 119 ainda impera a centralização da gestão escolar, como é o caso de Riachuelo/RN, a implantação do CE pode ser vista com resistência. Estando uma diretora responsável por essa ação, ela poderá retardar sua execução. Nesse sentido, Paro (2001, p. 82) destaca que: [...] o que acontece hoje é que o diretor, como responsável último pela escola, que tem de prestar contas de tudo diante do Estado, fica temeroso de que as coisas saiam de seu controle e ele acabe respondendo por medidas, tomadas por outros, que ele considera impróprias. Por isso tem a tendência de concentrar tudo em suas mãos, sendo extremamente diretivo em todas as medidas que toma dentro da escola, em particular as do conselho. Dessa forma, no lugar de o Conselho se tornar um órgão de decisão que, em uma perspectiva democrática, auxiliaria o diretor na gestão da escola, pode acabar sendo considerado mais um encargo, o que dificultaria ou inviabilizaria o funcionamento dos CE. Em Riachuelo/RN, acrescenta-se o agravante de que os diretores são determinados por indicação política, o que os torna ainda mais dependentes em relação aos interesses da gestão municipal. Por essa razão, é preciso romper com a lógica autoritária que insiste em permear as práticas dominantes na gestão das escolas, substituindo-as gradativamente por processos de participação coletiva. Prosseguindo na análise do documento do PAR, observa-se que o município, aparentemente, estava bem otimista quanto à implantação do CE, já que estipulou o prazo de dois meses (11/02/2008 a 11/04/2008) para o cumprimento dessa ação. É preciso lembrar que para a implantação dos CE com princípios democráticos, processos como: a) reuniões para discutir o que é um Conselho; b) elaboração do documento de criação do Conselho; c) eleição e formação de conselheiros precisam ser vivenciados e demandam tempo, o que indica que os formuladores do documento do PAR no município de Riachuelo/RN não tinham conhecimento dessas etapas ou pretendiam apenas formalizar a criação dos CE. Oficialmente, ou seja, de acordo com o que foi descrito no documento do PAR do município, em equivalência com o período escolhido, foram estabelecidos 4 subações, isto é, procedimentos que subsidiariam a implantação dos CE nas escolas municipais. A primeira subação era “qualificar técnicos da SME que serão os multiplicadores da formação dos conselheiros escolares”. Para isso, foi solicitada a assistência técnica do MEC, por meio da Secretaria de Educação Básica (SEB), que 120 ofertava a formação de conselheiros com base em um curso de aperfeiçoamento pelo Programa Nacional de Fortalecimento dos Conselhos Escolares. Acredita-se que os cursos de aperfeiçoamento não propiciam uma sólida formação teórica. Essa fragilidade aliada ao fato de não haver nenhuma exigência de formação para participação no curso, por um lado, poderia contemplar uma maior quantidade de técnicos; por outro, poderia comprometer a qualidade da formação recebida pelos multiplicadores. Portanto, inicialmente, os municípios deveriam priorizar a participação no curso os técnicos que já possuíssem um mínimo de conhecimento relacionado à gestão participativa e com desenvoltura didática, de modo a facilitar tanto a compreensão de conteúdos como o seu compartilhamento, no momento que fossem convocados a formar os conselheiros escolares. Conforme está disponível no site do Ministério da Educação, o Programa Nacional de Fortalecimento dos CE tem o objetivo de fomentar e implementar os CE, a partir de duas vertentes: elaboração de material didático e instrucional que apresenta contribuições teóricas ao debate e aprofundamento dos princípios da gestão democrática; e formação continuada (presencial e a distância) para técnicos das Secretarias estaduais e municipais de educação e para conselheiros escolares (BRASIL, 2016). Reforça-se que as ações desenvolvidas no âmbito desse programa são exclusivas para os estados e municípios que têm a adesão ao Plano de Ações Articuladas confirmada no SIMEC, havendo um levantamento da demanda para o semestre/ano. Nesse caso, o PAR de Riachuelo/RN estimou que 5 servidores da SME seriam capacitados em fevereiro de 2008. Essa quantidade pode ser considerada boa, haja vista que a rede pública municipal é composta por 10 escolas. Além disso, disponibilizar um mês para essa formação é uma escolha incompatível com a sistemática do curso de aperfeiçoamento, tendo em vista que ele é realizado, via internet, em duas etapas, as quais possuem, cada uma, carga horária de 80h, distribuídas ao longo de 4 meses. Com certeza, essa característica não foi observada no planejamento, o que já compromete sua qualidade, pois o cronograma estabelecido no PAR para a ação de implantar CE não poderá ser cumprido e reforça o desconhecimento dos elaboradores do documento sobre a temática. Outra subação prevista no PAR, que ocorreria concomitantemente à formação dos multiplicadores (em 02/2008), era “reunir os segmentos da comunidade escolar para incentivar e orientar a criação dos CE”. De incumbência do 121 município, essa deveria ser a subação prioritária, pois incitar a participação e a discussão popular na construção de uma política é essencial para dar-lhe sustentação e torná-la mais resistente às adversidades. Por ser subsequente à formação dos técnicos multiplicadores, a terceira subação era “Qualificar conselheiros escolares”. Para tanto, foi estabelecido como estratégia o estudo do material instrucional disponibilizado pelo PNFCE, na proporção de 1 por SME, mais 1 por escola que implantasse o CE. Ressalta-se que essas publicações também podem ser encontradas no portal do MEC. Esses cursos de capacitação, que são de inteira responsabilidade da prefeitura municipal, deveriam ocorrer presencialmente e os estudos precisariam contemplar, essencialmente, os conteúdos trabalhados nos cadernos que compõem o material didático disponibilizado. O fato de disponibilizar o material instrucional na internet pode indicar que o MEC reconhece que a proporcionalidade de concessão do material instrucional é insuficiente para propiciar um amplo estudo dos conteúdos pertinentes à formação dos Conselheiros Escolares. No entanto, a possível solução apresentada vai de encontro às capacidades tecnológicas, aos materiais de infraestrutura das escolas, considerando que nem todas possuem computadores e nas que os têm, o acesso à internet também não é garantido. A quarta e última subação trata de “Monitorar a atuação dos Conselhos Escolares”. Essa subação demandava a elaboração e a aplicação de instrumentos de acompanhamento e a realização de reuniões sistemáticas para que a SME tivesse informações do funcionamento dos CE e verificasse experiências positivas e fragilidades, podendo, assim, sistematizar ações de fortalecimento do CE no âmbito do município. Portanto, essa ação é de fundamental importância para garantir o sucesso do planejamento. Devido a sua natureza processual e de continuidade, esta era a única das subações destinada aos Conselhos Escolares que iria ser vivenciada durante os 4 anos de vigência do PAR. 122 4.3 IMPLANTAÇÃO DOS CONSELHOS ESCOLARES NO MUNICÍPIO DE RIACHUELO NA PERSPECTIVA DA GESTÃO MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO A realidade encontrada na rede pública de ensino de Riachuelo/RN, no que se refere à implantação dos Conselhos Escolares, indica que, antes do PAR, não havia no município uma ação sistemática para a criação dos órgãos colegiados no interior das escolas. Essa ação começa a ser sistematizada com a implantação do PAR (2007-2011). Nesse período, aparecem os primeiros indícios de uma ação para orientar a criação desses órgãos. Assim, verifica-se que, mesmo diante de um planejamento com algumas inconsistências, os Conselhos Escolares começaram a ser implementados nas instituições municipais. Para melhor compreender como foi a dinâmica de execução das ações que possibilitaram essa primeira conquista em busca de instituir os princípios de uma gestão democrática no interior do espaço escolar, foram entrevistados os gestores municipais, tendo como referência o desenvolvimento das ações que foram planejadas para a implantação dos Conselhos Escolares, no âmbito do PAR. 4.3.1 O desafio da implantação dos Conselhos Escolares no município de Riachuelo Os Conselhos Escolares representam um avanço na democratização da gestão escolar, porque ele descentraliza as ações, permitindo a participação da comunidade nas tomadas de decisão, garantindo a autonomia administrativa, financeira e pedagógica. No entanto, conforme se evidenciou no documento do PAR analisado, o município de Riachuelo não tinha até a data de 2007 avançado no sentido de instituir esse tipo de gestão na sua rede municipal. Por conseguinte, as escolas continuavam com práticas patrimonialistas e centralizadoras, sem a participação da população nas decisões da educação municipal. Para analisar melhor como se deu a primeira iniciativa de implantação dos Conselhos Escolares no município de Riachuelo, apresentamos, como ponto de partida, a realização de duas entrevistas com conselheiros de uma das escolas municipais. Uma primeira pergunta buscou saber como foi efetivado o Regime de Colaboração entre a União e o município, no que se refere à ação de implantação dos Conselhos Escolares. O Gestor 1, Secretário de Educação à época, afirma que 123 o Ministério da Educação cumpriu com a prestação de assessoria técnica firmada no PAR, ao qualificar dois técnicos da SME de Riachuelo por meio do curso de aperfeiçoamento pelo Programa Nacional de Fortalecimento dos Conselhos Escolares, que ocorreu na modalidade a distância; e ao disponibilizar para o município o material de estudo elaborado no âmbito do programa. Apesar disso, para que essa ação implicasse mudanças práticas na criação e no funcionamento dos Conselhos, a formação recebida por dois técnicos deveria ser compartilhada com outros conselheiros, sendo também sugerido como estratégia no PAR do município que a prefeitura promovesse estudos do material disponibilizado pelo programa. Assim, os técnicos capacitados pelo MEC deveriam ser multiplicadores da formação de Conselheiros Escolares no município. É válido lembrar que houve uma redução quanto ao número de técnicos formados, já que o município solicitou em seu Plano de Ações Articuladas a formação de 5 técnicos é só foram disponibilizadas duas vagas no curso de aperfeiçoamento, o que implica uma maior demanda de trabalho para esses dois profissionais que seriam os encarregados de promover a multiplicação dessa formação. A esse respeito, os gestores municipais 1 e 3, que foram os dois profissionais capacitados no curso de aperfeiçoamento de fortalecimento do CE, relatam que: [...] a gente ainda fez encontros em algumas escolas, mas não concluímos, porque é muito difícil desenvolver o trabalho educacional nos municípios pequenos. Você convida o pessoal para fazer parte do Conselho e ninguém quer participar. Quando você faz uma reunião eles vêm, tipo, para matar a curiosidade. Na segunda, já fica faltando gente. Na terceira, já não vêm mais (GESTOR 1, 2015). [...] a gente fez até uma formação, só que não deu andamento de formar os Conselhos. Só participou e não teve andamento nas escolas (GESTORA 3, 2015). Com base nas falas dos entrevistados, pode-se concluir que a formação para os Conselhos Escolares, desenvolvida no âmbito do município, era realizada pelos multiplicadores que tiveram o treinamento no MEC e não foi eficaz para motivar a participação dos conselheiros, o que dificultou a implantação dos CE na escola. Nesse sentido, consideram-se válidas as críticas feitas por Rocha e Castro (2008) que, ao analisarem a formação continuada por meio de multiplicadores, afirmam que o governo federal tem realizado continuamente ações voltadas para a 124 formação dos profissionais da educação, porém, carece de um projeto que forneça diretrizes de avaliação que possam garantir a qualidade dos resultados alcançados. Com isso, as ações fragmentadas realizadas pelos multiplicadores, por vezes, não chegam até as escolas, privilegiando, assim, apenas os profissionais que receberam a formação, o que distancia formação ofertada e mudança na prática escolar. As autoras também acrescentam que a sistematização desses cursos de formação tende a não abordar com profundidade os conteúdos teóricos, o que significa uma frágil fundamentação da conduta e da prática que se pretende fomentar nas instituições escolares. Além disso, as formações são realizadas na perspectiva do déficit, isto é, tem como premissa que os profissionais possuem formação obsoleta, ou não a possuem, portanto, é preciso apenas instrumentalizá- los com práticas específicas, sem a necessidade de reflexão sobre o conhecimento que está sendo adquirido. As considerações feitas por Rocha e Castro (2008) ressaltam, mais uma vez, o caráter gerencialista da administração pública que privilegia, na definição dos cursos de formação, a racionalidade técnica e a restrição de investimento na capacitação de seus profissionais. Por isso, tem como princípio a focalização em cursos/programas de formação coletiva, articulados com modelos tradicionais e instrumentalistas. Tomando, por exemplo, os desdobramentos da formação de conselheiros por multiplicadores em Riachuelo/RN, percebe-se que a eficiência e a produtividade pretendidas pelo governo federal estão longe de ser alcançadas. Ainda com relação à fala do Gestor 1, torna-se evidente que apesar de ter tentado realizar reuniões com os diversos segmentos da comunidade escolar para criação dos CE, o município de Riachuelo/RN não conseguiu cumprir de maneira satisfatória a qualificação dos conselheiros escolares, que era uma subação de sua competência no PAR (2007-2011). Nesse sentido, destaca-se que, muito embora o informante pareça convencido de que o não cumprimento da subação seja consequência do pouco interesse da população em participar dos encontros, é preciso compreender que existem outros fatores que podem ter contribuído para o aparente desinteresse na formação dos conselheiros, como, por exemplo, a inexistência de condições objetivas para a realização das reuniões (horários compatíveis e locais acessíveis), desconhecimento da importância do CE e falta de informação e estímulos por parte da gestão municipal. 125 A insatisfação do Gestor 1 pode ser reforçada quando se considera que não existe a cultura de participação na escola. O modelo de gestão a que a comunidade escolar está acostumada é a gestão patrimonialista e burocrática e isso se constitui em um grande obstáculo para a implantação e o funcionamento de órgãos colegiados. Essa forma de gestão centralizadora e hierárquica tem acompanhado a história política brasileira por longos anos e é um dos fatores que contribuem para o entrave no desenvolvimento de uma cultura de participação, na qual a decisão da maioria da população deve ser considerada. Essa situação se agrava, principalmente em municípios pequenos, que preferem se omitir para não se responsabilizar, nem se indispor social e politicamente com seus pares. Nessa perspectiva, Paro (2010, p. 777) defende que: [...] diante da atual configuração administrativa e didática da escola básica, que se mantém presa a paradigmas arcaicos tanto em termos técnico- científicos quanto em termos sociais e políticos, é preciso propor e levar avante uma verdadeira reformulação do atual padrão de escola, que esteja de acordo com uma concepção de mundo e de educação comprometida com a democracia e a formação integral do ser humano-histórico [...]. Nesse contexto, para não comprometer a gestão democrática no município, é necessário mais esforço e insistência em ações que incentivem e orientem os segmentos da comunidade escolar para a criação dos CE, de modo a envolver os diversos sujeitos com a realidade educacional, tornando-os parceiros no compromisso de ação coletiva no provimento da educação básica. Nesse sentido, concorda-se com Gadotti (2014, p. 4) quando sugere que “[...] nos formamos para a participação participando, enfrentando os desafios técnicos e políticos da participação”. Essa preocupação torna-se ainda mais relevante quando observada a forma e a motivação apontada pelo Gestor 1 para a escolha do presidente do Conselho Escolar em suas primeiras manifestações de criação: O presidente do Conselho Escolar era o diretor, o qual era indicado pelo prefeito pela questão de fiscalização, de ver as pastas no final do ano [...] sempre com aquela visão de que os representantes dos Conselhos têm que ser alguém “do nosso lado”, “do lado da gestão”, por receio de ter alguém que atrapalhe, que denuncie alguma coisa errada (GESTOR 1, 2015). As impressões do entrevistado a respeito dos critérios de escolha do presidente do Conselho Escolar, possivelmente, sofre influência de suas convicções 126 políticas, mas, ainda assim, chama a atenção nesse fragmento da entrevista o fato de que, mais uma vez, identifica-se a persistência de características de uma gestão patrimonialista na administração pública do município, pois o chefe do executivo de Riachuelo/RN faz uso da sua posição e poder para interferir diretamente na constituição de um órgão escolar que deve ter, entre suas atribuições, a fiscalização da ação da prefeitura no que concerne ao suporte pedagógico e administrativo, ao repasse e à aplicação das verbas públicas destinadas à educação. Esse posicionamento do prefeito e de seus aliados permite que se questionem suas intencionalidades como administrador público, tendo em vista a tentativa de manter sob seu controle e silenciado possíveis questionamentos à lisura do seu governo. A fala do entrevistado indica também que a criação e o funcionamento dos Conselhos Escolares no município apresenta um sério desvio conceitual que vai de encontro à principal característica do CE, que é a gestão colegiada, pois há, por parte da administração pública, a compreensão de que, mesmo que possa contar com o auxílio de parceiros em sua atuação administrativa, o diretor ainda é o ator principal na condução das atividades educacionais. Assim, o CE corre o risco de ter apenas ação figurativa no processo de decisões no que concerne à escola. Essa posição se contrapõe ao pensamento de Luiz, Barcelli e Conti (2010, p. 39), pois esses autores compreendem os Conselhos Escolares como: [...] um espaço de mediação entre os diferentes agentes, apresentando uma alternativa para a exposição de posições antagônicas, conflitos e proposições com o propósito de conhecer o que pensam os diferentes interlocutores e buscar estratégias para superar as divergências sem, com isso, perder-se as diferenças de opiniões e a multiplicidade de posições. É inconcebível que a composição de um CE seja formada por membros comprometidos com os interesses partidários, pois, para que a gestão democrática seja viabilizada por meio dos Conselhos, é primordial o diálogo e a busca de unidade em prol do bem educacional comum, a partir das motivações distintas. Logo, é necessário que nos CE existam representantes dos diversos segmentos que compõem a comunidade escolar, a saber: o diretor, representantes da classe docente e pedagógica, representantes dos outros servidores e profissionais da educação, como também representantes dos estudantes e pais ou responsáveis. Deve-se, ainda, prezar pela manutenção de uma proporcionalidade entre os 127 membros que trabalham na escola e os da comunidade local, de modo que desde a composição não haja prevalência de nenhuma das partes. Ainda com relação à criação dos Conselhos Escolares em Riachuelo/RN, outro fato importante a ser considerado é que apesar distorções no processo de implantação vivenciado por parte da ação da Prefeitura Municipal e da não consecução na íntegra de todas as ações planejadas no PAR, as respostas dos entrevistados deixam evidente que as ações de criação dos Conselhos Escolares foram dinamizadas. Evidenciam também que um dos fatores que realmente teve influência na implantação dos Conselhos foi outro programa implementado pelo MEC, denominado PDE interativo, que associava a implantação dos Conselhos Escolares aos mecanismos de financiamentos. A partir da exigência do PDE, os Conselhos Escolares realmente passaram a existir e a funcionar. A esse respeito, o entrevistado apresenta alguns esclarecimentos: [...] quando começamos a implementar os Conselhos no município, começamos pela área rural e agora estamos implantando na zona urbana, porque um das características do PDE interativo é que todas as escolas tenham um Conselho Escolar e que 50% do comitê gestor seja composto pelos conselheiros. Agora não tem como as escolas não adotarem e manterem seus conselhos (GESTORA 2, 2015). A resposta da entrevistada aponta indícios de outras motivações, além do PAR (2007-2011) para a criação e o funcionamento dos Conselhos Escolares. Observa-se que o MEC mantinha várias ações fragmentadas e sobrepostas, com o mesmo objetivo: o funcionamento dos Conselhos Escolares. Observa-se que, assim como ocorre na “decisão” de aderir ao PAR, os aspectos financeiros foram decisivos para fomentar o interesse em criar os Conselhos, o que já distorce as razões pelas quais os Conselhos Escolares devem ser implantados. Outra característica importante da criação dos Conselhos Escolares no município de Riachuelo foi a escolha para iniciar a implantação dos CE pelas escolas da zona rural. O motivo, segundo os gestores, é que as escolas da zona rural eram mais carentes tanto em recursos materiais e infraestrutura como em recursos humanos. Portanto, a atuação dos Conselhos Escolares, com a participação de pais, alunos e da comunidade local, poderia contribuir para um melhor funcionamento das escolas, por isso, a zona rural foi definida como prioritária. 128 Mesmo identificando outras motivações para a implantação dos Conselhos Escolares, A Gestora 2 é enfática em dizer que o PAR foi um elemento decisivo para deslanchar as ações de implantação dos Conselhos Escolares: Influenciou muito. Inclusive apoiando com relação à capacitação. Veio material de como preparar esses Conselhos, de como formar esses Conselhos. Foi através do PAR também que tivemos esse incentivo (GESTORA 2). A Gestora 2 valoriza como importante contribuição do Plano de Ações Articuladas (2007-2011) para a criação e o funcionamento dos Conselhos Escolares apenas as ações de competência da União, pois, ao analisar os documentos do PAR do município, observa-se que houve, por parte do município de Riachuelo/RN, certa negligência com o compromisso assumido na adesão ao PMCTE. Isso se torna evidente, uma vez que ações como reunir a comunidade escolar para incentivar e orientar a criação dos CE não foram concluídas e outras como qualificar nem chegaram a ser realizadas. Por sua vez, as ações que estavam a encargo da União foram executadas, ainda que sua operacionalização e efetividade sejam questionáveis. É válido lembrar também que o aparente sucesso da União pode ter relação com o fato de que várias ações do governo federal já existiam antes de o PAR entrar em vigor e que esse planejamento dos municípios se consolidou como instrumento que auxiliou a União no aprimoramento da oferta de seus programas, entre eles: o Programa Nacional de Fortalecimento dos Conselhos Escolares, criado desde 2004. Em Riachuelo/RN, esse Programa, de fato, constituiu-se em um avanço frente ao desconhecimento da operacionalidade e da funcionalidade dos CE. Contudo, premissas como a articulação de instância de participação e deliberação coletiva correm o risco de ser secundarizadas nas políticas e na gestão da escola, ao disputar espaço com programas financiados pelo Banco Mundial, que têm práticas notoriamente gerenciais (DOURADO, 2007). Ainda, concordando com o autor, pode-se concluir que a ambiguidade que existe entre a concepção e as proposições de políticas para a gestão educacional pode ter como desdobramento o descompasso na sua materialização. Tal situação pode ser constatada a partir da criação e do funcionamento dos Conselhos Escolares no município de Riachuelo/RN. Na escola estudada, por exemplo, 129 apresenta aproximações entre dois mecanismos distintos de gestão participativa: o Caixa Escolar e o Conselho Escolar. 4.4 CONSELHOS ESCOLARES OU CAIXA ESCOLAR: HÁ INDÍCIOS DA GESTÃO DEMOCRÁTICA? Ainda que as ações e as estratégias previstas pelo PAR (2007-2011) não tenham sido executadas em sua plenitude, a avaliação diagnóstica do PAR (2011- 2014), elaborado no município de Riachuelo/RN, sugeriu que os CE estão sendo criados pelas escolas, pois, no segundo PAR, foi atribuída ao indicador de criação e funcionamento do CE a pontuação 2. Conforme as orientações do Guia Prático do PAR (2011-2014), isso indica que existe CE em menos de 50% das escolas da rede municipal de Riachuelo/RN, e que estes podem apresentar dificuldades de funcionamento, tais como: ser pouco atuantes; não elegerem os seus representantes democraticamente; não haver por parte da SME orientação para implantação dos conselhos (BRASIL, 2011). A avaliação realizada por ocasião de elaboração do PAR (2011-2014) demonstra que houve uma evolução positiva em relação ao primeiro PAR no que se refere aos Conselhos Escolares. No entanto, é preciso relativizar o êxito dessa informação, já que o critério de pontuação utilizado pelo Guia Prático (2011-2014) permite que a criação de CE por apenas uma escola no universo de 10 instituições, como é o caso de Riachuelo, já se caracterize em melhoria do indicador. Por meio das entrevistas realizadas ainda com a equipe da gestão municipal, foi informado que, apesar de algumas escolas terem se mobilizado, apenas uma havia formalizado a implantação do Conselho Escolar. Assim, a primeira instituição a implantar o Conselho Escolar na vigência do PAR (2007-2011) foi a Escola Municipal Francisquinho Caetano. Para conhecer melhor a realidade da dinâmica da criação do CE pela Escola Municipal Francisquinho Caetano, foram analisados os documentos norteadores como: a minuta de Lei que orientou a formação do Conselho Escolar e a Ata de criação do CE na escola, além de entrevistas com os conselheiros escolares, principalmente com dois conselheiros da instituição, que nela atuam desde a criação do CE. 130 4.4.1 Escola Municipal Francisquinho Caetano: do Caixa Escolar ao Conselho Escolar A Escola Municipal Francisquinho Caetano está localizada no distrito de Cachoeira do Sapo, que fica a cerca de 15 Km de Riachuelo/RN, seu município sede, e a 96 Km da capital do estado, Natal. A escola, considerada de zona rural, foi fundada em 6 de junho de 1974, na gestão do prefeito Amélio Azevedo e tem como patrono “Francisco Caetano de Sena”, que recebeu a homenagem por ser um importante líder comunitário. Ao analisar a história de fundação da escola, a professora Nascimento (2016, p. 1) destaca que “em tempos onde a Ditadura vigorava em nosso país, onde o processo da educação ainda não era bem visto pela classe política, Cachoeira do Sapo rompeu barreiras e deu início a primeira escola daquele distrito [...]”, desse modo, a fundação da escola, além de ser um marco histórico, foi uma importante conquista política e social. Conforme informações disponibilizadas pela escola, o Francisquinho Caetano, na época de sua fundação, funcionava em uma casa, que possuía duas salas de aula, banheiro e cozinha. Quanto aos recursos humanos, a escola contava com o trabalho de 3 profissionais: as professoras Laura Ribeiro da Silva e Alzira Câmara de Andrade; e a ASG Maria Salete Olegário. É válido destacar que apesar de não possuírem formação específica para a docência em nível Normal ou Superior, ambas as professoras foram capacitadas pelo Projeto Logos, uma iniciativa do governo brasileiro para minimizar a insuficiência de profissionais docentes, com base na habilitação de professores leigos (GOUVEIA, 2016). Essa habilitação era considerada suficiente para atender as demandas da escola que ofertava o ensino primário, que, na atualidade, equivale às séries iniciais do ensino fundamental e objetivava suprir as necessidades básicas de formação escolar: ler, escrever e contar. Nessa direção, Ferreira e Araújo (2016, p. 8) afirmam que: Os alunos em geral eram filhos de agricultores. A então escola era vista como “esperança” das expectativas frustradas dos pais, pois na escola esses alunos teriam oportunidade de ler, escrever, estudar e contar se preparando para o futuro. 131 No que se refere à gestão, a escola não tinha diretor, as professoras recebiam orientação de uma administradora responsável por toda e rede pública municipal de ensino. Ademais, ao longo de mais de 4 décadas, a escola passou por diversas mudanças na sua infraestrutura, na organização e nos recursos humanos. Entre as diferenças que podem ser observadas é que a escola possui prédio próprio, construído para esse fim, sendo composto por: 5 salas de aula, biblioteca climatizada, sala de professores, sala de informática (utilizada regularmente pelos alunos, embora não se tenha acesso à internet), diretoria, cozinha, 2 banheiros para os alunos e 1 banheiro para os demais funcionários, dispensa, arquivo, 2 almoxarifados. Ambientes como quadra e refeitório ainda são inexistentes, porém desejados pela instituição. Figura 1 – Fachada da Escola Municipal Francisquinho Caetano Fonte: Página de Facebook da escola. Disponível em: . Acesso em: 4 jul. 2016. A escola municipal funciona em dois turnos (matutino e vespertino), nos quais atende cerca de 180 alunos, advindos do próprio distrito, de fazendas e das comunidades vizinhas. Esses alunos estão distribuídos em 10 turmas: uma de Educação Infantil e 9 que contemplam cada nível referente ao Ensino Fundamental. Quanto ao funcionamento, a escola conta com cerca de 30 funcionários, entre eles: diretora, coordenadora, equipe de apoio e professores, sendo estes 132 últimos, todos concursados, conforme afirmou o Conselheiro 1 (2016). Um detalhe interessante sobre esses trabalhadores é que, assim como os alunos, [...] seu quadro docente é composto por professores da própria comunidade, salvo um caso de dois professores. Isso também ocorre no caso dos demais profissionais da educação [...]. Nesse sentido, há uma familiaridade entre todos os membros da comunidade escolar, o que promove o processo da melhoria da qualidade de educação (FERREIRA; ARAÚJO, 2016, p. 9). No que se refere à gestão escolar, começou a existir um diretor institucional, sendo este determinado por indicação do poder executivo. Segundo os gestores municipais, esse processo de escolha vem se tornando mais criterioso, já que, atualmente, é exigido que os indicados tenham experiência e cursos de formação em gestão para serem nomeados. Paralelamente a esse processo, seguindo orientação da Secretaria de Educação, a escola Francisquinho Caetano se mobilizou para formação do seu Conselho Escolar, cuja data de criação é 27 de maio de 2010. Segundo informações dos conselheiros escolares e conforme consta do Livro de Atas da escola, nesse dia, foi registrada pela primeira vez, a realização de Assembleia para escolha dos membros do CE, situação comprovada com a disponibilização da Ata da reunião (Anexo A). Constata-se que a mobilização e a posterior criação do CE ocorreram no contexto do PAR, o que leva a acreditar que as orientações e os conhecimentos advindos da formação do MEC podem ter contribuído para o esclarecimento da equipe local. Apesar de ter uma data de criação do Conselho Escolar, antes desta pesquisa chegar até a escola, os conselheiros escolares acreditavam que o CE havia sido criado em 2002, isto é, cinco anos antes da elaboração do Plano de Ações Articuladas, o que não enquadraria a escola no critério de escolha do campo empírico. Inclusive, buscando comprovar sua teoria de criação do Conselho Escolar em 2002, os conselheiros da escola apresentaram o que julgavam ser a Ata da reunião de criação do Conselho Escolar (Anexo B). Foi observado, no entanto, que nesse período o conselho implementado foi o do Caixa Escolar e não o Conselho Escolar. O Caixa Escolar foi um dos mecanismos instituídos pelo governo federal para que as escolas públicas operacionalizassem seus recursos, que seriam repassados diretamente à escola por força do Programa Dinheiro Direto na Escola 133 (PDDE). As orientações legais desse processo são a Medida Provisória nº 1.784, de 14 de dezembro de 1998, que institui o PDDE, no âmbito do FNDE, com o objetivo de prestar assistência financeira às escolas públicas do Ensino Fundamental. Apresenta como exigência para o repasse de recursos, no Art. 10, a criação de Unidades Executoras (UEx). No que diz respeito a essas unidades, elas são regulamentadas pelo Decreto nº 2.896, de 23 de dezembro de 1998, que dispõe sobre as suas obrigações acessórias, logo, as Unidades Executoras são definidas como “sociedades civis com personalidade jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, que têm por finalidade receber e gerenciar os recursos destinados às escolas” (BRASIL, 1998). O Decreto também esclarece que para seus fins “as sociedades civis são formadas por membros das entidades representativas da comunidade escolar, constituídas sob a forma de Associação de Pais e Mestres, Caixa Escolar, Conselho Escolar e similares” (BRASIL, 1998). Nesse contexto, o Caixa Escolar visa permitir a participação de todos os que tenham interesse na promoção da educação de qualidade, particularmente, no processo decisório da gestão de recursos. Conforme é definido pelo Manual de orientação para constituição de Unidade Executora Própria, as principais atribuições do Caixa Escolar são: [...] administrar recursos transferidos por órgãos federais, estaduais, distritais e municipais; gerir recursos advindos de doações da comunidade e de entidades privadas; controlar recursos provenientes da promoção de campanhas escolares e de outras fontes; fomentar as atividades pedagógicas, a manutenção e conservação física de equipamentos e a aquisição de materiais necessários ao funcionamento da escola; prestar contas dos recursos repassados, arrecadados e doados (BRASIL, 2017, p. 3). Essa nova formar de gerir os recursos financeiros fez com que a criação e a participação ativa do Caixa Escolar se apresentasse como uma etapa importante para constituição ou fortalecimento da autonomia das escolas públicas, uma vez que a descentralização financeira permitiu que a comunidade escolar deliberasse sobre a melhoria de infraestrutura física e pedagógica da escola, sem a intermediação de outras instâncias. Contudo, pode ser observado que as funções do Caixa Escolar não extrapolam a administração de recursos, diferentemente do Conselho Escolar, que deve estar envolvido diretamente em todos os encaminhamentos da escola, sendo ele de cunho pedagógico, administrativo ou financeiro. 134 Embora ambos os Conselhos atuem em questões ligadas a aspectos financeiros da escola, as atribuições de cada um desses órgãos são diferenciadas, conforme preconizado por Aguiar et al. (2009, p. 48) da seguinte forma: [...] o Conselho Escolar se insere diretamente na estrutura de poder da escola, enquanto a Unidade Executora é dotada de personalidade jurídica e tem natureza voltada para questões financeiras. Assim, podemos inferir que enquanto o Conselho Escolar pensa e decide sobre as dimensões pedagógica, administrativa e financeira, a Unidade Executora se constitui em uma instância responsável pela execução financeira dos recursos recebidos pela escola [...]. Desse modo, o Caixa Escolar assemelha-se ao Conselho Escolar quando observada a sua função fiscalizadora. Sabendo que o CE assume outras funções na gestão da escola, ele se torna muito mais amplo e essencial ao cumprimento da formação integral que deve ser proporcionada pela escola. Ademais, ao analisar a Ata da Assembleia de 27 de maio de 2010, percebe- se que a confusão inicial com a data de criação do Conselho Escolar decorre do fato de que, na escola municipal analisada, o Conselho Escolar não tem uma origem própria, isto é, foi criado a partir de uma adaptação do Caixa Escolar. Na realidade, para a equipe da escola, ainda não há uma clara distinção entre o Caixa Escolar e o Conselho Escolar. Na prática da escola Francisquinho Caetano, é como se a função fiscalizadora do Conselho Escolar contemplasse ou até mesmo fosse desempenhada pelas atribuições do Caixa Escolar. A fusão desses Conselhos faz com que os conselheiros escolares, ao serem questionados sobre a criação e o funcionamento do CE, utilizem a terminologia e se remetam ao Caixa Escolar. Isso ocorreu, por exemplo, quando foram questionados a respeito dos motivos que os mobilizaram para a formação do Conselho Escolar, conforme o discurso do Conselheiro 1: [...] teria sido uma necessidade das escolas se adequarem à norma do MEC, porque até então o dinheiro não era administrado pelos diretores. Era administrado pela própria prefeitura, que fazia a compra desde o material de expediente, material de consumo, como também, merenda, tudo. Aí desde 2002 com a criação do Caixa Escolar foi que houve a necessidade de formar o primeiro conselho, como também, o recurso se desvinculou da prefeitura e veio pra escola [...]. Aí desde 2002 é que os diretores a partir do conselho é que fazem a administração desses recursos. 135 A Conselheira 2 resume dizendo que “foi a questão de recursos. Nessa época, com a criação do conselho, começou a entrar o recurso do FNDE”. A partir de suas falas, observa-se que os dois conselheiros deram grande importância a motivações financeiras, especificamente o recebimento de recurso, secundarizando os reais motivos que devem embasar a criação do CE, como, por exemplo, a participação na tomada de decisão, a participação e a descentralização das ações. Nessa perspectiva, segundo Camargo (2017, p. 141), a criação de unidades executoras [...] enquanto medida descentralizadora, ela contribuiu para que os recursos financeiros sejam utilizados conforme às necessidades e demandas da escola. Todavia, ela promove uma centralização das atribuições dos conselhos na administração dos recursos financeiros e prestação de contas, enfraquecendo, assim, o cerne democrático para o qual foi criado. Portanto, essa situação apresenta como desdobramento uma predisposição dos conselheiros a associarem o Conselho da Caixa com o Conselho Escolar. Na escola, o que havia era a primazia da UEX como órgão que, essencialmente, media o recebimento de recurso e ao mesmo tempo era responsável pela fiscalização dos gastos, o que, de certa forma, menospreza a abrangência e a complexidade das competências do CE. De acordo com Oliveira (2009, p. 18), esse novo formato de gestão das políticas públicas “é definido pela formulação no nível central e a descentralização na implementação no nível local”, é um modelo gerencial que responsabiliza a escola pelos seus sucessos e fracassos. Possivelmente, as distorções na motivação e no processo de criação dos CE pela Escola Francisquinho Caetano poderiam ter sido evitadas ou, pelo menos, minimizadas se a formação que deveria ter sido realizada pelos multiplicadores do curso de aperfeiçoamento para fortalecimento do CE tivesse acontecido em Riachuelo/RN. O insucesso na mobilização e na realização de encontros de formação, nos quais conhecimentos teóricos a respeito do Conselho Escolar poderiam ser discutidos e esclarecidos, aliado ao imperativo de implementação e manutenção de programas definidos pelo governo central, principalmente aqueles que envolvem repasse de recursos, faz com que as escolas tomem medidas imediatistas de adequação dentro de suas limitações administrativas. A Ata da Assembleia Geral (2010) apresenta também outros indícios da indissociação entre Caixa Escolar e Conselho Escolar. Nesse sentido, pode-se 136 perceber, na leitura do texto, características, como, por exemplo, os membros são escolhidos simultaneamente para formação dos dois mecanismos de gestão participativa; prevalecem na estrutura organizacional do Conselho Escolar as instâncias definidas pelo governo federal para administração do Caixa Escolar, a saber: assembleia geral, diretoria (presidente, vice-presidente, secretário e tesoureiro), conselhos deliberativo e fiscal (BRASIL, 2017). É verdade que a partir da criação do Conselho Escolar foram acrescidos os representantes para os conselhos mobilizador e consultivo que, junto com os já existentes (conselhos deliberativo e fiscalizador), completaria as funções determinadas para o CE, conforme as orientações do Ministério da Educação. Mesmo assim, a composição do CE se distancia do desejado, pois se espera que no CE os conselheiros representem a diversidade dos segmentos da comunidade escolar e que estes atuem coletivamente em todas as funções. Tendo em vista que as diretrizes nacionais dispostas nos Planos Nacionais de Educação e na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (1996) indicam a criação dos Conselhos Escolares como órgão gestor, mas deixam ao encargo do poder executivo local a normatização de criação e de funcionamento e também o fato de que uma das subações do PAR (2007-2011) era incentivar e orientar a comunidade escolar para criação do CE, foi perguntado aos conselheiros escolares se existia algum documento designado pela Secretaria que os auxiliou na criação do CE. A esse respeito, o Conselheiro 1 (2016) destaca que: [...] existe um documento que [...] a gente se baseia. Uma portaria que recebemos a cada dois anos, que é a validade desse conselho. Então, quando vai haver uma nova eleição, a secretaria disponibiliza uma resolução que a gente lê, inclusive, para formação desse conselho. E ela que norteia que sejam tais e tais pares. A gente lê essa norma, essa orientação e realiza a assembleia. Na realidade, Riachuelo/RN ainda não tem a lei de regulamentação do Conselho Escolar nas instituições públicas de ensino. Por isso, a necessidade de a Secretaria Municipal de Educação indicar periodicamente um documento que traz as orientações quanto à formulação e à renovação do CE. Esse documento (Anexo C) é uma espécie de minuta de lei, cujos dados referentes às informações do município não são preenchidos, uma vez que é um documento que não foi elaborado especificamente para o município. Ele contém orientações sobre a composição do CE, sobre como organizar a dinâmica de 137 funcionamento do CE, especifica suas atribuições, trazendo ainda algumas disposições finais. A minuta de lei que foi disponibilizada, tanto pela escola como pela SME, é a versão de 2015. Porém, os conselheiros informaram que não houve modificações significativas desde a sua primeira versão. No tocante à composição do CE, o Art. 5º da Minuta de lei determina que os segmentos devem ser representados da seguinte maneira: a) um representante da supervisão escolar; b) um representante de professor; c) um representante dos funcionários; d) dois representantes de pais ou responsáveis de alunos; e) dois alunos regularmente matriculados maiores de 16 anos (RIACHUELO, 2015). Para manter a paridade entre membros da escola e os da comunidade, o Art. 6º determina o diretor como membro nato do CE. A esse respeito, destaca-se que, apesar de a orientação dispor que o diretor é apenas membro nato e que o presidente deve ser eleito entre os membros maiores de 18 anos que compõem o CE, a Conselheira 2 (2016) justifica que o diretor é sempre o presidente do CE, “porque sempre foi e continua sendo”. A partir dessa opinião, percebe-se que a simples orientação oficial, sem mais esclarecimentos e acompanhamento avaliativo, não é suficiente para superar concepções tradicionalmente vivenciadas nas instituições escolares. De modo geral, acredita-se que o descumprimento por parte da prefeitura municipal das subações previstas no PAR (2007-2011) contribui significativamente para distorções e até mal-entendidos na criação do Conselho Escolar da Escola Francisquinho Caetano. Aparentemente, há, por parte da instituição, um interesse em tornar a gestão escolar mais democrática, mas é preciso informação e formação para que os conselheiros possam refletir sobre conceitos essenciais a essa prática, como, por exemplo, o que é participação e as correlações de poder na administração pública. 138 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Uma das principais constatações advindas das políticas educacionais na atualidade é a sua reconfiguração para atender as várias demandas das sociedades atuais. Assim, no escopo das reformas educacionais, o processo de diminuição do Estado para com o financiamento das políticas sociais fez aumentar o processo de mercantilização, conduzindo ao estabelecimento de privatização, terceirização, flexibilização, aplicação de novas técnicas de gestão, introduzindo no campo da educação novas práticas de gestão com diretrizes gerenciais, que priorizaram os princípios de eficiência, eficácia na condução dos serviços educacionais. Dessa forma, segundo o discurso oficial, o Ministério de Educação vem orientando políticas que induzem à modernização da gestão educacional e tem a pretensão de garantir melhorias no sistema educacional público e viabilizar uma educação básica de qualidade. Para a consecução desse objetivo, ganha destaque o planejamento educacional como estratégia capaz de orientar os estados nacionais, de forma sistêmica, induzindo uma ação organizativa para os sistemas educacionais, a partir de uma matriz homogênea para todo o sistema educacional. Por conseguinte, vários documentos de planejamento foram elaborados, entre eles, o Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE), no âmbito de execução do Plano Plurianual (2008-2011); para planejamento em nível macro, o Plano de Metas Compromisso Todos pela Educação – PMCTE; derivado deste, o Plano de Ações Articuladas como principal programa orientador do planejamento e da gestão educacional por parte dos sistemas públicos de ensino. Criados pelo Decreto nº 6.094/07, destaca-se o capítulo IV, que trata da assistência técnica e financeira aos municípios e apresenta as orientações para a elaboração do Plano de Ações Articuladas (PAR), condição imposta pela União a Estados, Municípios e Distrito Federal para adesão ao PDE. O referido Decreto, além de estabelecer o compromisso com a sociedade civil e a qualidade da educação, regulamenta a atuação das políticas educacionais em regime de colaboração entre União com os demais entes federados. A adesão ao PMCTE, apesar de ser voluntária, isto é, os municípios não são obrigados a assinar o termo de adesão, na prática, ela se torna uma obrigatoriedade, pois se constitui na única forma de o município receber ajuda técnica e financeira voluntária da União. 139 O PAR, na realidade, constitui-se em um contrato de gestão com metas a ser cumpridas, incorpora os princípios e as diretrizes da gestão gerencial (controle por resultados, mensuração, sistemas de avaliação, cumprimento de metas e de desempenho), preterindo a gestão democrática garantida na Constituição Federal de 1988 e na Lei de Diretrizes e Bases nº 9.394/96. Diante do exposto, todos os municípios brasileiros assinaram o contrato de gestão, entre eles, o município de Riachuelo, no estado do Rio Grande do Norte. De pequeno porte, com baixos índices educacionais, o município se encaixava muito bem nos critérios do governo federal de apoio técnico e financeiro da União a municípios e estados pouco desenvolvidos que apresentam limitações no provimento da educação básica. Estabelecia-se, dessa forma, o regime de colaboração e a justificava necessária para a intervenção do Estado na definição das políticas municipais. O PAR como instrumento de planejamento procurou sistematizar dimensões que interferem diretamente no desempenho das escolas. Com isso, priorizou: 1) a gestão educacional; 2) a formação de professores e de profissionais de serviço e apoio escolar; 3) as práticas pedagógicas e a avaliação; e 4) a infraestrutura física e os recursos pedagógicos. Neste trabalho, destacamos a área da gestão da educação, mais especificamente, da gestão democrática da educação, tomando como eixo norteador a análise da implantação dos Conselhos Escolares no município de Riachuelo/RN. As primeiras conclusões, referenciadas pelo documento do Plano de Ações Articuladas (2007-2011), identificaram, no que se refere à existência de conselhos escolares, que a situação do município era muito precária. Nesse sentido, as ações no PAR do município se encaminhavam no intuito de desenvolver ações para que os conselhos escolares pudessem vir a ser implantados. Ao analisar o PAR (2011-2014), foi possível evidenciar melhorias nesse indicador da gestão democrática, tendo em vista que o Plano de Ações Articuladas foi capaz de mobilizar as escolas para implantação de Conselhos Escolares, fazendo com que os municípios não mais negligenciassem todo o arcabouço legal (CF, LDB e PNE) que regulamenta a gestão democrática e a instituição de Conselhos Escolares. No desenvolvimento do trabalho, buscou-se esclarecer que apesar de ser determinada pela legislação, a gestão democrática ainda se encontra distante de ser 140 consolidada. Isso ocorre porque a administração pública é influenciada por diferentes modelos de gestão, no caso específico do município de Riachuelo/RN, percebem-se traços de uma gestão patrimonialista arraigada, o que dificulta o processo de instituição da gestão democrática. Também existe no município uma grande dificuldade de mobilizar os atores educacionais para participar das atividades que são exigidas pela gestão democrática, como as comissões e os órgãos colegiados. A falta da cultura de participação está presente em todas as ações desenvolvidas no município no que se refere à educação. Na cidade de Riachuelo/RN, constatou-se que modelos de gestão, como gestão burocrática e algumas características do patrimonialismo, deixaram de ser hegemônicos, mas ainda têm grande influência na administração pública e disputam espaços na forma de atuação com novos modelos administrativos formulados com a intenção de superar as limitações e os entraves dessas formas de gestão. Na atualidade, ganhou espaço o modelo de gestão orientado pelo MEC que se contrapõe ao modelo de gestão democrática prevista em lei, o que se torna uma contradição e tem, de certo modo, contribuído para fragilizar a gestão democrática, que é defendida pelos educadores comprometidos com a escola pública. Ganha destaque a gestão gerencial, cujos fundamentos influenciaram fortemente a reestruturação estatal. Nesse sentido, é oportuno atentar para o alerta feito por Dourado (2007) quando afirma que, no Brasil, historicamente, as alterações nas concepções e nas práticas de políticas educacionais ocorrem de forma híbrida, isto é, vivenciam-se, de modo parcial ou pouco efetivo, as mudanças ocorridas no setor educacional, o que, de forma geral, contribui para desestabilizar o instituído, sem a força política de instaurar novos parâmetros orgânicos à prática educativa. Nesse contexto híbrido, a gestão pública atual é permeada por diretrizes de orientações gerencias, que mobilizam estados e municípios para a implementação de um novo modelo de gestão, com características de eficiência e flexibilidade. No entanto, não descartam os mecanismos de gestão democrática como via para alcançar seus objetivos estratégicos, utilizando-se de conceitos próprios da gestão democrática como participação, descentralização e autonomia, embora de uma forma ressignificada. 141 A forma de atuação híbrida é bem exemplificada com a instituição do Plano de Ações Articuladas. Por indicação da União e de forma centralizada, o MEC orienta a organização do PAR pelos municípios e estados, por meio da elaboração de um planejamento estratégico, característico da Nova Gestão Pública. Nessa perspectiva, propõe para a rede pública de ensino a implementação da gestão democrática, com a participação de todos na execução da política, porém, não na concepção dessa política, uma vez que as ações a ser escolhidas já vêm definidas pelo MEC, o que restringe os conceitos de participação, autonomia e descentralização. Ao avaliar o modo como o PAR (2007-2011) foi concebido e organizado para a implementação por municípios, estados e pelo Distrito Federal, evidencia-se a prevalência de características de uma gestão gerencial, considerando, entre outras determinações, que o planejamento educacional é estabelecido a partir de assinatura de um contrato. Desse modo, o trabalho a ser desenvolvido é determinado por metas e estratégias e a avaliação do planejamento é feita com base nos resultados aferidos periodicamente por um indicador de qualidade, o IDEB. Ao analisar as dimensões do documento do PAR, a primeira área da gestão educacional indica textualmente que a forma de gestão que deve ser contemplada pelos sistemas educacionais em nível local é a democrática. Nesse sentido, o PAR (2007-2011) estimula a criação de mecanismos colegiados e participativos, buscando assim fomentar a democratização da gestão escolar e das redes de ensino. No que se refere à elaboração do PAR no município de Riachuelo, as estratégias gerenciais de sua formulação não permitiram que a equipe local vivenciasse uma experiência de gestão e planejamento participativos. Apesar disso, os entrevistados compreendem que diante da ausência de políticas públicas sistematizadas e da inexistência de um planejamento para a rede municipal, as proposições do documento – que foi elaborado e veio a se constituir o PAR do município – foram uma oportunidade singular para que o município sistematizasse e se organizasse administrativamente a fim de promover ações que pudessem melhorar a qualidade da educação, entre eles, a criação de mecanismos democratizantes da gestão escolar. Os estudos mostram, ainda, que a elaboração do diagnóstico pertinente ao PAR permitiu que o município conhecesse a sua realidade educacional de um modo global. A perspectiva de elaboração de um 142 planejamento plurianual em nível de sistema local, que contempla diversas dimensões, foi um diferencial dessa política nacional para o município. Especificamente sobre a gestão democrática, merece destaque a atuação em regime de colaboração da União com o município, quando estes promoveram a formação de conselheiros multiplicadores, do qual participaram membros da equipe local. Assim, o PAR possibilitou à equipe local noções teóricas de princípios da gestão democrática que deram suporte às primeiras iniciativas de estímulo por parte da Secretaria de Educação: a criação dos Conselhos Escolares nas unidades de ensino. A despeito disso, as entrevistas realizadas no município com os gestores municipais demonstram que, na prática administrativa da SME, ainda há o predomínio de uma gestão educacional marcada por relações patrimonialistas, nas quais se sobressaem o poder centralizado e as hierarquias, que em nada contribuem para o fortalecimento de processos democráticos e participativos. Especialmente no que diz respeito ao indicador “Existência e funcionamento de Conselhos Escolares”, acredita-se que o PAR contribui para o esclarecimento da equipe técnica da SME no tocante à necessidade de criação e de funcionamento do CE. Desse modo, o curso ofertado pelo MEC cumpriu o papel a que se propôs que era de capacitar técnicos multiplicadores para formação de pais, professores e outros profissionais da educação que se interessassem em ser conselheiros, pois dotou os participantes da capacitação de informações didáticas e técnicas, assim como de materiais que subsidiassem a discussão sobre a implementação da gestão democrática na escola. No entanto, a formação realizada foi insuficiente para estimular a mobilização e capacitar os atores municipais para a implantação dos Conselhos Escolares. A capacitação promovida pelo MEC serviu como uma primeira motivação para deslanchar ações importantes para viabilizar a implantação dos Conselhos Escolares, mas apresentou limitações no conteúdo e na forma como foi ofertado. Mais que capacitar tecnicamente, é preciso aprimorar as habilidades de crítica e reflexão sobre o que se pretende vivenciar, seja na escola, seja fora dela. Não é fácil transformar comportamentos de submissão a regras em atitudes questionadoras. Evidencia-se, ainda, que as ações previstas no PAR de responsabilidade da prefeitura não foram executadas como planejado. As tentativas de promover reuniões com a comunidade escolar para esclarecer e incentivar a participação nos Conselhos fracassaram. Ademais, não foram organizadas as reuniões para a 143 formação dos conselheiros pelos técnicos multiplicadores, o que desencadeou a falta de preocupação em elaborar formas de acompanhamento do funcionamento dos CE. A descontinuidade nas subações de responsabilidade do município e, sobretudo, a insignificante adesão e participação das comunidades escolares na implantação dos Conselhos foram fatores que colaboraram para que houvesse pouca mobilização das escolas para a criação do seu Conselho Escolar. No período estudado, constatou-se que apenas uma escola criou o Conselho Escolar. Mesmo assim, essa criação ocorreu por meio de uma adaptação do Conselho do Caixa Escolar que já existia na escola, em virtude da obrigatoriedade do órgão para que a escola pudesse receber os recursos financeiros. De funções limitadas apenas à fiscalização dos recursos recebidos, esse conselho deu a base para a organização do Conselho Escolar. Criado por uma exigência do PAR, as funções do Conselho Escolar foram expandidas na escola, que passou a exercer atividades mais amplas, de caráter mais geral, para além do acompanhamento e da fiscalização dos recursos financeiros. Nesse sentido, percebe-se que o PAR permitiu alguns avanços com relação à identificação da função e do campo de atuação do CE. Na rede de educação do município de Riachuelo como um todo, pode-se evidenciar que, apesar de o Plano de Ações Articuladas ter estimulado as ações de criação e implantação dos Conselhos Escolares e ter recebido apoio da União no que diz respeito à ação de assessoria técnica para a implantação dos conselhos, as ações foram incipientes para a melhoria do quadro da gestão democrática no município. Portanto, o que fica claro na realidade pesquisada é que a instituição de Conselhos Escolares nas escolas públicas municipais não se dará via legislação e programas governamentais isoladamente; é preciso construir e estimular uma cultura de democracia e participação com a mínima influência de relações patrimonialistas. Nesse sentido, insiste-se em afirmar que apesar da formalização dos CE pelas escolas ser um grande passo para a democratização das instituições de ensino, a implementação efetiva da gestão democrática depende muito mais do modo como esses órgãos são compostos e atuam do que sua simples existência burocrática. Isso implica dizer que a democratização da educação pública está intimamente relacionada com a postura participativa, com a formação cidadã e a conscientização dos sujeitos quanto a sua função de ator social que também é responsável pela promoção de melhorias qualitativas da educação. 144 Tomando como referência a criação do Conselho Escolar na instituição analisada nesta pesquisa, pode-se concluir, a partir da realidade apresentada pelos conselheiros da escola, que ela segue na contramão da democratização. O conceito de participação se distancia da ação cooperativa na construção coletiva da proposta pedagógica, no acompanhamento das práticas educativas e em seu redirecionamento por meio de processos avaliativos. Na realidade, o conceito de participação se aproxima do que é proposto pela gestão gerencial, isto é, uma participação na qual os sujeitos colaboram aceitando e referendando decisões e ações previamente definidas. O mesmo processo ocorre com a concepção de autonomia, pois, como reforçado pelos autores que estudam a temática, ela é sempre relativa e depende também da compreensão dos sujeitos de quererem ser autônomos e buscarem soluções alternativas para os seus problemas. Isso se constata junto à equipe da secretaria encarregada da ação de implementar os Conselhos Escolares, visto que não teve autonomia e demonstrou ser bastante dependente do ente federado para orientar suas ações. O conselho escolar existente no município de Riachuelo reflete esse posicionamento, tanto pelo desconhecimento do seu papel junto à comunidade escolar quanto pela falta de participação e de capacitação de seus membros. Nesse sentido, a participação e a autonomia do município caracterizam-se por um modelo de gestão gerencial, que é tutelado e visa culpabilizar a escola pelo sucesso ou pelo fracasso na implementação das políticas educacionais, eximindo o Estado de maiores responsabilidades e comprometimento com a educação que é ofertada na escola pública. Nesse direcionamento, a descentralização, que conceitualmente, mesmo na gestão gerencial, busca dar mais autonomia à instituição escolar, na prática, essa descentralização acaba por incentivar a busca por financiamento e a instituição de parcerias público-privadas para manutenção qualificada dos serviços educacionais ofertados, totalmente em consonância com a lógica gerencial. Portanto, apesar de observados avanços, principalmente no que se refere à criação e ao funcionamento de mecanismos democratizantes advindos com o PAR, é possível afirmar que muito ainda precisa ser feito para superar equívocos de questões pertinentes à democratização da educação. Do contrário, a gestão gerencial permanecerá silenciosamente reinando em nossas instituições educativas, 145 sendo mascarada por um discurso democrático, tendo em vista que essa gestão descaracteriza e se apropria de conceitos culturalmente democráticos e distorce seu sentido, estimulando práticas centralizadoras, de responsabilização dos sujeitos, colocando em risco a construção da democracia. Dessa forma, os estudos realizados deixaram perceber, ao longo de sua realização, alguns fatores que podem contribuir para a ampliação dos espaços de gestão democrática no município de Riachuelo, tendo como referência os Conselhos Escolares: a) Um dos aspectos que consideramos mais importante nesse movimento em prol do alargamento dos espaços democratizantes na rede municipal de ensino e nas escolas é o esclarecimento dos sujeitos, para que estes possam se conscientizar da importância de sua participação ativa no planejamento e na execução de ações e, consequentemente, possam mobilizar a escola para a formação do sujeito com capacidade intelectual crítica e criativa; b) O conselho escolar deve ter como prática fundamental a participação ativa de seus membros. Logo, a vivência de situações de contraposições de ideias precisa ser reforçada na escola básica e na família; c) A escola precisa garantir que as relações de ensino-aprendizagem realizadas no seu âmbito formem sujeitos com capacidade política de participar de modo efetivo em todos os espaços da sociedade; d) O município de Riachuelo precisa ter uma ação mais proativa para que a implantação dos Conselhos Escolares seja uma realidade no município e que estes possam contribuir com a efetivação da gestão democrática. 146 REFERÊNCIAS ABRÚCIO, Fernando Luiz. O impacto gerencial na administração pública: um breve estudo sobre a experiência internacional recente. Cadernos ENAP, Brasília, n. 10, 1997. AGUIAR, Cefisa Maria S. et al. Conselho escolar e sua organização em fórum. Brasília: MEC, 2009. AMORA, Antônio Soares. Minidicionário Soares Amora da língua portuguesa. São Paulo: Saraiva, 1998. AQUINO, Joelson Medeiros de. 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Essa pesquisa analisa as contribuições do Plano de Ações Articuladas, no que se refere a gestão democrática, tomando como referência as ações desenvolvidas para a criação do Conselhos Escolares, no município de Riachuelo/RN. Esse aspecto é de fundamental importância para compreender as mudanças ocorridas na gestão municipal da educação e nas escolas da rede, no tocante ao desenvolvimento e planejamento de ações que buscam melhorias qualitativas da educação básica. Vislumbra, portanto, contribuir para a compreensão das ações implementadas pelo município no transcurso do PAR 2007-2011. Assim esse termo de consentimento livre e esclarecido de sua parte para participar enquanto sujeito dessa pesquisa por meio de entrevista semiestruturada, representa uma atitude de cidadania. Ao fornecer informações fidedignas acerca dos temas investigados, contribui para a compreensão da realidade da educação e do ensino. Tem, no entanto, inteira liberdade de emitir opinião ou de se recusar a apresentá-la. Para manter a autenticidade dos dados produzidos, as entrevistas serão gravadas e em seguida transcritas. Caso decida aceitar o convite, você participará de entrevista (individual) de acordo com a sua disponibilidade. 160 Ademais, seu consentimento livre e esclarecido implica, também, autorização para publicar os dados obtidos na investigação, em relatórios e em outras formas de publicação de trabalhos em eventos científicos, concedendo ainda o direito de retenção ou de uso para quaisquer fins de ensino e divulgação em jornais e/ou revistas científicas nacionais e internacionais, mantendo-se, no entanto, o sigilo sobre sua real identidade. Ou seja, o seu nome não será identificado em nenhum momento, senão por meio de cognomes e, os dados serão guardados de forma segura. Os sujeitos da pesquisa, não arcam com nenhum gasto, em decorrência de sua participação. Qualquer dúvida acerca da pesquisa poderá ser esclarecida pelos pesquisadores por ocasião da entrevista, e os sujeitos ficarão com uma cópia desse termo por ele assinada. Outras dúvidas podem ser esclarecidas junto à coordenação da pesquisa Observatório da Educação Prof.ª Dr.ª Alda Maria Duarte Araújo Castro, no Campus Universitário da UFRN-, CEP 59078-97, Centro de Educação. Telefone (84) 3342-2270. Consentimento Livre e Esclarecido Declaro que compreendi os objetivos desta pesquisa, como ela será realizada, os riscos e benefícios envolvidos e concordo em participar voluntariamente da mesma na condição de sujeito objeto da ação. Participante da pesquisa: Nome:_____________________________________________________________ Assinatura:__________________________________________________________ Pesquisador Responsável:________________________________________________ Programa de Pós-Graduação em Educação Projeto de pesquisa em nível de Mestrado: “Os Conselhos Escolares no contexto do Plano de Ações Articuladas - PAR (2007-2011): um estudo no município de Riachuelo/RN”. Campus Universitário – Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Natal (RN) Riachuelo/RN, _____ de _______________de________. 161 APÊNDICE B – RECORTE DO ROTEIRO DE ENTREVISTA ELABORADO NO ÂMBITO DO PROJETO OBEDUC/CAPES “AVALIAÇÃO DO PLANO DE AÇÕES ARTICULADAS: UM ESTUDO NOS MUNICÍPIOS DO RIO GRANDE DO NORTE, PARÁ E MINAS GERAIS, NO PERÍODO DE 2007 A 2012”, UTILIZADO NAS ENTREVISTAS COM A CONSULTORA DO MEC. UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE EDUCAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GREDUAÇÃO EM EDUCAÇÃO PROJETO OBEDUC - AVALIAÇÃO DO PLANO DE AÇÕES ARTICULADAS: UM ESTUDO NOS MUNICÍPIOS DO RIO GRANDE DO NORTE, PARÁ E MINAS GERAIS, NO PERÍODO DE 2007 A 2012 ROTEIRO DE ENTREVISTA QUESTÕES GERAIS SOBRE O PAR Elaboração do PAR e Planejamento do município 1. Houve alguma formação para os assessores do MEC? Se sim, que aspectos foram privilegiados? 2. Como foi a elaboração do PAR no município de Riachuelo? 3. Quem participou? 4. Em sua compreensão, faltou a representação de algum segmento na composição da equipe de elaboração? 5. Como a equipe local compreendia o PAR? 6. Quais as principais dificuldades enfrentadas na elaboração do PAR? 7. O PAR foi elaborado tomando como referência as metas do PME e PNE? 8. Você considera que o diagnóstico realizado pela equipe de elaboração do PAR representava a situação educacional do município? 9. Qual sua avaliação em relação a autonomia do município na elaboração do PAR? 10. Você considera que o PAR alterou o planejamento e a gestão educacional do município? De que maneira? 11. Qual sua avaliação do PAR? Aspectos positivos e negativos. 162 APÊNDICE C – RECORTE DO ROTEIRO DE ENTREVISTA, ELABORADO NO ÂMBITO DO PROJETO OBEDUC/CAPES “AVALIAÇÃO DO PLANO DE AÇÕES ARTICULADAS: UM ESTUDO NOS MUNICÍPIOS DO RIO GRANDE DO NORTE, PARÁ E MINAS GERAIS, NO PERÍODO DE 2007 A 2012”, UTILIZADO NAS ENTREVISTAS COM OS GESTORES MUNICIPAIS DE RIACHUELO/RN. UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE EDUCAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GREDUAÇÃO EM EDUCAÇÃO PROJETO OBEDUC - AVALIAÇÃO DO PLANO DE AÇÕES ARTICULADAS: UM ESTUDO NOS MUNICÍPIOS DO RIO GRANDE DO NORTE, PARÁ E MINAS GERAIS, NO PERÍODO DE 2007 A 2012 ROTEIRO DE ENTREVISTA – ORIENTAÇÃO PARA WORDLIST QUESTÕES GERAIS SOBRE O PAR Elaboração do PAR e Planejamento do município 1. Como foi a elaboração do PAR? 2. Quem participou? a. Aspectos importantes: assessoria externa ou não; orientações/participação do MEC; CME; profissionais da escola. 3. Quais as principais dificuldades enfrentadas na elaboração do PAR? O PAR tem contribuído na organização da rede de ensino? Em que aspectos? 4. Em que o PAR mais influenciou no município? 5. Que mecanismos de acompanhamento/avaliação do PAR o município tem adotado? 6. O PAR foi elaborado tomando como referência as metas do PME? a. Verificar se o município já tinha ou não o PME antes do PAR. 7. Antes do PAR o município tinha algum tipo de planejamento geral da rede? DIMENSÃO DA GESTÃO EDUCACIONAL ÁREA 1: GESTÃO DEMOCRÁTICA Conselhos Escolares 1. Como funcionam os Conselhos nas escolas da rede? a. Aspectos importantes: dinâmica de funcionamento - membros mais frequentes e atuantes; assuntos/pautas; frequências das reuniões 2. Como a Secretaria de Educação orienta e acompanha a atuação dos Conselhos Escolares ? 163 APÊNDICE D – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS REALIZADAS COM OS CONSELHEIROS DA ESCOLA MUNICIPAL FRANCISQUINHO CAETANO. UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE EDUCAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GREDUAÇÃO EM EDUCAÇÃO PROJETO DE PESQUISA EM NÍVEL DE MESTRADO: “Os Conselhos Escolares no contexto do Plano de Ações Articuladas - PAR (2007-2011): um estudo no município de Riachuelo/RN”. ROTEIRO DE ENTREVISTA 1 – Quando o Conselho Escolar foi criado? 2 – Existe algum documento orientador? Qual? (Solicitar cópia) 3 – Quais as motivações para formação do Conselho Escolar? 4 – A Secretaria Municipal de Educação orientou a criação do Conselho Escolar e acompanha sua atuação? Como? 5 – Quais os segmentos da comunidade escolar que possuem representação no Conselho Escolar? 6 – Como são escolhidos os Conselheiros? 7 – Quais as funções do Conselho Escolar? 8 – Como funcionam os Conselhos? (frequência de reuniões, membros mais e menos frequentes e atuantes, principais assuntos abordados) 9 – Quais as dificuldades encontradas para atuação do Conselho Escolar? 10 – O funcionamento do Conselho Escolar contribui para democratização da gestão escolar? Como? 164 ANEXOS 165 ANEXO A – ATA DE CRIAÇÃO DO CONSELHO ESCOLAR DA ESCOLA MUNICIPAL FRANCISQUINHO CAETANO 166 167 168 ANEXO B – ATA DE CRIAÇÃO DO CAIXA ESCOLAR DA ESCOLA MUNICIPAL FRANCISQUINHO CAETANO 169 170 171 ANEXO C – MINUTA DE LEI DO CONSELHOS ESCOLARES DISPONIBILIZADA PELA SECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO DE RIACHUELO/RN Minuta de Lei dos Conselhos Escolares Dispõe sobre a criação dos Conselhos Escolares das Escolas da Rede Pública de xxxxxxxxxxxxxxx. A PREFEITA MUNICIPAL DE xxxxxxxxxxxxxxxx, no uso das atribuições que lhe são conferidas nos princípios inscrito no art. 206, inciso VI, da Constituição Federal e estabelecida no Plano Nacional de Educação – PNE, através da Lei nº 10.172, de 9 de janeiro de 2001, sanciono a seguinte Lei: CAPITULO I DAS DISPOSIÇÕES PRELIMINARES Art. 1º - Fica criado o Conselho Escolar nas Escolas da Rede Pública Municipal de Ensino de xxxxxxxxxxxxxxxx. Art. 2º. Cabe ao Poder Executivo, através da Secretaria Municipal de Educação e Cultura, incentivar a criação de Conselhos Escolares junto a cada Unidade de Educação Básica da Rede Municipal. Art. 3º. Os Conselhos Escolares, entidades sem fins lucrativos representativas da comunidade escolar, congregarão professores, servidores administrativos, alunos e pais de alunos, de forma paritária e escolhidos em eleição direta, e organizar-se-ão sob a forma de sociedade civil, regendo-se por estatuto próprio. Art.4º . O Conselho de Escola tem função consultiva, deliberativa e fiscalizadora. CAPITULO III DA COMPOSIÇÃO Art. 5º - Todos os segmentos que compõem a comunidade escolar deverão estar representados no Conselho Escolar, da seguinte forma: a) Um representante da supervisão escolar; b) Um representante de professor; c) Um representante dos funcionários; é PRECISO MODIFICAR ESSA REPRESENTAÇÃO, POIS ELA DEVERÁ SER PARITÁRIA, OU SEJA, 4 REPRESENTANTES DA ESCOLA MUNICIPAL E 4 DA SOCIEDADE. d) Dois representantes de pais ou responsáveis de alunos; e) Dois alunos regularmente matriculados maiores de 16 (dezesseis) anos. Parágrafo Único – Em não havendo alunos maiores de 16 anos, a representação de pais se estenderá para quatro membros. Art. 6º - O diretor integrará o Conselho Escolar, como membro nato, e, em seu impedimento, por um elemento por ele indicado. Art. 7º - Os membros do Conselho Escolar, bem como seus suplentes, serão eleitos por seus pares, em reuniões convocadas para esse fim. Art. 8º - Nenhum membro da comunidade escolar poderá participar de mais de uma categoria na mesma escola, votando ou concorrendo, ainda que represente segmentos diversos ou acumule funções, respeitada a seguinte hierarquia: I - Professor; 172 II - Funcionário; III - Aluno; IV - Pai. Art. 9º - Para dirigir o processo eleitoral será constituída uma Comissão Eleitoral de composição paritária com um ou dois representantes de cada segmento que compõe a Comunidade Escolar, escolhidos em Assembléia convocada pelo Conselho Escolar. § 1º - A assembléia para indicação da primeira Comissão Eleitoral de composição paritária com um ou dois representantes de cada segmento que compõe a comunidade escolar, escolhida em assembléia convocada pelo Conselho Escolar. § 2º - Os membros da Comissão Eleitoral não poderão candidatar-se ao Conselho Escolar. Art. 10 - A posse do primeiro Conselho Escolar será dada pela direção da escola e as seguintes pelo próprio Conselho Escolar, no prazo a ser determinado em Regimento Próprio. Art. 11 - O Conselho Escolar elegerá seu presidente e vice-presidente, entre os membros que o compõem, maiores de 18 anos. Art. 12 – O mandato do Conselho Escolar terá duração de 02 (dois) anos, sendo permitida apenas uma recondução consecutiva. CAPITULO III DAS REUNIÕES DO CONSELHO ESCOLAR Art. 13 – O Conselho Escolar deverá reunir-se ordinariamente, uma vez por mês e, extraordinariamente, quando for necessário. § 1º - As reuniões ordinárias serão convocadas pelo presidente, ou, no seu impedimento e do vice, pelo diretor, com 72 (setenta e duas) horas de antecedência, com pauta claramente definida na convocatória. § 2º - As reuniões extraordinárias serão convocadas pelo presidente do Conselho Escolar ou a pedido de 2/3 (dois terços) de seus membros, em requerimento dirigido ao presidente, especificando o motivo da convocação. Art. 14 – O Conselho Escolar funcionará somente com o “quorum” mínimo de metade mais 1 (um) de seus membros. Parágrafo Único – Serão válidas as deliberações do Conselho Escolar, tomadas por metade mais 1 (um) dos votos dos presentes à reunião. Art. 15 – Ocorrerá a vacância de membro do Conselho Escolar por conclusão do mandato, renuncia, desligamento da escola ou destituição, aposentadoria ou morte. § 1º - O não-comparecimento injustificado do membro do Conselho a 3 (três) reuniões ordinárias consecutivas ou a 4 (quatro) reuniões ordinárias ou extraordinárias alternadas, também, implicará vacância da função de Conselheiro. § 2º - O pedido de destituição de qualquer membro só poderá ser aceito pelo Conselho se aprovado em assembléia geral do segmento, cujo pedido de convocação venha acompanhado de assinatura de, no mínimo, 20% (vinte por cento) de seus pares e de justificativa. Art. 16 – Cabe ao suplente: I – substituir o titular em caso de impedimento; II – completar o mandato do titular em caso de vacância. Parágrafo Único – Caso algum segmento da comunidade escolar tenha a sua representação diminuída, o Conselho providenciará a eleição de novo representante com seu respectivo suplente, no prazo Maximo de 30 (trinta) dias após a vacância. 173 CAPÍTULO IV DAS ATRIBUIÇÕES DO CONSELHO ESCOLAR Art. 17 - Os Conselhos Escolares, resguardados os princípios constitucionais, as normas legais e as diretrizes da Secretaria Municipal da Educação, terão funções consultiva, deliberativa, fiscalizadora e mobilizadora nas questões pedagógicas, garantindo o acompanhamento da aprendizagem de todos os alunos, auxiliando nos casos que interferem diretamente esse processo, como infrequência, indisciplina e abandono da escola. Art. 18 - São atribuições do Conselho Escolar, dentre outras: I – elaborar seu próprio Regimento; II – criar e garantir mecanismos de participação efetiva e democrática da comunidade escolar; III – participar e aprovar alterações na proposta pedagógica; IV – coordenar, em conjunto com a direção da escola, o processo de discussão, elaboração ou alteração do Conselho Escolar; V – convocar assembléias gerais dos segmentos da comunidade escolar; VI – recorrer às instâncias superiores sobre as questões que não se julgar aptos a decidir, e não previstas no regimento do Conselho Escolar; VII – elaborar e aprovar o Plano Anual, acompanhando sua execução; VIII – definir as diretrizes, prioridades e metas de ação da escola para cada período letivo, que deram orientar a elaboração do Plano Anual; IX – arbitrar e propor alternativas sobre impasses de natureza administrativa e pedagógica, esgotadas as possibilidades de solução pela equipe escolar; X – avaliar o desempenho da escola, em face as diretrizes, prioridades e metas estabelecidas; XI – analisar os resultados da avaliação interna e externa da escola, propondo alternativas para melhoria de seu desempenho; XII – divulgar, periódica e sistematicamente, informações referentes à qualidade dos serviços prestados pela escola e resultados obtidos. XIII - propor ao Poder Executivo Municipal, através da Secretaria Municipal de Educação e Cultura a assinatura de convênios, acordos ou contratos com entidades públicas ou privadas, que envolvam matéria do interesse da escola; XIV - apreciar o relatório anual de desempenho da unidade escolar, cotejando os resultados obtidos com as metas colimadas; XV - manter sob supervisão as instalações da unidade escolar, postulando das autoridades competentes, sempre que necessário, que provejam serviços de manutenção preventiva e corretiva; XVI - propor a instituição de sistema de avaliação institucional adaptado às peculiaridades locais; XVII - deliberar sobre a abertura de sindicância ou processos administrativos disciplinares no âmbito da unidade escolar; XVIII - examinar todas as prestações de contas referentes às receitas e despesas da escola; XIX - acompanhar a assiduidade, pontualidade, disciplina, produtividade e probidade dos integrantes da Equipe de Direção, dos professores e demais servidores públicos da unidade de ensino; 174 XX - Analisar a documentação referente a freqüência e o rendimento escolar dos estudantes; Parágrafo Único – Na definição das questões pedagógicas, deverão ser resguardadas as normas e diretrizes da Secretaria de Educação. CAPITULO III DAS DISPOSIÇÕES FINAIS Art. 19 – A função de membro do Conselho Escolar não será remunerada. Art. 20 – Os estabelecimentos de ensino que forem criados a partir da data da publicação desta lei, deverão possuir um Conselho Escolar em funcionamento no prazo Maximo de 1 (um) ano, contado da data da publicação do ato de autorização do seu funcionamento. Art. 21 – O Conselho Escolar terá seu Regimento Interno criado em trinta dias, a partir da vigência desta lei. Art. 22 – O Regimento do Conselho Escolar definirá detalhes de seu funcionamento, a ser elaborado pelo Conselho e aprovado em assembléia. Art. 23. Os Conselhos Escolares adotarão, preferencialmente, o nome da unidade de ensino a que estiverem ligados, podendo nela fixar a sua sede. Art. 24 – O disposto nesta Lei aplica-se a todos os estabelecimentos de ensino mantidos pelo Poder Público Municipal de xxxxxxxxxxxx. Art. 25 – Esta Lei entrará em vigor na data de sua publicação. Prefeitura Municipal de xxxxxxxxxxxxxxx/RN, em ____ de ____________ de 2015. Prefeita Municipal