UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS ROSANEIDE MARIA GARCIA DA SILVA UBARANA ANÁLISE DE DESPERDÍCIOS COM BASE NOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DO LEAN OFFICE: UM ESTUDO REALIZADO EM UMA UNIVERSIDADE FEDERAL Natal 2017 ROSANEIDE MARIA GARCIA DA SILVA UBARANA ANÁLISE DE DESPERDÍCIOS COM BASE NOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DO LEAN OFFICE: UM ESTUDO REALIZADO EM UMA UNIVERSIDADE FEDERAL Dissertação apresentada à Coordenação do Curso de Pós-Graduação em Gestão de Processos Institucionais da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção de título de Mestre Profissional. Orientador: Prof. Dr. André Morais Gurgel Natal 2017 Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes – CCHLA Ubarana, Rosaneide Maria Garcia da Silva. Análise de desperdícios com base nos princípios da administração pública e do lean office: um estudo realizado em uma Universidade Federal / Rosaneide Maria Garcia da Silva Ubarana. - 2017. 135f.: il. Dissertação (mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Humanas Letras e Artes. Mestrado Profissional em Gestão de Processos Institucionais, 2017. Orientador: Prof. Dr. André Morais Gurgel. 1. Administração Pública. 2. Princípios da Administração Pública. 3. Produção Enxuta. I. Gurgel, André Morais. II. Título. RN/UF/BS-CCHLA CDU 351:378.4 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS ANÁLISE DE DESPERDÍCIOS COM BASE NOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DO LEAN OFFICE: UM ESTUDO REALIZADO EM UMA UNIVERSIDADE FEDERAL Dissertação apresentada e aprovada em ___/___/___, pela banca examinadora composta pelos seguintes membros: Orientador Examinador Examinador Natal/RN, de de 2017 Dedico este trabalho à minha mãe (in memorian), Maria Neuza Garcia Silva, meu eterno amor. AGRADECIMENTOS Agradeço a minha família, que é o meu porto seguro, especialmente ao meu filho Gabriel Garcia de Lima, razão do meu viver, pela compreensão nos momentos em que precisei ficar ausente; a minha inesquecível e amada mãe (in memorian), Maria Neuza Garcia Silva, que foi a única pessoa que acreditou em mim mais do que eu mesma; e as minhas irmãs Rosângela Maria Silva Xavier e Rosana Maria Garcia da Silva que, na ausência da minha mãe, me reergueram com muito amor, carinho e dedicação, no momento em que mais precisei de ajuda. Agradeço aos amigos que estiveram ao meu lado nos dias mais difíceis dessa jornada, apoiando-me emocionalmente, com respeito e admiração. Aos colegas de trabalho que participaram direta e indiretamente da pesquisa, demonstrando presteza e companheirismo. A equipe do Projeto de “Melhoria de Processos Acadêmicos na C3/PROPLAN”, que contribuíram significativamente para o desenvolvimento deste trabalho, compartilhando atividades, experiências e gerando aprendizado. A Secretaria de Gestão de Projetos da UFRN, especialmente aos professores André Gurgel e Josué Vitor, que prestaram todo suporte técnico com entusiasmo e disseminaram importantes conhecimentos sobre gestão de projetos e processos não somente para a equipe, como também para todos os servidores da PROPLAN/UFRN, mostrando que é possível melhorar a qualidade dos serviços públicos através de boas práticas de gestão. Ao meu amor, Jean Marcel Cunto Lima, pelo carinho, companheirismo e incentivo nos momentos mais difíceis dessa etapa de minha vida. Por fim, agradeço a Deus por me permitir transpor os obstáculos que surgiram durante todo percurso do mestrado e que quase me impediram de concluir essa jornada. RESUMO Este trabalho tem o objetivo de analisar os desperdícios no fluxo do processo referente à tramitação de projetos acadêmicos, na Coordenação de Convênios e Contratos da Pro-Reitoria de Planejamento e Coordenação Geral da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, à luz dos princípios da Administração Pública, expressos no caput do Art. 37 da Constituição Federal de 1988, e do Lean Office. Tendo em vista o contexto da pesquisa e por se tratar de uma instituição pública, fez-se a revisão bibliográfica sobre Administração Pública, enfatizando os princípios basilares expressos na Constituição Federal de 1988 e o modelo gerencial, bem como sobre gestão de processos e produção enxuta. Optou-se pela abordagem qualitativa, sendo a pesquisa um recorte de um Projeto maior que está em execução na referida Coordenação, cuja finalidade é melhorar os processos de tramitação de projetos acadêmicos. Para coleta de dados, fez-se uso de grupo focal para identificar os desperdícios do processo na percepção dos usuários, workshop sobre processos, para construir o fluxo e observação participante durante a reunião de análise do processo juntamente com a equipe de trabalho. A análise dos dados qualitativos ocorreu após as transcrições dos áudios do grupo focal e da reunião de análise de processos. Foi realizada através de conteúdo categorial, com o auxílio do software NVivo®. Os principais resultados encontrados foram: o desperdício Espera e o Princípio da Eficiência, além de serem os mais incidentes no fluxo, possuem uma relação direta entre si, sendo que a espera também tem origem nas exigências legais do processo, em atendimento ao Princípio da Legalidade. Contudo, observou- se que pode ser reduzida. Verificou-se que o Princípio da Legalidade é um fator limitador para intervenção no fluxo e, nesse contexto, o desperdício gerado por Excesso de Processamento, que provoca Espera, Movimento Desnecessário e Transporte, torna-se necessário para atender ao referido Princípio. Constatou-se que há necessidade de integração e outras melhorias nos sistemas para melhorar a eficiência do processo. Além disso, identificou-se que as etapas Cadastramento e Setor de Minutas são as que concentram o maior número de problemas no fluxo e as constantes alterações nos entendimentos legais foram citadas por todos os sujeitos da pesquisa, demonstrando que se trata de um ponto crítico a ser trabalhado pela gestão. Assim, constatou-se que o grande desafio das instituições públicas é conciliar suas características e normas à maior eficiência nos serviços prestados. Espera-se que os resultados obtidos possam direcionar as ações de melhorias dos processos de tramitação de projetos acadêmicos para cumprimento dos Princípios da Administração Pública, bem como auxiliar no desenvolvimento de outros trabalhos acadêmicos. Palavras-Chave: Administração Pública; Princípios da Administração Pública; Produção Enxuta. ABSTRACT This work aims to analyze the waste in the flow of the process related to the processing of academic projects, in the Coordination of Agreements and Contracts of the Pro-Rectory of Planning and General Coordination of the Federal University of Rio Grande do Norte, in light of the principles of Administration Public, expressed in the caput of Art. 37 of the Federal Constitution of 1988, and of the Lean Production. Considering the context of the research and because it is a public institution, the bibliographic review was done on Public Administration, emphasizing the basic principles expressed in the Federal Constitution of 1988 and the managerial model, as well as on the process management and on the lean production. The qualitative approach and the action research method were chosen, with the research being a cut-off of a larger Project that is being implemented in the said Coordination, whose purpose is to improve the processes of processing academic projects. For data collection, a process workshop and a focus group were used to identify the waste of the process in the client's perception, to build the flow and the participant observation during the process analysis meeting together with the work team. The analysis of the qualitative data occurred after the transcriptions of the audios of the focal group and the meeting of process analysis. It was done through categorical content, with the aid of NVivo® software. The main results were: the Waste of Waiting and the Efficiency Principle, besides being the most incidents in the flow, have a direct relationship between them, being that the wait also originates in the legal requirements of the process, in compliance with the Legality Principle. However, it has been observed that it can be reduced. It has been found that the Legality Principle is a limiting factor for intervention in the flow and, in this context, the waste generated by Excess Processing, which causes Waiting, Unnecessary Motion and Transporting, becomes necessary to comply with the aforesaid Principle. It was found that there is a need for integration and other improvements in the systems to improve the process efficiency. In addition, it was identified that the stages of Registration and Contract Sector are those that concentrate the greatest number of problems in the flow and the constant changes in legal understandings were cited by all the subjects of the research, demonstrating that this is a critical point to management. Thus, it was verified that the great challenge of the public institutions is to reconcile their characteristics and norms to a greater efficiency in the services provided. It is hoped that the results obtained will lead the actions of improvements in the processes of academic projects to comply with the principles of Public Administration, expressed in the Federal Constitution of 1988, as well as to assist in the development of other academic works. Keywords: Public Administration; Principles of Public Administration; Lean Production. LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 Evolução da Aplicação Lean na Indústria e Setor de Serviços ........................... 34 FIGURA 2 4 “Ps” do Modelo Toyota ............................................................................................ 35 FIGURA 3 Desenho da Pesquisa ................................................................................................. 46 FIGURA 4 Esquema de Definição e Correlação das Categorias Principais e Unidades de Análises no NVivo® .................................................................................................... 57 FIGURA 5 Representação dos Nós Principais no NVivo ......................................................... 58 FIGURA 6 Relatório de Categorias Extraídas do NVivo®........................................................ 59 FIGURA 7 Esquema da Análise de Conteúdo ........................................................................... 60 FIGURA 8 Nós Referentes à Relação entre o Desperdício Espera e os PAPs ................... 81 FIGURA 9 Nós Referentes à Relação Entre o Desperdício Defeitos e os PAPs ................. 82 FIGURA 10 Nós Referentes à Relação Entre o Desperdício Movimento Desnecessário e os PAPs .............................................................................................................................. 83 FIGURA 11 Nós Referentes à Relação Entre o Desperdício Trasnporte e os PAPs ............ 84 FIGURA 12 Nós Referentes à Relação Entre os Desperdícios Excesso de Processsamento e Inventário e os PAPs ............................................................................................... 85 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 Definições de LEAN .................................................................................................... 32 QUADRO 2 Fases do Desenvolvimento do Pensamento Lean................................................. 33 QUADRO 3 Exemplos de Diferentes Funções com e sem Valor Agregado nos Setores da C3 .................................................................................................................................. 37 QUADRO 4 Desperdícios em Informação ..................................................................................... 39 QUADRO 5 Amostra dos Sujeitos da Pesquisa para Identificar os Desperdícios .................. 49 QUADRO 6 Síntese dos Procedimentos Metodológicos ............................................................ 61 QUADRO 7 Relação entre os Desperdícios Categorizados pelo Lean Office e os Princípios da Administração Pública ........................................................................................... 76 LISTA DE TABELAS TABELA 1 Identificação de Desperdícios de Acordo com a Abordagem Lean Office ......... 63 TABELA 2 Identificação de desperdícios relacionados aos Princípios da Administração Pública .......................................................................................................................... 69 TABELA 3 Relação entre Desperdícios e PAPs ........................................................................ 86 LISTA DE ABREVIAÇÕES APG Administração Pública Gerencial C3 Coordenação de Convênios e Contratos CONSAD Conselho de Administração FUNPEC Fundação Norte-Riograndense de Pesquisa e Cultura LCC LifeCycloCanvas MARE Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado MEC Ministério da Educação e Cultura PAP Princípio da Administração Pública PDI Plano de Desenvolvimento Institucional PDRAE Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado PROEX Pró-Reitoria de Extensão PROGRAD Pró-Reitoria de Graduação PROPLAN Pró-Reitoria de Planejamento e Coordenação Geral PROPESQ Pró-Reitoria de Pesquisa PPG Pró-Reitoria de Pós-Graduação SGP Secretaria de Gestão de Projetos SIGRH Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos SIPAC Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos STP Sistema Toyota de Produção SVA Sem Valor Agregado TAP Termo de Abertura do Projeto UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte VA Valor Agregado SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 13 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA ............................... 13 1.2 OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS ........................................................ 16 1.3 JUSTIFICATIVA............................................................................................ 16 1.3.1 Justificativa Acadêmica ....................................................................................... 16 1.3.2 Justificativa Prática ............................................................................................. 17 1.3.3 Justificativa Pessoal ............................................................................................ 18 2 REVISÃO DA LITERATURA ....................................................................... 19 2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E SEUS PRINCÍPIOS BASILARES ............... 19 2.1.1 Princípio da Legalidade ....................................................................................... 21 2.1.2 Princípio da Impessoalidade ............................................................................... 22 2.1.3 Princípio da Moralidade ....................................................................................... 23 2.1.4 Princípio da Publicidade ...................................................................................... 24 2.1.5 Princípio da Eficiência ......................................................................................... 25 2.2. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL .......................................................... 26 2.3 PRODUÇÃO ENXUTA (LEAN PRODUCTION) ............................................ 29 2.3.1 História e Conceitos da Produção Enxuta ......................................................... 29 2.3.2 Princípios da Produção Enxuta .......................................................................... 34 2.3.3 Conceituando Desperdícios (Muda) no Processo ............................................. 36 2.3.3.1 Classificação de Desperdícios na Abordagem Lean Office .................................... 38 2.3.4 Lean no Setor Público ......................................................................................... 42 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................... 44 3.1. CARACTERIZAÇÃO E DESENHO DA PESQUISA ..................................... 44 3.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ................................................ 47 3.3 SUJEITOS E CONTEXTO DA PESQUISA ................................................... 48 3.3.1 Sujeitos da Pesquisa ........................................................................................... 48 3.3.2 Contextualização da Pesquisa ............................................................................ 50 3.3.2.1 Apresentação da Instituição Pesquisada ........................................................................ 50 3.3.2.2 Descrição da Execução do Projeto na C3 ...................................................................... 51 3.4 PROCESSO DE ANÁLISE DE DADOS ........................................................ 56 4 RESULTADOS: ANÁLISES E DISCUSSÕES ............................................. 62 4.1 IDENTIFICAÇÃO DE DESPERDÍCIOS SEGUNDO A ABORDAGEM LEAN OFFICE – ETAPA DE IDENTIFICAÇÃO DE UNIDADES DE ANÁLISES .... 62 4.1.1 Análise dos Desperdícios Relacionados à Espera: ........................................... 63 4.1.2 Análise dos Desperdícios Relacionados a Inventário: ...................................... 65 4.1.3 Análise dos Desperdícios Relacionados a Excesso de Processamento: ........ 65 4.1.4 Análise dos Desperdícios Relacionados a Superprodução: ............................. 66 4.1.5 Análise dos Desperdícios Relacionados a Transporte: .................................... 66 4.1.6 Análise dos Desperdícios Relacionados a Movimento Desnecessário: .......... 67 4.1.7 Análise dos Desperdícios Relacionados a Defeitos: ......................................... 68 4.2 IDENTIFICAÇÃO DE DESPERDÍCIOS À LUZ DOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ETAPA DE IDENTIFICAÇÃO DE UNIDADES DE ANÁLISES .............................................................................................. 69 4.2.1 Análise dos Desperdícios Relacionados ao Princípio da Legalidade: ............. 69 4.2.2 Análise dos Desperdícios Relacionados ao Princípio da Impessoalidade: ..... 70 4.2.3 Análise dos Desperdícios Relacionados ao Princípio da Moralidade: ............. 71 4.2.4 Análise dos Desperdícios Relacionados ao Princípio da Publicidade: ............ 71 4.2.5 Análise dos Desperdícios Relacionados ao Princípio da Eficiência: ............... 72 4.3 RELAÇÃO ENTRE OS DESPERÍDIOS IDENTIFICADOS À LUZ DO LEAN OFFICE E DOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .................. 75 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ...................................................... 87 5.1 PRINCIPAIS RESULTADOS ENCONTRADOS ........................................... 87 5.2 LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES .......................................................... 90 REFERÊNCIAS ............................................................................................ 91 APÊNDICE A – Tabela de pesquisa em periódicos sobre trabalhos acadêmicos em Lean Office e Princípios da Administração Pública ..... 96 APÊNDICE B – Tabelas de Análises de Conteúdos: Correlação entre ..... desperdícios no processos classificados pelo Lean Office e os Princípios da Administração Pública ........................................................ 99 ANEXO A – Roteiro do Grupo Focal ....................................................... 116 ANEXO B – Convite para o Grupo Focal (Coordenadores) ................... 120 ANEXO C – Convite para o Grupo Focal (FUNPEC) .............................. 122 ANEXO D – Convite para o Workshop de Mapeamento de Processos (Servidores C3) ......................................................................................... 124 ANEXO E – Convite para o Workshop de Mapeamento de Processos (FUNPEC) .................................................................................................. 126 ANEXO F – Simulação do tempo de tramitação dos processos .......... 128 ANEXO G – Relatório de Projetos Acadêmicos Tramitados nos anos de 2015 e 2016 ................................................................................................ 131 ANEXO H – Termo de Consentimento para Gravação de Voz .............. 135 13 1 INTRODUÇÃO Esse capítulo tem a finalidade de situar o leitor sobre a temática da pesquisa, que envolve administração pública e seus princípios, bem como a produção enxuta, especialmente a abordagem Lean Office, apresentando o problema da pesquisa, a contextualização e caracterização sucinta do objeto, além de fornecer informações gerais sobre o local, estrutura e funcionamento do ambiente estudado e indicar os objetivos geral, específicos e a justificativa, subdividido nas seções a seguir. 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA Observa-se que, ainda nos anos 30, se teve o ponto de partida da Administração Pública Gerencial (APG), com a criação da primeira autarquia, que remete à necessidade de descentralização da administração direta. Décadas após, em 1967, ocorreu a promulgação do Decreto-Lei 200, considerado o primeiro momento da reforma administrativa gerencial no Brasil (BRESSER-PEREIRA, 1996). Contudo, pode-se dizer que a década de 1990 representa um marco na busca pela eficiência dos serviços públicos, através da reforma administrativa gerencial que foi implantada no governo do então presidente Fernando Henrique Cardoso, bem como pela promulgação da Emenda Constitucional nº 19/1998, que introduziu o princípio da eficiência no caput do art. 37 da Constituição Federal de 1988 (BRESSER- PEREIRA, 1996; BRASIL, 1998). A partir dessa Emenda, além de norteada pelos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade, passou a administração pública a obedecer também ao princípio da eficiência, que a impeliu a estruturar-se de maneira a prestar um serviço público com maior qualidade, estendendo ao agente público a obrigatoriedade de executar suas atividades com o objetivo de obter o melhor desempenho possível, para lograr os melhores resultados possíveis (DI PIETRO, 2015). No entanto, a legislação estabelece a obrigatoriedade da eficiência no serviço público, mas não dá diretrizes de como alcançá-la. Para preencher essa lacuna, percebe-se que ao longo dos anos as instituições públicas têm gradualmente 14 absorvido algumas práticas da gestão do setor privado. Tem-se com isso a finalidade de aumentar a eficiência, eficácia e efetividade dos serviços prestados aos cidadãos, que passaram a ser vistos como cidadãos-clientes (DE PAULA, 2005). Contudo, faz-se importante que essas práticas sejam adaptadas ao contexto do serviço público, principalmente no que diz respeito aos Princípios da Administração Pública (PAP), visto que viola-los é um ato grave, que insurge contra todo um sistema e subverte seus valores fundamentais (MELLO, 2011). Coadunando com essa perspectiva e tendo em vista a importância das universidades no desenvolvimento social e econômico do país, é relevante que essas instituições também busquem a melhoria de seus processos operacionais, concomitantemente ao atendimento dos princípios expressos na Constituição Federal de 1988. Consoante a essa realidade está a Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), que notadamente vem aperfeiçoando suas práticas de gestão ao longo dos anos com a finalidade de oferecer melhores serviços à sociedade, seja internamente ou em parceria com outras instituições públicas e privadas, desenvolvendo projetos de ensino, pesquisa, e extensão. Nesse contexto, apresenta-se a Coordenação de Convênios e Contratos (C3) da Pró-Reitoria de Planejamento e Coordenação Geral (PROPLAN) da UFRN. Trata-se do Setor responsável por tramitar processos referentes à formalização de projetos acadêmicos em parceria com órgãos públicos e privados, com ou sem apoio da Fundação Norte-riograndense de Pesquisa e Cultura (FUNPEC). Conforme informações preliminares obtidas através do Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos (SIPAC), nos anos de 2015 e 2016 tramitaram-se na C3/PROPLAN 119 processos em parceria com a FUNPEC (Anexo G) (PROPLAN, 2016). Nesses mesmos período e amostra, fez-se um levantamento para identificar o tempo de tramitação desse tipo de processo (UFRN/FUNPEC) e verificou-se que o tempo médio para conclusão do processo ponta-a-ponta é de 05 (cinco) meses (Anexo F) (PROPLAN, 2017). Esse prazo é considerado longo pelos usuários, que corriqueiramente fazem esse relato à Coordenadora do Setor ou até mesmo aos Pró- Reitores. Além disso, durante reuniões realizadas nos anos de 2016 e 2017 com a equipe de trabalho da C3/PROPLAN, apresentaram-se queixas quanto a retrabalho, 15 tanto para os servidores da C3, quanto para os funcionários da FUNPEC e coordenadores dos projetos. Diante desse histórico, verifica-se que o processo de tramitação de projetos acadêmicos apoiados pela FUNPEC não está correspondendo às necessidades dos usuários (coordenadores dos projetos), bem como dos servidores e funcionários envolvidos, o que permite pressupor que há desperdícios no fluxo desse processo. Constatada a necessidade, a Secretaria de Gestão de Projetos da UFRN apresentou aos Pró-Reitores da PROPLAN uma proposta para execução do projeto intitulado “Melhoria na Tramitação de Projetos Acadêmicos na PROPLAN” com o objetivo de melhorar os processos da C3, que foi aceita. A partir disso, foi montada uma equipe para conduzir e executar os trabalhos do referido projeto. Uma das etapas desse projeto consiste em identificar os desperdícios no fluxo do processo. Para classificá-los, dentre os métodos apoiados em gestão de processos disponíveis na literatura, escolheu-se o correspondente à abordagem Lean Office, que é utilizado no fluxo de informação, visto que se trata de uma corrente da produção enxuta, filosofia concebida pela empresa Toyota Motor Company, em meados da década de 1950, que parte do princípio de que é necessário focar o fluxo do processo com a finalidade de eliminar os desperdícios, subtraindo as atividades que geram perdas ou não agregam valor, tendo como consequência a redução de custos e o desenvolvimento de princípios que nortearão a organização para as melhores práticas e para a geração de valor aos clientes e a sociedade (GONÇALVES, 2015; LIKER, 2005; OHNO, 2015; GRABAN, 2013; WOMACK, JONES E ROOS, 2004; MCMANUS, 2005). Na perspectiva da abordagem Lean, entende-se como desperdício qualquer atividade que comprometa a realização do trabalho com eficiência, sem gerar valor para o cliente e para o processo (LIKER, 2005; GRABAN, 2013). Além disso, se escolheu essa abordagem por ter sido constatado que o desenvolvimento de ferramentas de gestão de processos para a manufatura tem apresentado importantes avanços, trazendo bons resultados para o desempenho do setor industrial. Trazendo essa realidade para a Administração Pública, essas ferramentas podem ser adaptadas e aplicadas no serviço público, de forma a melhorar a eficiência dos processos (TURATI, 2007). Nesse contexto, uma vez que todo ato administrativo deve ser norteado pelos princípios da Administração Pública, a presente pesquisa representa uma 16 recorte do referido projeto, se delimitando a resolver um problema que gira em torno da seguinte questão: qual a relação entre os desperdícios categorizados pelo Lean Office no fluxo do processo em análise e os princípios da Administração Pública? 1.2 OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS O objetivo geral desta dissertação de mestrado é analisar a relação entre os desperdícios categorizados pelo Lean Office no fluxo do processo referente à tramitação de projetos acadêmicos apoiados pela FUNPEC na C3 e os Princípios da Administração Pública (PAPs). Para isso, tem-se como objetivos específicos: 1. Analisar os desperdícios identificados de acordo com os conceitos do Lean Office; 2. Analisar os desperdícios identificados no fluxo do processo à luz dos Princípios da Administração Pública; 3. Relacionar os resultados obtidos entre os Princípios da Administração Pública e os desperdícios com base no Lean Office. 1.3 JUSTIFICATIVA A justificativa para realização da pesquisa está pautada na relevância acadêmica, relevância prática e no interesse pessoal da pesquisadora, conforme detalhado nas subseções 1.3.1, 1.3.2 e 1.3.3. 1.3.1 Justificativa Acadêmica A partir da revisão da literatura, constatou-se que há uma lacuna teórica no que diz respeito a trabalhos desenvolvidos sobre conceitos do Lean Office adaptados ou relacionados ao contexto da Administração Pública, especialmente aos Princípios. Isso foi demonstrado através de pesquisas realizadas nos periódicos Capes, Spell, Scielo, Science Direct e Google Acadêmico, utilizando combinações de palavras-chaves relacionadas à Administração Pública, Princípios da 17 Administração Pública e Lean Office. Do total de 1561 trabalhos filtrados nas buscas, 20 traziam estudos sobre o Lean Office aplicado ao serviço público, contudo, sem fazer relação aos Princípios da Administração Pública, demonstrando o gap teórico (Apêndice “A”). Sabendo que os princípios da administração pública devem nortear todo ato administrativo, torna-se imperioso que as ferramentas de gestão sejam a eles adaptadas. No caso concreto da pesquisa, a relevância principal do estudo será identificar, analisar e relacionar os problemas ou atividades que geram desperdícios na perspectiva do Lean Office e que ao mesmo tempo atendem ou ferem algum princípio expresso no caput do Art. 37 da Constituição Federal de 1988. Nesse contexto, além de gerar valor para o processo, o atendimento aos PAPs também gera valor para a instituição. Espera-se que os resultados obtidos possam contribuir para o desenvolvimento de novos estudos sobre o tema, uma vez que se percebeu que ainda se trata de um contexto novo na literatura. Além disso, espera-se, ainda, auxiliar na construção de um framework de análise de processos respaldados pelos Princípios da Administração Pública, tendo em vista que os conceitos aplicados advêm da gestão de organizações privadas. 1.3.2 Justificativa Prática O presente estudo é relevante tendo em vista que os resultados poderão contribuir para melhorar o desempenho dos processos de tramitação de projetos acadêmicos na C3/PROPLAN e concomitantemente atender aos princípios da administração pública, uma vez que a partir dos desperdícios identificados e relacionados aos PAPs, poderão ocorrer as intervenções necessárias para a melhoria do processo. Justifica-se, também, porque o melhor desempenho do fluxo significa cumprir o Princípio da Eficiência e atender às demandas dos usuários do processo, que é diminuir o tempo de tramitação e a quantidade de retrabalho. No âmbito da UFRN, é importante destacar que tais projetos trazem importantes recursos materiais e imateriais para a instituição, tais como: aquisições de equipamentos diversos; recursos financeiros, mediante ressarcimento pela utilização de espaços físicos da Universidade para o desenvolvimento das 18 pesquisas; e produção científica, através dos inúmeros trabalhos que são publicados por docentes e discentes, nas mais variadas áreas. Destarte, além de ser o primeiro passo para uma intervenção no tramite do processo de submissão projetos acadêmicos na C3/PROPLAN, poderá proporcionar em curto e longo prazos a melhoria contínua dos processos, bem como nortear as melhores práticas e impactar positiva e diretamente na cultura e aprendizagem organizacional do ambiente estudado. Poderá também servir de projeto piloto, passível de ser aplicado em outros setores da Universidade. 1.3.3 Justificativa Pessoal Além disso, o estudo se justifica pelo fato da pesquisadora estar inserida no quadro funcional da C3/PROPLAN e vivenciar as rotinas de trabalho e as dificuldades encontradas no processo, o que a gerou insatisfação e motivação para participar da busca por soluções para melhorar a gestão dos processos e, consequentemente, as condições de trabalho. 19 2 REVISÃO DA LITERATURA Este capítulo apresenta a literatura científica sobre Administração Pública, gestão de processos e produção enxuta, com o objetivo de compreender o contexto no qual a pesquisa está inserida. A Seção 2.1 está divida em seis partes, sendo a primeira focada na Administração Pública e as demais, nos seus Princípios expressos na Constituição Federal de 1988. A Seção 2.2 trata sobre o modelo de Administração Pública Gerencial. A Seção 2.3 apresenta a produção enxuta e subdividi-se nas seguintes subseções: a 2.3.1 apresenta a história e os conceitos atribuídos à produção enxuta; a 2.3.2 trata sobre os princípios da produção enxuta; a 2.3.3 conceitua desperdícios e demonstra os principais encontrados na literatura; a 2.3.3.1 classifica os desperdícios na perspectiva Lean Office; e a 2.3.4 contextualiza a metodologia Lean no serviço público. 2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E SEUS PRINCÍPIOS BASILARES Alguns autores do direito público atribuem ao vocábulo administração o sentido de servir, executar. Outros dão a ideia de direção ou gestão. Por esse motivo, quando se fala em administração, especificamente administração pública, imputa-se um sentido amplo, que abrange a legislação e a execução, bem como a função administrativa propriamente dita e a função de governo (DI PIETRO, 2015). Di Pietro (2015) destaca os dois sentidos mais comumente utilizados para significar a administração pública: o subjetivo, formal ou orgânico, que compreendem as pessoas jurídicas, órgãos e agentes públicos que são designados a exercerem as funções tripartites da atividade estatal, que é a função administrativa; e o sentido objetivo, material ou funcional, sendo nesse caso a Administração Pública a própria função administrativa, incumbida prioritariamente ao Poder Executivo. De outra maneira, Bresser-Pereira (2010) diz que a “administração pública propriamente dita é um dos elementos que constituem o Estado, o outro sendo a lei ou a ordem jurídica”. Bresser completa afirmando que o “Estado é o sistema constitucional-legal e a administração pública que o garante. Portanto, a administração pública é sinônima de aparelho ou organização do Estado”. Ainda de acordo com Bresser-Pereira (2010, p. 38), “a administração 20 pública é também uma disciplina ou área de estudo. Nesse caso, é a área de conhecimento que tem como objeto o aparelho do Estado”. Já no entendimento de Pereira (2009), seguindo uma linha de pensamento semelhante a Di Pietro, a administração pública pode ser conceituada em perspectivas distintas, sendo que, na perspectiva formal, pode ser vista como um conjunto de órgãos que executa os objetivos do Governo; na perspectiva material são levadas em consideração as funções públicas e, por fim, na operacional estão contidos os aspectos relacionados a desempenho, bem como procedimentos legais e técnicos dos serviços que são próprios do Estado ou por ele assumidos. Também é importante avultar que existe diferença entre Administração Pública, em seu sentido estrito, e Governo. Para tanto, vê-se que existem três funções do Estado – embora o poder estatal seja uno, indivisível e indelegável – são elas: a legislativa, a executiva e a jurisdicional. Cada uma dessas funções possui um determinado propósito, constituído por suas atividades típicas, e se interligam. Ou seja, o legislativo tem o propósito de legislar, criar leis, para que o executivo as cumpram, as coloquem em prática. Em caso de conflitos não resolvidos espontaneamente, o poder judiciário pode intervir, mediante a solução desses conflitos e a aplicação coativa da lei (DI PIETRO, 2015). Quanto ao Poder Executivo, o Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, diz que “a Administração Federal compreende: a Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios e a Administração Indireta”. No caso da Administração Indireta, estão as seguintes categorias: autarquias, empresas públicas, sociedades de economia mista e fundações públicas (BRASIL, 1967). Ainda em relação ao poder executivo, assim como nos demais poderes, existe nele uma estrutura hierárquica bem definida, sendo o Chefe do Executivo o topo dessa hierarquia. No entanto, destaca-se que há distribuições de competências intituladas de descentralizações e desconcentrações. As descentralizações estão relacionadas à distribuição de competência de pessoa para pessoa (física ou jurídica), enquanto desconcentração é uma distribuição interna, dentro de uma mesma pessoa jurídica (DI PIETRO, 2015). No tocante ao tema descentralizações, existe a descentralização política e a administrativa. No entanto, tendo em vista a finalidade ad-hoc dessa Revisão de Literatura, será apresentado apenas o conceito de descentralização administrativa, 21 na modalidade descentralização por serviços, funcional ou técnica, que segundo Di Pietro (2015), é verificada quando entes do Poder Publico transfere a titularidade, bem como a execução de determinado serviço público para uma outra pessoa jurídica, seja de direito público ou privado, criada exclusivamente para esse fim. É o caso da autarquia, cujo Decreto-Lei nº 200/67 considera como serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica, patrimônio e receita próprios, para executar atividades típicas da Administração Pública, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gestão administrativa e financeira descentralizada (BRASIL, 1967). Nesse contexto, a Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN é uma Autarquia decorrente de uma descentralização por serviços e a Pró-Reitoria de Planejamento e Coordenação Geral da UFRN é um órgão criado através de uma desconcentração. Outro aspecto importante da administração pública tem relação com seu propósito. Para atingi-lo, a administração pública tem o dever de agir de acordo com os princípios que norteiam e regem toda atividade administrativa. Tais princípios encontram-se expressos e implícitos na Constituição Federal de 1988. No entanto, para este trabalho serão considerados apenas os expressos no “Caput” do Art. 37, a saber: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. 2.1.1 Princípio da Legalidade Sendo assim, diferente do particular, à administração pública cabe fazer apenas o que é previsto em Lei, não sendo permitido ao administrador público agir de forma autônoma. Consoante a essa afirmação, o princípio da legalidade funciona como alicerce para os demais princípios, apesar de não haver hierarquia entre eles, pois limita todo ato administrativo à lei, seja ele vinculado ou discricionário (GASPARINI, 2012). Conforme Gasparini (2012, p. 61), “o princípio da legalidade significa estar a Administração Pública presa aos mandamentos da lei, deles não se podendo afastar, sob pena de nulidade do ato e responsabilidade do seu autor”. Mello (2011, p. 104), ratifica essa definição afirmando que “o princípio da legalidade é o da completa submissão às leis. Esta deve tão somente obedecê-las, cumpri-las, pô-las 22 em prática”. Por esse motivo, não cabe ao administrador agir conforme sua vontade. Ele deve tão somente agir em conformidade com a lei. Assim, o gerenciamento dos processos deve ser realizado em conformidade com as normas legais que regem as atividades do Setor de Convênios e Contratos, sendo esse fator uma premissa condicionante para o desenho do fluxo, que pode se transformar num impedimento à execução do Projeto no Setor de Convênios e Contratos/PROPLAN, visto que uma alteração normativa significante poderá resultar em redesenho de fluxo e comprometer o sucesso da mudança organizacional. 2.1.2 Princípio da Impessoalidade Outrossim, além de atuar dentro da legalidade, o administrador público também deve agir de forma impessoal, isonômica, isentando-se de qualquer preferência particular e focando sempre o interesse público. Nesse sentido, Gasparini (2012, p. 62) diz que “a atividade Administrativa deve ser destinada a todos os administrados, dirigidas aos cidadãos em geral, sem discriminação de pessoa ou discriminação de qualquer natureza”. Miragem (2013, p. 273) complementa dizendo que o aspecto impositivo da impessoalidade é que “há vinculação ao interesse público, o que desde logo se percebe como espécie de rejeição a interesses parciais, de grupos ou individuais”. Face ao exposto, pode-se dizer que é dessa forma que os processos do Setor de Convênios e Contratos/PROPLAN devem ser conduzidos: sem oferecer privilégios de qualquer natureza a qualquer que seja o interessado, atendendo exclusivamente a finalidade pública de seu serviço. Portanto, a gestão dos processos também foca a finalidade do serviço público e os interesses da coletividade, uma vez que objetiva melhorar a eficiência e eficácia da operação, beneficiando não somente os coordenadores do projeto, mas também toda comunidade acadêmica e sociedade. 23 2.1.3 Princípio da Moralidade Quanto ao princípio da moralidade, esse está diretamente relacionado à ética e aos valores do administrador público, pois preconiza o bom caráter, a boa conduta e a probidade que devem orientar as ações e tomadas decisões desse administrador. Desse modo, não basta atender à legalidade, de forma impessoal. Além disso, é necessário agir moralmente, escolhendo o certo e justo para o bem público em detrimento de outros fatores. Sendo assim, Mello (2011) considera que é dever da administração proceder com lisura e boa fé para com seus administrados, ficando impedida de praticar qualquer ato que corrompa seus princípios, mitigando da sociedade o devido exercício de direitos. Complementando esse conceito, Gasparini (2012, p. 64) afirma que “o ato e a atividade da Administração Pública devem obedecer não só a lei, mas a própria moral, porque nem tudo que é legal é honesto”. Essa afirmação torna-se pertinente uma vez que os princípios da administração pública se complementam. Portanto, um ato administrativo não deve apenas ser legal, mas também moral. Nessa perspectiva, violar esse princípio fere não só a moral, mas também a legalidade da conduta, podendo resultar na sua invalidação (MELLO, 2011). Diante do que discursa o princípio da moralidade, o comportamento dos servidores lotados no Setor de Convênios e Contratos da PROPLAN deve obedecer ao que dispõe o Decreto nº 1.171, de 22 de junho de 1994, que aprova o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Servidor Público Federal; a Lei 8.112, de 11 de setembro de 1990, que dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais; e observar a Lei 8.429, de 02 de junho de 1992, que trata sobre as sanções aplicáveis aos agentes públicos nos casos de enriquecimento ilícito no exercício de mandato, cargo, emprego ou função na administração pública direta, indireta ou fundacional e dá outras providências. Além dessas regras deontológicas, a autonomia dos sujeitos envolvidos nos processos não deve ser desprezada. Isso significa dizer que a boa conduta do servidor não deve estar restrita somente a um código normativo, mas no querer agir corretamente, independentemente de norma que o obrigue. Então, observa-se que agir moralmente também é agir conforme a lei. 24 Porém, além de atender aos requisitos da legalidade, é imprescindível obedecer aos padrões morais da sociedade. Desse modo, os processos operacionais necessariamente devem ser executados conforme as normas jurídicas, de forma impessoal e dentro de valores morais, sendo essa última característica também intrínseca ao servidor. 2.1.4 Princípio da Publicidade Tendo em vista a natureza da Administração Pública ser voltada para o interesse público, o princípio da publicidade “torna obrigatória a divulgação de atos, contratos e outros instrumentos celebrados pela Administração Pública direta e indireta, para conhecimento, controle e início de seus efeitos” (GASPARINI, 2012, p. 65). A publicidade na Administração Pública é condição essencial para que sejam produzidos os efeitos de qualquer ato administrativo, constituindo-se um dever para o administrador público. Isso fortalece a transparência e o controle popular na administração pública, sendo esse um ato imperioso num regime democrático de direito. De certo, é lógico afirmar que se a coisa administrada é pública, deve ser também pública a informação. No entanto, é importante ressaltar que existe exceção a essa regra, como os atos e atividades relacionadas à segurança nacional, bem como determinadas investigações, tais como processos disciplinares, certos inquéritos policiais e pedidos de retificação de dados. Contudo, precisam que sejam previamente justificados e assim declarados pela autoridade competente (GASPARINI, 2012). Portanto, em regra, todos os atos e instrumentos jurídicos celebrados pela Coordenação de Convênios e Contratos/PROPLAN devem ser publicados, dentro do prazo legal, nos meios oficiais de comunicação (Diário Oficial da União, Portarias, Boletins, etc.), como condição de eficácia para produzir seus efeitos, salvo casos específicos que se enquadrem nas situações previstas como exceções ao princípio da publicidade. 25 2.1.5 Princípio da Eficiência No que diz respeito ao princípio da eficiência, esse foi criado através da Emenda Constitucional nº 19/1998 e se trata de um marco na administração pública gerencial, pois preconiza a maior produtividade ao menor tempo, custo e capital humano possíveis, dentro de critérios de qualidade. Nessa linha, Gasparini (2012, p. 76) diz que “nada justifica qualquer procrastinação. Aliás, essa atitude pode levar a Administração Pública a indenizar os prejuízos que o atraso possa ter ocasionado ao interessado num dado desempenho estatal”. É importante salientar que o princípio da eficiência traduz a ideia de modernização do Estado, voltada para o cidadão-cliente, com o intuito de produzir mais serviços públicos ao menor custo possível. Mello (2011, p. 125) entende que esse princípio nada mais é do que “uma faceta de um princípio mais amplo já superiormente tratado, de há muito, no Direito italiano: o princípio da boa administração”. Ele ainda complementa, citando Guido Falzone, que esse consiste em “desenvolver a atividade administrativa do modo mais congruente, mais oportuno e mais adequado aos fins a serem alcançados, graças a escolha dos meios e da ocasião de utilizá-los”. Assim como os demais princípios, o princípio da eficiência está intimamente relacionado ao da legalidade. De modo que toda forma de executar um ato administrativo, além de eficiente, deve obedecer rigidamente à legalidade. Nesse contexto, torna-se um desafio para o administrador público melhorar sua performance operacional e ao mesmo tempo atender aos requisitos burocráticos impostos pelas normas jurídicas. 26 2.2. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL O atual modelo brasileiro de administração pública gerencial tem sua origem associada ao debate sobre a crise de governabilidade e credibilidade do Estado na América Latina, durante as décadas de 1980 e 1990. Esse debate se deu a partir do contexto do intenso movimento internacional de reforma do aparelho do Estado, iniciado na Europa e Estados Unidos, e tem relação com o gerencialismo idealizado no período dos governos de Margareth Thatcher e de Ronald Reagan (DE PAULA, 2005). De acordo com Bresser-Pereira (1996, p. 5), “após a II Guerra Mundial há uma reafirmação de valores burocráticos, mas, ao mesmo tempo, a influência da administração de empresas começa a se fazer sentir na administração pública”. No entanto, esse movimento gerencial só ganhou força no final dos anos 70, em meio à crise de Estado, que consequentemente levou à crise burocrática (BRESSER- PEREIRA, 1996). Conquanto a intensificação do gerencialismo tenha ocorrido de fato somente após a crise de Estado iniciada no final dos anos 70 e percebida nas duas décadas posteriores, percebe-se que essa ideia era antiga. Ainda nos anos 30 tem- se o ponto de partida da Administração Pública Gerencial (APG), com a criação da primeira autarquia, que remete a necessidade de descentralização da administração direta. Em 1967 ocorreu outro importante passo para chegar-se a APG, que foi a promulgação do Decreto-Lei 200, considerado o primeiro momento da reforma administrativa gerencial no Brasil (BRESSER-PEREIRA, 1996), embora o modelo gerencialista atual não coadune com todos os preceitos desse, pois foi concebido em momento posterior, conforme já citado. Contudo, o Decreto-Lei 200 de 1967, trouxe fundamentalmente a visão de descentralização da administração direta mediante a autonomia da administração indireta, pressupondo que essa medida traria maior eficiência aos serviços públicos. No entanto, apesar de ter transferido para autarquias, fundações, empresas estatais e de economia mista a produção de bens e outros serviços, flexibilizou-se também a contratação de empregados celetistas, possibilitando o retorno de práticas patrimonialistas e desestruturando o nível estratégico de pessoal do Estado, visto que inviabilizou a construção de carreiras do alto nível da administração no setor público (BRESSER-PEREIRA, 1996). 27 Posteriormente, no ano de 1995, como forma de responder a crise instalada em níveis político, econômico, social, administrativo, fiscal, etc., o governo de Fernando Henrique Cardoso, inicialmente sob a responsabilidade do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE), lançou a reforma administrativa gerencial com a elaboração do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) (PDRAE, 1995). Deste modo, o PDRAE surgiu da necessidade de buscar um novo modelo de gestão para o setor público que neutralizasse o excesso da burocracia geradora de ineficiência e se voltasse para o atendimento das necessidades dos cidadãos, colocando-os em posição de cidadão-cliente. Importante salientar que existe uma relevante diferença entre reformar o Estado e reformar o aparelho do Estado. Enquanto aquele se refere a uma mudança mais ampla, voltada para toda sociedade, esse trata de um escopo mais restrito, voltado principalmente para eficiência dos serviços públicos e fomento da cidadania (PINTO, 2000). Consoante o PDRAE (1995, p. 16), “a administração pública gerencial constitui um avanço e até certo ponto um rompimento com a administração pública burocrática”. Diz-se até certo ponto tendo em vista que alguns princípios do modelo burocrático foram abarcados pelo gerencial, como o ingresso no serviço público através de concurso, a construção de carreiras públicas, sistema estruturado e universal de remuneração, etc. De acordo com Pereira (2009), houve dois momentos na reforma do Estado brasileiro: o primeiro foi marcado pelas privatizações, descentralizações e desregulamentações; o segundo foi estruturada a capacidade administrativa institucional. Corroborando com essa afirmação, Pinto (2000) entende que o processo de reforma foi objetivado pela eficiência do Estado e abrangeu duas dimensões: a política e a administrativa. Correlacionando os dois autores, é possível afirmar que no que diz respeito à dimensão da reforma política, essa está relacionada à capacidade de governo, que inclui transferir para o setor privado as atividades que o Estado não consegue gerir de forma eficiente. É o caso das privatizações, desregulamentações, etc. Quanto à dimensão administrativa, está associada à governabilidade, que é o caso da capacidade administrativa institucional, levando em consideração que a 28 governabilidade legitima um governo perante a sociedade, refletindo credibilidade e colocando o cidadão como beneficiário de suas ações. Quanto aos objetivos expressos da Reforma, o PDRAE (1995) aponta as seguintes ações como objetivos globais:  Aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficiência, voltando a ação dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos;  Limitar a ação do Estado àquelas funções que lhe são próprias, reservando, em princípio, os serviços não-exclusivos para a propriedade pública não-estatal, e a produção de bens e serviços para o mercado para a iniciativa privada;  Transferir da União para os estados e municípios as ações de caráter local: só em casos de emergência cabe a ação direta da União;  Transferir parcialmente da União para os estados as ações de caráter regional, de forma a permitir uma maior parceria entre os estados e a União. Outro importante acontecimento que reafirma esse modelo de administração pública foi a inserção da Emenda de nº 19/1998 no texto constitucional, que trata sobre o princípio da eficiência, direcionando a administração pública ao esforço pela adoção dos meios necessários, inclusive na utilização de técnicas do setor privado, para alcançar um melhor desempenho no serviço público, dentro de critérios de eficiência, que está intimamente relacionado à gestão de recursos: fazer mais com o menor gasto possível. Contudo, apesar disso ter ocorrido há mais de uma década, percebe-se que a busca da eficiência ainda se trata de um processo que ocorre de forma gradual no setor público. Dessa forma, é possível afirmar que um dos pressupostos da APG é aplicar, no que couber, as técnicas de gestão utilizadas nas empresas privadas como forma de obter eficiência e eficácia, como por exemplo, a atuação de forma descentralizada e baseada no controle por resultados. No entanto, deve-se destacar que a principal diferença entre administração pública e privada está relacionada com a finalidade de cada uma. Enquanto a primeira está voltada a atender aos interesses da sociedade e do Estado, a segunda tem a finalidade de produzir lucros aos seus proprietários, sendo, 29 portanto, duas ciências distintas por natureza. Assim, a adaptação de ferramentas do setor privado que visam melhorar o desempenho dos processos numa instituição pública está pautada no modelo de administração pública gerencial. 2.3 PRODUÇÃO ENXUTA (LEAN PRODUCTION) Esse capítulo tem o objetivo de contextualizar historicamente o sistema de produção enxuta, desde a sua concepção até os dias atuais. Utiliza referências de autores renomados sobre o tema, bem como artigos publicados em periódicos nacionais e internacionais, principalmente no que diz respeito à adaptação da metodologia Lean para o serviço público. Também são apresentados o Lean Office, os princípios e as ferramentas da produção enxuta, restringindo-se àquelas que serão utilizadas na pesquisa. Para melhor entendimento, os termos Lean, Sistema Toyota de Produção (STP), mentalidade enxuta e produção enxuta são utilizados como sinônimos no presente trabalho. 2.3.1 História e Conceitos da Produção Enxuta O sistema de produção enxuta nasceu na empresa Toyota Motor Company, após a Segunda Guerra Mundial, dos experimentos de Taiichi Ohno – Engenheiro Mecânico conhecido como pai do STP – juntamente com o então Presidente da empresa, Eiji Toyoda, e Shigeo Shingo, que foi consultor em muitas empresas do Japão, incluindo a Toyota (LIKER, 2005; OHNO, 2015; GRABAN, 2013). Womack, Jones e Roos (2004) relatam que por volta de 1950, Eiji Toyoda visitou a fábrica Rouge da Ford, em Detroit, que na época era o maior e mais eficiente complexo fabril do mundo. A finalidade era estudá-la e trazer conhecimento para a Toyota. Contudo, copiar e aperfeiçoar esse modelo mostrou- se inviável. Toyoda então, juntamente com Ohno, chegaram à conclusão de que a produção em massa jamais funcionaria no Japão, tendo em vista a situação econômica que o país enfrentava no pós-guerra. A partir disso deu-se início, de forma experimental, ao que posteriormente denominariam Sistema Toyota de Produção e, finalmente, produção enxuta. 30 Ainda no pós-guerra, a indústria automobilística era reconhecida pela produção em massa, característica do fordismo e taylorismo. Na ocasião, somente se podia melhorar a produtividade aumentando o volume da produção e não havia possibilidade de diversificar os modelos de automóveis fabricados. Tudo que se precisava fazer era aumentar dez vezes a produção com as mesmas pessoas. No entanto, com os cenários de mercado reduzido (em consequência da guerra) e demandando variedades de modelos de automóveis, a Toyota tinha de produzir essa variedade na mesma linha de montagem para atender as necessidades de seus clientes. Surgiu então a necessidade de flexibilizar a produção, uma vez que o método de produção em massa não permitia esse feito. Nesse contexto, verificou- se que ao reduzir o lead time e concentrar-se na flexibilidade das linhas de produção, consequentemente obtinham-se melhor qualidade, melhor resposta dos clientes, melhor produtividade e melhor utilização dos equipamentos e espaço (LIKER, 2005; OHNO, 2015). Nessa perspectiva, em meio aos experimentos de Ohno, descobriu-se que a produção de lotes pequenos eliminava os custos dos grandes estoques de peças acabadas, característicos da produção em massa. Além disso, a produção de poucas peças antes da montagem do carro permitia com que os erros fossem mais perceptíveis e estancados instantaneamente. Como consequência, obtiveram-se maior qualidade na montagem dos automóveis e um menor desperdício com a fabricação de peças defeituosas, cujo custos de reparo, ou até mesmo a perda total, eram significantemente altos (WOMACK, JONES E ROOS, 2004). Transcorrendo-se os anos, essa prática foi cada vez mais aperfeiçoada pela Toyota, que tinha o kaizen como uma de suas filosofias. Nesse sentido, Womack, Jones e Roos (2004, p. 45) dizem que um dos passos de Ohno foi atribuir à equipe as tarefas de limpeza, pequenos reparos de ferramentas e controle de qualidade. Como último passo, depois que as equipes estavam funcionando a contento, reservou um horário periodicamente para a equipe sugerir em conjunto medidas para melhorar o processo. (No Ocidente, tal prática de sugestões coletivas veio a se chamar “círculos de controle de qualidade”.) Esse processo de aperfeiçoamento contínuo e gradual – em japonês, kaizen – dava-se em colaboração com os engenheiros industriais. Pelo sucesso de suas experiências na produção, em 1973, com a grande recessão causada pela crise do petróleo, a Toyota impressionava por se manter 31 lucrativa, enquanto as grandes montadoras automobilísticas, que dominaram o mercado norteamericano por décadas, declinavam em meio à crise. Assim consolidou-se o STP, que tornou a produção enxuta mundialmente conhecida (LIKER, 2005). Nesse contexto, STP é caracterizado como um método de origem essencialmente empírica, cujo objetivo é melhorar a produtividade por pessoa com forte foco em treinamento, alicerçado na melhoria contínua (também chamada de kaizen), eliminação de desperdícios nos processos e, consequentemente, melhoria na qualidade e redução de custos. Somente após o choque do petróleo, em 1973, passou-se a utilizar a expressão produção Lean (LIKER, 2005; OHNO, 2015; BEKESAS, 2012). De acordo com Liker (2005, p. 29), o STP “é a base para grande parte do movimento de “produção enxuta” que domina as tendências industriais há aproximadamente 10 anos”. E apesar de ser uma prática já consolidada em instituições mundialmente conhecidas, Graban (2013) (que substitui o termo “produção enxuta” por “Lean”) afirma que encontrar um conceito para Lean é uma tarefa complexa, visto que se trata de um conjunto de princípios, ferramentas e métodos de gestão. Contudo, ele sintetiza algumas definições encontradas na literatura, conforme Quadro 3. 32 QUADRO 1 – Definições de LEAN Definição Detalhes Triangulo da Toyota Lean é um sistema integrado de desenvolvimento humano, ferramentas técnicas, abordagens de gestão e filosofia, que cria uma cultura organizacional enxuta. Dois pilares Lean é eliminar por inteiro o “desperdício” e demonstrar “respeito pelo indivíduo”. “Consertando a assistência à saúde por dentro, hoje” 1. O trabalho é projetado como uma série de experiências continuadas que revelam imediatamente os problemas; 2. Os problemas são abordados imediatamente por meio da experimentação rápida; 3. As soluções são disseminadas de forma a criar adaptações, por meio de experimentação colaborativa; 4. As pessoas em todos os níveis da organização são ensinadas a se tornarem experimentalistas Princípios do pensamento lean (Womark e Jones) Os cinco princípios do pensamento Lean são: 1. Especificar o valor do ponto de vista do consumidor final. 2. Identificar todos os passos na cadeia de valor, eliminando todos os passos que não criem valor. 3. Fazer com que os passos de valor agregado ocorram em uma sequência rigidamente integrada, para que o trabalho possa fluir com suavidade. 4. Permitir que os clientes puxem o valor. 5. Perseguir a perfeição mediante a melhoria contínua. FONTE: Graban (2013) Seguindo o pensamento de que o Lean consiste na eliminação de desperdícios, bem como na melhoria contínua, desde a matéria prima até o final do processo, Cole (2011), de maneira simples, diz que Lean significa eliminar os desperdícios nos processos ou produtos e acrescenta que desperdício é tudo aquilo que não adiciona valor na percepção do cliente, salientando que essa abordagem é centrada em todo fluxo de valor, que vai desde a obtenção da matéria-prima até a entrega ao consumidor final. Ainda de acordo com Cole (2011), a eliminação do desperdício, juntamente com a melhoria contínua, também produzem efeitos positivos secundários. Ou seja, ao eliminar desperdícios nos processos e por esse motivo reduzir o custo de fabricação, consequentemente, o produto ou serviço terá um custo reduzido para o cliente. Da mesma forma, aumentar a qualidade de um produto ou serviço também poderá ocasionar o aumento de vendas para o cliente final. De acordo com Urban (2015), Lean também é considerado um processo e sua abordagem é ampla, pois se trata de uma variedade de ferramentas e sistemas de gestão, além de frequentemente ser visto como uma filosofia ou ideologia de trabalho. Desse modo, observa-se que os conceitos de Lean estão associados a 33 fatores como a eliminação de desperdícios, melhoria contínua, conjunto de princípios, entre outros. Não obstante, é relevante salientar que esses conceitos são resultados de um longo período em que diversos estudos foram realizados, seja pela própria Toyota Motor Company, seja por outros estudiosos que participaram ativamente do processo de construção do conhecimento sobre o assunto e contribuíram para sua evolução, conforme apresentado no Quadro 4 (MARTINS, 2014). QUADRO 2 – Fases do Desenvolvimento do Pensamento Lean Fases 1980-1990 Conhecimento 1990-Meados de 1990 Qualidade Meados de 1990- 2000 Qualidade, Custos de Entregas 2000+ Sistema de Valor Assunto literário Disseminação de práticas no shop floor ou gemba Desenvolvimento de boas práticas, utilizando o benchmarking como principal forma de competitividade Cadeia de valor, Lean empresarial, colaboração na cadeia de fornecimento Capacidade ao nível do sistema Foco Técnicas JIT, custos Custos, formação e promoção, TQM, reengenharia de processos Custos, processos desenhados para suporte dos fluxos Valor e custos como estratégia integrada para a cadeia de fornecimento Processo- chave do negócio Sistema de produção no shop floor ou gemba Sistema de produção e gestão de materiais Execução de pedidos Processos integrados, execução de pedidos e desenvolvimento s de novos produtos Setor industrial Automóvel – montagem de veículos Automóvel – montagem de componentes e veículos Produção em geral – mas muitas vezes centrada na produção em série Produção de alto e baixo volume, estendendo-se para o setor de serviços FONTE: Martins (2014) adaptado de Hines et al (2004) Kadarova e Demecko (2016) relatam que o maior progresso do Lean foi especialmente à indústria automotiva, contudo, penetrou gradualmente nas indústrias de serviços, nos serviços de saúde, Tecnologia da Informação e na Administração Pública, conforme apresentado na Figura 1. 34 FIGURA 1 - Evolução da Aplicação Lean na Indústria e Setor de Serviços 1940  1984  1992  2002  2010 FONTE: Karadova e Demecko apud Stohr (2016) Desse modo, apesar de a indústria automobilística ser o berço da gestão de processos e da produção enxuta, é possível aplicar seus conceitos em processos de qualquer natureza, nos mais variados tipos de instituições, incluindo as públicas, visto que se a utilização dessa abordagem fosse somente nos processos fabris, restringiria todo o potencial do Lean (PINHEIRO E DE TOLEDO, 2016). 2.3.2 Princípios da Produção Enxuta Como resultado de seus estudos, Liker (2005, p. 59) defende que “ser “enxuto” é desenvolver princípios corretos para a sua organização e praticá-los com atenção para alcançar um alto desempenho que continue a levar valor para os clientes e sociedade”. Por esse motivo, ao longo de 20 anos em que dedicou atenção à empresa Toyota, ele elencou 14 princípios do “Modelo Toyota”, subdividindo-os em 4 categorias, todas iniciadas com a letra P, e por isso chamados “4 Ps”, conforme representado pela Figura 3, a saber: Filosofia (Philosophy), Processo (Process), Pessoal/Parceiros (People and Partner), Solução de Problemas (Problems Solution) (LIKER, 2005). Automotive Industry Aut motive Industry Operation Management Service Management Hospital Management IT Management 35 FONTE: Liker, 2005 Para Liker (2005), o STP é uma filosofia baseada em princípios e vai além de um conjunto de ferramentas. Segundo o autor, uma empresa não se torna enxuta apenas por utilizar ferramentas da produção enxuta, mas por conseguir implantar a cultura do pensamento enxuto. Isso envolve treinamento de pessoas e aprendizagem organizacional. É preciso o envolvimento de toda organização na aplicação dos 4Ps. Outrossim, além de nortear o pensamento enxuto, esses princípios estão diretamente relacionados com a busca pela redução dos desperdícios apontados como crônicos pelo STP (ver 2.3.3) (PINHEIRO E DE TOLEDO, 2016). James Womack e Daniel Jones (2004) também entendem que da gestão Lean pode-se extrair princípios que norteiam todo processo produtivo. Contudo, diferente de Liker (2005), o enfoque desses autores está centrado no valor percebido pelo cliente, que direciona o fluxo de valor e as demais etapas do processo, até a busca pela excelência, conforme:  Valor: Faz-se necessário especificar o valor a partir da perspectiva do cliente. O que o cliente deseja do produto e/ou serviço? Quais são suas expectativas e necessidades? A partir dessas respostas, encontram-se os valores percebidos pelo cliente.  Cadeia de Valor: Cadeia de valor é o conjunto de todas as etapas e ações necessárias à satisfação dos pedidos do cliente. Na cadeia de valor, FIGURA 2 - 4 “Ps” do Modelo Toyota 36 separam-se as atividades que geram valor agregado das que não geram (desperdícios).  Fluxo: Esse princípio parte da assertiva de que é preciso criar o fluxo de produtos ou serviços, sem interrupções, em toda a cadeia de valor.  Sistema pull (puxar): Puxar a produção a partir do cliente. Ou seja, autorizar a produção de produtos e serviços apenas quando o cliente efetua o pedido, evitando a acumulação de estoques.  Perfeição: Procurar a excelência através da eliminação de desperdícios e o compromisso contínuo de procurar os meios ideais para criar valor enquanto o desperdício é eliminado 2.3.3 Conceituando Desperdícios (Muda) no Processo Pode-se também afirmar que a produção enxuta é o processo que transcorre com o máximo de valor agregado ao cliente, com o mínimo de desperdício e no menor tempo possível, assegurando a qualidade com o menor custo (LIKER, 2005; OHNO, 2015; GRABAN, 2013; WOMACK, JONES E ROOS, 2004; COLE, 2011). Contudo, vale ressaltar que um fator crítico a ser trabalhado dentro do conceito de produção enxuta é a redução do desperdício (ou muda, palavra japonesa para desperdício) que, por sua vez, é tudo que não agrega valor ao cliente e/ou ao processo (LIKER, 2005). Nesse contexto, Graban (2013, p. 22) apresenta uma definição mais ampla de desperdício, afirmando que esse é “qualquer problema que interfira na capacidade das pessoas de realizar seu trabalho com eficiência ou qualquer atividade que não proporcione valor ao cliente”, sendo esse o conceito adotado no presente trabalho. Assim, o Lean trabalha na premissa de que é preciso separar o movimento (coisas que são feitas) de valor (coisas que são feitas e que atende de fato a necessidade do cliente). Dessa forma, é possível criar um modelo mental que determina como as coisas deveriam ser feitas e então separar as atividades em duas categorias: as atividades com valor agregado e as atividades que não possuem valor agregado (GRABAN, 2013). Liker (2005) separa as atividades sem valor agregado em desperdícios puros – quando podem ser retiradas do processo 37 – e desperdícios necessários – quando apesar de não agregar valor ao processo, precisam ser realizadas. O Quadro 7 cita algumas atividades com e sem valor agregado, utilizando setores da C3/PROPLAN e Procuradoria Jurídica como exemplo. QUADRO 3 - Exemplos de Diferentes Funções com e sem Valor Agregado nos Setores da C3 Setor Função Atividade com valor agregado Atividade sem valor agregado Análise Técnica Técnico de Nível Superior Analisar o processo referente aos projetos acadêmicos Aguardar o parecer do Núcleo de Inovação Tecnológica Setor de Minutas Técnico de Nível Superior Analisar as minutas dos contratos acadêmicos Esperar o recebimento do contrato assinado pela FUNPEC Procuradoria Jurídica Procurador Emitir parecer jurídico referente aos processos Solicitar informações adicionais FONTE: Adaptado de Graban (2013). Identificar essas atividades é um exercício importante para a gestão de processos, uma vez que a partir disso é possível analisar se as atividades sem valor agregado são realmente necessárias ou se pode ser feita alguma intervenção para eliminá-las. Desse modo, torna-se possível reduzir custos, proporcionar serviços, melhorar a qualidade e aumentar a satisfação dos funcionários (GRABAN, 2013). No que diz respeito à classificação, Liker (2007, p. 47), afirma que a Toyota identificou sete grandes tipos de perdas (sem agregação de valor) em processos administrativos ou de produção, e um oitavo, incluído por ele, os quais serão descritos abaixo: a) superprodução: produção de itens para os quais não há demanda, o que gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com os custos de transporte devido ao estoque excessivo; b) espera (tempo sem trabalho): funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no processamento, ferramenta, suprimento, peça, etc., ou que simplesmente não têm trabalho para fazer devido a uma falta de estoque, atrasos no processamento, interrupção do funcionamento de equipamentos e gargalos de capacidade; c) transporte ou movimentação desnecessários: movimento de estoque em processo por longas distâncias, criação de transporte ineficiente ou 38 movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos; d) superprocessamento ou processamento incorreto: passos desnecessários para processar as peças. Processamento ineficiente devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade do produto, causando movimento desnecessário e produzindo defeitos. Geram-se perdas quando se oferecem produtos com qualidade superior à que é necessária; e) excesso de estoque: excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados, causando lead times mais longos, obsolescência, produtos danificados, custos de transporte e de armazenagem e atrasos. Além disso, o estoque extra oculta problemas, como desbalanceamento de produção, entregas atrasadas dos fornecedores, defeitos, equipamentos em conserto e longo tempo de setup (preparação); f) movimento desnecessário: qualquer movimento inútil que os funcionários têm que fazer durante o trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, caminhar também é perda; g) defeitos: produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar, descartar ou substituir a produção e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforço; h) desperdícios da criatividade dos funcionários: perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou ouvir seus funcionários. Além da identificação e classificação, a metodologia Lean dispõe de um conjunto de ferramentas que auxiliam no processo de redução ou eliminação de desperdícios. No entanto, em razão da delimitação do estudo, as referidas ferramentas não serão abordadas nesta revisão de literatura. 2.3.3.1 Classificação de Desperdícios na Abordagem Lean Office Como já exposto anteriormente, é possível aplicar a metodologia Lean em qualquer atividade organizacional, seja em processos com produtos tangíveis ou intangíveis. Nesse contexto está a utilização da mentalidade enxuta dentro dos ambientes administrativos, que pode ser tratada como Lean Office. Para Gonçalves et al (2015), o Lean Office é “a interpretação dos conceitos 39 enxutos com o intuito de aplicá-los em fluxos de informações que não acompanham fluxos de materiais ou processo de montagem físico”. Consoante a essa afirmação pode-se dizer que uma característica marcante dessa abordagem é a concentração no fluxo de informações geradas no processo, mas que por se tratar de um elemento intangível, torna-se mais complexa a elaboração do Mapa de Fluxo de Valor. Entretanto, os desperdícios encontrados no escritório enxuto se assemelham aos mesmos tipos encontrados no Lean Thinking, tais como: espera, superprocessamento, superprodução, transporte, movimentos desnecessários e defeitos (GONÇALVES ET AL, 2015; TURATI, 2007). McManus (2005) utiliza os tipos de desperdícios classificados pelo STP e faz as devidas adaptações para utilização no escritório enxuto, enfatizando que o ponto crucial não é criar uma lista com todos os desperdícios constantes no fluxo de informação, mas fazer a equipe pensar sobre desperdícios e utilizar uma linguagem comum para categorizá-los e discuti-los. O Quadro 11 apresenta a classificação de desperdícios feita por McManus (2005) para o Lean Office. Na primeira coluna ele categoriza o tipo de informação desperdiçada, que é uma adaptação da identificação feita pela Toyota. Na segunda coluna ele cita exemplos correspondentes aos tipos de desperdícios e na terceira, as causas prováveis. QUADRO 4 - Desperdícios em Informação Tipos de informação desperdiçada Exemplos Causas Espera Tempo ocioso devido a informações indisponíveis Pessoas esperando informações  Falta de acesso às informações  Atualizações inoportunas de base de dados  Múltiplas aprovações  Mal projeção ou execução de processos para gerar informação Informações esperando por pessoas  Informações criadas muito cedo podem se tornar obsoletas quando usadas Inventário Informações que não são usadas ou que não estão sendo trabalhadas Muita informação  Pouca compreensão da necessidade dos usuários Múltiplas/redundantes fontes  Tendência que todos mantenham seus próprios arquivos Desatualizada/reduntant es informa ções  Falta da “version control”  Falta de sistema adequado para atualizar informações (inserir as novas e excluir as antigas)  Padrões ou práticas inadequadas de arquivamento Informação “Just-in- case”  Recolhimento, processamento e arquivamento de todos os dados gerados pelos participantes, com ou sem identificação de uso específico 40 Excesso de processamento Processamento de informações além dos requisitos Excessiva/formatação customizada  Falta de padronização Relatórios numerosos e fragmentados  Baixa qualidade da saída  Falta de compreensão das necessidades dos usuários dos processos de saída Processamento serial desnecessário  Baixa qualidade do sistema  Falta de compreensão das capacidades de processamento simultâneas Aprovações excessivas para liberação de informações  Mentalidade de comando de controle; Superprodução Produção e distribuição de mais informações que o necessário Detalhes desnecessários  Tendência para “over-design”  Mais detalhamento que o necessário “Empurrando” e não “puxando” dados, informações  Processo não controlado Disseminação excessiva  Pouca compreensão das necessidades de cada participante  Enviar as informações para todos ao invés de atender as necessidades específicas Transporte Movimento desnecessário de informações entre as pessoas, organizações ou sistemas Informações manipuladas por várias pessoas antes de chegar ao usuário  Falta de acesso direto devido aos limites do sistema de IT, ineficiência organizacional, acumulação de conhecimento, problemas de segurança Caça de informações  Falta de informações claras no fluxo, falha no processo para produzir informações necessárias Reformatação ou reentrada de dados  Tipos de informações incompatíveis (desenhos vs. descrições digitais)  Sistemas de softwares ou ferramentas incompatíveis  Falta de disponibilidade, conhecimento ou treinamento em sistemas de conversão e ligação Troca de computadores para acessar informações  Software/hardware incompatíveis  Suporte IS Movimento desnecessário Movimento humano desnecessário (físico ou movimento entre usuário, ferramenta ou sistema) Caminhar para buscar informações ou materiais impressos  Falta de distribuição, acesso direto  Falta de acesso online  Falta de versões digitais das informações sobre o patrimônio Teclado excessivo, operações de mouse  Falta de treinamento  Interfaces de usuários mal projetadas  Suítes de software incompatíveis  Muitas informações para classificar Arranjo ou organização física deficiente  Membros da equipe não integrados  Estrutura organizacional inibe a formação de equipes corretas Defeitos Erros em dados, informações ou relatórios Erros em dados de relatórios  Erro humano  Moldes de entradas mal projetados Erros nas informações fornecidas aos clientes  Falta de uma revisão disciplinada, testes e verificações Informações não fazem sentido para os usuários  Fornecimento de dados não trabalhados, quando o usuário precisa de informações derivadas, recomendações ou decisões Fonte: McManus (2005) 41 Coadunando com o pensamento de McManus (2005) sobre a necessidade de categorizar e discutir os desperdícios em ambientes administrativos, Batista et al (2014) os classificam em três categorias distintas: a) desperdícios de fronteira: ocorrem comumente em estruturas organizacionais funcionais e a causa principal está relacionada aos “hand-offs” (quando o processo sai de um setor e entra em outro), gerando perda de conhecimento inerente à transferência de informações. Esse tipo de desperdício é subdividido em: - informações inúteis: remete-se a excesso de papel e burocracia e/ou desperdício de esforço para coleta de informações inúteis; - espera: por alguma atividade que envolva coleta de dados, assinaturas, eventos, etc; - grandes lotes de informação: espera por informações para seguir com o processo; - tarefas redundantes: check-list de revisão após conclusão da atividade e inspeção são exemplos de tarefas redundantes. b) desperdícios de conhecimento: estão relacionados às intervenções humanas deliberadas, valendo-se de criatividade, para alterar o processo. Isso pode comprometer o fluxo de valor. São classificados em: - reinvenção: consiste em reinventar o conhecimento. Está associada também a mudança de entendimento de um processo; - problemas de qualidade: gera retrabalho e informações sem qualidade. c) desperdícios de planejamento: ocorrem pela falta de visão sistêmica e integrada do processo ponta-a-ponta e isso normalmente gera entraves no fluxo. São subdivididos em: - falta de nivelamento de carga: acúmulo de tarefas que geram filas e sobrecargas, ou períodos sazonais que provocam ociosidade. Nesses casos é comum identificar variações no lead time do processo; - tarefas do tipo “stop and go”: são interrupções de pensamento durante a execução de alguma atividade no processo, que implica no aumento do tempo necessário para a conclusão, visto que é necessário um novo “setup” mental; - falta de sincronismo entre as tarefas: é o trabalho realizado fora do momento adequado às necessidades dos clientes. Em outras palavras, é aquilo 42 que é produzido sem que exista uma demanda. Será utilizada a categorização feita por de McManus (2005) para classificação dos desperdícios no presente estudo, visto que melhor se adéqua aos objetivos da pesquisa. 2.3.4 Lean no Setor Público Numa perspectiva histórica, Radnor e Osborne (2013) afirmam que a iniciativa Lean, no âmbito do setor público, tem seus primeiros registros no serviço de saúde do Reino Unido em 2001 e nos Estados Unidos, em 2002. Posteriormente, programas Lean foram lançados no Serviço Nacional de Saúde e em departamentos do governo britânico desde 2006. Muitos desses programas foram em pequena escala e se destinavam a criar pontos de melhores práticas. De acordo com o pensamento de Cole (2011), a metodologia Lean é aplicável em quaisquer organizações privadas, bem como públicas. Entretanto, o referido autor considera que o setor público tem enfrentado e superado alguns desafios importantes, tais como a falta de foco no lucro (visto que essa não é a finalidade do serviço público); falta de foco no usuário; falta de objetivos comuns em toda organização; inconsistência ou falta de suporte de liderança para incentivar a iniciativa Lean; a rigidez da hierarquia; falta de urgência nas ações; alta complexidade das interações e das missões organizacionais; combinação de servidores civis, militares, funcionários terceirizados, sindicais e não sindicais; e, por fim, o alto volume de processos em todos os níveis de organizações do setor público. Por outro lado, Kadarova e Demeko (2016) elencam cinco desafios-chaves para o serviço público, a saber: questões monetárias; necessidade de criar um governo verdadeiramente transformador; satisfazer as expectativas dos cidadãos; a gestão da força de trabalho é transitória; necessidade de minimizar os riscos gerados pela implementação de novas tecnologias. No entanto, percebe-se que apesar de ser uma abordagem concebida em meados dos anos 50, sua utilização no serviço público é relativamente nova. Porém, é possível encontrar organizações públicas nacionais e internacionais que adotaram os conceitos Lean na gestão e essa tendência emergente poderá favorecer para a quebra de paradigma na administração pública, minimizando o 43 ciclo politizado e as pressões de curto prazo nesse setor (KARADOVA E DEMEKO, 2016). No Brasil, observa-se que no setor público há algumas iniciativas para inserção da metodologia Lean, mas de forma não institucionalizada. É mais perceptível a sua utilização no setor privado. Entretanto, a aplicabilidade do Lean se diferencia entre esses setores, uma vez que ambos possuem finalidades e condições distintas. Comparando-as diretamente, percebe-se uma série de diferenças (ARLBJØRN, FREYTAG AND HAAS, 2011), a começar pelo propósito de cada setor: o público tem o objetivo de atender aos interesses da coletividade, enquanto o privado atende, principalmente, ao interesse dos seus proprietários. Outro fator igualmente importante é a legislação que norteia as atividades da administração pública, bem como da privada. O estrito atendimento aos princípios e as normas legais é uma forte característica do serviço público e isso é um fator limitador na gestão. Apesar disso, alguns estudos da aplicação Lean Office no setor público brasileiro apontaram resultados positivos, principalmente no que diz respeito ao uso das ferramentas, indicando que a metodologia pode fornecer uma melhor qualidade aos serviços prestados aos cidadãos. Também identificaram que além do êxito na aplicação das ferramentas, a iniciativa Lean provocou uma mudança na conduta dos servidores, uma vez que foram levados a refletir sobre suas práticas de trabalho. Foi ressaltado que o uso dessa iniciativa deve ser ajustado para uma aplicação adequada, observando os aspectos individuais de cada instituição. As dificuldades apontadas nesses estudos foram relacionadas à identificação das atividades com e sem valor agregado, bem como em determinar os tempos corretos para as métricas process time e lead time, devido à alta variabilidade. (TURATI E MUSETTI, 2006; ANACLETO, ELY E FORCELLINI, 2010; GONÇALVES ET AL, 2015; CARDOSO, 2013). A abordagem Lean Office, bem como outras abordagens, trata como cliente o beneficiário do processo. Por se tratar de uma linguagem específica do setor privado, no contexto da pesquisa, o termo cliente foi substituído por usuário, uma vez que esse é mais adequado ao serviço público. 44 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Nesse capítulo será descrita detalhadamente a forma de condução da pesquisa, informando sua caracterização, bem como seu desenho, além dos contexto e sujeitos, os instrumentos de coleta e a técnica utilizada para analisar os dados. 3.1. CARACTERIZAÇÃO E DESENHO DA PESQUISA A pesquisa empírica foi realizada a partir do método indutivo, visto que esse direciona o estudo de um ponto específico para o geral, além de permitir a presença do pesquisador no ambiente, que é o início de sua indução (SAMPIERI, 2013; FLICK, 2013; SANTOS, 2016). No que diz respeito à abordagem, escolheu-se a abordagem qualitativa tendo em vista que essa pode ter como objetivo a descrição ou avaliação ou desenvolvimento de uma teoria, bem como possibilita uma melhor compreensão, aprofundamento e interpretação pelo pesquisador dos fenômenos encontrados a partir da perspectiva dos participantes, em um ambiente natural em relação ao contexto (SAMPIERI, 2013; FLICK, 2013; SANTOS, 2016). Em relação aos objetivos, trata-se de uma pesquisa descritiva, pois se buscou detalhar informações com a finalidade de entender com profundidade o ambiente de estudo, a relação entre os atores e como ocorre o processo na situação atual, para então identificar e analisar os desperdícios (RICHARDSON, 2008). Trata-se, também, de um estudo de desenho transversal, pois não pretendeu analisar os desperdícios do processo ao longo do tempo, mas em um único momento, que envolveu a descrição das variáveis encontradas e análise de sua incidência e interrelação, dentro de um período de tempo determinado (SAMPIERE, 2013). Em relação às questões éticas, a reunião e o grupo focal foram gravados mediante autorização dos participantes, que assinaram um Termo de Consentimento (Anexo H) para a utilização das informações para fins acadêmicos, garantindo os anonimatos. Todos os sujeitos da pesquisa são tratados por nomes 45 fictícios. Quanto à qualidade da pesquisa, foram adotadas as seguintes estratégias: a) triangulação, que consistiu na discussão dos problemas e desperdícios no processo por grupos distintos e em momentos distintos, através de métodos complementares que buscaram comparar as informações nas diversas percepções (VERGARA, 2015; FLICK, 2009; THIOLLENT, 2011); b) validação dos resultados pela própria equipe participante, após a construção dos relatórios contendo os problemas e desperdícios apontados pelos grupos, além de discussões realizadas com o orientador da pesquisa e os membros do Projeto durante todo processo de codificação e análise de dados (FLICK, 2009; THIOLLENT, 2011); 46 FIGURA 3 - Desenho da Pesquisa Etapa inicial Desenvolvimento da pesquisa - Transcrição dos áudios da reunião e grupos focais - Validação dos instrumentos de coletas de dados - Imersão inicial no ambiente - Seleção de trechos relevantes através do nvivo - Realização dos grupos focais - Reunião com patrocinadores - Criação de categorias no nvivo para o Lean Office - Realização da reunião de trabalho - Definição da equipe - Criação de categorias no nvivo para os Princípios - Realização do workshop de mapeamento - Comunicação aos servidores da administração pública da C3 sobre o início do projeto - classificação dos trechos selecionados para cada categoria - Planejamento do projeto Produto final da pesquisa Fonte: A autora (2017) Construção da revisão da literatura Definição da configuração teórica Levantamento Bibliográfico (seleção de livros, artigos, dissertações e teses em periódicos diversos) Definição do problema de pesquisa Fase exploratória Fase da pesquisa aprofundada Tratamento e análise de dados Identificação e correlação dos desperdícios Apresentação dos resultados da análise 47 3.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS Tendo em vista que o processo qualitativo não ocorre de maneira sequenciada, seguindo uma lógica pré-definida, a escolha dos instrumentos para coletar os dados deu-se recorrentemente, conforme houve a evolução da pesquisa. Iniciou-se pela observação dos ambientes e objeto de estudo, e foi sendo ajustado de acordo com as necessidades de cada etapa, sempre com o objetivo de obter dados para transformar em informação a partir da percepção de pessoas, para contextualizar, compreender, analisar e responder ao problema da pesquisa de forma aprofundada. Por esse motivo, os instrumentos escolhidos para a coleta de dados permitiram uma maior liberdade aos sujeitos participantes de exporem suas ideias, dificuldades e sugestões (SAMPIERI, 2013; SANTOS, 2016). Nesse contexto, o processo de coleta de dados focou na identificação de desperdícios, visto que a partir disso foi possível alcançar os demais objetivos da pesquisa. Para isso, utilizou-se como técnicas o grupo focal, workshop e observação participante, conforme: a) grupo focal: consiste em promover reuniões de grupo com uma pequena quantidade de pessoas, que a depender do tema, varia de 3 a 5 ou 6 a 10. Nesse momento, um moderador faz a intermediação dos diálogos com o objetivo de induzir o grupo a interagir sobre um determinado tema. No caso, a unidade de análise é o próprio grupo (SAMPIERI, 2013). Essa técnica foi escolhida para identificar os desperdícios do processo na percepção dos usuários da C3 (coordenadores de projetos acadêmicos). Julgou-se o mais adequado porque, além de reduzir o tempo e o esforço para aplicação, pretendeu-se construir os significados de valor em grupo, através dos relatos e das trocas de experiências entre eles (SAMPIERI, 2013); b) workshop de mapeamento de processos: esse procedimento foi realizado com a equipe da C3 e representantes das áreas operacionais da FUNPEC. Na ocasião, foram apresentados aos participantes os principais conceitos de mapeamento e análise de processos com a finalidade de mapear o fluxo do processo em conjunto. 48 c) Observação participante: a observação participante ocorreu durante a reunião com a equipe de servidores da C3 e representantes da FUNPEC, cujo objetivo foi analisar o processo mapeado no workshop e identificar os desperdícios nas percepções dos servidores da C3 e funcionários da FUNPEC. Nesse momento, a pesquisadora fez a observação como membro das discussões e, portanto, também influenciou nos resultados obtidos (FLICK, 2009). 3.3 SUJEITOS E CONTEXTO DA PESQUISA Essa seção caracteriza os sujeitos participantes da pesquisa, bem como a contextualiza, relatando o passo-a-passo de como ocorreu a investigação, desde a imersão inicial até as ações realizadas para a coleta de dados. 3.3.1 Sujeitos da Pesquisa Para obter uma análise holística do processo e identificar os desperdícios, o projeto principal abrangeu os principais atores envolvidos no fluxo ponta-a-ponta, sendo esse o critério geral para seleção da amostra que foi utilizada no contexto da presente pesquisa. Dessa forma, a população da pesquisa foi constituída por 23 pessoas e dividida em três categorias, salientando que alguns sujeitos participaram de mais de uma etapa do processo de coleta de dados (Quadro 8), conforme: 1. Grupo Focal: usuários (coordenadores de projetos) – 8 professores; 2. Observação participante e workshop de mapeamento de processos: funcionários da FUNPEC – 2 funcionários; 3. Observação participante e workshop de mapeamento de processos: servidores da C3 – 13 servidores. A amostra selecionada foi a não probabilística e homogênea dentro das categorias, tendo em vista que cada grupo possui o mesmo perfil e compartilham situações coincidentes e similares dentro de seus contextos de atuações. O propósito foi centrar-se no tema, que é identificar os desperdícios no processo de tramitação de projetos acadêmicos na C3 com envolvimento da FUNPEC (SAMPIERI, 2013). 49 QUADRO 5 - Amostra dos Sujeitos da Pesquisa para Identificar os Desperdícios Etapa Instrumento de Coleta de Dados Sujeitos Participantes Quantidade Critério Específico de Seleção 1. Identificar os principais problemas do processo de tramitação de projetos acadêmicos, na percepção dos usuários. a) Grupo focal 1. Usuários 8 1. Alta frequência de submissão de projetos e alto valor financeiro 2. Mapear o atual fluxo do processo referentes à tramitação de projetos acadêmicos com envolvimento da FUNPEC a) Oficina de Mapeamento de Processos 1. Servidores da C3 2. Funcionários da FUNPEC 13 2 1. Todos os servidores da C3 2. Funcionários com envolvimento direto em submissão e execução de projetos 3. Identificar desperdícios no fluxo mapeado na percepção dos executores do processo a) Observação participante (reunião de trabalho) 1. Servidores da C3 2. Funcionários da FUNPEC 13 2 1. Todos os servidores da C3 2. Funcionários com envolvimento direto em submissão e execução de projetos FONTE: A autora (2017)  Os sujeitos envolvidos na observação participante são os mesmos sujeitos envolvidos no workshop de mapeamento de processos. 50 Para o grupo focal, foram selecionados 15 coordenadores que se encaixaram nos critérios específicos do Quadro 8 (um ou outro, ou os dois). O convite foi feito por telefone e por e-mail (Anexo A). Inicialmente, foi mantido contato telefônico com cada um para explicar sobre o projeto e em seguida foi encaminhado e-mail reiterando o convite. As informações de contato dos coordenadores foram retiradas do Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos (SIGRH) da UFRN. Dos 15 coordenadores convidados, 8 compareceram a reunião. Participaram do workshop de mapeamento de processos e da reunião de análise do processo mapeado todos os 13 servidores da C3 (com ou sem envolvimento no escopo do processo), bem como 2 funcionários da FUNPEC, sendo um representante do setor de submissão e outro do setor de execução de projetos acadêmicos. Os convites foram encaminhados pelo Pró-Reitor Adjunto da PROPLAN, sendo que aos servidores da C3 através de e-mail (Anexo C) e aos funcionários da FUNPEC através de ofício (Anexo D). Todos os convidados compareceram aos eventos. 3.3.2 Contextualização da Pesquisa Nessa seção serão apresentadas, de forma detalhada, a Instituição pesquisada, bem como todas as etapas percorridas da pesquisa. Inicialmente, fez- se a descrição de como evoluiu o projeto o qual a presente pesquisa está inserida, apontando cada uma de suas fases, até chegar-se na pesquisa propriamente dita. 3.3.2.1 Apresentação da Instituição Pesquisada A UFRN, conforme o Art. 1º do seu Estatuto, é uma instituição universitária de caráter público, organizada sob a forma de autarquia de regime especial, vinculada ao Ministério da Educação e Cultura (MEC), com sede e foro na cidade de Natal, capital do Estado do Rio Grande do Norte. Está estruturada em: Conselhos Superiores; Reitoria; Centros Acadêmicos; Unidades Especializadas; Departamentos Acadêmicos; Unidades Suplementares; Núcleos de Estudos Interdisciplinares e Comissões Permanentes (UFRN, 2002). A estrutura organizacional da Reitoria é composta pelas Pró-Reitorias que, 51 de acordo com o seu Regimento Interno (2015), são órgãos auxiliares da direção superior, incumbidos de funções de assessoramento, supervisão, coordenação e fomento de atividades estratégicas específicas, em consonância com o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) (UFRN, 2015). Dentre as Pró-Reitorias está a Pró-Reitoria de Planejamento e Coordenação Geral (PROPLAN), órgão diretamente subordinado a Reitoria. É responsável pelo sistema de planejamento da UFRN, realizando diagnósticos e estudos sobre o processo de desenvolvimento da Universidade, incluindo a formulação de políticas institucionais, diretrizes e metas, bem como a elaboração, acompanhamento e avaliação do PDI. Esse Órgão em paralelo é responsável pelo orçamento da UFRN, dimensionando as necessidades de investimentos e estabelecimento de critérios e prioridades para aplicação dos recursos oriundos do MEC. Orienta e assessora as coordenações de cursos sobre seus processos de avaliações interna e externa, e sobre a elaboração dos Planos Plurianuais dos Departamentos e Unidades Acadêmicas. Além disso, analisa, controla e avalia os projetos acadêmicos da UFRN que demandem contratos e convênios externos e que façam parceria com a Fundação Norte-riograndense de Pesquisa e Cultura (FUNPEC) (PROPLAN, 2015). A PROPLAN é composta pelos seguintes setores: Gabinete do Pró-Reitor, Assessoria, Coordenação de Orçamento, Coordenação de Convênios e Contratos, Avaliação Institucional e Informações Institucionais. A Coordenação de Convênios e Contratos (C3) se constitui o setor mais amplo da PROPLAN, visto que possui 05 (cinco) subsetores, a saber: Escritório de Projetos, Análise Técnica, Minutas, Nota Técnica e Fiscalização. É um setor com a estrutura caracteristicamente funcional e é responsável pela tramitação de projetos acadêmicos apoiados pela FUNPEC, além de convênios, cooperações e parcerias com outras instituições públicas e privadas. Contudo, os processos que apresentam maior complexidade no fluxo são os com envolvimento da FUNPEC e por esse motivo serão investigados na presente pesquisa. 3.3.2.2 Descrição da Execução do Projeto na C3 A pesquisa começou pela imersão inicial no ambiente, que possibilitou a familiarização aprofundada com o objeto de estudo, através de observação e conversas formais e informais com os servidores da C3/PROPLAN. Nesse 52 momento, foi possível extrair as primeiras impressões sobre o problema e decidir que lugares específicos deveriam ocorrer a coleta de dados e quem seriam os sujeitos participantes (SAMPIERE, 2013). As observações e conversas informais, no momento da imersão inicial, aconteceram de forma aleatória e não estruturada nos setores da C3 com os executores do processo, durante o período anterior à apresentação oficial do Projeto para os servidores. Enquanto as conversas formais ocorreram estruturadamente através de reuniões com os Pró-Reitores da PROPLAN, com a Coordenadora da C3 e com os pesquisadores envolvidos (professores vinculados à Secretaria de Gestão de Projetos e a pesquisadora). Na ocasião, o objetivo das referidas reuniões era definir o LifeCycleCanvas® (LCC) do Projeto intitulado “Melhoria na Tramitação de Projetos Acadêmicos na PROPLAN/UFRN”, e estabelecer os seguintes fatores-chave: as justificativas, os objetivos, os benefícios, o produto, os requisitos, as restrições, as partes interessadas, as comunicações, a equipe, as premissas, as entregas, os riscos e o tempo. Durante a definição do LCC, os Pró-Reitores e a Coordenadora indicaram nomes de quatro servidores e dois bolsistas para que fossem convidados a integrarem a equipe de execução do projeto. A formação dessa equipe teve como propósito a coordenação em conjunto das atividades, assegurando a continuidade do projeto durante o cronograma previsto. Após esses procedimentos, que fazem parte da fase denominada de Iniciação, elaborou-se o Termo de Abertura do Projeto (TAP) para assinatura dos Pró-Reitores (na função de patrocinadores).  LCC é uma ferramenta visual que simplifica o gerenciamento de projetos e pode ser utilizado por organizações de diversos portes, desde a fase de concepção do projeto até a fase de execução. Foi devidamente ajustado às práticas sugeridas pelo Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide), que se trata de um padrão global reconhecido na área da gestão de projetos que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas e foi construído a partir de boas práticas utilizadas por profissionais de gerenciamento de projetos (VERAS, 2016).  É o documento emitido pelo patrocinador que autoriza formalmente a existência do projeto e concede ao gerente a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto (VERAS, 2016, p. 162).  Também compõem o grupo de partes interessadas no Projeto, contudo, participam da fase de Iniciação e são responsáveis por aprovar o TAP. Ao longo de cada entrega/resultado que o Projeto produzir, os patrocinadores devem ser comunicados, assim como os impedimentos, alterações, etc. (VERAS, 2016). 53 Em seguida, convocou-se uma reunião com todos os servidores da C3 para apresentar formalmente o Projeto, bem como para convidar os servidores e bolsistas. Dos nomes indicados, apenas um servidor não aceitou, com o argumento de que estava sobrecarregado. Contudo, incluiu-se outro em seu lugar. Assim, a equipe final de execução do projeto foi composta por cinco servidores (incluindo a pesquisadora), um bolsista de graduação vinculado a C3 e um bolsista de mestrado vinculado ao Programa de Pós-Graduação em Administração da UFRN e contou com o apoio técnico de dois servidores docentes ligados à Secretaria de Gestão de Projetos (SGP) da UFRN, sendo um deles o orientador desta pesquisa. A pesquisadora assumiu a função de gerente do projeto e as ferramentas utilizadas para realizar esse gerenciamento foram planilhas elaboradas no Microsoft Excel 2010, que pré-estabeleceram critérios para avaliação e condução do projeto; o próprio LCC, que além de colaborar para a visibilidade simples e ampla de todas as etapas do projeto, permite a sua gestão dinâmica; e o quadro scrum – que está voltado principalmente para a fase de execução do projeto, pois possibilita que as entregas ocorram de forma ágil, com máxima aderência aos requisitos, bem como facilita a cooperação e controle da produtividade da equipe (VERAS, 2016). Passada a fase inicial e com a equipe definida, partiu-se para a fase de planejamento. Ocorreu no mês de agosto de 2016 com a equipe do projeto, em 03 reuniões de 3h cada. A cada encontro realizado, fizeram-se gravações e Atas que foram assinadas por todos os membros da equipe. Nas referidas reuniões foram discutidas e preenchidas, em conjunto, as planilhas de planejamento (elaboradas no Microsoft Excel), que forneceram diretrizes para o gerenciamento ao longo do projeto, tais como: engajamento, comunicação, matriz de responsabilidades, riscos e indicadores. Na sequência, deu-se inicio à fase de execução do projeto com planejamento das entregas, contudo, essa seção pretende descrever apenas as que têm relação direta com os objetivos do presente trabalho. A primeira entrega teve o objetivo de identificar a percepção de valor que os usuários atribuem ao processo, através dos apontamentos dos desperdícios (problemas) pelos participantes. Para isso, utilizou-se o grupo focal como instrumento de coleta de dados. 54 Assim, a equipe se reuniu e dividiu essa entrega em pequenas tarefas, que foram distribuídas entre os membros e atribuídos níveis de esforços para cada uma, cujos valores variaram de 01 a 21, em sequência de Fibonacci (sendo 1 de menor esforço e 21 de esforço máximo), utilizando o Planning Poker. Cada um estimou um nível de esforço para a mesma atividade, repetindo o procedimento até a última. Os membros que atribuíram o menor e o maior valor justificaram suas escolhas e a equipe decidiu em consenso o valor final do esforço de cada atividade. Após, voluntariamente, escolheram-se uma ou mais atividades para ficar como responsável pela execução, e para evitar vieses nos resultados, o moderador do grupo focal foi um integrante da equipe que não tinha nenhum contato com os usuários. Foi definido o roteiro das perguntas (Apêndice A) e posteriormente validado por toda equipe, juntamente com o apoio técnico dos docentes integrantes da Secretaria de Gestão de Projetos. A reunião do grupo focal ocorreu com a presença de oito coordenadores de projetos (usuários), no dia 06/10/2016, na sala de reuniões da Secretaria de Relações Internacionais da UFRN, com duração de 1h e 35min (uma hora e trinta e cinco minutos). Obedeceu ao roteiro pré-estabelecido, através do moderador das discussões, com o apoio de uma observadora. Vencida essa etapa, a equipe do projeto novamente se reuniu para o planejamento das segunda e terceira entregas (mapear os processos e identificar desperdícios). Decidiu-se executa-las simultaneamente visto que o mapeamento dos processos está intimamente relacionado com a identificação de desperdícios. Dessa maneira, houve a fusão das referidas entregas e posteriormente o desmembramento em pequenas tarefas, momento em que foram atribuídos os níveis de esforços, bem como a escolha dos responsáveis pela execução de cada uma. Para executar essas entregas fez-se uso de duas abordagens: workshop de Mapeamento de Processos (teórico e prático) e observação participante, tendo em vista a importância da apropriação de várias fontes de informações e métodos para coleta de dados, uma vez que podem dar melhores subsídios para o entendimento do fenômeno pesquisado (SAMPIERE, 2013). As atividades do workshop foram conduzidas por dois professores responsáveis pela Secretaria de Gestão de Projetos da UFRN, que são apoiadores 55 da equipe permanente do projeto. Foi relevante para o estudo visto que construiu o conhecimento por meio da prática, envolvendo os participantes no processo. No evento, os participantes priorizaram um processo e iniciaram o desenho do respectivo fluxo. Para isso, os servidores da C3 e os funcionários da FUNPEC foram alocados em quatro grupos, de acordo com os setores (Escritório de Projetos, Análise Técnica, Minutas e Nota Técnica). O grupo referente ao Escritório de Projetos foi constituído por uma servidora do setor e as duas funcionárias da FUNPEC, tendo em vista a similaridade das funções. Os demais grupos foram integrados pelos próprios servidores dos setores, sendo três em Análise Técnica, dois em Minutas e três em Nota Técnica. Cada grupo desenhou seu processo específico utilizando canetas hidrocor e cartolinas. Posteriormente, o desenho do fluxo foi unificado através de postits que foram colados no piso do salão. Foi feito registro fotográfico do fluxo final e posteriormente modelado através do software bizagi. Posteriormente, fez-se uma reunião de trabalho com os mesmos participantes do workshop para analisar os desperdícios no fluxo do processo mapeado. Assim, juntamente com o grupo focal realizado na primeira entrega, chegou-se a identificação dos desperdícios nas perspectivas dos usuários, servidores da C3 e funcionários da FUNPEC.  Ferramenta freeware de gestão de processos ágil e fácil de utilizar que permite desenhar, diagramar, documentar e publicar os processos utilizando o padrão BPMN. (Bizagi Time to Digital) 56 3.4 PROCESSO DE ANÁLISE DE DADOS Para cumprir o objetivo geral da pesquisa, utilizou-se a técnica de análise de conteúdo no processo de análise de dados. Seguindo as etapas pertinentes aos objetivos específicos, inicialmente se identificou os desperdícios através dos instrumentos de coleta de dados e em seguida fez-se a transcrição dos áudios. Posteriormente foi realizada a análise dos dados obtidos em duas perspectivas: a primeira com a categorização dos desperdícios identificados com base no Lean Office (modelo proposto por McManus, 2005); e a segunda com base nos Princípios da Administração Pública expressos na CF 1988. Por fim, foram relacionados os resultados obtidos entre o Lean Office e os PAPs. Para isso, fez-se uso do software QSR NVivo® versão 11 para Windows. Assim, a análise de conteúdo compreendeu três etapas básicas: pré-análise, que se referiu à seleção do material e dos procedimentos; exploração do material, que se tratou da execução desses procedimentos definidos na pré-análise; tratamento e interpretação dos dados, momento em que ocorreu a inferência e resultados da pesquisa (VERGARA, 2015; RICHARDSON, 2008). Na pré-análise, procedeu-se com a transcrição dos áudios do grupo focal e da reunião realizada com os sujeitos participantes da pesquisa. Após, ocorreu a primeira leitura dos materiais transcritos com a finalidade de conhecer os textos. Em seguida, criou-se 12 categorias principais, através dos “nós” no NVivo®, do tipo grade fechada, visto que houve uma definição preliminar dessas categorias, alicerçada na revisão da literatura. As unidades de análises escolhidas para o estudo foram as frases e parágrafos considerados relevantes (VERGARA, 2015). No que diz respeito às categorias principais (nós), utilizou-se como base a classificação de desperdícios proposta por McManus (2005), na abordagem Lean Office, e os Princípios expressos na CF de 1988 (ver itens 2.1 e 2.3.3.1 do Capítulo 2) (VERGARA, 2015), conforme demonstrado na Figura 4: 57 FIGURA 4 – Esquema de Definição e Correlação das Categorias Principais e Unidades de Análises no NVivo® FONTE: A Autora (2017). Na fase de exploração do material, foram importadas para o NVivo® as transcrições dos áudios, no formato Microsoft Word, e selecionadas as frases e parágrafos (unidades de análise) que faziam menção a algum tipo de problema ou desperdício no processo. Finalizado esse procedimento, inseriram-se as unidades de análises selecionadas nas categorias criadas nos “nós” principais, conforme a interpretação pertinente baseada nos conceitos do Lean Office e dos PAPs (Figura 5) (VERGARA, 2015). Unidades de Análises (frases e parágrafos considerados relevantes) Unidades de Análises (frases e parágrafos considerados relevantes) Categorias Principais (Nós) Desperdícios (McManus, 2005) Princípios da Administração Pública (Caput do Art. 37 da CF/88 Espera Inventário Excesso de Processamento Superprodução Transporte Movimento Desnecessário Defeitos Princípio da Legalidade Princípio da Impessoalidade Princípio da Moralidade Princípio da Publicidade Princípio da Eficiência A B A B + 58 FIGURA 5 – Representação dos Nós Principais no NVivo FONTE: software QSR NVivo® versão 11 para Windows (2017) Após essas duas etapas, foram realizados o tratamento e a interpretação dos dados, com a geração das inferências e os resultados da investigação. Nesse momento, se interpretou os resultados por meio do emparelhamento (pattern- matching), visto que os associou ao referencial teórico, procedendo com a comparação (VERGARA, 2015). Assim, extraiu-se do NVivo® o relatório com os dados das categorias (nós principais) e subcategorias (unidades de análise) no formato Microsoft Excel. Para facilitar a elaboração de demais planilhas de análises, se destacaram os trechos por cores distintas para cada Princípio, conforme Figura 4. Inicialmente, foram gerados 276 unidades de análises. Após a revisão final e elaboração das planilhas individuais, o número de unidades caiu para 127, entre as 12 categorias. 59 FIGURA 6 – Relatório de Categorias Extraídas do NVivo® FONTE: software QSR NVivo® versão 11 para Windows Assim, foram elaboradas 5 (cinco) planilhas individuais, sendo uma para cada PAP (Apêndice B), e inseriu-se nessas planilhas as unidades de análises extraídas dos textos, que atendiam ou feriam algum princípio. Em seguida, foram realizadas as análises das relações. Dessa forma, a Figura 5 representa as etapas da análise de conteúdo, conforme: 60 FIGURA 7 – Esquema da Análise de Conteúdo FONTE: A Autora (2017) Pré-análise 1.Transcrição dos áudios 2. Leitura do texto transcrito 3. Definição das categorias principais 4. Releitura do texto para definir as unidades de análises (frases e parágrafos) Exploração do Material 1.Importar as transcrições para o NVivo® 2. Seleção das unidades de análises 3. Inserção das unidades de análises nas categorias (nós) correspondentes Tratamento e Interpretação dos dados 1.Exportar do NVivo® para o Excel o relatório com as categorias 2. Identificar os desperdícios na perspectiva do Lean Office 3. Identificar os desperdícios na perspectiva dos PAPs 4. Destacar por cores distintas os desperdícios conexos a cada PAP 5. Fazer revisão final do relatório 6. Fazer planilha individual para cada PAP e relacionar os trechos selecionados com desperdícios 7. Analisar a relação dos trechos, conforme referencial teórico 61 Para melhor visualização dos procedimentos metodológicos utilizados, o Quadro 8 faz uma síntese sobre cada etapa da pesquisa e a indicação das respectivas referências: QUADRO 6 – Síntese dos Procedimentos Metodológicos Seção Descrição Referências Utilizadas Método Indutivo, pois se partiu de um ponto específico para o geral. Sampieri, 2013; Flick, 2013, Santos, 2016. Abordagem Qualitativa, visto que possibilitou a compreensão, aprofundamento e interpretação pelo pesquisador dos fenômenos, a partir da perspectiva dos participantes. Sampiei, 2013; Flick, 2013; Santos, 2016. Objetivos Para atender aos objetivos, utilizou-se a pesquisa descritiva, detalhando com profundidade o ambiente e o objeto de estudo. Richardson, 2008. Desenho Trata-se e um estudo de corte transversal, uma vez que se analisaram os desperdícios em um período determinado de tempo. Sampieri, 2013. Instrumento de Coleta de Dados Utilizou-se grupo focal com usuários e workshop e observação participante com os executores do processo para identificar os desperdícios através de várias perspectivas. Sampieri, 2013; Santos, 2016; Vergara, 2015; Flick, 2009. Sujeitos da Pesquisa Coordenadores de Projetos Acadêmicos (usuários); servidores da C3; funcionários da FUNPEC. Sampieri, 2013. Contextualização da Pesquisa Descreveram-se a Instituição e o projeto em andamento na C3, limitando-se até a fase de identificação de desperdícios, com a finalidade de situar a pesquisa. Sampieri, 2013; Thiollent, 1997; Veras, 2016 Análise de Dados Fez-se uso da técnica de análise de conteúdo, com o auxílio do software QSR NVivo® versão 11 para Windows, além de planilhas no Microsoft Excel. A análise foi através de categorias (nós) criadas no NVivo® e posteriormente através da relação entre elas. Vergara, 2015; Richardson, 2008. FONTE: A Autora (2017) 62 4 RESULTADOS: ANÁLISES E DISCUSSÕES Esse capítulo tem a finalidade de apresentar os resultados obtidos a partir da análise de conteúdo. Inicialmente, os desperdícios foram identificados e analisados a partir da abordagem Lean Office, conforme a seção 4.1. Em seguida, na seção 4.2, o mesmo procedimento foi realizado à luz dos PAPs. Por fim, a seção 4.3 faz a análise da relação dos resultados obtidos entre os desperdícios identificados no Lean Office e os Princípios da Administração Pública. 4.1 IDENTIFICAÇÃO DE DESPERDÍCIOS SEGUNDO A ABORDAGEM LEAN OFFICE – ETAPA DE IDENTIFICAÇÃO DE UNIDADES DE ANÁLISES Preliminarmente, fez-se a seleção das unidades de análise que mencionaram desperdícios no processo, seguindo a classificação de acordo com a abordagem Lean Office. Utilizaram-se os dados obtidos no grupo focal com os usuários e na reunião de análise de processo com os servidores da C3 e FUNPEC. Alguns trechos, em diferentes momentos, faziam menção a um mesmo desperdício, contudo, foram incluídos na contagem, conforme Tabela 1. 63 TABELA 1 – Identificação de Desperdícios de Acordo com a Abordagem Lean Office Tipos de Informações Desperdiçadas (McMANUS, 2005) UNIDADES DE ANÁLISES IDENTIFICADAS Quant. Espera Tempo ocioso devido a informações indisponíveis 49 Inventário Informações que não são usadas ou que não estão sendo trabalhadas 5 Excesso de Processamento Processamento de informações além dos requisitos 5 Superprodução Produção e distribuição de mais informações que o necessário 8 Transporte Movimento desnecessário de informações entre as pessoas, organizações ou sistemas 17 Movimento Desnecessário Movimento humano desnecessário (físico ou movimento entre usuário, ferramenta ou sistema) 15 Defeitos Erro em dados, informações ou relatórios 18 TOTAL DE UNIDADES DE ANÁLISES RELACIONADAS A DESPERDÍCIOS 117 FONTE: A Autora (2017) 4.1.1 Análise dos Desperdícios Relacionados à Espera: A categoria de desperdícios relacionados à Espera foi a mais mencionada na pesquisa, com 49 unidades de análises. Verificou-se que as causas prováveis referem-se aos seguintes fatores (McMANUS, 2005): a) necessidade de múltiplas aprovações para o projeto, com 17 trechos relacionados; b) a informação está sendo gerada muito cedo, tornando-se obsoleta quando utilizada, com 8 menções a esse tipo de desperdício; c) pessoas aguardando informações, com 24 unidades de análise selecionadas. No que diz respeito à necessidade de múltiplas aprovações, percebeu-se que se trata de uma característica inerente ao processo, em virtude de normas legais. Contudo, quando os executores do processo mencionaram na reunião de análise de processo que “a Pró-reitoria demora, às vezes, o Pró-reitor não vis~ não ehh agiliza a indicação do parecerista... Cai no departamento, o chefe também não tem o costume de olhar e fica lá três, cinco dias lá parado...” demonstraram que, 64 apesar de ser uma exigência legal, isso também ocorre pela falta de rotina dos envolvidos nas Pró-Reitorias e Departamentos interessados. A causa de Espera menos citada se referiu às informações geradas muito cedo. Observou-se que é um problema do fluxo do processo, que permite que o cadastramento e a análise financeira do projeto ocorram antes da negociação com financiadores ou da aprovação dos Departamentos e Pró-Reitorias envolvidas, conforme trecho a seguir: É porque quando a FUNPEC, ela analisa o orçamento no começo de tudo. Depois que vai ter homologação se é pesquisa, se aquele professor pode ou não receber diante da sua carga horária... (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) Quanto aos desperdícios de Espera causados por pessoas aguardando informações, constatou-se que foi o mais citado. Há problemas causados pela espera de algum documento; pelo aguardo da devolução do contrato assinado pelas partes, como também pela instrução incompleta do processo. Porém, o mais mencionado foi a alteração de entendimentos legais e operacionais. Nesse último caso, as pessoas ficam aguardando informações sobre as decisões para continuar a tramitação do projeto. Isso se evidencia nas seguintes transcrições: Às vezes, não vem do departamento uma ata... (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) ...Que vai pra só assinatura dele e o órgão demora pra devolver o documento assinado... (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) Aí vai fazer uma reunião pra dizer se pode ou se não pode. Aí hoje pode.. aí quando Daniel chega lá não pode (grupo focal com usuários) São diferentes, né. Legislação e entendimento tem~ a gente trabalha com mudanças constantes tanto na legislação, quanto nos entendimentos sobre a legislação. (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) Observa-se que tanto no grupo focal com os usuários, quanto na reunião de análise do processo, há a percepção de que o processo fica parado aguardando informações, principalmente no que diz respeito a mudanças de entendimentos legais, visto que esse foi citado por todos os sujeitos envolvidos na pesquisa. 65 4.1.2 Análise dos Desperdícios Relacionados a Inventário: Na categoria Inventário encontrou-se 5 trechos correspondentes, todos ocasionados pela falta de padronização no controle do processo, uma vez que cada setor tem suas próprias planilhas, gerando muitas informações que não são trabalhadas pela equipe ou pela gestão da C3 (McMANUS, 2005), conforme exposto na reunião de análise de processo: “Falta de padronização no controle do processo”; “Vocês têm uma planilha de controle, a gente tem outra. Então as planilhas não conversam...” Além disso, esse tipo de desperdício também se remete ao excesso de papel, ou esforço para coleta de informações inúteis, que podem tornar-se obsoletas ou ocultar problemas, como o desbalanceamento da carga de trabalho (LIKER, 2007; BATISTA ET AL, 2014) 4.1.3 Análise dos Desperdícios Relacionados a Excesso de Processamento: Quanto ao desperdício Excesso de Processamento, foram identificados 5 relatos conexos, especialmente em virtude da possibilidade do processo sofrer alterações entre os handoffs, tendo em vista que é manipulado por várias pessoas, gerando retrabalho pela necessidade de reanalisar o documento (McMANUS, 2005), como demonstrado no trecho abaixo: Aí você pega a que você tinha, que é do seu conhecimento, que é da anterior, aí você pega outra, aí você vai, página por página, olhando, olhando, é essa mesmo que ela mandou, aí você tinha mandado e ela fez só realmente essa alteração. (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) Outra causa provável que se pode atribuir ao Excesso de Processamento é a baixa qualidade dos sistemas SIGAA e SIPAC, que não emitem alerta sobre qual modificação foi feita no projeto, indicando que são ferramentas que necessitam de melhorias. Nesses casos, a mesma informação é manipulada várias vezes, sem que realmente se tenha certeza dessa necessidade (LIKER, 2007; McMANUS, 2005), conforme evidenciado a seguir: 66 E o outro é porque, às vezes, a gente analisa um projeto, devolve pra ele e a gente não sabe o que é que ele mexeu, o que é que ele não mexeu. Então a gente tem que analisar de novo. É um retrabalho... (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) 4.1.4 Análise dos Desperdícios Relacionados a Superprodução: Foram 8 citações relacionadas ao desperdício do tipo Superprodução. Os usuários relatam que o processo pede informações com mais detalhamento que o necessário, tais como materiais de consumo por exemplo. Enfatizam que há dificuldade em fazer esse tipo de previsão no momento inicial do cadastramento do projeto (McMANUS, 2005). O nível de detalhamento que a gente tem que colocar, ele é exagerado porque realmente tem materiais de consumo, você tem que listar item a item, você não vai prever tudo... (Grupo focal realizado com os usuários) Da mesma forma, a equipe executora do processo também relata que há solicitações de informações além do necessário, uma vez que o usuário cadastra a informação e posteriormente é solicitado que repita o procedimento. Isso sinaliza que o processo não é bem controlado (McMANUS, 2005). Anexar duas vezes certidão no processo porque elas vencem, assim, ao longo do tempo... (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) 4.1.5 Análise dos Desperdícios Relacionados a Transporte: Desperdício de Transporte se refere ao movimento desnecessário da informação, que pode ocorrer entre pessoas, organizações e sistemas. Na pesquisa, verificou-se 17 unidades de análises que mencionaram o referido desperdício, divididas em duas causas prováveis, (McMANUS, 2005).: a) falta de acesso direto às informações devido a limitações de sistema ou ineficiência organizacional, conforme o trecho seguinte: Muitas vezes, o erro de comunicação, às vezes, acontece aí. Porque eu recebi do setor de minutas uma coisa, passei pro meu jurídico, aí o jurídico fez, aí devolve pra mim, aí eu mando pro órgão, devolvo pra eles, e eu fico só mandando as informações... (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) 67 b) transporte excessivo de informações devido a falta de integração ou incompatibilidade entre os sistemas, falta de acesso direto ou ineficiência organizacional, conforme pode-se observar nos trechos a seguir: Então, isso daí é um problema. E a integração automática do sistema acadêmico com o sistema do SIPAC. Então eu fiz lá e ele automaticamente já ir pra lá com orçamento, com tudo, eu não ter que ficar fazendo dois trabalhos. (Grupo focal realizado com os usuários) Muitas idas e vindas da minuta. Corre o risco de no~ do financiador não aprovar as alterações e o projeto acabar. Falamos sobre isso, inclusive. Se a minuta, ao ser alterada, mudar algo no projeto, retorna pra análise. (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) 4.1.6 Análise dos Desperdícios Relacionados a Movimento Desnecessário: Movimento desnecessário diz respeito ao movimento humano desnecessário. Nessa categoria, foram identificadas 15 unidades de análises nas falas dos usuários e dos executores do projeto. Todas relacionadas à ineficiência do acesso on-line da tramitação do projeto e falta à integração entre os membros da equipe do projeto. Observou-se, ainda, que o arranjo físico também pode estar contribuindo para isso (McMANUS, 2005). Tô[sic] me lembrando agora de fazer um termo aditivo, vou ter que ir pedir pra Daniel pra[sic] ele autorizar o chefe do departamento (várias pessoas falando)... aí eu pego o negócio, coloco debaixo do braço e levo lá. Aí eu já vou buscar... (Grupo focal realizado com os usuários) Eu passo e-mail, eu faço um levantamento de quais projetos estão em determinada Pró-reitoria e passo um e-mail para o Pró-reitor e peço que ele, por favor, tome providências, isso assim, assim, entendeu, ou telefono pro secretário, com o assessor e peço... (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) E eu só conheci, eu sou igual a ele, eu vou atrás em todo canto e ainda não chegou ao final... (Grupo focal realizado com os usuários) 68 4.1.7 Análise dos Desperdícios Relacionados a Defeitos: Tendo em vista que a categoria Defeitos se refere a erro em dados, informações e relatórios, extraiu-se da coleta de dados 18 apontamentos dessa natureza, cujas causas prováveis estão distribuídas em: a) erros deliberados pelo usuário, visto que o sistema só permite a continuidade do cadastramento quando anexada determinada documentação. Gera desperdício no processo, uma vez que tal documento é exigência legal e o processo não pode ser concluído sem a correta instrução processual. Já peguei projeto assim. Quando eu olhava o documento, não tinha nada. Aí dizia “não, é porque tinha que inserir o documento e aí eu botei[sic] documento em branco”. (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) b) erro no momento de classificar qual rubrica se enquadra determinada despesa, gerando desperdício de Defeito. E tem horas que uma despesa, numa determinada rubrica de despesa, aí de repente muda. Às vezes, a gente tá tramitando e tem que voltar e refazer tudo porque mudou de rubrica. Isso é (I). Fica difícil (Grupo focal realizado com os usuários). c) instrumento jurídico inadequado para a natureza do projeto. No caso abaixo, se tratava de um projeto de pesquisa, no entanto, a minuta do contrato estava voltada para a prestação de serviços, gerando necessidade de correção e, consequentemente, defeito no processo. Não caberia. Era uma minuta direcionada, exatamente, a uma prestação de serviço, talvez que ela fizesse lá com outras empresas, não pra o tipo de trabalho que ela tava contratada no mercado, entendeu? (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo). 69 4.2 IDENTIFICAÇÃO DE DESPERDÍCIOS À LUZ DOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – ETAPA DE IDENTIFICAÇÃO DE UNIDADES DE ANÁLISES A etapa posterior correspondeu à elaboração da Tabela 2 com a identificação das unidades de análises que se referiam a problemas e desperdícios relacionados aos Princípios da Administração Pública. Foram incluídos na contagem todos os trechos relacionados a qualquer tipo de problema ou desperdícios do processo. TABELA 2 – Identificação de desperdícios relacionados aos Princípios da Administração Pública Princípios da Administração Pública Expressas na CF de 1988 UNIDADES DE ANÁLISES IDENTIFICADAS Quant. Princípio da Legalidade 36 Princípio da Impessoalidade 11 Princípio da Moralidade 2 Princípio da Publicidade 3 Princípio da Eficiência 73 TOTAL DE UNIDADES DE ANÁLISES RELACIONADAS AOS PAPs 125 FONTE: A Autora (2017) O Princípio da Eficiência foi a categoria com mais unidade de análises identificadas, seguido do Princípio da Legalidade. As menos mencionadas fora os Princípios da Moralidade e Publicidade, sendo esses últimos os que geram menos problemas no processo. 4.2.1 Análise dos Desperdícios Relacionados ao Princípio da Legalidade: A norma que regulamenta a tramitação dos projetos para formalização de contratos acadêmicos é a Resolução nº 061/2016-CONSAD. Dentre outras coisas, a referida Resolução estabelece os procedimentos operacionais, orçamentários e financeiros dos projetos. Portanto, o não cumprimento do trâmite processual ou a falta da documentação necessária ferem o Princípio da Legalidade. Identificou-se em alguns trechos que em certas ocasiões o “não cumprimento do tramite 70 processual...” (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) Em outros trechos observa-se que, na percepção dos executores do processo, os usuários não se atentam para os entendimentos legais. Querem apenas que a submissão do projeto seja realizada, conforme afirmado: “vai direto. num[sic] quero saber de artigo, num[sic] quero saber de (I). num quero saber...” (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo). Também verificou-se que comumente o processo fica parado aguardando documentações exigidas por normas legais, conforme o relato abaixo: As vezes um professor não entrega uma declaração pro DAP, a gente fica com o processo parado por causa de uma declaração. (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) 4.2.2 Análise dos Desperdícios Relacionados ao Princípio da Impessoalidade: Na percepção dos usuários, o fato deles captarem recursos para a Universidade através de projetos requer um tratamento diferenciado, contudo, no âmbito da administração pública, toda atividade deve ser destinada aos administrado, sem discriminação de pessoas ou de qualquer natureza (GASPARINI, 2012). Então assim, se a instituição não tem uma política pra viabilizar e acelerar o processo e o pesquisador que trás o recurso ele é um pesquisador diferenciado... (Grupo focal realizado com os usuários) Só 5% dos pesquisadores da UFRN captam recursos e esses 5% captam a metade do orçamento geral da Universidade. Não sei se você sabe disso. 5% dos pesquisadores da Universidade captam quase 50% do valor do recurso da UFRN... (Grupo focal realizado com os usuários) Quem tem livre acesso, conhece Leocadio, facilita. Quem não conhece aí demora a deus dará. (Grupo focal realizado com os usuários) Embora seja significante para o desenvolvimento da UFRN a captação de recursos através de projetos acadêmicos, o fluxo do processo deve estar otimizado 71 tanto para os pesquisadores que captam mais recursos, quando para àqueles que trazem projetos de menor impacto financeiro. Vale salientar que a UFRN é uma instituição pública, sem fins lucrativos. Além de recursos financeiros, é importante ressaltar que os projetos trazem capital intelectual para a instituição, com trabalhos acadêmicos publicados em diversas áreas. 4.2.3 Análise dos Desperdícios Relacionados ao Princípio da Moralidade: Identificaram-se 2 unidades de análises referentes ao Princípio da Moralidade. Ambos os casos tratam-se de erros deliberados pelos usuários. Por esse motivo, ferem o referido Princípio, uma vez que esse está diretamente relacionado à ética e aos valores do agente público, pois preconiza o bom caráter, a boa conduta e a probidade que devem orientar as ações e tomadas decisões (MELLO, 2011). Portanto, esses erros deliberados são contrários ao que rege o princípio da moralidade, além de gerar retrabalho no fluxo. Declara a remuneração no setor e a gente sabe que não (I). Tem a internet que dá pra ver muita coisa. Dá pra ver... (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) Já peguei projeto assim. Quando eu olhava o documento, não tinha nada. Aí dizia “não, é porque tinha que inserir o documento e aí eu botei[sic] documento em branco”. (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) 4.2.4 Análise dos Desperdícios Relacionados ao Princípio da Publicidade: Tendo em vista a natureza da Administração Pública ser voltada para o interesse público, o princípio da publicidade “torna obrigatória a divulgação de atos, contratos e outros instrumentos celebrados pela Administração Pública direta e indireta, para conhecimento, controle e início de seus efeitos” (GASPARINI, 2012, p. 65). Nesse quesito, extraíram-se 3 unidades de análises relacionadas a esse Princípio, tanto na percepção dos usuários, quanto na dos executores do processo, a saber: 72 A UFRN, às vezes, não recebe a via assinada... (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) É que esse tipo D quando há obrigação da publicação lá da universidade, sempre quem publica por último é~ assina por último é o órgão financiador. Aí, às vezes, eles~ vai pra eles assinarem e a via assinada pra~ da universidade demora a chegar. (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) ...é como prof. Honório dos Santos falou, não sabe aonde é que tá[sic]. No SIPAC você consegue identificar que tá na PROPLAN, mas tá com técnico A~ tá com técnico B~ tá no... a gente não sabe aonde é que tá[sic]... (Grupo focal realizado com os usuários) 4.2.5 Análise dos Desperdícios Relacionados ao Princípio da Eficiência: Esse princípio obriga ao agente público executar suas atividades com o objetivo de obter o melhor desempenho possível, para lograr os melhores resultados possíveis, uma vez que nada justifica qualquer procrastinação, podendo levar a Administração Pública a indenizar os prejuízos que o atraso possa ter ocasionado ao interessado pela ineficiência estatal (DI PIETRO, 2015; GASPARINI, 2012). Nessa perspectiva, verificou-se que foram apontadas 73 unidades de análises relacionadas a problemas com eficiência, impactando negativamente no tempo de tramitação do processo, podendo ocasionar prejuízos financeiros à instituição, como perda de financiamento, por exemplo. Também interferem negativamente na qualidade do processo, na percepção do usuário e dos demais atores envolvidos. As Unidades de Análises apresentadas nos trechos abaixo se referem ao excesso de pessoas manipulando informações, seja entre UFRN e FUNPEC ou entre FUNPEC e órgãos Financiadores, gerando ineficiência no fluxo pelo longo tempo de espera. Muitas vezes, o erro de comunicação, às vezes, acontece aí. Porque eu recebi do setor de minutas uma coisa, passei pro meu jurídico, aí o jurídico fez, aí devolve pra mim, aí eu mando pro órgão, devolvo pra eles, e eu fico só mandando as informações... (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) Eu também acho que um dos probleminhas também, não sei se vocês tem esse problema, é essa comunicação PROPLAN, PROPESQ e NIT, né, as vezes também dá.. pode ser essa comunicação... (Grupo focal realizado com os usuários) 73 Já nas unidades selecionadas, observa-se que há descumprimento do Princípio da Eficiência pela falta de integração entre os sistemas, provocando retrabalho. Então, isso daí é um problema. E a integração automática do sistema acadêmico com o sistema do SIPAC. Então eu fiz lá e ele automaticamente já ir pra lá com orçamento, com tudo, eu não ter que ficar fazendo dois trabalhos. (Grupo focal realizado com os usuários) Era o sistema integrado. O fato é que eles não são integrados. Já morre aí. O fato é que ele não aconteceu. Então o sistema ele precisa se comunicar dessa maneira e usar as facilidades que o sistema tem, né? (Grupo focal realizado com os usuários) Também se percebeu que o processo requer um alto nível de detalhamento de informações, gerando demora para obter esses dados. É importante verificar se tais informações são exigências legais ou se são desnecessárias. No último caso, apenas gera ineficiência no fluxo do processo. O nível de detalhamento que a gente tem que colocar, ele é exagerado porque realmente tem materiais de consumo, você tem que listar item a item, você não vai prever tudo... (Grupo focal realizado com os usuários) Outro fator que gera ineficiência é o cadastramento e análise financeira do projeto pela FUNPEC antes da aprovação do órgão financiador, pois esse solicite qualquer alteração no projeto, toda análise deverá ser refeita. Quando ele cadastra no SIPAC antes do órgão financiador ter aprovado a proposta, se o órgão financiador fizer qualquer mudança, teja[sic] onde teja[sic] aí, ele vai ter que voltar pra poder a gente mudar o orçamento porque ele cadastrou antes da aprovação e teve mudar... (servidores da C3 e FUNPEC, na reunião de análise de processo) Nas percepções de alguns sujeitos da pesquisa, o tempo de análise é demorado, mesmo quando se trata de projetos similares. Pode-se pressupor que os analistas esperam algum tipo de informação para concluir a análise, visto que em alguns trechos há afirmações de que alguns processos ficam sem movimentar por falta de informações (documentos, autorizações, etc.).Também se verificou que o usuário demora a retornar quando são demandados por informações, especialmente 74 aquelas que não estão diretamente disponíveis ou que necessitam de múltiplas aprovações. Em todos os casos, o processo fica ocioso. acho que esse prazo de resposta realmente tá muito demorado, ou seja, já passou 200 dias... (Grupo focal realizado com os usuários) Esse é um indicador relevante, visto que pode impactar em maiores prejuízos para a UFRN, como a desistência do financiador ou perda de recursos oriundos de Ministérios. Fere integralmente o Princípio da Eficiência. Em relação aos sistemas, percebeu-se que um dos fatores geradores de ineficiência consiste no fato do SIPAC não informar automaticamente as movimentações do processo. Contudo, em algumas situações, foi relatado que o há o envio das informações, mas o usuário não possui o hábito de visualizar com a devida frequência. Essa falta de padronização e gera ociosidade no processo, ferindo o Princípio da Eficiência, como também da Publicidade. O processo vai pro sistema, vai pro departamento, Pró-reitoria, FUNPEC, C3, mas os servidores não recebem um alerta. Num é alertado que as pessoas tem que, constantemente, tá consultando o SIPAC pra saber se chegou notícia nova... A Pró-reitoria demora, às vezes, o Pró-reitor não visualiza... não á agilizada a indicação do parecerista. Cai no departamento, o chefe também não tem o costume de olhar e fica lá três, cinco dias lá parado... 75 4.3 RELAÇÃO ENTRE OS DESPERÍDIOS IDENTIFICADOS À LUZ DO LEAN OFFICE E DOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Por fim, nessa Seção será apresentada a identificação dos desperdícios apontados em todo processo de coleta de dados. No caso, foram excluídas as unidades de análises repetidas e os problemas apresentados foram interpretados pela pesquisadora, sem haver a transcrição fiel das falas dos sujeitos participantes. Dessa forma, do total inicial de 127 unidades de análises encontradas, reduziu-se para 36 o número de desperdícios identificados no fluxo do processo. Assim, elaborou-se o Quadro 8, dividindo-o em 7 etapas consideradas principais no fluxo, a saber: 1. Cadastramento/Análise Técnica de projetos; 2. Departamentos vinculados aos projetos; 3. Pró-Reitorias competentes; 4. Coordenador; 5. Setor de Minutas; 6. Setor de Nota Técnica; 7. Processo Global. Após, inseriu-se os desperdícios categorizados e em seguida analisou-se as respectivas relações com os PAPs. 76 QUADRO 7 – Relação entre os Desperdícios Categorizados pelo Lean Office e os Princípios da Administração Pública Tipos de informação desperdiçada Desperdícios encontrados Relação com os PAPs 1. Etapa/Setor: Cadastramento/Análise Técnica de Projetos Espera Tempo ocioso devido a informações indisponíveis 1. O SIPAC não comunica aos técnicos da C3 e/ou FUNPEC a chegada do processo, que ficam aguardando ou verificando constantemente no sistema se há algum processo novo; 2. A proposta é aprovada antes do cadastramento, causando espera no processo para reajustamento; 3. A FUNPEC analisa o orçamento antes da homologação da Pró- Reitoria competente, que pode ou não aprovar o projeto, tornando a análise obsoleta; 4. Mudanças constantes nos entendimentos legais e operacionais, ocasionado a espera por informações para dar continuidade ao cadastramento do processo; 5. O processo de cadastramento fica esperando por documentos diversos para seguir a tramitação do fluxo. Os problemas apresentados nos itens 1 ao 3 ferem o Princípio da Eficiência, pois geram retrabalho e um longo tempo para conclusão do processo, podendo ocasionar prejuízos financeiros e acadêmicos para a UFRN. O constante no item 4, além de ferir o Princípio da Eficiência, também interfere no Princípio da Legalidade e Impessoalidade, uma vez que os entendimentos legais devem ser mantidos e obedecido em todas as situações, isentando de pessoalidade. Quanto ao problema mencionado no item 5, apesar de gerar ineficiência no fluxo, a documentação é necessária para o atendimento de exigências legais, como assim dispõe o Princípio da Legalidade. Defeitos Erros em dados, informações ou relatórios 6. Ocorre de o Coordenador cadastrar o projeto com a natureza de pesquisa, quando na realidade é prestação de serviços, gerando erro nas informações; 7. Incompatibilidade entre declarações remuneratórias na etapa de cadastramento. 8. Coordenadores inserem no SIPAC documentos incorretos 9. Quando o Coordenador faz algum ajuste/alteração no Projeto (solicitado ou não pelos Técnicos Analistas), o SIPAC não informa quais mudanças foram realizadas, gerando retrabalho para os analistas que precisam revisar novamente todo o projeto; Os problemas destacados nos itens 6 a 8 são contrários aos que preconiza o princípio da Moralidade, pois observou-se durante a pesquisa que são erros deliberados pelos agentes públicos. Especificamente no item 6, além do Princípio da Moralidade, também fere o Princípio da Eficiência, uma vez que gera retrabalho. No caso do item 9, contraria apenas o Princípio da Eficiência, uma vez que está claro que ocorre retrabalho. Excesso de processamento Processamento de informações além dos requisitos 10. Há necessidade de múltiplas aprovações do projeto para formalizar um contrato acadêmico, gerando excesso de processamento; Apesar de gerar demora no fluxo do processo, essas aprovações constam na Resolução que rege as atividades de submissão de projetos acadêmicos, atendendo, assim, ao princípio da Legalidade. 77 Transporte Movimento desnecessário de informações entre as pessoas, organizações ou sistemas 11. No momento em que há o cadastramento do projeto no SIGAA, não há a integração automática para o SIPAC. Desse modo, o Coordenador necessita fazer o mesmo trabalho duas vezes, gerando movimento desnecessário entre os sistemas. Nesse caso, a falta de integração total entre os sistemas gera retrabalho e ineficiência no fluxo dos processos, contrariando ao que diz o Princípio da Eficiência. Superprodução Informações produzidas e distribuídas além do necessário 12. Há um grande nível de detalhamento de informações no momento do cadastramento do projeto. Não foi evidenciado na pesquisa se o excesso de detalhamento ocorre por exigência legal ou se é um procedimento operacional criado pela gestão. No primeiro caso, seria necessário para atender ao Princípio da Legalidade. No segundo, apenas fere o Princípio da Eficiência. Movimento desnecessário Movimento humano desnecessário (físico ou movimento entre usuário, ferramenta ou sistema) 13. Os coordenadores são orientados através de vários canais de comunicação, podendo causar falta de padronização das informações ou repasse de informações desatualizadas, que podem ocasionar retrabalho; 14. Os servidores cobram do Departamento/Pró-Reitorias competentes a aprovação dos projetos através de emails e telefonemas, gerando movimento humano desnecessário. Esses desperdícios constatados estão contra o Princípio da Eficiência. Geram retrabalho e trabalho desnecessário. Podem impactar negativamente na qualidade do processo. 2. Etapa/Setor: Departamentos vinculados aos projetos Espera Tempo ocioso devido a informações indisponíveis 15. Demora do Departamento em aprovar os projetos para que possam seguir a tramitação; 16. Demora em verificar os alertas emitidos pelo SIPÁC para aprovação de um novo projeto. Ambos os casos ferem o Princípio da Eficiência e interferem de forma negativa no tempo de tramitação do processo. Defeitos Erros em dados, informações ou relatórios 17. O sistema não obriga o Departamento a anexar a Ata ou Certidão da Plenária, sendo esse um requisito legal para a continuidade da tramitação do Projeto. Quando o fluxo chega ao Setor de Análise Técnica sem a Ata ou Certidão anexada, o técnico responsável retorna ao Coordenador para ajuste. Esse problema, além de ferir o princípio da Legalidade, já que se trata de um requisito legal para o processo, também fere o Princípio da Eficiência, uma vez que causa retrabalho e demora no fluxo. 78 3. Etapa/Setor: Pró-Reitorias Competentes Espera Tempo ocioso devido a informações indisponíveis 18. Demora do Pró-Reitor para indicar um parecerista para emitir parecer sobre o projeto e também ocorre da escolha do parecerista não ser impessoal.; 19. Demora do Pró-Reitor para homologar o parecer emitido para o projeto. O item 18 colide com o que preconiza o Princípio da Impessoalidade, uma vez que sugestiona a aprovação do projeto, como também fere o Princípio da Eficiência. No item 19, verifica-se que é necessário para atender requisitos legais, cumprindo, assim, o Princípio da Legalidade, mas a demora na realização desse procedimento contraria o Princípio da Eficiência. 4. Etapa/Setor: Coordenadores Espera Tempo ocioso devido a informações indisponíveis 20. Quando os Coordenadores são demandados pelos Técnicos Analistas a realizarem algum ajuste no projeto através do SIPAC ou outro meio, eles demoram a retornar com a solicitação atendida e o processo fica em espera. Os ajustes são necessários quando o cadastramento é feito corretamente. É necessário para atender ao Princípio da Legalidade, mas fere o Princípio da Eficiência, já que se trata de um retrabalho. 5. Etapa/Setor: Setor de Minutas Espera Tempo ocioso devido a informações indisponíveis 21. A minuta aguarda para ser analisada apenas ao final do fluxo, ocasionando espera para conclusão do processo; 22. O órgão financiador comumente demora em retornar a PROPLAN o contrato assinado, gerando espera para conclusão do processo, ou retrabalho. 23. Ocorre do órgão financiador não devolver a PROPLAN a via do contrato para arquivamento do processo, que fica esperando finalização. 24. O processo chega ao Setor de Minutas sem a devida instrução, acarretando em espera até a devida regularização. A análise da minuta cumpre um requisito legal, atendendo ao Princípio da Legalidade. Contudo, durante a observação participante, percebeu-se que ela deve ser analisada no início do fluxo, para gerar menos retrabalho. Portanto, sua análise ao final fere o Princípio da Eficiência. Os itens 22 e 23 impactam tanto no tempo de tramitação do processo, contrariando o Princípio da Eficiência, quanto no tempo hábil para publicação do contrato, ferindo o Princípio da Publicidade. O item 24 gera demora no fluxo, colidindo com o Princípio da Eficiência, mas é necessário para atender ao Princípio da Legalidade, tendo em vista que o processo só pode ser continuado com a devida instrução legal. Movimento desnecessário Movimento humano desnecessário (físico ou movimento entre usuário, ferramenta ou sistema) 25. .As Certidões Negativas de Débitos (CNDs) da FUNPEC são anexadas com muita antecedência, tornando-se obsoletas no momento da assinatura do contrato. O processo fica em espera até serem anexadas novamente; 26. Tendo em vista o conhecimento jurídico insuficiente, em algumas situações os servidores do Setor de Minutas se deslocam ao Setor de Nota Técnica para consulta informal. Os itens 24 e 26 vão contra o Princípio da Eficiência visto que gera movimento desnecessário, dilatando o tempo de tramitação do processo. 79 Transporte Movimento desnecessário de informações entre as pessoas, organizações ou sistemas 27. Quando há necessidade de ajustar a minuta do contrato, o Setor de Minutas não entra diretamente em contato com o órgão financiador para solicitar a alteração. Nesses casos, faz a solicitação através da FUNPEC, que é recebida pela técnica de projetos e encaminhada ao Setor Jurídico da FUNPEC, que analisa as alterações e devolve a técnica de projetos para que encaminhe ao órgão financiador para apreciação. Esse, após fazer a análise, devolve à minuta à técnica de projetos da FUNPEC, que devolve ao Setor de Minutas. Pressupõe-se que a necessidade de ajuste da minuta se dá para atender a legislação, em face do Princípio da Legalidade. Contudo, durante a pesquisa percebeu-se que há muitas pessoas manipulando as informações, triangulando o procedimento que poderia ser mais simplificado e eficiente. Portanto, esse problema está contrariando o Princípio da Eficiência. 6. Etapa/Setor: Setor de Nota Técnica Espera Tempo ocioso devido a informações indisponíveis 28. A Nota Técnica é elaborada pelo servidor assistente administrativo e assinada pelo Pró-Reitor. Em alguns casos, em virtude da ausência ou compromissos do Pró-Reitor, a assinatura demora a ocorrer e o processo fica aguardando. Durante a observação participante, percebeu-se que a norma não exige que a Nota Técnica seja assinada apenas pelo Pró-Reitor. Consequentemente, esse procedimento não está de acordo com o Princípio da Eficiência. 7. Etapa/Setor: Processo Global Espera Tempo ocioso devido a informações indisponíveis 29. Demora em finalizar o fluxo do processo, que já chegou há 200 dias devido a espera de informações, decisões, documentos, etc. Apenas na perspectiva de tempo, esse problema interfere negativamente no Princípio da Eficiência. Porém, as causas também podem ter relação com outros Princípios, como o da Legalidade, por exemplo. Inventário Informações que não são usadas ou não estão sendo trabalhadas 30. Cada setor/servidor tem sua própria forma de controle dos processos (planilhas no Microsoft Excel ou tabelas no Microsoft Word). Isso gera excesso de informação que não são devidamente trabalhadas, pela falta de um controle único. Nesse caso, observa-se que a falta de controle único e compartilhado com a equipe gera informação desperdiçada, que não é gerenciada para as melhores práticas, contrariando o Princípio da Eficiência. Movimento desnecessário Movimento humano desnecessário (físico ou movimento entre usuário, ferramenta ou sistema) 31. Os processos físicos são recebidos pela Secretaria da PROPLAN, que protocola para a Coordenadora da C3, que registra e encaminha à pessoa ou Setor responsável. Isso foi relatado como uma forma de controle do recebimento de processos, contudo, gera um movimento desnecessário, atrasando a finalização do processo. 32. Os usuários vão à C3 ou a FUNPEC constantemente buscar informações sobre o processo. Observou-se que também procuram pessoas com mais afinidade, comprometendo a impessoalidade do atendimento. Observa-se que no problema relatado no item 31 também há triangulação no processo, quando várias pessoas manipulam o projeto até chegar ao interessado. Isso não é coerente com o Princípio da Eficiência. No caso do item 32, caso a informação estivesse mais claramente exposta aos interessados, não haveria a necessidade deles a buscarem com tanta frequência. Contudo, quando fazem isso através de um determinado analista pelo fato de ter mais afinidade ou 80 esperar um tratamento diferenciado, estão ferindo o Princípio da Impessoalidade. Defeitos Erros em dados, informações ou relatórios 33. As Certidões Negativas de Débitos do órgão financiador não são anexadas ao processo; 34. Ocorre algumas situações em que não há obediência ao trâmite; 35. O processo inserido no SIPAC não está idêntico ao processo físico; 36. Os sistemas não são pensados pela lógica de processos. Nos itens 33 e 34, há claramente a desobediência ao Princípio da Legalidade, visto que é necessário anexar as CNDs dos entes que contratam com a administração pública, de acordo com a Lei nº 8666/93. Além disso, o trâmite processual deve ser devidamente seguido, uma vez que consta em resolução própria. Os 35 e 36 interferem de forma negativa na eficiência do fluxo do processo, gerando retrabalho de diversas ordens, ferindo, portanto, o Princípio da Eficiência. FONTE: Adaptado de McManus (2005). 81 A relação feita no Quadro 8 demonstra que há no fluxo do processo a incidência de todos os tipos de desperdícios classificados no Lean Office, sendo o desperdício de Espera o mais frequente, com 16 apontamentos. Em seguida, estão os desperdícios de Defeitos (9) e Movimento Desnecessário (6). Os menos frequentes foram: Transporte (2); Excesso de Processamento (1); Superprodução (1); Inventário (1). Também se constata que o desperdício Espera, além de estar presente em todas as etapas do fluxo, está relacionado aos Princípios da Legalidade, Impessoalidade, Publicidade e Eficiência, sendo o tipo que mais tem relação com os PAPs, representado pela Figura 8. FIGURA 8 – Nós Referentes à Relação entre o Desperdício Espera e os PAPs FONTE: A Autora (2017) Nesse caso, conforme o conceito de desperdício puro, a Espera é o que mais afeta o fluxo, visto que não gera nenhum valor agregado ao processo (LIKER, 2005). Ressalta-se que, apesar da obrigatoriedade normativa do processo tramitar em diversas instâncias, em consonância com o Princípio da Legalidade, verificou-se que há excesso na Espera pelas aprovações, documentações e decisões. Isso requer uma investigação minuciosa para identificar as causas, uma vez que de acordo com o que rege o Princípio da Eficiência, nada justifica qualquer procrastinação (GASPARINI, 2012). Assim, a mitigação desse problema causará um relevante impacto positivo no fluxo. Espera Princípio da Legalidade Princípio da Impessoalidade Princípio da Publicidade Princípio da Eficiência 82 Seguindo a tendência, conforme demonstrado na Figura 9, está o desperdício Defeitos, que se relaciona com os Princípios da Legalidade, Moralidade e Eficiência. FIGURA 9 – Nós Referentes à Relação Entre o Desperdício Defeitos e os PAPs FONTE: A Autora (2017) Esse também é um desperdício que deve ser criteriosamente investigado, visto que tem uma significante incidência no processo. Por se tratar de erros, esses desperdícios não geram valor agregado ao processo e devem ser retirados do fluxo. Com isso, além de melhorá-lo, também haverá o cumprimento efetivo dos Princípios que estão relacionados a Defeitos (LIKER, 2005). Já o desperdício Movimento Desnecessário faz relação com os Princípios da Impessoalidade e Eficiência, conforme Figura 10. Defeitos Princípio da Legalidade Princípio da Moralidade Princípio da Eficiência 83 FIGURA 10 – Nós Referentes à Relação Entre o Desperdício Movimento Desnecessário e os PAPs FONTE: A Autora (2017) Percebeu-se que o movimento desnecessário tanto ocorre com os executores do processo, quanto com os usuários. No primeiro caso, há situações consequentes do desperdício Espera, visto que os servidores da C3 mantém contato com os envolvidos nas demais instâncias do processo para avisar que há aguardo de aprovações. No segundo caso, observou-se que os usuários se movimentam desnecessariamente pela falta de informação acessível quanto ao fluxo do processo. Além disso, alguns usuários recorrem à pessoalidade na C3, na tentativa de acelerar o tempo de conclusão. Essas interrupções feitas pelos usuários podem provocar o aumento do tempo do processo, uma vez que nessas situações é necessário um novo “setup” mental pelos executores (BATISTA ET AL, 2014; McMANUS, 2005). No que diz respeito ao desperdício Transporte, constatou-se que esse se relaciona com os Princípios da Legalidade e Eficiência, como mostra a Figura 11. Movimento Desnecessário Princípio da Eficiência Princípio da Impessoalidade 84 FIGURA 11 – Nós Referentes à Relação Entre o Desperdício Trasnporte e os PAPs FONTE: A Autora (2017) Nesse caso, inferiu-se que se trata de um problema relacionado a vários fatores, tais como cultura, tendo em vista que os setores têm o hábito de triangular as informações; relações interinstitucionais, que dificulta o acesso direto às informações; e falta de integração entre os sistemas, que induz ao usuário a transportar a mesma informação de um sistema para o outro, gerando redundância. Esses casos também podem ser denominados de desperdícios de fronteira (BATISTA ET AL, 2014). O Excesso de Processamento foi relacionado com o Princípio da Legalidade e o Inventário, com o Princípio da Eficiência (Figura 12). Ambos tiveram baixa incidência no fluxo. Transporte Princípio da Eficiência Princípio da Legalidade 85 FIGURA 12 - Nós Referentes à Relação Entre os Desperdícios Excesso de Processsamento e Inventário e os PAPs FONTE: A Autora (2017) Apesar de conceituado como desperdício, observou-se que o Excesso de Processamento é um fator necessário no setor público para atender a legislação. Um mesmo processo requer múltiplas aprovações. Nesse caso, não há poder de intervenção pela gestão, visto que ao administrador público compete agir com total submissão às leis (MELLO, 2011; McMANUS, 2005). Quanto ao inventário, fere tão somente o Princípio da Eficiência, partindo do pressuposto que gerar informações que não são trabalhadas não agrega valor ao processo. Essas informações, se bem aproveitadas, poderiam auxiliar nos controles e gestão do fluxo (LIKER, 2005; McMANUS, 2005). Pressupôs-se que o desperdício Superprodução pode estar relacionado aos Princípios da Eficiência e Legalidade. Contudo, não há como fazer uma constatação pela insuficiência de dados. Excesso de Processamento Inventário Princípio da Legalidade Princípio da Eficiência 86 A Tabela 3 apresenta sistematicamente essas constatações: TABELA 3 – Relação entre Desperdícios e PAPs Tipos de Desperdícios Quant. Princípios Relacionados Espera 16  Princípio da Legalidade  Princípio da Impessoalidade  Princípio da Publicidade  Princípio da Eficiência Defeitos 09  Princípio da Legalidade  Princípio da Moralidade  Princípio da Eficiência Movimento Desnecessário 06  Princípio da Impessoalidade  Princípio da Eficiência Transporte 02  Princípio da Legalidade  Princípio da Eficiência Excesso de Processamento 01  Princípio da Legalidade Inventário 01  Princípio da Eficiência Superprodução 01  Princípio da Legalidade  Princípio da Eficiência Total de Desperdícios Identificados 36 FONTE: A Autora (2007) 87 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES Nesse capítulo, serão apresentadas as conclusões, contribuições teóricas, bem como as limitações da pesquisa, recomendações e sugestão para trabalhos futuros. 5.1 PRINCIPAIS RESULTADOS ENCONTRADOS O objetivo geral da pesquisa foi analisar a relação entre os desperdícios categorizados pelo Lean Office no fluxo do processo referente à tramitação de projetos acadêmicos apoiados pela FUNPEC na C3 e os Princípios da Administração Pública (PAPs), expressos no caput do Art. 37 da Constituição Federal de 1988. Para isso, o passo inicial foi identificar os desperdícios no fluxo do processo, analisá-los segundo a abordagem Lean Office e segundo os PAPs. Em seguida, procedeu-se com a análise da relação com os PAPs. Na análise da relação, verificou-se que o desperdício Espera e o Princípio da Eficiência são os mais incidentes e possuem uma relação direta entre si. O processo fica em espera em praticamente todas as etapas do fluxo, ferindo o Princípio da Eficiência. Identificou-se, também, que alguns Desperdícios relacionados à Espera têm origem nas exigências legais do processo, em atendimento ao Princípio da Legalidade. Consoante a essa perspectiva, também se constatou que o Princípio da Legalidade gera uma limitação de intervenção no fluxo do processo, pois algumas etapas que geram Excesso de Processamento são necessárias para atender à Resolução nº 061/2016, entre outras. Nesse contexto, identificou-se que o desperdício causado por Excesso de Processamento, além de necessário para atender ao Princípio da Legalidade, é uma das fontes causadoras dos desperdícios Espera, Movimento Desnecessário e Transporte, visto que o processo fica muito tempo em Espera porque tramita em várias instâncias; gera Movimento Desnecessário porque os servidores mantém contato com os responsáveis por cada instância; e, por fim, ocasiona Transporte de informações, porque o cadastro do projeto é uma etapa obrigatória do fluxo, 88 entretanto, os sistemas não são totalmente integrados. Dessa forma, todo ato administrativo do Setor de Convênios e Contratos da PROPLAN é regido, principalmente, consoante a Resolução nº 61/2016- CONSAD/UFRN, que fixa normas para disciplinar o relacionamento entre a UFRN e Fundação de Apoio, estabelecendo os procedimentos operacionais, orçamentários e financeiros de projetos acadêmicos desenvolvidos com o apoio da fundação e que demandem recursos financeiros. Além desta, deve-se observar também as demais normas constantes na Resolução nº 137/2016, que regulamenta as hipóteses de bolsas de pesquisa e de estímulo à inovação pagas pela Universidade e pela Fundação de Apoio e fixa as situação para pagamento de retribuição pecuniária a docente em regime de dedicação exclusiva por serviços prestados em projetos acadêmicos; no Regimento Interno da UFRN; na Lei nº 8.666/1993, que regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências; na Lei nº 8.958/1994, que dispõe sobre as relações entre as instituições federais de ensino superior e de pesquisa científica e tecnológica e as fundações de apoio; no Decreto nº 7.423/2010, que regulamenta a Lei no 8.958, de 20 de dezembro de 1994, e dispõe sobre as relações entre as instituições federais de ensino superior e de pesquisa científica e tecnológica e as fundações de apoio; no Decreto nº 6.170/2007, que dispõe sobre as normas relativas às transferências de recursos da União mediante convênios e contratos de repasse, entre outros que são utilizados conforme o tipo de contrato. Percebeu-se, também, que quando se trata do Princípio da Legalidade, a maior incidência de apontamento parte dos executores do processo, e não dos usuários, que tendem a exaltar o excesso de burocracia. Ainda em relação aos usuários, observou-se que eles entendem que pelo fato de submeterem projetos de valores expressivos, merecem tratamento diferenciado. Na lógica do setor privado, essa é uma prática comum e aceitável. Contudo, na Administração Púbica, fere o Princípio da Impessoalidade, visto que todos devem ser tratados de forma isonômica, sem diferenciações. Nesse quesito, verificou-se que os servidores da C3 sentem desconforto em tratar uns usuários com prioridade em detrimento de outros. Em todas as discussões, seja com usuários, seja com executores do processo, foram apontadas falhas ou má utilização dos sistemas. Isso indica que há necessidade de melhoria nesse sentido. 89 A pesquisa também demonstrou que a etapa de cadastramento é aonde se concentra o maior número de problemas no fluxo, seguido do Setor de Minutas e do processo como um todo. Isso indica a necessidade de maior intervenção nesses pontos identificados. Durante o processo de coleta de dados, o problema relacionado às alterações constantes de entendimentos legais foi citado por todos os sujeitos da pesquisa. Dessa maneira, é constatado que se trata de um ponto critico a ser trabalhado pela gestão do processo, pois provoca retrabalho, ferindo o Princípio da Eficiência, da Legalidade e também da Impessoalidade. Apesar de ser um problema apontado pelos executores do processo na reunião de análise, nenhum usuário percebeu que comete alguma ação que por ventura contrarie o Princípio da Moralidade, como os erros deliberados, por exemplo. Em contrapartida, apenas os usuários apontaram que a ineficiência do fluxo gera relevantes prejuízos financeiros e não financeiros para a UFRN. Disso, interpreta-se que a equipe executora está mais voltada para o contexto operacional da submissão dos projetos, do que para os resultados oriundos dos projetos. Quanto à contribuição teórica da pesquisa, essa se dá pela relação entre a adaptação de uma abordagem aplicada no setor privado e o setor público, ressaltando os PAPs, que norteiam toda atividade da Administração Pública. No que diz respeito aos conceitos de gestão de processos, essa relação tanto gera valor para o processo, quanto para a instituição, uma vez que foi detectado que ferir Princípios também gera desperdícios. Identificar essa relação contribuiu tanto para minimizar os problemas, quanto para o atendimento aos referidos Princípios, uma vez que isso é dever de todo agente público. Por fim, constatou-se que o grande desafio das instituições públicas é conciliar suas características e normas à maior eficiência nos serviços, uma vez que há limitações para intervenções no que diz respeito a fatores legais, políticos, financeiros e culturais. Contudo, como exposto na revisão da literatura, essa é uma realidade que está em transformação, tendo em vista que os órgãos públicos cada vez mais estão aderindo a técnicas do setor privado para melhorarem seus processos. 90 5.2 LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES As limitações do estudo se deram na fase de coleta de dados. Inicialmente, planejou-se utilizar a observação participante em todos os setores pertinentes ao fluxo, desde a FUNPEC, passando pelas Pró-Reitorias envolvidas, até finalizar na C3. Contudo, durante a execução da pesquisa, não havia demanda de processos para viabilizar a observação. Observou-se que a sazonalidade é uma das características do fluxo estudado. No entanto, essa limitação não inviabilizou o estudo, uma vez que a observação participante foi realizada na reunião de análise de processos e atingiu aos objetivos propostos. Recomenda-se que, tendo em vista o desperdício Espera estar presente em todas as etapas do fluxo, crie-se ferramentas de gestão para monitoramento do processo em cada instância. Sugere-se a adaptação e utilização do Kanban e técnicas de gestão de processos para isso. Quanto aos sistemas SIPAC e SIGAA, se constatou que a falta de integração entre eles gera desperdícios no processo. Além disso, os referidos sistemas não estão voltados para gestão de processos e não possui uma maior interatividade com o usuário. Assim, também se sugere uma reestruturação no que diz respeito à submissão de projetos nos sistemas para melhorar a eficiência do fluxo. Em relação às etapas do processo, os pontos críticos que sugestionam uma intervenção imediata são as de cadastramento, Setor de Minutas e o processo global. Percebeu-se que há muitos entraves nesses casos. No que diz respeito às alterações de entendimentos legais, essas também provocam constantes retrabalhos no processo como um todo e foi o problema mais citado. Sugere-se a constância dos entendimentos legais de forma que os usuários e os executores do processo tenham mais autonomia e segurança quanto aos procedimentos adotados. Por fim, para trabalhos futuros sugere-se que seja estudado o impacto das intervenções nos desperdícios identificados no fluxo do processo de tramitação de projetos acadêmicos na C3/PROPLAN, bem como a construção de uma categorização de desperdícios no serviço público, de acordo com a Abordagem Lean Office. 91 REFERÊNCIAS ABPMP. Guia para Gerenciamento de Processos de Negócios - Corpo Comum de Conhecimentos (BPM CBOK®). [S.l.]: [s.n.], v. 3.0, 2013. ANACLETO, Cristiane Alves. ELY, Daniela Matschulat. FORCELLINI, Fernando Antônio. 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São Paulo: Atlas, 2015. 96 APÊNDICE A – Tabela de pesquisa em periódicos sobre trabalhos acadêmicos em Lean Office e Princípios da Administração Pública 97 Base de dados Palavras-chave Utilizadas Artigos Encontrados Referências Total Artigos específicos sobre aplicação do Lean Office no Setor Público ou Princípios da Administração Pública Capes Lean Office e Administração Pública 16 Lean Office e Setor Público 9 3 Anacleto et al, 2010; Gonçalves, 2015; Turati, 2006 Lean Office e Instituição Pública 0 0 Lean Office e Gestão Pública 14 0 Lean Office e Serviço Público 8 0 Lean Office e Universidade 11 0 Sistema Toyota de Produção e Administração Pública 21 0 Sistema Toyota de Produção e Instituição Pública 10 0 Sistema Toyota de Produção e Setor Público 22 0 Sistema Toyota de Produção e Gestão Pública 28 0 Sistema Toyota de Produção e Serviço Público 21 0 Sistema Toyota de Produção e Universidade 18 0 Lean Office e Princípios da Administração Pública 8 0 Produção Enxuta e Setor Público 22 0 Produção Enxuta e Administração Pública 55 0 Produção Enxuta e Gestão Pública 58 0 Produção Enxuta e Instituição Pública 27 0 Produção Enxuta e Universidade 64 0 Produção Enxuta e Serviço Público 54 0 Spell Sistema Toyota de Produção ou Lean Office e Administração Pública 5 0 Lean Office e Princípios da Administração Pública 0 0 Sistema Toyota de Produção ou Lean Office e Serviço Público 5 0 Scielo Lean Office e Princípios da Administração Pública 0 0 Produção Enxuta ou Lean Office e Universidade 14 1 Seraphim, Everton Cercas; Silva, Íris Bento da; 98 Agostinho, Osvaldo Luis. Science Direct Lean Office and Public Administration 537 2 Arlbørn et al, 2011; Cole, 2011 Google Academico Lean Office e Setor Público e Princípios da Administração Pública 534 14 RESULTADOS ENCONTRADOS 1561 20 *Do total de artigos encontrados, poderá haver repetições. **Selecionaram-se 6 artigos com estudos sobre Lean Office no Setor Público para referenciar a Pesquisa, contudo, nenhum traziam relação com Princípios da Administração Pública. 99 APÊNDICE B – Tabelas de Análises de Conteúdos: Correlação entre desperdícios no processos classificados pelo Lean Office e os Princípios da Administração Pública 100 Princípio da Legalidade: diferente do particular, à administração pública cabe fazer apenas o que é previsto em Lei, não sendo permitido ao administrador público agir de forma autônoma. Consoante a essa afirmação, o princípio da legalidade funciona como alicerce para os demais princípios, apesar de não haver hierarquia entre eles, pois limita todo ato administrativo à lei, seja ele vinculado ou discricionário (GASPARINI, 2012). Mello (2011, p. 104), ratifica essa definição afirmando que “o princípio da legalidade é o da completa submissão às leis. Esta deve tão somente obedecê-las, cumpri-las, pô-las em prática”. Por esse motivo, não cabe ao administrador agir conforme sua vontade. Ele deve tão somente agir em conformidade com a lei. Tipo de Desperdício Correlacionado Trecho (Unidade de Análise) Análise do Desperdício Espera: são os desperdícios que geram um tempo ocioso no processo devido a informações indisponíveis (MCMANUS, 2005) Agora quando ele chega com a proposta aprovada e você tem que ajustar o SIPAC~~~VM – Sim. Aí é complicado.~~VF – Sabe, fora da legislação, quer dizer, tá (I). Você tentar enquadrar rubricas que num pode é complicado. Esse relato do usuário demonstra que a não há uma consulta prévia dos procedimentos legais antes da negociação com o financiador ou outros interessados. Contudo, quando o processo passa para a fase de cadastramento, observa- se que há retrabalho devido as necessidades de adequação conforme a legislação pertinente. Isso gera espera no processo até que as informações estejam disponíveis e corretas. Quando o coordenador envia a proposta ao financiador sem ter tido orientação (I) da FUNPEC. Geralmente, (trecho I).~~VM – Retrabalho, né. Já quer chegar com tudo pronto, mas não alinhado com as~ a legislação relacionada às nossas atividades. Nesses trechos relatados pelos servidores da C3 e FUNPEC, constata-se que de fato há situações em que os Coordenadores não buscam informações prévias antes de cadastrar o projeto, gerando retrabalho e dificultando a adequação do projeto às respectivas normas legais. Quando aparece pra cadastrar as informações, ele já negociou tudo, já tudo foi aprovado e a gente nem sabia que existia esse processo todo São diferentes, né. Legislação e entendimento tem~ a gente trabalha com mudanças constantes tanto na legislação quanto nos entendimentos sobre a legislação... A dinâmica das alterações legais também interferem na dinâmica das alterações de entendimento, gerando espera no processo até as devidas adequações e definições eu vou dizer outra coisa, cria norma, mas a pessoa não pensa no impacto da norma, esse (inaudível) no final do ano, foram todos os projetos parados aqui, foi quando os bolsistas... teve um negócio que eles mudaram, aí ficou uma fila enorme de pessoas aqui esse problema é gerado pela falta de conexão entre quem cria as resoluções internas e quem as executam. Em muitos casos há exigência de documentações que geram espera no processo. 101 Não vir uma certidão, uma ata da plenária pra a gente encaminhar Certidões e declarações são solicitadas por exigência legal da Resolução 061/2016. A falta desses documentos resulta na espera do processo Por exemplo. Coorden~ alguns coordenadores, membros do próprio projeto. Porque, às vezes, tem um documento que a gente pede, que não depende do coordenador. Às vezes, por exemplo, quando a gente marca o (I). Cada membro tinha que ir lá no departamento... As vezes um professor não entrega uma declaração pro DAP, a gente fica com o processo parado por causa de uma declaração. Muitas vezes, o órgão financiador, ele pede “vocês têm algum modelo, algum protótipo de minuta~”. E oficialmente a gente não tem modelo pra esse tipo D. Aí ele pega lá o que tem mais fácil pra ele, manda e a gente que começa o retrabalho de tentar ajustar. Para esse tipo de processo não existe padrão no instrumento contratual, tendo em vista a diversidade das informações do órgão financiador, como o tipo de pesquisa ou serviço a ser prestado, por exemplo Então, a gente, assim, vê~ toma conhecimento de alguma legislação, que, às vezes, a legislação faz seis meses. Esse problema reflete na falta de controle das atualizações das legislações vigentes e consequentemente no descumprimento das normas legais no processo Defeitos: são considerados defeitos os erros em dados, informações ou relatórios (MCMANUS, 2005) Algumas vezes o coordenador cadastra o projeto como de pesquisa, apesar do financiador estar solicitando uma~~~VF – Prestação de serviços As análises se tornam redundantes tendo em vista que se tratam de três instituições distintas, embora a FUNPEC preste serviços de apoio à UFRN. Nesse caso, atendendo ao princípio da legaligade, é necessário que as instituições verifiquem as conformidades legais dos instrumentos jurídicos Certidões do financiador não são anexadas ao processo. Esse problema não causa impacto no fluxo do processo, contudo, fere o princípio da legalidade, uma vez que a legislação sobre licitação e contratos exige essa documentação para habilitar a contratação com o poder público. Colocar certidões (I) da FUNPEC e do financiador nada. Ninguém sabe se está indo tudo bem, se está devendo algo em (I) federal 102 Não obediência ao tramite~ O não cumprimento do tramite processual, além de causar problemas no fluxo do processo, contraria o princípio da legalidade, pois desobedece as normas que regulamentam a formalização de contratos acadêmicos Não cumprimento do tramite processual porque se você tramita um projeto na FUNPEC, você vai, acha que seu projeto é daquela natureza, aí você já negociou com o órgão financiador, e você vai achando que tá tudo certo... quando chega na PROPLAN... cara... esse projeto nuum... é um tipo A, tipo D Esse erro na interpretação do tipo de projeto causa retrabalho, pois necessitará de readequação. Também fere o princípio da legalidade uma vez que as normas estabelecem requisitos legais para cada tipo de projeto (tipos A, B, C e D). É o que a gente chama, entre aspas, de contrato de adesão. Você assina ou assina. esse trecho sugere que há contratos que não são analisados pela C3. Esse erro não impacta diretamente no fluxo, mas pode gerar problemas futuros com auditorias internas e externas, caso haja algum descumprimento da legislação pertinente. Por esse motivo, fere o princípio da legalidade Excesso de Processamento: são desperdícios que geram processamento de informações além dos requisitos (MCMANUS, 2005) Eu tenho não sei quantos projetos, e lá vai eu ter que pedir permissão a reunião de plenária, pedir autorização para participar de um projeto que é de interesse institucional que as vezes a reitora foi com a gente para aprovar o projeto, entendeu? Observou-se que o excesso de processamento pode estar relacionado à obediência a legislação ou também a fluxo inadequado das informações que podem gerar redundância nas solicitações de documentos Mas ele tá grifando que a gente tá mudando as resoluções, olha só, tem uma autorização do departamento, depois eu tenho a autorização da pro- reitoria de pesquisa, os meus como são de pesquisa e de extensão, ainda tem uma autorização da pró-reitoria de exte 103 Princípio da Impessoalidade: o administrador público também deve agir de forma impessoal, isonômica, isentando-se de qualquer preferência particular e focando sempre o interesse público. Nesse sentido, Gasparini (2012, p. 62) diz que “a atividade Administrativa deve ser destinada a todos os administrados, dirigidas aos cidadãos em geral, sem discriminação de pessoa ou discriminação de qualquer natureza”. Tipo de Desperdício Correlacionado Trecho (Unidade de Análise) Análise do Desperdício Espera: são os desperdícios que geram um tempo ocioso no processo devido a informações indisponíveis (MCMANUS, 2005) Bom, o fato é~ um tem raiz na conformidade legal mesmo, nas demandas legais, as mudanças de legislação e o outro tem raiz na~ no tratamento diferenciado de determinados projetos em detrimento ao outro. Né isso~ relatam desperdícios relacionados à Espera, visto que as alterações de entendimentos legais, de forma constante, repercutem na paralisação do processo, que fica aguardando a decisão sobre a informação. Mas, aí vira entendimento, porque vai ficar aplicando só pra um. O envio do projeto para um parecerista acaba em muita demora. Muitas vezes a escolha não é impessoal Nesses casos, o processo fica esperando a indicação de um parecerista para aprovar ou não o projeto, conforme a sua natureza (pesquisa ou prestação de serviços). Quando a indicação desse parecerista ocorre pelo próprio interessado, fere o princípio da impessoalidade, tendo em vista que sugestiona a aprovação. É só uma observação que, nesse ponto, existe uma carência de impessoalidade Aí o que acontece, eu digo~ não, eu acho que isso aí pode, a regra é essa, assim, assim e assado. Aí a gente vai conversar com o que deveria ser a última instância, aí o elediz~ é... realmente no meu entendimento pode. Nesses trechos, verifica-se que os usuários buscam encurtar o tempo trâmite do processo valendo-se da proximidade com os servidores. Nesses casos, o processo fica aguardando informações decisórias. Caso essas decisões incorram em exceções não justificáveis, poderá acarretar em problemas futuros com auditorias internas e externas. Quem tem livre acesso, conhece Leocadio, facilita. Quem não conhece aí demora a deus dará. 104 Princípio da Moralidade: Esse princípio está diretamente relacionado à ética e aos valores do administrador público, pois preconiza o bom caráter, a boa conduta e a probidade que devem orientar as ações e tomadas decisões desse administrador. Desse modo, não basta atender à legalidade, de forma impessoal. Além disso, é necessário agir moralmente, escolhendo o certo e justo para o bem público em detrimento de outros fatores. Sendo assim, Mello (2011) considera que é dever da administração proceder com lisura e boa fé para com seus administrados, ficando impedida de praticar qualquer ato que corrompa seus princípios, mitigando da sociedade o devido exercício de direitos Tipo de Desperdício Correlacionado Trecho (Unidade de Análise) Análise do Desperdício Defeitos: são considerados defeitos os erros em dados, informações ou relatórios (MCMANUS, 2005) Declara a remuneração no setor e a gente sabe que não (I). Tem a internet que dá pra ver muita coisa. Dá pra ver Esses relatos se referem a erros deliberados pelos usuários, que são contrários ao que preconiza o princípio da moralidade. Além disso, geram retrabalho no fluxo para corrigir tais erros. Já peguei projeto assim. Quando eu olhava o documento, não tinha nada. Aí dizia “não, é porque tinha que inserir o documento e aí eu botei documento em branco”. Princípio da Publicidade: Tendo em vista a natureza da Administração Pública ser voltada para o interesse público, o princípio da publicidade “torna obrigatória a divulgação de atos, contratos e outros instrumentos celebrados pela Administração Pública direta e indireta, para conhecimento, controle e início de seus efeitos” (GASPARINI, 2012, p. 65). Tipo de Desperdício Correlacionado Trecho (Unidade de Análise) Análise do Desperdício Espera: são os desperdícios que geram um tempo ocioso no processo devido a informações indisponíveis (MCMANUS, 2005) A UFRN, às vezes, não recebe a via assinada~ Nesses casos, o processo fica esperando a finalização, visto que a execução só poderá iniciar após a publicação na imprensa oficial, em atendimento ao princípio da publicidade. É que esse tipo D quando há obrigação da publicação lá da universidade, sempre quem publica por último é~ assina por último é o órgão financiador. Aí, às vezes, eles~ vai pra eles assinarem e a via assinada pra~ da universidade demora a chegar. Porque eles Movimento Desnecessário: são desperdícios ocasionados por movimento humano desnecessário (físico ou movimento entre usuário, ferramenta ou sistema) (MCMANUS, 2005) é como prof. Honório dos Santos falou, não sabe aonde é que tá. No SIPAC você consegue identificar que tá na PROPLAN, mas tá com técnico A~ tá com técnico B~ tá no... a gente não sabe aonde é que tá A falta de informações aos interessados sobre o andamento do processo gera um movimento humano desnecessário, que buscam essas informações diretamente na C3. 105 Princípio da Eficiência: Esse princípio obriga o agente público a executar suas atividades com o objetivo de obter o melhor desempenho possível, para lograr os melhores resultados possíveis, uma vez que nada justifica qualquer procrastinação, podendo levar a Administração Pública a indenizar os prejuízos que o atraso possa ter ocasionado ao interessado pela ineficiência estatal (DI PIETRO, 2015; GASPARINI, 2012). Nessa perspectiva, verificou-se que os desperdícios apontados pelos sujeitos nas unidades de análises selecionadas ferem o princípio da eficiência, uma vez que impactam negativamente no tempo de tramitação do processo e podem causar prejuízos financeiros à instituição, como perda de financiamento, por exemplo. Também interferem negativamente na qualidade do processo, na percepção do usuário e dos demais atores envolvidos. Tipo de Desperdício Correlacionado Trecho (Unidade de Análise) Análise do Desperdício Transporte: os desperdícios relacionados a Transporte são considerado movimentos desnecessários de informações entre as pessoas, organizações ou sistemas (McMANUS, 2005) A comunicação, entendeu. Aí, realmente, os jurídicos podiam falar entre os jurídico. As discussões constantes nesses trechos se referem ao excesso de pessoas manipulando informações pela falta de acesso direto entre as partes que executam o processo. Observou-se que o Setor de Minutas da C3 não se relaciona diretamente com o Setor Jurídico da FUNPEC e o órgão financiador, levando à necessidade de agentes intermediadores para transportar a informação. Verificou-se, ainda, que esse mesmo problema também ocorre internamente na FUNPEC e nos setores e Pró- Reitorias da UFRN. Muitas idas e vindas da minuta. Corre o risco de no~ do financiador não aprovar as alterações e o projeto acabar. Falamos sobre isso, inclusive. Se a minuta, ao ser alterada, mudar algo no projeto, retorna pra análise. Eu também acho que um dos probleminhas também, não sei se vocês tem esse problema, é essa comunicação PROPLAN, PROPESQ e NIT, né, as vezes também dá.. pode ser essa comunicação.. Aí você pega a que você tinha, que é do seu conhecimento, que é da anterior, aí você pega outra, aí você vai, página por página, olhando, olhando, é essa mesmo que ela mandou, aí você tinha mandado e ela fez só realmente essa alteração. Aí você vai tendo u Exatamente, assim, a gente tem~ acho que você trabalhar no mesmo setor que tem o mesmo processo de maneiras diferentes, dificulta, às vezes, o entendimento e até a busca de informação. Muitas vezes, o erro de comunicação, às vezes, acontece aí. Porque eu recebi do setor de minutas uma coisa, passei pro meu jurídico, aí o jurídico fez, aí devolve pra mim, aí eu mando pro órgão, devolvo pra eles, e eu fico só mandando as informações 106 como tem muitos ehh interveniências, termina afetando o canal de comunicação. Gera um ruído. A FUNPEC~ a PROPLAN fala uma coisa pra FUNPEC e a FUNPEC vai falar pro coordenador. Por que não a PROPLAN fala diretamente ao cor~ ou, ao financiador, entendeu~ A mesma coisa os ofícios entre PROPLAN e FUNPEC, ou... entre a gente e a FUNPEC... a gente solicita a FUNPEC, que faz um outro ofício pra PROPLAN, nisso as vezes eu demoro 30 dias pra cadastrar bolsista... os coitados dos bolsistas já terminou o trabalho.. Agora isso (I) sinto na própria fundação. Por exemplo, ali, aquele ponto, que a gente recebe a minuta, envia pro jurídico, o jurídico analisa e envia pro setor. E eu mando pra o órgão financiador, eu do setor. Aí diz assim: altere tal coisa na minuta. Lá aí eu recebo essa informação~~~VF – E você num passa a informação.~~VF – Passo pro jurídico, aí o jurídico altera, volta pra mim e eu passo pra você pra... às vezes, se devolve pra ele fazer uma mudança X, uma meta, em alguma coisa. E se ele mudar alguma coisa no orçamento, a gente não vai saber e eu aprovei um orçamento X e se ele mudar lá~ só se você ficar olhando tudinho. Às vezes, tem um retrabalho... Nos trechos selecionados, observa-se o relato de que a falta de integração entre os sistemas provocam retrabalho. O transporte de informação não ocorre automaticamente entre os sistemas SIGAA e SIPAC, levando a necessidade de se realizar dois cadastros distintos. Além disso, quando o usuário faz qualquer alteração no cadastro via sistema, a informação de alteração não é transmitida automaticamente para o técnico que analisa o projeto, levando-o a necessidade de buscar essa informação. Então, isso daí é um problema. E a integração automática do sistema acadêmico com o sistema do SIPAC. Então eu fiz lá e ele automaticamente já ir pra lá com orçamento, com tudo, eu não ter que ficar fazendo dois trabalhos. Os problemas se repetem quanto a reatividade dos nossos sistemas, certo. Precisamos de uma produtividade maior nesse sentido, talvez. 107 E o outro é porque, às vezes, a gente analisa um projeto, devolve pra ele e a gente não sabe o que é que ele mexeu, o que é que ele não mexeu. Então a gente tem que analisar de novo. É um retrabalho... Era o sistema integrado. O fato é que eles não são integrados. Já morre aí. O fato é que ele não aconteceu. Então o sistema ele precisa se comunicar dessa maneira e usar as facilidades que o sistema tem, né. Outra coisa por exemplo, mudança de rubrica, você falou uma coisa fantástica aí, antigamente você poderia muito bem chegar no sistema... como é que eu faço, mando um ofício... aí pra fundação, a fundação manda pra PROPLAN, eu podia fazer isso tudo via sistema. Superprodução: os desperdícios relacionados a Superprodução são aquelas informações produzidas e distribuídas além do necessário (McMANUS, 2005) A gente precisa... tem muita coisa desnecessária nos... As unidades de análises demonstram que na percepção dos sujeitos participantes há no processo produção de informações com detalhamento além do necessário. No trecho que se fala sobre a FUNPEC, verifica-se que há disseminação excessiva da informação, visto que os usuários precisam repassá-las mais de uma vez para mais de uma pessoa. Excesso de item e comunicação entre o gestor e a parte técnica da PROPLAN O nível de detalhamento que a gente tem que colocar, ele é exagerado porque realmente tem materiais de consumo, você tem que listar item a item, você não vai prever tudo que vc... faz a questão do check list, esse check list é que precisa ser simplificado. A mesma coisa se o da FUNPEC pudesse fazer alguma ligação conosco. Tudo que a gente preenche, todos os dados do professor, servidor, quando a gente vai pro da FUNPEC, a FUNPEC pede tudo de novo, então assim, era um coisa que a gente ganharia muito tempo... Excesso de Processamento: são desperdícios que geram processamento de informações além dos requisitos (MCMANUS, 2005) e também o excesso de...Burocracia e retrabalho. Parecer, declaração, visto... Desses trechos pode-se interpretar que na percepção dos sujeitos há muitas aprovações no fluxo do processo. Em alguns casos, a mesma informação necessita de autorizações distintas e passam por análises distintas, gerando excesso de processamento. Há também inúmeras Mas não temos algumas coisas específicas, incluindo por exemplo declarações. A gente tem uma série de declarações de professor que vai participar, um servidor, e tal, e tem que incluir alguma declaração. As vezes muda~ “ah agora num precisa mais não”, “não 108 Mas ele tá grifando que a gente tá mudando as resoluções, olha só, tem uma autorização do departamento, depois eu tenho a autorização da pro- reitoria de pesquisa, os meus como são de pesquisa e de extensão, ainda tem uma autorização da pró-reitoria de extenção... informações sendo trabalhadas e fragmentadas em diversos Setores/Departamentos/Pr ó-Reitorias. Espera: são os desperdícios que geram um tempo ocioso no processo devido a informações indisponíveis (MCMANUS, 2005) Eu acho que você fazer o cadastramento antes de você saber qual vai ser a proposta, né, que vai ser aprovado do órgão financiador, gera mais trabalho. Assim, você acho pouco provável que esteja sempre de acordo... Esses trechos apontam que existem informações criadas muito cedo, que se tornam obsoletas ao passar do tempo. No caso, há informações esperando por tomadas de decisões, como também pessoas esperando por informações Quando aparece pra cadastrar as informações, ele já negociou tudo, já tudo foi aprovado e a gente nem sabia que existia esse processo todo... Cadastramento pode ocorrer.... antes, durante.... Ou depois da negociação com o órgão financiador. É porque quando a FUNPEC, ela analisa o orçamento no começo de tudo. Depois que vai ter homologação se é pesquisa, se aquele professor pode ou não receber diante da sua carga horária, depois que vai dizer todas as análises se ele pode ou não receber... Quando o coordenador envia a proposta ao financiador sem ter tido orientação (I) da FUNPEC. Geralmente, (trecho I).~~VM – Retrabalho, né. Já quer chegar com tudo pronto, mas não alinhado com as~ a legislação relacionada às nossas atividades. Problema~ proposta aprovada pode ser diferente do cadastro do SIPAC Cadastrar no SIPAC antes da aprovação do órgão financiador. Divergência entre proposta~SIPAC. FUNPEC analisa o orçamento sem a homologação da Pró-reitoria contra a natureza dos projetos. Isso influencia no orçamento. Mudança na natureza do projeto. Mudança no orçamento. Caso a proposta seja aprovada pelo financiador antes, corre o risco de precisar alterar. Por motivo de legislação, procedimento inteiro e vice- versa 109 Quando aparece pra cadastrar as informações, ele já negociou tudo, já tudo foi aprovado e a gente nem sabia que existia esse processo todo Quando ele cadastra no SIPAC antes do órgão financiador ter aprovado a proposta, se o órgão financiador fizer qualquer mudança, teja onde teja aí, ele vai ter que voltar pra poder a gente mudar o orçamento porque ele cadastrou antes da aprovação e teve mudar... Anexar duas vezes certidão no processo porque elas vencem, assim, ao longo do tempo... acho que esse prazo de resposta realmente tá muito demorado, ou seja, já passou 200 dias... Nas percepções desses sujeitos, o tempo de análise é demorado, mesmo quando se trata de projetos similares. Pode- se pressupor que os analistas esperam algum tipo de informação para concluir a análise, visto que em alguns trechos há afirmações de que alguns processos ficam sem movimentar por falta de informações (documentos, autorizações, etc.). Também verificou-se que o usuário demora a retornar quando são demandados por informações, especialmente aquelas que não estão diretamente disponíveis ou que necessitam de múltiplas aprovações. Em todos os casos, o processo fica ocioso. Demora na Pró-reitoria... Demora nos departamentos... Então, muitas vezes a gente vê algumas exigências no fluxo que poderiam ser solucionada com um “ei, tá faltando isso aqui. Trás!” esse projeto tava mais de 90 dias aqui e ainda não tinha assinatura, a sorte foi que a fundação na época, eu acho que era Aluisio o superintendente, abriu uma conta, abriu uma conta lá, a empresa depositou sem contrato sem nada assinado... Porque, às vezes, tem um documento que a gente pede, que não depende do coordenador... O problema é a minuta, às vezes, num vem ou num está instruído... Não vir uma certidão, uma ata da plenária pra a gente encaminhar... Tivemos projeto com a reitora indo lá aprovar com a gente, demorou 2 anos pra ser assinado... As vezes um professor não entrega uma declaração pro DAP, a gente fica com o processo parado por causa de uma declaração... Os coordenadores demoram pra retornar o projeto... O envio do projeto para um parecerista acaba em muita demora. Muitas vezes a escolha não é impessoal Às vezes, não vem do departamento uma ata... 110 A outra coisa é o tempo de análise que é um pouco demorado, se a gente pega um contrato, por exemplo, de prestação de serviços, o contratante tá querendo que seja pra esse mês. Internamente é impossível. Às vezes é um projeto igualzinho, quase copia e cola... A Pró-reitoria demora, às vezes, o Pró- reitor não visualiza... não á agilizada a indicação do parecerista. Cai no departamento, o chefe também não tem o costume de olhar e fica lá três, cinco dias lá parado... Nos casos relatados pelos sujeitos, as pessoas ficam aguardando a informação do SIPAC de que houve movimentação no processo. Contudo, em algumas situações, não há um alerta automático pelo sistema, e em outras, não há a visualização do email de alerta gerado pelo sistema. Isso acarreta falta de padronização e ociosidade no processo. O processo vai pro sistema, vai pro departamento, Pró-reitoria, FUNPEC, C3, mas os servidores não recebem um alerta. Num é alertado que as pessoas tem que, constantemente, tá consultando o SIPAC pra saber se chegou notícia nova... Eu acho que, assim, a principal causa é eles não têm a rotina e o comprometimento de~ aquela coisa, o SIPAC avisa por e-mail, mas eles não... Manda. Ele manda. Nesse caso, num é nem~ então~ Comprometimento. Num tem compromisso de abrir o e-mail. Ou não olham o e-mail que o SIPAC manda ehh e vai ficando lá. E, às vezes, muitas vezes o professor fica cobrando a gente e a gente tem que ligar pro Pró-reitor pra avisar “professor, tem um projeto com o senhor, por favor indique um parecerista” Aí o problema também é~ não, mas o SIPAC manda um alerta pra ele, só que num é visto. o sistema não indica as mudanças que o coordenador realizou, o sistema não comunica aos técnicos a chegada de um novo projeto O SIPAC não informa nenhuma movimentação a FUNPEC~ SIPAC não comunica a FUNPEC sobre a movimentação do processo. O sistema não informa ao docente, coordenador, o estágio que está o seu projeto, o SIPAC deveria emitir alerta via e-mail ou usuário do setor 111 esses entraves aí eu já tive, mas era problema de sistema, o projeto ficou no limbo e ninguém achava, onde é que, onde é que o projeto ele andava... É que esse tipo D quando há obrigação da publicação lá da universidade, sempre quem publica por último é~ assina por último é o órgão financiador. Aí, às vezes, eles~ vai pra eles assinarem e a via assinada pra~ da universidade demora a chegar. Porque eles Nesse caso, a espera é pelo órgão financiador, que por se tratar de um ator externo à UFRN e FUNPEC, não há muito poder de intervenção. Essa espera também pode interferir no cumprimento do prazo legal para publicação do contrato, ferindo também os princípios da legalidade e publicidade. Que vai pra só assinatura dele e o órgão demora pra devolver o documento assinado Aí vai fazer uma reunião pra dizer se pode ou se não pode. Aí hoje pode.. aí quando Daniel chega lá não pode... As mudanças constante de entendimentos operacionais e legais, além das mudanças na legislação, relatadas pelos participantes ocasionam espera no processo. Tanto os analistas da C3 e FUNPEC, quanto os usuários, ficam aguardando a informação correta para dar prosseguimento à tramitação. Mas, assim, pra mim o vigente~ a vivência aqui, sempre, tem uma coisa ou outra que num tá esclarecido direito e muda. Chega uma nov~ um projeto novo aí pra gente aplicar, não, não é assim, não, é de outro jeito, entendeu? a gente encontra esse problema. Já no início. E durante também, porque são tantas mudanças que, daqui prali muda tudo. constantes alterações nos entendimentos. E agora não passa mais. Porque não pode mais bolsa. Porque antes passou. O projeto é o mesmo. Passou todinho. Quando chegou no final não passa mais porque não pode. E aí~ É com outro projeto não pode, mas no projeto passado num podia~ E agora já não pode de novo~ Entendeu~ ele cadastrou aqui e começou esse ano. O projeto dele tá com o número lá, 2017. Aí quando chegou pra análise~ sim, ele começou com a Petrobrás, a resolução era 028. Aí quando veio pra gente agora, já estava com resolução 061, quando ele começou a cadastrar 112 eu vou dizer outra coisa, cria norma, mas a pessoa não pensa no impacto da norma, esse (inaudível) no final do ano, foram todos os projetos parados aqui, foi quando os bolsistas... teve um negócio que eles mudaram, aí ficou uma fila enorme de pessoas aqui Porque a cada semana a gente tem entendimento novo, né. São os processos de trabalho da gente, as orientações. Então, assim, ninguém aqui tem segurança pra nada, no final das contas, entendeu. E é o que a gente trabalha dia-a-dia, mas tá sempre mudando... São diferentes, né. Legislação e entendimento tem~ a gente trabalha com mudanças constantes tanto na legislação quanto nos entendimentos sobre a legislação... Muitas vezes, o órgão financiador, ele pede “vocês têm algum modelo, algum protótipo de minuta~”. E oficialmente a gente não tem modelo pra esse tipo D. Aí ele pega lá o que tem mais fácil pra ele, manda e a gente que começa o retrabalho de tentar ajustar. Nesses relatos, observa- se que os analistas da C3 e FUNPEC ficam esperando a informação de minutas pelos órgãos financiadores e as respectivas análises somente ocorrem no final do fluxo. Caso haja alguma necessidade de alteração, o processo retorna ao início, ocasionando nova espera pela informação ajustada. o órgão financiador, ele também tem um procedimento interno. Eles têm uma burocracia e nós temos outra. Aí ele já aprovou aquela minuta. Pra (I) aprovarem aquela minuta eles têm o tramite deles, interno. Aí chega no final do processo pra alterar uma coisa Minuta só é analisada no final do processo Movimento Desnecessário: são desperdícios ocasionados por movimento humano desnecessário (físico ou movimento entre usuário, ferramenta ou sistema) (MCMANUS, 2005) 45 dias eu to satisfeito com o tempo, agora tem que tá todo dia, mas se eu tiver um bolsista da universidade, um professor da universidade pra cadastrar no meu projeto, eu levo mais tempo hoje do que um professor de fora... Esses relatos são inerentes ao grupo focal realizado com os usuário. Verifica-se que, na percepção deles, o processo só tramita com mais celeridade se estiverem constantemente presentes na C3, gerando movimento desnecessário. Os relatos também demonstram dificuldade no acesso a informação e falta de credibilidade no fluxo do processo, que Então procure fulano, não ligue, ou então marque um horário, agende, venha aqui e esclarece tudo. Porque se você começa um projeto e errar, lá na frente você vai ter um certo problema, tem que voltar na estaca zero... 113 Porque se a gente não fizer isso, o que é que acontece~ Acontece o que Daniel disse, já aconteceu comigo, 6 meses, 8 meses, pra o projeto tramitar aqui dentro e o órgão que tá financiando falou~ ou você vai empenhar logo meu amigo ou vou pegar o dinheiro d podem ser causas prováveis para esse desperdício. Pra mim tá mostrando que o sistema tá totalmente errado, porque o professor não pode... nem ele nem um componente do projeto ele pode passar o dia todinho aqui, vários dias, se você disse~ no quadragésimo quinto dia eu tenho que passar o dia todo aqui... m E eu só conheci, eu sou igual a ele, eu vou atrás em todo canto e ainda não chegou ao final. Até o entendimento, se é A ou B ainda tem uma dificuldade muito grande... Eu não quero vir aqui 300 vezes. Eu só quero vim aqui quando for pra assinar um documento ou pra tirar alguma dúvida de algo que as pessoas não entenderam... to me lembrando agora de fazer um termo aditivo, vou ter que ir pedir pra Daniel pra ele autorizar o chefe do departamento (várias pessoas falando)... aí eu pego o negócio, coloco debaixo do braço e levo lá. Aí eu já vou buscar, porque se for pelo malote... O projeto da gente até que anda rápido viu Camilo, é 45 dias, mas eu fico aqui todos os dias,a te sair o projeto, 3 vezes por dia.. eu fico aqui de manhã, de tarde, de noite, até o projeto sair... Conhecimento jurídico insuficiente para analisar a minuta, o que leva a necessidade de consulta informal a nota técnica... Nesses trechos, extraídos da reunião de análise de processo com os servidores da C3 e funcionários da FUNPEC, os movimentos desnecessários estão relacionados à falta de conhecimento específico para produzir a informação; à necessidade de cobrança a outros setores, que traduz a falta de integração entre eles; a triangulação no controle Eu passo e-mail, eu faço um levantamento de quais projetos estão em determinada Pró-reitoria e passo um e-mail para o Pró-reitor e peço que ele, por favor, tome providências, isso assim, assim, entendeu, ou telefono pro secretário... Não há necessidade de tramitar pela coordenação se a secretaria realizar controle dos processos... 114 Orientação com vários canais... dos processos, que passa pela secretaria, depois para a coordenação da C3 para então chegar ao setor responsável; e aos vários canais de orientação ao usuário, refletindo que o arranjo físico é ineficiente para transmissão da informação. Inventário: são desperdícios gerados pelas informações que não são usadas ou que não estão sendo trabalhadas (MCMANUS, 2005) Falta de padronização no controle do processo. Os trechos apresentados demonstram que existem muitas e reduntantes informações, pois cada setor da C3 tem sua própria planilha de controle. Vocês têm uma planilha de controle, a gente tem outra. Então as planilhas não conversam. No controle, é as diversas planilhas de controle, né.~~VF – É. As diversas planilhas. (I).~~VF – Exatamente. Defeitos: são considerados defeitos os erros em dados, informações ou relatórios (MCMANUS, 2005) A informação pode até, inclusive~~~VF – De num ficar~ num ser igual.~~VF – Exatamente. E hoje as rubricas (I) tem mais de um canal de atendimento, que é a DPG... Esses relatos demonstram que há erros no cadastramento de informações, tanto pela orientação ineficaz, quanto pela falta de orientação. Não caberia. Era uma minuta direcionada, exatamente, a uma prestação de serviço, talvez que ela fizesse lá com outras empresas, não pra o tipo de trabalho que ela tava contratada no mercado, entendeu? porque se você tramita um projeto na FUNPEC, você vai, acha que seu projeto é daquela natureza, aí você já negociou com o órgão financiador, e você vai achando que tá tudo certo... quando chega na PROPLAN... cara... esse projeto nuum... é um tipo A, tipo D Foi aí que eu botei, que ele, às vezes, nem negoci~ nem fala com a FUNPEC, nem fala com a gente, faz da cabeça dele. Como você mesma deu o exemplo de um processo poder começar do final pra o início. Trata-se de um erro deliberado pelos executores por necessidade em dar celeridade ao processo (assinatura do contrato antes da tramitação). Isso causa retrabalho de várias naturezas. O processo no SIPAC não está fielmente igual ao físico se chegou na nota técnica e passou um erro batido na minuta, aí volta pra minuta pra depois da minuta voltar pra funpec.. (2) Nesse caso, um simples erro na análise da minuta gera retrabalho de grande proporção, pois o processo retorna em 115 várias instâncias para correção Já peguei projeto assim. Quando eu olhava o documento, não tinha nada. Aí dizia “não, é porque tinha que inserir o documento e aí eu botei documento em branco”. Nesse trecho, observa-se que se trata de um erro deliberado pelo usuário, visto que o SIPAC exige que seja anexado um documento, mas em virtude do usuário não possuir o documento, anexou documento em branco. Também fere o princípio da moralidade, pelo fato do usuário também ser servidor público e não estar agindo de boa fé. 116 ANEXO A – Roteiro do Grupo Focal 117 PROJETO DE MELHORIA DE DESEMPENHO NO PROCESSO DE FORMALIZAÇÃO DOS CONTRATOS ACADÊMICOS (TIPO “A”, “B”, “C” E “D”) E DOS PROCESSOS DE ADITIVOS ROTEIRO GRUPO FOCAL 1. RECEPÇÃO E ASSINATURA DO TERMO DE GRAVAÇÃO DE VOZ 2. APRESENTAÇÃO DO MODERADOR Boa tarde! Sejam muito bem vindos à PROPLAN. Meu nome é Alexandre Magno e eu sou mestrando em Administração aqui na UFRN. A colega é a Emanuela e está aqui para auxiliar. A PROPLAN está realizando um projeto de melhoria de desempenho do processo de formalização dos contratos acadêmicos e do processo de aditivos. Eu e a Emanuela fazemos parte da equipe desse projeto, que é liderado pela própria PROPLAN e executado com o apoio da Secretaria de Gestão de Projetos. Nesse momento de hoje, nossa pretensão é trabalhar com uma metodologia chamada Grupo Focal. Eu farei o papel de moderador e vocês, como interlocutores da PROPLAN, foram convidados a participar desse momento de discussão. Após essa breve apresentação, gostaria de saber se vocês já participaram de um grupo focal e se vocês assinaram o Termo de Ciência da pesquisa e autorização para participação gravada do grupo focal. (Respostas.... visualizar a confirmação das pessoas) Então sigamos os próximos passos. 3. APRESENTAÇÃO DOS PARTICIPANTES Eu gostaria que vocês se apresentassem, dissessem nome e tempo de serviço (no caso da FUNPEC, quais funções ou cargos; no caso dos docentes, quais departamentos). 4. APRESENTAÇÃO DO OBJETIVO DO GRUPO FOCAL Muito bem. Então, detalhando um pouco mais qual será o foco da nossa conversa, eu vou passar para vocês um papel contendo o objetivo desse encontro: I – Sua avaliação sobre a tramitação dos projetos acadêmicos na PROPLAN, desde o início, com a submissão do projeto até a assinatura e publicação do contrato, e II – Sua avaliação sobre a tramitação de aditivos, desde a solicitação até a assinatura e publicação. (após alguns segundos para assimilação dos participantes, ver se todos estão concentrados nos papéis, lendo-os, ou se estão aguardando seu prosseguimento. Confirmar o pelo entendimento do público sobre o Objeto) 5. ACORDO Ao final da conversa, temos que sair com esse objetivo entendido. Estimamos em torno de 1h e 30min o tempo da nossa reunião. (ver hora e determinar meta para encerrar) 118 É importante construirmos uma percepção do grupo. Outra proposta é a gente procurar ser objetivo e franco, verdadeiro e espontâneo A melhoria que a PROPLAN pretende implementar deve levar em consideração a visão de seus interlocutores e usuários. É bom também que esteja claro para vocês que, nessa tarde, estamos num ambiente de pesquisa. De praxi, momentos como esses ensejam reflexão, descrição, análise, discussão, elogios e críticas. Vamos tentar organizar as falas, tentando concluir os raciocínios com sentido completo. Fazer descrições fidedignas e críticas construtivas. O entendimento e a opinião que vocês tem sobre os processos objeto de estudo são muito importantes para a PROPLAN. Ok? (respostas... visualizar a confirmação das pessoas) Sugestão: ler novamente o objetivo Após alguns segundos para assimilação dos participantes, ver se todos estão concentrados os papéis, lendo-os, ou se estão aguardando seu prosseguimento. 6. QUESTÕES DE FOCO: 1ª questão – Participação nos processos De início, eu gostaria que vocês dissessem, brevemente, qual a participação de cada um nos processos em discussão. 2ª questão – Atores Como vocês enxergam a relação entre a PROPLAN e os coordenadores dos Projetos? Na percepção de vocês, quais os atores-chaves para que esses processos tenham bom desempenho? 3ª questão – Pontos fortes e fracos Que fragilidades vocês enxergam nesses processos de trabalho? Quais as principais falhas? As mais recorrentes? (porque? Detalhe melhor? Alguém concorda? Descreva mais? Como assim?) E quais os pontos fortes ou rotinas que vocês julgam que agregam valor ou apoiam a geração de resultados? Porque? Alguém pode acrescentar algo? 4ª questão – Segurança jurídica As rotinas de trabalho, as solicitações de ajustes e os casos de exigências de documentos e informações realizadas pela PROPLAN proporcionam segurança jurídica à gestão dos processos e projetos? Essas rotinas de trabalho evitam riscos da gestão cair em irregularidades? (porque? Detalhe melhor? Alguém concorda? Descreva mais? Como assim?) 5ª questão – Visão geral Expresse brevemente sua opinião sobre essa frase: A PROPLAN dificulta o bom desempenho dos processos de submissão e de aditivo, representando uma esfera burocrática e desestimuladora. 119 Concorda ou discorda? Como podemos reformular essa frase? Como ela ficaria? 7. CONCLUSÃO Para concluir, que elementos, que determinantes poderíamos acrescentar que não foram tratados até agora para que o objetivo proposto para o grupo seja alcançado? Vamos revisitar o objetivo? Alguma coisa mais em mente? Em resumo, quais as sugestões de melhoria? Fechar com uma saudação espontânea. Agradecer a presença, disponibilidade e contribuições. Informar que haverá outras etapas da pesquisa e que provavelmente serão convidados novamente. RASCUNHO/PALAVRAS-CHAVE (internas para o moderador): Imagem que os usuários têm dos processos e, consequentemente, da PROPLAN. Nível de qualidade de serviço. Desempenho do processo. Geração ou agregação de valor. Momentos-verdade, momentos de contato entre vocês e a PROPLAN. Estereótipos da Burocracia (visão negativa) e do Gerenciamento (visão gerencial, de resultados) 120 ANEXO B – Convite para o Grupo Focal (Coordenadores) 121 122 ANEXO C – Convite para o Grupo Focal (FUNPEC) 123 124 ANEXO D – Convite para o Workshop de Mapeamento de Processos (Servidores C3) 125 Prezados(as) colegas, Estamos convocando todos os docentes e servidores técnico-administrativos lotados na PROPLAN para participar da OFICINA DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS, programada para ser executada em duas etapas, assim descritas: 1. Primeira etapa Data: 05/04/2017 (quarta-feira) Horário: 9:30h - 12:00h Tema: Apresentação de técnicas e metodologias de mapeamento Responsáveis: Profs. Josué Vitor de Medeiros Júnior e André de Morais Gurgel, da SGP Local: Sala dos Colegados Superiores da Reitoria 2. Segunda etapa Data 10/04/2017 (segunda-feira) Horário: 8:00h -12:00h e 13:00h - 17:00h (será servido almoço no local) Tema: Mapeamento dos processos de todas as Coordenadorias da PROPLAN Responsáveis: Equipes da SGP e da PROPLAN, sob a coordenação dos profs. Josué e André Local: Centro de Eventos do Hotel Praiamar em Ponta Negra Essa atividade está sendo cadastrada junto à DDP/PROGESP como sendo de capacitação e aperfeiçoamento no trabalho. Na segunda-feira, não haverá expediente externo para que todos possam se dedicar exclusivamente à oficina. Pedimos que compatibilizem seus horários no dia 10 para que possamos aproveitar ao máximo nosso tempo de trabalho. Ausências só serão consideradas mediante justificativa. Atenciosamente, Prof. Jorge Dantas de Melo Pró-Reitor Adjunto PROPLAN/UFRN 126 ANEXO E – Convite para o Workshop de Mapeamento de Processos (FUNPEC) 127 MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO GERAL Reitoria - 1 o Andar – Campus Universitário - 59072-970 NATAL/RN Fone: (84) 3342-2206 Ofício N° 127/2017 - PROPLAN Natal, 04 de abril de 2017. Ao Senhor André Laurindo Maitelli Diretor Geral da FUNPEC Natal/RN Ref. Projeto: Convite para participação em oficina de mapeamento de processos. Senhor Diretor Geral, Ao cumprimentá-lo, informamos que a PROPLAN está realizando um projeto de melhoria na tramitação dos projetos acadêmicos que envolvem esta Fundação de Apoio, com a finalidade de torná-lo mais célere, reduzir o retrabalho e o tempo de tramitação, incrementando efetividade. Para tanto, promoveremos Oficina de Mapeamento de Processos programada para ser executada em duas etapas, assim descritas: 1. Primeira etapa Data: 05/04/2017 (quarta-feira) Horário: 9:30h - 12:00h Tema: Apresentação de técnicas e metodologias de mapeamento Responsáveis: Profs. Josué Vitor de Medeiros Júnior e André de Morais Gurgel, da SGP Local: Sala dos Colegados Superiores da Reitoria 2. Segunda etapa Data 10/04/2017 (segunda-feira) Horário: 8:00h -12:00h e 13:00h - 17:00h (será servido almoço no local) Tema: Mapeamento dos processos de todas as Coordenadorias da PROPLAN Responsáveis: Equipes da SGP e da PROPLAN, sob a coordenação dos profs. Josué e André Local: Centro de Eventos do Hotel Praiamar em Ponta Negra Diante disso, é com grande estima que vimos convidar as Funcionárias Conceição de Maria Lopes de Albuquerque e Crystianne Barros Miranda, a participar da Oficina de Mapeamento de Processos. É de extrema importância para o estudo a contribuição desses integrantes ativos no fluxo. Estamos a disposição para qualquer informação ao mesmo tempo que reiteramos nossos votos de estima e consideração. Atenciosamente, ____________________________________ Profº. Jorge Dantas de Melo Pró-Reitor Adjunto de Planejamento e Coord. Geral 128 ANEXO F – Simulação do tempo de tramitação dos processos 129 1. SIMULAÇÃO 1.1. SIMULAÇÃO DOS ANOS 2015 E 2016 A simulação foi feita conjuntamente com a equipe do projeto. Os dados inseridos na simulação foram retirados das Planilhas de Relatórios da SINFO dos anos de 2015 e 2016 (contendo a quantidade de retornos por setor e a média que os projetos permanecem em cada setor) e das percepções dos analistas. Foi elaborado o fluxograma contendo os setores que participam do processo de forma linear, ajustando os valores que o processo permanece em cada setor, desta forma:  Na FUNPEC: segundo a percepção dos analistas é de 7 dias, ou seja, foi simulado com 40h.  No Departamento: foi constatado que a média do tempo que o projeto fica no departamento é de 7 dias, considerando as variações de tempo.  Nas Pró-Reitorias: segundo a percepção dos analistas são 3 semanas. Observação: Os retornos para ajustes foram contabilizados juntamente com o tempo que os projetos permanecem na Análise Técnica e na Minuta.  Na Análise Técnica: foi contabilizado pela média de quantas vezes o projeto retorna para ajustes vezes a média de tempo que o projeto permanece na Minuta somado ao tempo que o projeto leva pra ser analisado na Análise Técnica. Desta forma, resultou em um mês corrido na Análise Técnica, ou seja, 176 horas.  Na Minuta: 15 dias na Minuta segundo a percepção de Rose e 12 dias segundo a média das Planilhas da SINFO. Foi colocado na simulação 15 dias, que corresponde a 120h.  No Gabinete: 2 dias segundo a percepção de Carol. A figura abaixo retrata a simulação dos anos de 2015 e 2016: 130 Figura 13 - Simulação anos 2015 e 2016 Logo, o tempo médio total da tramitação dos projetos acadêmicos na C3 é de 873 horas, correspondendo a uma média de 100 dias, ou seja, 5 meses. 131 ANEXO G – Relatório de Projetos Acadêmicos Tramitados nos anos de 2015 e 2016 132 RELATÓRIO DE PROJETOS MOVIMENTADOS DURANTE OS ANOS DE 2015 E 2016 Nº Ordem Projeto N° dias FUNPEC N° dias MINUTA N° dias DEPTO N° dias PRÓ- REITORIA N° dias Análise Técnica N° dias Retornado N° dias Aguard. Doc. 1 14/2015 3 73 3 28 5 4 0 2 18/2015 5 3 8 10 10 7 0 3 23/2015 0 0 0 2 9 6 2 4 24/2015 0 0 0 0 0 2 0 5 25/2015 0 0 0 1 0 863 0 6 38/2015 4 32 28 35 7 76 0 7 44/2015 0 0 0 4 3 0 0 8 53/2015 4 2 2 27 6 5 0 9 66/2015 6 2 3 20 2 8 0 10 71/2015 6 23 2 10 11 48 0 11 81/2015 2 3 0 14 7 0 0 12 85/2015 0 0 0 2 15 0 0 13 116/2015 1 6 2 13 19 20 0 14 118/2015 0 4 5 27 7 0 0 15 119/2015 8 27 6 34 16 69 3 16 120/2015 0 64 1 23 36 14 101 17 132/2015 20 7 3 9 42 1 16 18 139/2015 11 72 6 6 17 16 19 19 147/2015 30 0 22 9 2 673 0 20 155/2015 4 0 1 20 5 101 389 21 157/2015 0 11 5 11 2 0 0 22 158/2015 0 0 0 721 0 0 0 23 160/2015 1 1 1 12 4 1 0 24 173/2015 11 6 1 13 9 4 37 25 184/2015 15 20 2 12 5 80 40 26 189/2015 14 12 1 3 12 39 86 27 200/2015 2 9 1 6 4 10 31 28 206/2015 17 18 4 2 4 29 81 29 210/2015 13 7 6 80 9 87 2 30 216/2015 3 10 0 9 6 14 10 31 224/2015 11 7 12 4 6 7 30 32 231/2015 14 11 0 25 12 31 2 33 232/2015 14 20 6 11 6 1 53 34 250/2015 0 0 8 98 9 18 7 35 256/2015 5 0 584 0 0 0 0 36 258/2015 10 12 12 4 8 6 0 37 262/2015 9 8 5 12 17 152 98 38 274/2015 0 0 0 2 2 0 22 39 278/2015 5 15 1 16 7 22 35 40 279/2015 4 1 2 17 10 62 186 41 281/2015 0 0 8 35 1 545 0 42 284/2015 27 0 15 73 0 0 0 43 298/2015 0 0 2 8 4 592 0 44 303/2015 6 0 10 33 4 513 0 45 310/2015 0 0 0 1 1 0 47 133 46 312/2015 0 0 0 2 4 0 45 47 317/2015 10 24 2 35 4 6 0 48 318/2015 0 0 1 195 2 406 0 49 321/2015 10 16 3 4 7 1 44 50 325/2015 0 0 6 129 0 462 0 51 329/2015 5 10 0 10 2 5 0 52 330/2015 1 4 5 15 5 7 9 53 335/2015 14 5 1 8 5 1 2 54 336/2015 8 0 3 73 1 2 0 55 339/2015 0 0 1 2 3 0 0 56 348/2015 0 0 1 151 4 366 6 57 355/2015 4 0 0 0 0 2 0 58 358/2015 22 14 19 8 5 37 3 59 362/2015 5 0 0 0 0 468 0 60 363/2015 2 4 1 10 12 18 22 61 372/2015 5 4 1 20 4 12 0 62 11/2016 10 20 14 50 6 34 0 63 18/2016 9 17 9 5 6 58 96 64 29/2016 26 20 22 0 1 16 34 65 31/2016 0 0 1 2 10 0 0 66 61/2016 31 8 12 22 5 30 5 67 65/2016 0 150 1 52 12 15 184 68 78/2016 18 18 1 39 5 6 5 69 90/2016 0 1 0 0 0 0 0 70 94/2016 6 0 409 0 0 0 0 71 118/2016 18 13 1 24 8 71 22 72 119/2016 0 1 0 0 0 0 0 73 148/2016 3 1 1 7 2 1 404 74 168/2016 0 0 2 10 7 3 81 75 169/2016 2 0 1 22 0 0 0 76 175/2016 7 19 33 25 3 7 0 77 177/2016 18 17 2 14 4 5 10 78 189/2016 0 1 0 0 0 48 0 79 201/2016 26 5 1 6 4 3 0 80 202/2016 0 0 2 17 7 8 0 81 205/2016 61 4 25 138 7 142 0 82 217/2016 5 13 1 2 3 9 2 83 223/2016 0 1 0 0 0 0 0 84 227/2016 5 51 1 20 10 24 0 85 228/2016 22 16 30 19 6 9 0 86 248/2016 10 12 2 7 8 14 4 87 257/2016 10 20 7 20 7 7 26 88 267/2016 4 101 6 42 3 6 7 89 269/2016 14 8 3 4 12 17 25 90 273/2016 12 10 2 38 8 29 0 91 279/2016 23 12 1 24 8 26 3 92 281/2016 9 5 1 46 6 45 13 93 285/2016 5 3 1 51 7 2 17 94 287/2016 27 32 1 32 2 24 7 95 296/2016 0 1 10 14 1 0 32 96 307/2016 2 0 0 26 16 136 69 97 309/2016 1 2 1 21 3 0 0 134 98 332/2016 11 5 2 16 6 14 22 99 339/2016 4 22 5 31 5 5 66 100 343/2016 0 0 1 2 1 0 10 101 358/2016 5 0 1 5 5 1 7 102 373/2016 1 19 2 42 6 7 6 103 389/2016 3 0 15 274 0 0 0 104 452/2016 7 12 1 2 15 10 8 105 457/2016 4 4 1 2 2 11 0 106 460/2016 3 22 14 21 8 17 22 107 462/2016 1 101 1 15 18 14 0 108 467/2016 0 0 0 0 13 1 0 109 471/2016 0 0 2 1 8 0 0 110 482/2016 28 8 3 22 16 49 0 111 489/2016 3 4 1 11 14 6 14 112 492/2016 1 9 1 17 1 1 12 113 493/2016 0 0 1 1 4 0 0 114 518/2016 0 1 0 0 0 0 0 115 527/2016 0 1 0 0 0 0 0 116 537/2016 16 24 2 9 4 21 32 117 560/2016 4 11 1 15 6 4 2 118 562/2016 21 14 0 21 3 2 0 119 568/2016 3 23 1 23 7 13 15 FONTE: SIPAC (2017) 135 ANEXO H – Termo de Consentimento para Gravação de Voz